如何做好品质管理五

如何做好品质管理主讲:周士量课程索引第一讲：何为质量第二讲：质量管理是什么第三讲：如何制定质量管理的方针第四讲：“三按”、“三检”第五讲：品管“三大控制”第六讲：品质管理的发展与变革第七讲：品质管理与全员改善第八讲：品质管理与TQM第九讲：品质管理与ISO9000第十讲：品质管理与6sigma第十一讲：品质管理与ZD第一讲：何为质量质量（Quality），也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为“质量差”。

到底是什么样的产品才是有“品质”的产品质量的定义是指符合要求没有“好”的质量，只有符合要求的质量。？？？？？？？？五个误解

第一个错误的假设—质量是美好东西。第二个错误的假设—质量是无形的抽象名词，无法评估或测试。第三个错误的假设—质量有经济成本。第四个错误的假设—会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的。第五个错误的假设—认为要求质量是质管部门的人所该做的事。五个错误的假设1、质量是由顾客决定的消费者作主的时代来临了

产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：

用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。质量的要素质量满足购买者现在的需求保障购买者未来的需求符合特定的规格功能好使用方便外观良好，无明显缺陷经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到2、所谓好质量的认知好的质量就是符合客户需要所制造出来的产品服务好质量＝理所当然好的产品＋周到的服务另外附加价值，以运输的服务质量来看送货时按照约定的时间到达运货便宜不伤害货物等都是具有决定性的因素以冰箱为例：冰箱的冷藏、冷冻温度是否足够寿命长电量消耗小，等等3、质量是在企业中的误区企业中员工恐吓检验员的事情企业中成群结队的检验员企业中的检验员要不要存在企业中的“片警”式员工

4、注注意质质量可可以降降低成成本以制造造业而而言，，不良良率下下降，，成本本就下下降理理由：：不需要要花费费检验验、修修正不不良品品的成成本（（亦即即不良良品的的善后后处理理费用用降低低的缘缘故））；没有太太多的的不良良品，，既能能节省省材料料更换换、机机器调调整的的费用用；因不良良品的的减少少而又又更多多生产产机会会；同样的的设备备与人人员，，在不不良率率减少少的情情形下下，可可以改改善生生产的的持续续生产产能力力。提高质质量就就是要要提高高成本本×第二讲讲：品品质管管理是是什么么所谓的的品质质管理理。就就是将将产品品质量量的不不稳定定减到到最低低，甚甚至剔剔除；；也就就是说说管理理就是是管理理者为为了达达到部部门的的目标标，所所进行行的一一切活活动。。1、从从不稳稳定的的产品品质量量抓起起不稳定定的因因素来来源于于人员设备材料方法不稳定定环境2、品品质管管理基基础——标准准化野蛮制制造的的“克克星””标准化化是管管理不不稳定定质量量出现现不可可或缺缺的准准则统一化化通用化化系列化化简便化化3、品品质管管理基基础—信息化化数据化化可以以说对对偶发发不稳稳定的的管理理最有有效的的办法法。所所谓数数据化化，就就是尽尽量将将事情情用数数值表表示。。内部质质量信信息与与外部部质量量信息息的处处理客户销售部部质量部部处理结结果1工序序2工序序3工序序4工序序处理结果处理结果处理结果4、品品质管管理基基础—质量教教育持续提提高员员工质质量意意识是是企业业永恒恒的主主题，，让员工工第一一次做做对。。