某集团人力资源管理咨询项目绩效方案课件

2006年11月天泰集团人力资源管理咨询项目绩效管理体系优化方案机密2006年11月天泰集团人力资源管理咨询项目机密目录一、天泰绩效管理体系设计目的二、天泰绩效考核指标建立思路三、天泰绩效管理体系建议目录一、天泰绩效管理体系设计目的绩效管理是通过科学、动态地衡量员工工作状况和效果，实现企业发展战略和经营目标的有效管理工具战略目标的层层传递岗位绩效目标组织绩效目标战略部门绩效目标有效的绩效管理体系有利于公司：使公司的年度工作计划和目标层层传递、贯彻和落实下去；各级管理者明确了解下属的工作业绩、业务能力和努力程度，从而客观评估员工的工作状况和效果；约束、引导和激励员工行为，持续改进员工个人工作绩效，提升员工基本素质；保证个人目标与公司目标一致，通过改善个体绩效，促进公司整体绩效的提高和经营目标的实现。绩效管理是通过科学、动态地衡量员工工作状况和效果，实现企业发绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈沟通通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。定期进行绩效面谈；通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要，进行绩效计划的调整。员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现；共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢”

绩效绩效绩效绩效沟通通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考天泰在开展绩效考核方面已经做了大量工作，树立了员工的绩效考核意识，但就绩效管理体系而言，尚存在以下问题绩效结果应用不足54考核过程中沟通反馈不足3互评双方没有直接的工作关系，了解不够区分指标构成不合理，工作表现没有重点考核12企业经营指标没有得到全面分解天泰在开展绩效考核方面已经做了大量工作，树立了员工的绩效考核针对以上不足，我们计划从“业绩突出、目标分层、权责清晰、运用充实”几个方面对现有考核体系进行优化业绩突出将所有指标划分为关键业绩指标（KPI）、能力态度指标；以业绩指标为主，能力态度指标为辅；设定关键业绩指标，并赋予不同权重目标分层为绝大多数指标设定不同层次的目标额；被考核人与直接上级共同确定目标额，以加强对工作目标的认同和工作积极性权责清晰强调直接上级在绩效管理中发挥主导作用；通过明确的职责划分和流程设计，明确企业各个层次和部门在绩效管理中的作用，使绩效管理成为公平、公正、公开、透明的管理行为运用充实将绩效考核结果综合运用于绩效工资发放、岗位工资调整、提升方法指引、培训开发和人员晋升调整等；建立绩效考核档案，作为各项管理的重要依据针对以上不足，我们计划从“业绩突出、目标分层、权责清晰、运用目录一、天泰绩效管理体系设计目的二、天泰绩效考核指标建立思路三、天泰绩效管理体系建议目录一、天泰绩效管理体系设计目的绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是公司经营目标的落实和薪酬发放等工作的基础部门考核指标体系绩效管理企业目标部门职责薪酬发放培训开发竞聘晋升工资调整绩效提升绩效考核指标体系设置原则一绩效考核指标对应的工作内容必须体现企业的长、短期经营目标和过程控制，并且重点突出、清晰易行。绩效考核指标体系设置原则二绩效考核指标对应的工作目标以及奖惩分数必须符合企业实际情况，并且奖惩结合，鼓励超越。绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是公司经营目标指标体系由关键业绩指标和能力态度指标构成，分别占80%和20%权重绩效考核指标体系关键业绩指标80%能力态度指标20%如“销售回款”指标体现工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要能力与态度是绩效产生的基础体现员工在工作过程中表现出的工作能力和对待工作的态度是结果考核有效补充注重工作结果的基础上，体现过程控制；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。部门绩效指标＝关键业绩指标部门领导指标＝相应部门绩效指标＋个人能力态度指标其它员工指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标指标体系由关键业绩指标和能力态度指标构成，分别占80%和20SMART原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；一致性原则：KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。