制定六西格玛项目计划4

制定六西格玛项目计划六西格玛组织六西格玛管理法和其它任何管理方法一样，在组织中推行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，由于六西格玛管理法本身的特点如项目制，需要运用一些统计工具和最新管理技术，以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一个公司推行成功的最关键因素之一。纵观六西格玛推行成功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨大的关注，还有巨额的资源支持。另外，须有自上而下的严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。一般公司推行六西格玛的组织架构图如下：六西格玛推进委员会倡导者主任黑带主任黑带主任黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带六西格玛组织中各位置所担当的角色6Sigma推行委员会1、组成：一般由公司高层领导组成2、职责：（1）六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构搭建。（2）选择项目，分配资源。（3）定期评估各项目进程，指出推进过程的优点和问题。倡导者1、组成：一般由公司高层领导担任。2、职责：（1）为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、信息等各方面资源。（2）支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项目实施时的各种障碍，化解纠纷。（3）推进项目进程，帮助项目组解决问题。（4）管理主任黑带和黑带/主任黑带（MBB）1、组成：主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。2、职责：主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为：（1）与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。（2）对黑带实施技术支持。（3）组织人员、协调和推进项目实施。黑带（BB）1、组成：黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。2、职责：黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责：（1）负责具体执行和推广六西格玛管理（2）培训绿带及项目组成员。（3）对绿带工作予以技术支持。绿带（GB）1、组成：一般由基层骨干人员组成。2、职责：绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责：（1）负责具体执行和实施六西格玛项目。（2）对项目组成员进行培训和指导。项目小组成员1、组成：主要由绿带及一线员工组成。2、职责：项目组成员为六西格玛项目的具体实施人员，职责如下：（1）按DMAIC流程运用适当工具实施六西格玛项目。（2）参加项目会议，与小组其它成员合作，完成会议决议或项目组长安排的工作。六西格玛组织的人员数目倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排1-2名副总担任倡导者，大的集团公司可每个事业部安排1-2名副总担任倡导者。MBB：MBB人数可按公司性质确定，对制造类公司，每1000人可安排1-2名MBB，对商业或服务业，可5000万人民币营业额安排一名MBB的比例来确定MBB人数。BB：BB人数可按每千人约10-20人安排，或按营业额500万员安排一名BB的比例确定BB人数。GB：GB的人数可根据公司项目状况来确定，一般可按每千人50-70名GB来定。项目小组成员：项目小组成员根据项目性质和范围确定，一般为每个小组5-10人。以上人数只是大致的算法，各公司在实际推行时可根据项目需要对以上的人员设置作灵活调配。项目小组的结构六西格玛项目常常会涉到多个部门，故项目小组常需要跨部门进行组织，具体小组成员根据CTQ’S的要求而定，根据六西格玛项目和六西格玛本身的管理特点，一般的项目小组会涉及到以下人员：1、工艺人员2、设计人员3、财务人员4、品质人员5、基层作业人员6、营业人员7、采购人员8、生产管理人员9、供应商代表10、客户代表11、绿带12、黑带13、主任黑带用图形来表示六西格玛小组成员，如下图所示：工艺人员财务人员采购人员设计人员品质人员生产管理人员营业人员基层作业人员供应商代表黑带客户代表绿带主任黑带跨功能小组成员六西格玛组织中各职位的相关资历要求倡导者：需经过专门六西格玛培训，对六西格玛系统的突破策略、突破模式、基本工具及推行流程有较深的理解。主任黑带：要有黑带资格；并指导5人以上获得黑带资格；具有良好的统计知识及实际工作经验；并经专门培训；从事六西格玛专职工作两年以上；具有良好的沟通技巧。