5、品品质管管理基基础—质量成成本分分析预防成成本鉴定成成本故障成成本6、品品质管管理基基础—质量缺缺陷分分析轻微缺缺陷一般缺缺陷严重缺缺陷致命缺缺陷产品质质量缺缺陷严严重性性分级级缺陷级别涉及方面致命缺陷（A）严重缺陷（B）一般缺陷（C）轻微缺陷（D）安全性所以缺陷不涉及不涉及不涉及运行情况会引起难以纠正的非正常情况可能引起易纠正的非正常情况不会影响运行不涉及寿命会影响寿命可能影响寿命不影响不涉及可靠性必然造成易于修复的故障不会造成故障不涉及装配—肯定造成困难可能影响装配不涉及使用安装肯定造成困难可能影响安装不涉及不涉及外观—外观难以接受外观影响较大有影响下道工序肯定造成下道工序的混乱给下道工序造成较大困难影响较大有影响处理权限总工程师检验负责人工程师检验组长严格性100%严格检验正常检验抽样检验放宽检验7、品品质管管理基基础—设备管管理设备优优化设备保保养设备优优化由传统统的大大型化化、通通用化化、高高速度度转变变到小小型化化、专专业化化、低低价化化。U型设设备要要求的的原则则是：：速度度不快快、品品质稳稳定、、故障障率低低、折折旧压压力小小。混流生生产流水线线生产产混合生生产单元生生产设备的的日常常“三三级保保养””一级保保养由由操作作人员员负责责二级保保养由由班组组长负负责三级保保养由由设备备管理理部门门负责责一级保保养由由操作作人员员负责责(上上）每日工工作前前检查查：a.将将尘埃埃、污污物擦擦拭干干净，，滑动动部分分的清清洁润润滑；；b.不不必要要的物物品不不放置置于设设备或或传动动部位位或管管线上上；c.润润滑系系统是是否足足够；；d.各各部位位螺丝丝是否否松动动；e.空空转试试车正正常与与否，，传动动部分分有无无异状状或异异声。。一级保养由由操作人员员负责(中中）工作中：a.不得超超越设备性性能范围外外的工作；；b.因故离离开机器时时应请人照照看或停机机；c.注意运运转情况，，有否异常常声音、振振动、松动等情况况；d.轴承或或滑动部位位有无发烫烫现象；e.油路系系统畅通与与否；f.注意加加工物的优优劣，以决决定是否停停机；g.发现不不良，应立立即报告。。一级保养由由操作人员员负责(下下）工作后：a.取下工工作物;b.清扫铁铁屑、污物物、擦拭设设备，清扫扫周围环境境;c.检视设设备各部位位是否正常常;d.工具、、仪器及其其附件等应应保持清洁洁并置于固固定定位置;e.擦拭滑滑动面干净净后，并稍稍注机油防防锈。二级保养由由班组长负负责督促一级保保养人员并并指导；特殊部位的的润滑及定定期换油；；突发故障的的排除及精精度的调整整；一级保养人人员异常报报告的处理理；机件损坏时时，依情况况需要得自自行处理或或报告上级级主管处理理；每日上午九九时以前检检查一级保保养人员的的绩效，并并做记录；；新设备的安安装与试用用。三级保养由由设备管理理部门负责责设备的整修修，性能校校正与改善善。做定期保养养日程，定定期保养实实施精度校校正。协助二级保保养人员的的请求。委托外部、、专家修理理、保养………第三讲：如如何制定质质量管理的的方针1、质量宣宣言（让大家说说一说质量量宣言）2、质量方方针的执行行与实施实施质量方方针不能停停留在口头头上，要得得到落实，，需要设计计一套适合合企业的““游戏规则则”。借鉴的企业业“游戏规规则”“下道工序序上道工序序的客户””做到三不政政策：不制制造不良品品；不流出不良良品；不接受不良良品。确保“三不不政策”的的执行原则则追溯索赔原原则看板原则（（实行“假假想敌人””机制）员工技能交交叉原则3、企业质质量目标的的制定与实实施制定品质目目标，作为为交易过程程责任追溯溯的依据。。企业品质目目标部门品质目目标班组品质目目标个人品质目目标第四讲：““三按”、、“三检””“三按”“三检”1、“三按按”要求员工按按工艺、按按图纸、按按标准操作作（上岗前前培训及现现场指导））；要求检验员员按工艺、、按图纸、、按标准检检验；要求技术部部编制工艺艺、绘制图图纸、制定定标准。