其中，KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realistic:合理的Time-bound：有时限的少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/公司级关键业绩指标（KPI）的确定是依照“平衡计分卡（BSC）”的科学原理，对企业的战略和经营目标进行分解，以构建指标之间的有机联系，全面评价公司发展状况，支撑战略的实现加强企业文化宣传贯彻提高产品/服务质量提高客户满意度提高房地产市场占有率提高资产周转率追求稳定的投资回报率控制成本财务方面客户方面内部运营管理方面学习与成长方面开发新项目提高设计能力加强专业队伍建设提高销售收入增加利润提高投资策划能力提高营销管理能力提高项目策划能力提高成本控制能力打造房地产运作核心能力加强基础管理体系建设开展计划管理工作提高土地整理能力建立内部信息沟通平台强化工程管理加强人力资源管理体系建设核心人才引进与培养加强员工培训工作加强品牌管理体系建设提高资产经营能力提高客服管理能力示意公司级关键业绩指标（KPI）的确定是依照“平衡计分卡（BSC经过这种逐步分解，公司的战略和年度工作计划得到层层传递，形成公司级KPI公司级KPI平衡记分卡关键驱动因素KPI建议权重财务类提高销售额销售回款额25%提高利润实现利润总额25%净资产收益率15%可持续发展融资计划完成率15%客户类品牌形象客户满意度15%学习与成长类员工满意与员工队伍稳定员工敬业度5%经过这种逐步分解，公司的战略和年度工作计划得到层层传递，形成步骤一：明晰并分解公司年度工作计划步骤二：制定公司KPI体系步骤四制定岗位KPI考核指标关键业绩指标建立的源头是公司基于战略的年度工作计划和公司2007年绩效考核指导思想；运用关键驱动因素法，找到实现公司战略和年度工作计划的驱动因素。运用BSC方法将基于战略的年度工作计划从财务、市场客户、内部运营流程、学习与成长四个方面分解，形成公司级KPI。根据各岗位所在部门KPI、岗位说明书，形成岗位KPI考核指标。KPI的建立流程示意图步骤三：制定部门KPI考核指标形成事业部、部门或项目公司KPI考核指标初稿；与KPI被考核人及主管领导讨论确认，作为事业部、部门或项目公司业绩考核的依据。确定公司级KPI后，将企业的指标分解成为每个部门和员工的工作任务和考核指标，这样，员工的工作就与企业战略联为一体步骤一：步骤二：步骤四关键业绩指标建立的源头是公司基于战平衡计分卡具备“平衡”的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和所有者内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：销售回款、客户满意度动因：员工敬业度、TTEM推进等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：计划完成率、骨干员工流失率定性：施工图设计管理-图纸质量、合同管理短期目标和长期目标之间的平衡短期：销售回款、利润总额长期：客户满意度、员工培训这时，公司级KPI具有平衡记分卡“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况平衡计分卡具备“平衡”的特点这时，公司级KPI具有平衡记分卡除此之外，我们根据层级的不同构建了三种能力态度指标的评价方法评价指标权重1.计划和执行能力15%2.专业知识和技能15%3.解决问题能力15%4.领导力10%5.工作效率10%6.沟通能力10%7.学习创新能力10%8.主动性5%9.客户服务意识5%10.责任意识5%评价指标权重1.计划能力15%2.执行能力15%3.决策能力10%4.解决问题能力5%5.团队建设10%6.领导力15%7.专业知识和技能5%8.沟通能力10%9.学习创新能力5%10.责任意识10%评价要素权重1.专业知识和技能15%2.计划和执行能力5%3.解决问题能力10%4.工作效率15%5.准确性10%6.沟通能力10%7.学习创新能力5%8.责任心10%9.主动性15%10.客户服务意识5%部门经理级主管级员工级除此之外，我们根据层级的不同构建了三种能力态度指标的评价方法目录一、天泰绩效管理体系设计目的二、天泰绩效考核指标建立思路三、天泰绩效管理体系建议目录一、天泰绩效管理体系设计目的天泰绩效管理体系建议绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程天泰绩效管理体系建议绩效管理机构组长：公司总裁；成员：公司其他执委会成员，考监会主任绩效管理委员会天泰的绩效管理委员会，全面负责绩效管理工作的指导和决策职责负责监督、指导公司的绩效考核工作；就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、表决；负责修正公司现有考核体系与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效管理制度最终简明有效并易于操作；负责按季度在规定时间内对公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果；负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。