2、“三检检”员工自主检检验巡回检验员工之间互互检第五讲三三大控制1、进料控控制与库存存品质管理理2、过程程控制与SPC3、终端控控制与顾客客满意1、进料控控制与库存存品质管理理进料控制的的5R原则则5R原则是是指适时、、适质、适适量、适价价、适地的的采购物料料。1、适时RightTime在需用的时时候，及时时地供应材材料，不断断料。2、适质RightQuality购进的材料料和仓库发发出的材料料，质量符符合标准。。3、适量RightQuantity采购数量与与存量控制制适当，防防止呆料和和过多地占占用资金用用合理的成成本取得所所需材料。。采购管理的的5R原则则5R原则物料管理的的5R原则则是指适时时、适质、、适量、适适价、适地地的采购物物料。1、适时RightTime在需用的时时候，及时时地供应材材料，不断断料。2、适质RightQuality购进的材料料和仓库发发出的材料料，质量符符合标准。。3、适量RightQuantity采购数量与与存量控制制适当，防防止呆料和和过多地占占用资金用用合理的成成本取得所所需材料。。4、适价原原则RightPrice用合理的成成本取得所所需材料。。5、适地RightPlace从距离最近近或供应最最方便的供供料商那里里进货，确确保随时可可以进料。。对于植物物类材料，，产地对质质量关系较较大，故产产地也是考考虑因素。。实现了5R，就可以以确保需求求、成本、、品质等各各方面对物物料供应的的要求库存过大的的缺点库存使资金金积压，引引起资金周周转困难预期投资利利润的损失失由于不时兴兴、陈腐化化，使积压压品增大由于减价出出售，利润润降低难以更换新新产品降低了建筑筑物的有效效面积库存相关人人员的增加加，库存精精度的恶化化在制品过多多，生产产效率降低低库存费用增增加库存过小的的缺陷由于商品、、产品脱销销而错过销销售机会，，使信誉降降低不能解决订订货、生产产、销售各各阶段的突突发情况由于紧急订订货使物价价上涨、物物流成本增增加增加了接受受订货生产产期增加了延期期交货的情情况增加了应对对产品脱销销混乱的间间接人员在受季节影影响大的公公司作业水水平会降低低预防呆料出出现过多要防止呆料料过多，各各部门都必必须履行其其物流管理理方面的职职责1、设计部部门设计计完完成成后后，，先先经经过过试试制制后后再再决决定定是是否否大大批批订订购购材材料料加强强设设计计管管理理，，避避免免因因设设计计错错误误而而产产生生大大量量呆呆料料如果果可可能能，，设设计计时时主主、、尽尽量量使使用用库库房房现现有有的的材材料料2、、销销售售部部门门销售售人人员员接接受受的的订订货货内内容容应应确确实实把把握握，，并并把把正正确确而而完完整整的的订订货货内内容容传传递递至至计计划划部部门门。。加强强市市场场预预测测，，尽尽量量利利用用订订单单制制定定销销售售计计划划，，避避免免销销售售计计划划频频繁繁变变更更，，使使购购进进的的材材料料失失利利用用价价值值而而变变成成仓仓库库中中的的呆呆料料。。顾客客的的订订货货应应确确切切把把握握，，尤尤其其是是特特殊殊订订货货应应设设法法降降低低顾顾客客变变更更的的机机会会，，以以免免已已经经准准备备的的材材料料，，尤尤其其是是特特殊殊型型号号和和规规格格的的材材料料造造成成呆呆料料。。3、、供供应应与与物物控控部部门门物控控部部门门对对存存量量加加以以控控制制，，不不要要使使存存量量过过多多。。强化化仓仓储储管管理理，，确确保保账账物物的的一一致致性性。。避免免物物料料的的过过多多采采购购4、、质质量量验验收收部部门门要新新旧旧产产品品的的更更替替时时期期要要周周密密安安排排，，以以防防止止旧旧材材料料变变成成呆呆料料。。加强强与与销销售售部部门门的的沟沟通通，，增增加加生生产产计计划划的的稳稳定定性性，，对对紧紧急急订订单单妥妥善善处处理理，，尽尽量量减减少少因因生生产产计计划划错错误误而而造造成成备备料料错错误误，，进进而而产产生生呆呆料料。。生产产线线加加强强发发料料，，退退料料的的管管理理。。