组长：公司总裁；绩效管理委员会天泰的绩效管理委员会，全面负员工部牵头成立绩效管理执行小组，协助集团各部门、事业部、子公司开展绩效考核工作组长：集团员工部部长；组员:集团员工部招聘绩效专员；各事业部、子公司主管绩效的相关员工。负责绩效考核工作的组织，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；集团员工部招聘绩效专员负责收集整理集团各部门、各事业部、子公司的考核结果并统一备案，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；各组员负责各自主管范围内部门经理考核成绩的计算和结果公布、部门员工考核成绩的审核，以及主管范围内所有绩效结果的汇总整理；负责制定并完善公司员工绩效管理办法，并根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系；所有组员负责对集团各部门、各事业部、子公司的管理人员进行有针对性的绩效管理培训；负责审查日常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料，并提出初步意见，提交公司绩效管理委员会审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。集团员工部招聘绩效专员负责组织对其他组员的绩效管理相关培训，对集团各部门、各事业部、子公司的员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查。职责绩效管理执行小组员工部牵头成立绩效管理执行小组，协助集团各部门、事业部、子公绩效管理监督机构是考监会，也是绩效考核委员会的常设机构，负责绩效管理全过程的监督绩效管理监督机构组长：考监会主任；组员:考监会员工。是绩效管理委员会的常设机构，负责绩效管理工作全过程的监督，对存有疑义的方面提出质疑，对确实存在问题的，责令其改正；负责绩效考核中所有结果性文件的审核、审定；负责涉及数字计算的重要过程性文件进行真实性确认；负责对集团部门经理的综合评价项进行打分。

职责绩效管理监督机构是考监会，也是绩效考核委员会的常设机构，负责天泰绩效管理体系建议绩效管理机构考核指标体系、考核关系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程天泰绩效管理体系建议绩效管理机构正略钧策建议天泰建立以KPI为主，能力态度指标为辅的绩效考核指标体系指标构成指标意义评价关系KPI80%定量指标工作计划和岗位职责完成情况衡量工作实现的结果和工作中的表现直接上级和数据来源部门综合评价（部门经理以上岗位设置）体现对其他部门的指导，与其他部门的配合、协作主管领导50%，考监会/总办会/集团指导部门50%专项奖励对突出表现给予奖励执委会定性指标岗位职责的定性打分衡量工作中的表现直接上级能力态度20%定性指标衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及对待工作的态度直接上级正略钧策建议天泰建立以KPI为主，能力态度指标为辅的绩效考核KPI定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义/计算公式、信息来源、审核部门、评分方法举例KPI定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义/计算公式、信给绝大多数定量的非财务类绩效指标设定了不同层次的目标，通过列出计算公式，结合公司实际情况进行量化评价0100低于基准值的分数为0基准值目标值达到目标值，满分得分区间，线性变化当实际完成值<基准值时，考核得分＝0；当实际完成值>目标值时，考核得分＝100；当基准值<实际完成值<努力值时，例：若某部门经理KPI中，员工敬业度基准值50%，目标值60%，考核期实际员工敬业度55%设置原则：基准值：90%的情况下能够达到，鼓励即使在努力目标难以实现的情况下，也要尽最大努力目标值设置原则：通过努力能达到，通常就是公司经营目标的分解得分计算：指标值得分给绝大多数定量的非财务类绩效指标设定了不同层次的目标，通过列而财务类指标采用不封顶的方式，推动员工为了促进企业效益的提高而努力0100低于基准值的分数为0基准值目标值达到目标值，满分超过目标值，加分指标值得分例：若某员工KPI中，销售回款基准值80万，目标值100万，考核期实际销售回款95万若实际销售回款105万而财务类指标采用不封顶的方式，推动员工为了促进企业效益的提高KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法举例定性指标设置原则：为了给定性打分设置较为明确的依据，利用行为特征划分五个等级，描述“良好”、“较差”两个等级的行为特征实际操作时，考核人根据各级描述将被考核人定位到某个等级，然后根据差错次数等约定扣分KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法举例定性设置原则：为能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级的不同，设置不同的能力态度指标，采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核举例能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级的不同，设置不从考核关系上，将部门成员间互评改为以主管领导为主导，主要出于以下考虑部门成员间互评，在一定程度上助长人情分的出现，不利于部门团结绩效考核应该以考核工作结果和工作表现为主体，主管领导评价最了解实际情况，从信息获取角度上说最具有评价资格提高主管领导对下级评价考核的权重，有利于对下属进行调配，奖勤罚懒，奖优罚劣部门成员间互评，缺乏对考核人具体工作的了解，无法衡量工作结果和工作表现从考核关系上，将部门成员间互评改为以主管领导为主导，主要出于这样的绩效指标体系具有“目标分层、业绩突出、权责清晰、指标科学”四个显著特点优点举例结果业绩突出权责清晰指标科学将“关键业绩指标”与“能力态度”分别赋予不同权重，重点关注“关键业绩指标”明确划分“关键业绩指标”和“能力态度指标”，不同指标的考核结果运用于不同领域根据“平衡计分卡”科学方法进行指标的制定和分解，指标之间联系更紧密，整体性更强使各单位将主要精力集中于对企业业绩有直接影响的关键业绩指标，同时降低考核成本，提高考核工作效率绩效指标体系完整、框架明确，逻辑清晰，便于对指标的理解和比较，并便于根据考核结果进行员工的激励、岗位变动和培训成长财务指标与非财务指标并重、定量指标与定性指标并重、短期指标与长期指标并重、结果指标与过程指标并重；指标易于理解和考核，考核结果的公信度高目标分层对各单位，设置了多层次的工作目标，如“基准值”、“目标值”激发各单位的挑战精神，鼓励管理创新和“更上一层楼”的工作业绩这样的绩效指标体系具有“目标分层、业绩突出、权责清晰、指标科天泰绩效管理体系建议绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程天泰绩效管理体系建议绩效管理机构正略钧策建议实行季度考核和年度考核结合的方式，由于部分调查指标季度获取成本太高，考核指标的构成将进行适当调整三次季度考核一次年度考核正略钧策建议实行季度考核和年度考核结合的方式，由于部分调查指天泰绩效管理体系建议绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程天泰绩效管理体系建议绩效管理机构正略钧策建议根据各部门考核分数排名按比例确定部门的考核等级考核结果分布标准考核等级ABC比例20%60%20%绩效考核系数1.210.8将同一经营单位内所有部门经理的得分进行比较（集团所有部门经理、各事业部内部部门经理、各子公司内部部门经理），进行强制分布

正略钧策建议根据各部门考核分数排名按比例确定部门的考核等级考员工的考核结果在部门内强制分布，最终结果取决于个人系数和部门经理系数考核结果分布标准考核等级ABCD比例20%50%20%10%绩效考核系数1.2×部门经理绩效考核系数1×部门经理绩效考核系数0.9×部门经理绩效考核系数0.8×部门经理绩效考核系数部门经理在对部门员工进行强制分布时，可能出现部门人数少无法处理的情况，部门经理可根据各类比例在全年进行总额控制，即部门全年绩效等级比例保持2：6：1：1员工的考核结果在部门内强制分布，最终结果取决于个人系数和部门根据这样的指标体系得到的考核结果，能够广泛运用于人力资源管理的各个方面，从而起到激励员工、提升绩效的作用考核结果的运用绩效工资的发放岗位工资调整员工培训岗位变动根据这样的指标体系得到的考核结果，能够广泛运用于人力资源管理考核结果应用于员工工作岗位的调整员工晋升年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩连续两次A的员工，员工部经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，上报绩效管理委员会。工作调动根据员工考核结果，对于考核等级连续三次为C级或连续两次为D的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗，不服从安排者公司另行处理；辞退根据员工考核结果，对于考核等级连续两年为C级或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同