5、、进进货货验验收收供应应商商将将物物料料送送到到厂厂后后，，库库管管人人员员和和质质人人员员按按程程序序进进行行验验收收，，并并将将结结果果及及时时通通报报相相关关部部门门。。6、、备备料料准准备备生生产产货仓仓部部门门和和生生产产部部门门按按照照生生产产计计划划或或生生产产命命令令单单进进行行生生产产，，如如果果在在生生产产过过程程中中发发现现重重大大的的材材料料问问题题时时，，应应及及时时通通知知物物控控部部门门及及采采购购部部门门，，以以便便进进行行重重点点跟跟踪踪。。企业物质流动动要经过供、、验、管、产产、存、销等等多个环节，，这决定了企企业物流管理理必须是各个个部门协同工工作，任何一一个环节控制制不力，都可可能产生呆料料。2、过程控制制与SPC——统计过程控控制SPC（StatisticalProcessConrtol）随着国内经营营环境的改变变，消费水准准提高，国内内各企业全力力加强品管，，而居品管工工作主角之一一的统计过程程控制，更是是各企业的焦焦点。1、过程品质管管理计划的拟拟定2、设备点检检与仪器校验验3、首件检查查4、操作人员自自主检查5、过程巡回回检查6、品质异常常处理7、检验记录录8、不良统计计分析（七大大工具应用））9、不良品品的区隔与标标示10、控制图图的应用11、限度样样品的应用12、看板管管理的实施不良统计分析析—QC新旧旧七大工具的的应用旧七大工具一、统计法二、排列图三、因果分析析图四、分层法五、散布图六、控制图七、直方图一、统计法亦即将多种多多样的数据，，因应的目的的的需要分类类成不同的类类别。统计法的应用用，主要是一一种系统概念念，即在于要要想把相当复复杂的资料进进行处理，然然后加以分门门别类的归纳纳及统计。范例：某部门门将上个月生生产的产品作作出统计，总总计不良数为为414个，，其中不良项项目依次为：：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计414100二、排列图（（柏拉图）在厂里，要解解决的问题很很多，但往往往不知从那里里着手，但事事实上大部分分的问题，只只要能找出几几个影响较大大的要因，并并加以处置与与控制，就可可以解决问题题的80%以以上。绘制排列图4003002001000100%80604020不良数比率频数（件）N=414累计百分比（（%）破损变形刮痕尺寸其它项目47.121.715.810.94.5范例（2）沿上题鉴于主主要不良项目目为破损，此此破损为当月月份生产许多多产品的破损损总合，再将将产品用排列列图进行分析析：如下：破损不良数=195件产品依次为破损不良产品品统计表顺序产品不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100总计195100三、因果分析析图所谓因果分析析图，就是将将造成某项结结果的众多原原因，以系统统的方式进行行图解，即以以图来表达结结果与原因之之间关系。因因其形状像鱼鱼骨，又称（（鱼骨图）这个概念是日日本品管权威威石川馨博士士提出的。又又可以称为““石川图”也可以叫树枝枝图。是QC小组进进行课题攻关关的一种方法法。基本造型机人法环料质量问题四、分层法将混合的数据据分别开来，，然后进行比比较的图。ABCABC五、散布图观察二种数据据之间关系的的图。.六、控制图判断制造过程程、数据是否否正常的图。。