考核结果应用于员工工作岗位的调整员工晋升年度绩效考核结果是决考核结果应用于员工培训业务扎实－不动－提供有针对性的辅导发展支持主要带头人－准备下一步－提供其它辅导主要带头人－提升到高一级超级明星－迅速提升－保证足够的激励手段能力差－提供有针对性的辅导发展支持业务扎实－不动－考虑发展业务扎实－不动－准备下一步主要带头人－提升到高一级失败者－警告－内部转岗－退出业绩差－警告－提供有针对性的发展支持业务扎实－不动－考虑发展主要带头人－准备下一步－提供其它辅导支持失败者－内部转岗－退出失败者－警告－内部转岗－退出业绩差－不动－提供有针对性的培训发展支持业绩差－警告－提供有针对性的培训发展支持需改进合格良好优秀需改进合格良好优秀能力态度关键业绩指标员工部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，与相关部门一起制定系统培训方案，达到开发、挖掘员工能力的目的。考核结果应用于员工培训业务扎实主要带头人主要带头人超级明星能天泰绩效管理体系建议绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程天泰绩效管理体系建议绩效管理机构正略钧策为天泰建立了绩效考核、申诉的流程，其中，绩效考核流程-以集团部门经理为例数据来源部门绩效执行小组被考核人执委会考监会主管领导通知及发放表格综合评价打分数据计算得分能力态度、工作职责等打分计算得分审核签字综合得分划分级别公布结果并备案结束开始专项奖励得分审定异议？是审核异议？否修改并得到一致认可是正略钧策为天泰建立了绩效考核、申诉的流程，其中，绩效考核流程正略钧策建议对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序

三日内对考核结果严重不满员工十日内对申诉材料进行审核处理隔级主管根据资料，决定是否需要召开申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由考监会将书面结果反馈给申诉人考监会最终结果若逾期未处理申诉评审会对处理结果是否满意？由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、考监会组成申诉评审会重新进行考核N最终结果Y一次申诉二次申诉

不需重新评审正略钧策建议对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序员工==欢迎交流，谢谢！====欢迎交流，谢谢！==演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！2006年11月天泰集团人力资源管理咨询项目绩效管理体系优化方案机密2006年11月天泰集团人力资源管理咨询项目机密目录一、天泰绩效管理体系设计目的二、天泰绩效考核指标建立思路三、天泰绩效管理体系建议目录一、天泰绩效管理体系设计目的绩效管理是通过科学、动态地衡量员工工作状况和效果，实现企业发展战略和经营目标的有效管理工具战略目标的层层传递岗位绩效目标组织绩效目标战略部门绩效目标有效的绩效管理体系有利于公司：使公司的年度工作计划和目标层层传递、贯彻和落实下去；各级管理者明确了解下属的工作业绩、业务能力和努力程度，从而客观评估员工的工作状况和效果；约束、引导和激励员工行为，持续改进员工个人工作绩效，提升员工基本素质；保证个人目标与公司目标一致，通过改善个体绩效，促进公司整体绩效的提高和经营目标的实现。绩效管理是通过科学、动态地衡量员工工作状况和效果，实现企业发绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈沟通通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向；员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。定期进行绩效面谈；通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助；对员工偏离目标的行为及时进行纠偏；收集和积累员工的绩效数据；如有需要，进行绩效计划的调整。员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现；共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢”

绩效绩效绩效绩效沟通通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考天泰在开展绩效考核方面已经做了大量工作，树立了员工的绩效考核意识，但就绩效管理体系而言，尚存在以下问题绩效结果应用不足54考核过程中沟通反馈不足3互评双方没有直接的工作关系，了解不够区分指标构成不合理，工作表现没有重点考核12企业经营指标没有得到全面分解天泰在开展绩效考核方面已经做了大量工作，树立了员工的绩效考核针对以上不足，我们计划从“业绩突出、目标分层、权责清晰、运用充实”几个方面对现有考核体系进行优化业绩突出将所有指标划分为关键业绩指标（KPI）、能力态度指标；以业绩指标为主，能力态度指标为辅；设定关键业绩指标，并赋予不同权重目标分层为绝大多数指标设定不同层次的目标额；被考核人与直接上级共同确定目标额，以加强对工作目标的认同和工作积极性权责清晰强调直接上级在绩效管理中发挥主导作用；通过明确的职责划分和流程设计，明确企业各个层次和部