七、直方图观察数据的分分配状况的图图新QC七大手手法简要说明明手法目目的图图示亲和图法将语言资料依依其相互之亲和和性关系作图以以说明问题者关连图法以原因结结果的方式来挖掘问问题，寻求对策矩阵图法将两种或数种种的事项于矩阵图图上表示其关系，，进而找出着眼点点系统图法以目的手手段的方方式有系统地展展开寻找方案箭头图法以箭头之方式式作好日程计划表表PDPC法在计划时为免免发生不理想之处而而事先考虑补救方法法矩阵数据解析法将矩阵图的行行与列透过主成分分分析法求出其间之关系系3、终端控制制与顾客满意意最高主管的决决心和承诺让客户永远““忠诚于我们们”争取品质要求求严格的顾客客推行全员“一一票否决制””的活动建立员工满意意的企业环境境重视教育训练练建立好的环境境品质永远培育供应应商理念第六讲：品质质管理发展与与变革从ISO9000与企业业之间差距谈谈起新质量管理理理念是全员参参与，实现生生活质量到工工序质量到产产品质量保证证质量管理应该该从哪开始到到哪里变革与与发展第七讲：品质质管理与全员员改善1、5S、、6S与全全员改善2、TPM与与全员自主主改善5S与质量管管理的关连图图1S整理3S清扫4S清洁2S整顿5S素养消除质量不稳定隐患第一次做对针对“人”使每个人养成成良好习惯并遵守规规则做事随时保持美观干净将要的物品划分定位将不要的物品清扫掉区分“要用的的”与“不用的””针对“地”、、“物”5S的来源与与6S的管理理5S活动源于于日本，它指指的是在生产产现场中，对材材料、设备、、人员等生产要素进行相相应的“整理理、整顿、清清扫、清洁、素素养”等活动动，为其他管管理活动的开展展打下良好的的基础，它是日本产品在在二战后品质质得以提升，，并行销全世界界的一大法宝宝。由于用罗马字字拼写这几个个日语词汇时时，它们的第第一个字母都都是S，所以以日本人称为为5S。随着着人们对活动动的不断认识识，相应增加加到“安全””的内容，就就有了6S的的管理活动。。6S口诀只有整理没整整顿,物品真真难找得到;只有整顿没整整理,无法取取舍乱糟糟;整理整顿没清清扫,物品使使用不可靠;3S之效果怎怎保证?清洁洁出来献一招招;标准作业练素素养,安全生生产最重要;日积月累勤改改善,公司管管理水平高.6S推行口号号工作效率想提提高,整理整整顿先做好.清扫清洁大家家做,安全环环境真不错.培养良好素养养,营造团队队力量.全力以赴,追追求卓越,严严格自律,从从我做起.1、5S、6S与全员改改善整理（SEIRI）：区区分要用与不不用的物品，，不用的坚决决清离现场，，只保留要用用的。整顿（SEITON）：：把要用的物物品，按规定定位置摆放整整齐，并做好好标识管理。。清扫（SEISO）：扫扫除现场中设设备、环境等等生产要素的的赃污部位，，保持干净。。清洁（SEIKETSU）：维持以以上整理、整整顿、清扫后后的局面，所所以也称为““3S”活动动。素养（SHITSUKE）：每个人人都要遵守公公司的规章制制度，养成良良好的工作习习惯安全（SAFETY）：：按操作规程程进行工作，，避免事故的的发生。2、TPM与与全员自主改改善T：Total(全员员参与）P：Productive（生产性性）M：Maintenance（保全全）全员参参加的的生产产性保保全活活动指公司司在包包括生生产、、开发发、设设计、、销售售及管管理部门在在内的的所有有部门门，从从最高高管理理层到到一线线员工全员员参与与和开开展重重复小小团队队活动动，以以追求求生产极限限为目目标，，构筑筑能预预防所所有浪浪费的的体系系，挑战故故障为为零、、浪费费为零零、不不良为为零的的高效效率企业，，以及及部门门、班班组自自主改改善活活动的的活力力型企业。。TPM的目目标及及期待待效果果四大目目标：：灾害““零””化故障““零””化不良““零””化浪费““零””化期待效效果：：有形效效果无形效效果提高品品质降低成成本缩短生生产与与管理理周期期库存量量的减减少提高劳劳动生生产率率、设设备效效率工作浪浪费的的减少少减少市市场投投诉减少各各类损损耗杜绝安安全隐隐患改善提提案件件数的的上升升有形效效果无形效效果增强员员工的的改善善意识识提高员员工的的技能能水平平培养积积极进进取的的企业业文化化第八讲讲：质质量管管理与与TQM1、了了解质质量管管理之之父——戴明明2、TQC与TQM3、QCC—品品管圈圈小集集团活活动1、了解质质量管管理之之父——