门在绩效管理中的作用，使绩效管理成为公平、公正、公开、透明的管理行为运用充实将绩效考核结果综合运用于绩效工资发放、岗位工资调整、提升方法指引、培训开发和人员晋升调整等；建立绩效考核档案，作为各项管理的重要依据针对以上不足，我们计划从“业绩突出、目标分层、权责清晰、运用目录一、天泰绩效管理体系设计目的二、天泰绩效考核指标建立思路三、天泰绩效管理体系建议目录一、天泰绩效管理体系设计目的绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是公司经营目标的落实和薪酬发放等工作的基础部门考核指标体系绩效管理企业目标部门职责薪酬发放培训开发竞聘晋升工资调整绩效提升绩效考核指标体系设置原则一绩效考核指标对应的工作内容必须体现企业的长、短期经营目标和过程控制，并且重点突出、清晰易行。绩效考核指标体系设置原则二绩效考核指标对应的工作目标以及奖惩分数必须符合企业实际情况，并且奖惩结合，鼓励超越。绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是公司经营目标指标体系由关键业绩指标和能力态度指标构成，分别占80%和20%权重绩效考核指标体系关键业绩指标80%能力态度指标20%如“销售回款”指标体现工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要能力与态度是绩效产生的基础体现员工在工作过程中表现出的工作能力和对待工作的态度是结果考核有效补充注重工作结果的基础上，体现过程控制；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。部门绩效指标＝关键业绩指标部门领导指标＝相应部门绩效指标＋个人能力态度指标其它员工指标＝个人关键业绩指标＋个人能力态度指标指标体系由关键业绩指标和能力态度指标构成，分别占80%和20SMART原则少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；一致性原则：KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。其中，KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realistic:合理的Time-bound：有时限的少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/公司级关键业绩指标（KPI）的确定是依照“平衡计分卡（BSC）”的科学原理，对企业的战略和经营目标进行分解，以构建指标之间的有机联系，全面评价公司发展状况，支撑战略的实现加强企业文化宣传贯彻提高产品/服务质量提高客户满意度提高房地产市场占有率提高资产周转率追求稳定的投资回报率控制成本财务方面客户方面内部运营管理方面学习与成长方面开发新项目提高设计能力加强专业队伍建设提高销售收入增加利润提高投资策划能力提高营销管理能力提高项目策划能力提高成本控制能力打造房地产运作核心能力加强基础管理体系建设开展计划管理工作提高土地整理能力建立内部信息沟通平台强化工程管理加强人力资源管理体系建设核心人才引进与培养加强员工培训工作加强品牌管理体系建设提高资产经营能力提高客服管理能力示意公司级关键业绩指标（KPI）的确定是依照“平衡计分卡（BSC经过这种逐步分解，公司的战略和年度工作计划得到层层传递，形成公司级KPI公司级KPI平衡记分卡关键驱动因素KPI建议权重财务类提高销售额销售回款额25%提高利润实现利润总额25%净资产收益率15%可持续发展融资计划完成率15%客户类品牌形象客户满意度15%学习与成长类员工满意与员工队伍稳定员工敬业度5%经过这种逐步分解，公司的战略和年度工作计划得到层层传递，形成步骤一：明晰并分解公司年度工作计划步骤二：制定公司KPI体系步骤四制定岗位KPI考核指标关键业绩指标建立的源头是公司基于战略的年度工作计划和公司2007年绩效考核指导思想；运用关键驱动因素法，找到实现公司战略和年度工作计划的驱动因素。运用BSC方法将基于战略的年度工作计划从财务、市场客户、内部运营流程、学习与成长四个方面分解，形成公司级KPI。根据各岗位所在部门KPI、岗位说明书，形成岗位KPI考核指标。KPI的建立流程示意图步骤三：制定部门KPI考核指标形成事业部、部门或项目公司KPI考核指标初稿；与KPI被考核人及主管领导讨论确认，作为事业部、部门或项目公司业绩考核的依据。确定公司级KPI后，将企业的指标分解成为每个部门和员工的工作任务和考核指标，这样，员工的工作就与企业战略联为一体步骤一：步骤二：步骤四关键业绩指标建立的源头是公司基于战平衡计分卡具备“平衡”的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和所有者内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：销售回款、客户满意度动因：员工敬业度、TTEM推进等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：计划完成率、骨干员工流失率定性：施工图设计管理-图纸质量、合同管理短期目标和长期目标之间的平衡短期：销售回款、利润总额长期：客户满意度、员工培训这时，公司级KPI具有平衡记分卡“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况平衡计分卡具备“平衡”的特点这时，公司级KPI具有平衡记分卡除此之外，我们根据层级的不同构建了三种能力态度指标的评价方法评价指标权重1.计划和执行能力15%2.专业知识和技能15%3.解决问题能力15%4.领导力10%5.工作效率10%6.沟通能力10%7.学习创新能力10%8.主动性5%9.客户服务意识5%10.责任意识5%评价指标权重1.计划能力15%2.执行能力15%3.决策能力10%4.解决问题能力5%5.团队建设10%6.领导力15%7.专业知识和技能5%8.沟通能力10%9.学习创新能力5%10.责任意识10%评价要素权重1.专业知识和技能15%2.计划和执行能力5%3.解决问题能力10%4.工作效率15%5.准确性10%6.沟通能力10%7.学习创新能力5%8.责任心10%9.主动性15%10.客户服务意识5%部门经理级主管级员工级除此之外，我们根据层级的不同构建了三种能力态度指标的评价方法目录一、天泰绩效管理体系设计目的二、天泰绩效考核指标建立思路三、天泰绩效管理体系建议目录一、天泰绩效管理体系设计目的天泰绩效管理体系建议绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程天泰绩效管理体系建议绩效管理机构组长：公司总裁；成员：公司其他执委会成员，考监会主任绩效管理委员会天泰的绩效管理委员会，全面负责绩效管理工作的指导和决策职责负责监督、指导公司的绩效考核工作；就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、表决；负责修正公司现有考核体系与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效管理制度最终简明有效并易于操作；负责按季度在规定时间内对公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果；负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。组长：公司总裁；绩效管理委员会天泰的绩效管理委员会，全面负员工部牵头成立绩效管理执行小组，协助集团各部门、事业部、子公司开展绩效考核工作组长：集团员工部部长；组员:集团员工部招聘绩效专员；各事业部、子公司主管绩效的相关员工。负责绩效考核工作的组织，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；集团员工部招聘绩效专员负责收集整理集团各部门、各事业部、子公司的考核结果并统一备案，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；各组员负责各自主管范围内部门经理考核成绩的计算和结果公布、部门员工考核成绩的审核，以及主管范围内所有绩效结果的汇总整理；负责制定并完善公司员工绩效管理办法，并根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系；所有组员负责对集团各部门、各事业部、子公司的管理人员进行有针对性的绩效管理培训；负责审查日常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料，并提出初步意见，提交公司绩效管理委员会审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。集团员工部招聘绩效专员负责组织对其他组员的绩效管理相关培训，对集团各部门、各事业部、子公司的员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查。职责绩效管理执行小组员工部牵头成立绩效管理执行小组，协助集团各部门、事业部、子公绩效管理监督机构是考监会，也是绩效考核委员会的常设机构，负责绩效管理全过程的监督绩效管理监督机构组长：考监会主任；组员:考监会员工。是绩效管理委员会的常设机构，负责绩效管理工作全过程的监督，对存有疑义的方面提出质疑，对确实存在问题的，责令其改正；负责绩效考核中所有结果性文件的审核、审定；负责涉及数字计算的重要过程性文件进行真实性确认；负责对集团部门经理的综合评价项进行打分。