戴明明戴明主主要思思想理理念——管理理十四四要点点1、提提高产产品与与服务务要有有持续续不变变的目目的；；2、采采取新新观念念；3、停停止靠靠检验验来提提高质质量；；4、废废除以以最低低价竞竞标的的制度度；5、不不断地地提高高生产产与服服务系系统，，以提提高质质量与与生产产力；；6、建建立在在职训训练制制度；；7、建建立领领导体体系；；8、排排除恐恐惧，，使人人人都都能有有效地地为公公司工工作；；9、消消除那那些要要求员员工做做到零零缺陷陷及高高生产产力水水准的的口号号，训训示及及目标标；10、、破除除部门门与部部门间间的藩藩篱；；11、、废除除工作作现场场的工工作标标准量量，代代之以以领导导；12、、排除除那些些不能能让工工人以以技术术为荣荣的障障碍；；13、、建立立一个个有活活力的的教育育与自自我提提高机机制；；14、、让公公司每每个人人都致致力于于转型型。戴明式式公司司与一一般公公司的的比较较一般公司戴明公司品质是高代价的。品质可以使成本降低。检验是品质的关键。产品品质到检验时已经太迟了。如果工人能制造无缺陷产品，检验制度是可以取消的。管理与检验专家可以保证品质品质是在董事会的会议室中制造出来的。产品缺陷是由工人造成的。大部分的产品缺陷是由制度造成的。运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力。工作标准和配额导致了不良产品的增加。恐惧和奖赏是引发动机的正途。恐惧导致灾难。工人可以被当作商品来看待；有需求时多买进，需求少时裁员。应该使工人觉得对他的工作有安全感。奖赏表现最好的、惩罚最差的人员，就可以提升生产力与创造性。评估的制度摧毁了团队意识及公司本身。以最低成本购入。从重视品质的供应商处购入。用一个供应商来牵制另一个。是合作而不是利用供应商。频繁更换供应商，一切以价格为准。投入时间和知识，协助供应商改进品质与降低成本，形成制造的双赢局面。利润是一个企业最看重的东西。仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看反光镜开汽车；你只知道走过了那里，却不知道去何方。PDCA管管理循循环计划（（Plan)执行(Do)检查(Check)总结(Action)PACDPDCAPDDAPDCAPDCAPDCA原有水水平新的水水平PDCA管管理循循环工工作流流程阶段步骤管理方法序号名称措施常用方法P1找出存在问题1、理论与技术分析2、发扬民主，调查研究3、现场调查4、场外信息5、管理上的薄弱环节排列图、直方图、控制图、能力分析图、因果图、相关图、实验图2找出原因3分析原因主次4研究措施，制定计划QC小组活动1、负责单位；2、完成日期；3、责任人；4、方法；D5实行计划1、QC小组活动2、生产实践及科学实验1、优选法；2、多元分析；3、加强基础管理；C6调查效果1、检验部门；2、工艺部门排列图、直方图、控制图A7巩固措施标准化建立1、新标准的建立；2、操作标准及管理标准作业标准；3、修订标准8遗留问题处理设计、工艺、标准、检验部门与QC小组共同研究反映到下一个PDCA2、TQC与TQMTQM（全全面质质量管管理））是一种种能够够在最最经济济的水水平上上，考考虑到到使客客户充充分满满意的的情况况，进进行市市场研研究、、设计计、制制造和和售后后服务务，把把企业业各个个部门门的质质量开开发、、质量量维持持和提提高的的活动动构成成一体体的有有效体体系全员、、全过过程、、全企企业的的质量量管理理质量管管理的的演变变操作者者工长检验员员统计全面19001918193719601980全面质质量管管理的的主张张“一一开始始就不不出错错”工作质质量产品质质量全面提提高设计过过程质质量管管理制造过过程质质量管管理辅助过过程质质量管管理使用过过程质质量管管理第九讲讲：质质量管管理与与ISO9000ISO9000是质质量保保证体体系ISO9000：1994版版的四四大益益处：：系统统化、、记录录化、、标准准化、、合理理化ISO9000：2000版版注重重过程程管理理、目目标管管理、、流程程管理理，搞搞好品品质就就是客客户满满意。。