职责绩效管理监督机构是考监会，也是绩效考核委员会的常设机构，负责天泰绩效管理体系建议绩效管理机构考核指标体系、考核关系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程天泰绩效管理体系建议绩效管理机构正略钧策建议天泰建立以KPI为主，能力态度指标为辅的绩效考核指标体系指标构成指标意义评价关系KPI80%定量指标工作计划和岗位职责完成情况衡量工作实现的结果和工作中的表现直接上级和数据来源部门综合评价（部门经理以上岗位设置）体现对其他部门的指导，与其他部门的配合、协作主管领导50%，考监会/总办会/集团指导部门50%专项奖励对突出表现给予奖励执委会定性指标岗位职责的定性打分衡量工作中的表现直接上级能力态度20%定性指标衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及对待工作的态度直接上级正略钧策建议天泰建立以KPI为主，能力态度指标为辅的绩效考核KPI定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义/计算公式、信息来源、审核部门、评分方法举例KPI定量指标描述包括指标名称、权重、指标含义/计算公式、信给绝大多数定量的非财务类绩效指标设定了不同层次的目标，通过列出计算公式，结合公司实际情况进行量化评价0100低于基准值的分数为0基准值目标值达到目标值，满分得分区间，线性变化当实际完成值<基准值时，考核得分＝0；当实际完成值>目标值时，考核得分＝100；当基准值<实际完成值<努力值时，例：若某部门经理KPI中，员工敬业度基准值50%，目标值60%，考核期实际员工敬业度55%设置原则：基准值：90%的情况下能够达到，鼓励即使在努力目标难以实现的情况下，也要尽最大努力目标值设置原则：通过努力能达到，通常就是公司经营目标的分解得分计算：指标值得分给绝大多数定量的非财务类绩效指标设定了不同层次的目标，通过列而财务类指标采用不封顶的方式，推动员工为了促进企业效益的提高而努力0100低于基准值的分数为0基准值目标值达到目标值，满分超过目标值，加分指标值得分例：若某员工KPI中，销售回款基准值80万，目标值100万，考核期实际销售回款95万若实际销售回款105万而财务类指标采用不封顶的方式，推动员工为了促进企业效益的提高KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法举例定性指标设置原则：为了给定性打分设置较为明确的依据，利用行为特征划分五个等级，描述“良好”、“较差”两个等级的行为特征实际操作时，考核人根据各级描述将被考核人定位到某个等级，然后根据差错次数等约定扣分KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法举例定性设置原则：为能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级的不同，设置不同的能力态度指标，采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核举例能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级的不同，设置不从考核关系上，将部门成员间互评改为以主管领导为主导，主要出于以下考虑部门成员间互评，在一定程度上助长人情分的出现，不利于部门团结绩效考核应该以考核工作结果和工作表现为主体，主管领导评价最了解实际情况，从信息获取角度上说最具有评价资格提高主管领导对下级评价考核的权重，有利于对下属进行调配，奖勤罚懒，奖优罚劣部门成员间互评，缺乏对考核人具体工作的了解，无法衡量工作结果和工作表现从考核关系上，将部门成员间互评改为以主管领导为主导，主要出于这样的绩效指标体系具有“目标分层、业绩突出、权责清晰、指标科学”四个显著特点优点举例结果业绩突出权责清晰指标科学将“关键业绩指标”与“能力态度”分别赋予不同权重，重点关注“关键业绩指标”明确划分“关键业绩指标”和“能力态度指标”，不同指标的考核结果运用于不同领域根据“平衡计分卡”科学方法进行指标的制定和分解，指标之间联系更紧密，整体性更强使各单位将主要精力集中于对企业业绩有直接影响的关键业绩指标，同时降低考核成本，提高考核工作效率绩效指标体系完整、框架明确，逻辑清晰，便于对指标的理解和比较，并便于根据考核结果进行员工的激励、岗位变动和培训成长财务指标与非财务指标并重、定量指标与定性指标并重、短期指标与长期指标并重、结果指标与过程指标并重；指标易于理解和考核，考核结果的公信度高目标分层对各单位，设置了多层次的工作目标，如“基准值”、“目标值”激发各单位的挑战精神，鼓励管理创新和“更上一层楼”的工作业绩这样的绩效指标体系具有“目标分层、业绩突出、权责清晰、指标科天泰绩效管理体系建议绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程天泰绩效管理体系建议绩效管理机构正略钧策建议实行季度考核和年度考核结合的方式，由于部分调查指标季度获取成本太高，考核指标的构成将进行适当调整三次季度考核一次年度考核正略钧策建议实行季度考核和年度考核结合的方式，由于部分调查指天泰绩效管理体系建议绩效管理机构考核关系考核指标体系和评价标准考核组合考核结果及其应用绩效管理流程天泰绩效管理体系建议绩效管理机构正略钧策建议根据各部门考核分数排名按比例确定部门的考核等级考核结果分布标准考核等级ABC比例20%60%20%绩效考核系数1.