ISO9001品质质系统统架构构图4.5文件及资料的控制4.1管理责任4.16品质记录的控制4.2品质制度4.3合同评审4.8服务的鉴别与追溯性4.12检验与测试状况4.11检验、量测与测试设备的控制4.10检验与测试4.4设计控制4.6采购4.7客户供应品的控制4.9流程控制4.13不符合事项的控制4.15搬运、储存、包装、保存与交货4.19服务4.20统计技术4.17内部品质稽核4.14纠正与预防措施4.18训练ISO9001：2000版版条文文结构构客户要求客户满意度不断改改进5、管管理职职责7、过过程管管理8、量量测、、分析析、改进6、资资源管管理产品输入输出良好沟沟通第十讲讲：质质量管管理与与6SigmaSigma是用用来描描述一一过程程参数数的平平均值值的分分布或或离散散程度度，““标准准偏差差”，，6Sigma是是“6倍的的标准准偏差差”，，在质质量上上表示示每百百万坏坏品率率（PPM）少少于3.4。6Sigma表表示生生产质质量的的合格格率达达到99.9997%，，而3Sigma则则代表表93.32%的合合格率率。6Sigma是是一个个标准准尺度度6SigmaPPM值Cp值正品率（%）16915000.3330.8523085370.6676932462101.3399.3852331.66799.97763.4299.999666Sigma是是一种种管理理方法法定义测量分析改进控制6Sigma是是一个个目标标1236542Sigma以以下下较差差企业业的水水平3~4Sigma一一般般企业业的水水平6Sigma世世界界级企企业的的目标标6世界级企业水平质量成本占销售额5%3~4一般企业水平质量成本占销售额25~30%2以下较差企业水平质量成本占销售额35~50%6Sigma是是一个个卓越越的管管理系系统是一项项以客客户为为关注注焦点点，以以数据据为基基础，，以统统计技技术为为突破破口，，实施施供方方、输输入、、过程程、输输出、、客户户的项项目来来达到到最佳佳效果果。6Sigma是评估估方法，更更是组织文文化6Sigma质量管管理系统的的好处多种种多样，其其富有吸引引力之处在在于：减少成本，，提高生产产力，增加加市场份额额为组织中所所有人设计计绩效目标标提供高质量量产品，增增减顾客获获得的价值值加快改进速速度，促进进组织内学学习和互相相学习更快地执行行战略转移移，根据市市场而转变变第十一讲：：质量管理理与ZD零缺陷管理理（ZeroDefectPlanning））零缺陷管理理是由美国国质量管理理大师克罗罗斯比首创创的质量理理念和管理理方法。其其前提是：：针对工作作现场存在在的双重工工作态度的的业绩，即即人们愿意意在一些领领域中接受受不完美的的状况，而而在另一些些领域人们们又期望零零缺陷。这这种双重态态度得到发发展的条件件是因为人人，而人就就要犯错误误。然而，，零缺陷说说明如果人人们致力于于细节和避避免错误，，就会不断断接近零缺缺陷的目标标。1、零缺陷陷第一次做对对建立预防系系统第一次做对

在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。建立预防系统1、传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救，2、零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。2、零缺陷陷的基本原原则零缺陷管理理的基本原原则就是企企业改进质质量以达到到产品缺陷陷为零的指指导方针。。质量管理理的核心在在于预防，，所有的工工作标准是是零缺陷。。