黑带：六西格玛专职工作两年以上；具备绿带资格；辅导过若干绿带；完成两个以上六西格玛改善项目，经专门培训；有良好沟通技巧。绿带：经专门培训；完成一个以上六西格玛项目；培训、指导过项目组成员。问题综述在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后，定义阶段须做的下一步工作是对所选项目进行陈述，陈述的目标是以简洁的语言描述本项目所涉及的问题现状，改善目标和项目范围，因为所有项目须经高层批准，好的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示改善的必要和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于高层对项目的支持和协力部门的积极配合。问题综述所包含的内容。一般而言，问题综述包括以下方面的内容：1、问题现状描述2、问题影响描述3、改善目标陈述4、项目范围确定问题题现现状状描描述述问题题现现状状描描述述是是描描述述组组织织目目前前面面临临的的和和项项目目相相关关的的问问题题。。如如：：1、、近近半半年年来来，，本本公公司司y60-2型型号号传传真真机机的的市市场场占占有有率率由由21%持持续续下下跌跌到到8%。。2、、本本公公司司松松下下产产品品生生产产线线两两个个月月来来的的焊焊接接不不良良率率高高达达63%。。3、、自自4月月10日日开开始始，，SMT房房的的平平均均设设备备稼稼动动率率约约为为75%。。4、、GE机机种种的的客客户户投投诉诉不不良良率率在在过过去去1年年中中由由50PPM上上升升至至5100PPM。。5、、公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在过过去去3个个月月降降至至75%。。问题题现现状状描描述述时时应应注注意意的的问问题题1、、问问题题描描述述时时须须包包含含时时间间概概念念，，否否则则让让人人无无法法把把握握问问题题的的严严重重性性，，或或不不知知是是偶偶然然的的波波动动还还是是确确实实存存在在问问题题。。如将将““公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在过过去去3个个月月降降至至75%””去去掉掉时时间间，，则则变变为为：：“公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率降降至至75%””这种种陈陈述述会会使使人人不不由由自自主主产产生生以以下下疑疑问问：：公司的总体体终检合格格率在多长长时间内降降至75%？因为如如果是在1天内由较较高值如95%降至至75%可可能是由于于某个特殊殊原因引起起的。只要要消除了特特殊原因也也就消除了了波动源。。如果是在在半年内逐逐步下降至至75%，，说明可能能存在比较较复杂的原原因。2、必须对对问题进行行定量描述述，以让人人准确把握握问题的严严重度。如将“公司司的总体终终检合格率率在过去3个月降至至75%””不用定量量描述，则则变为：“公司的总总体终检合合格率在过过去几个月月有大幅度度下降”这句话所包包含的信息息量远比定定量描述的的小，很容容易使人产产生疑问：：大幅度下降降到底是下下降了多少少？过去几几个月到底底是几个月月？这会引起人人的猜测与与迷茫，与与六西格玛玛系统“基基于数据的的决策方法法”的本质质特征是格格格不入的的。3、描述问问题时不应应包括原因因，因为六六西格玛项项目的选择择原则之一一即为“根根本原因未未知”，如如果问题原原因已知，，寻求解决决对策时一一般不需专专门选为六六西格玛项项目来进行行，可能有有更为直接接、简单的的方法更为为经济。如将“公司司的总体终终检合格率率在过去3个月下降降至75%”加上原原因介绍则则变为：“由于松下下机种电子子料来料不不良，公司司的总体终终检合格率率在过去3个月下降降至75%。这就变为一一个十分分简单的问问题，显然然不必选为为六西格玛玛项目来进进行改善，，只需求供供应商进行行改善或更更换电子物物料即可解解决。4、描描述问问题时时不应应包括括或隐隐含解解决方方案在在内。。如将““公司司的总总体终终检合合格率率在过过去3个月月下降降至75%”包包含解解决方方案则则变为为：“公司司的总总体终终检合合格率率在过过去3个月月下降降至75%，经经更换换电子子物料料供应应商和和改善善波峰峰焊接接过程程，现现合格格率已已有回回升之之势””。这种描描述会会使人人感到到该问问题现现已解解决，，或已已找到到解决决方案案，还还需兴兴师动动众，，选为为六西西格玛玛项目目来做做吗？？问题影影响陈陈述1、对对问题题影响响进行行陈述述的目目的是是让人人认识识到问问题的的严重重性，，了解解现状状与理理想状状况或或正常常状况况下的的差异异。2、问问题现现状描描述中中的问问题描描述加加上影影响陈陈述后后将变变为：：（1））近半半年来来，本本公司司y60-2传传真机机的市市场占占有率率由21%持续续下跌跌至8%，，导致致公司司盈利利由半半年前前的300万/月降降至现现在的的150万万/月月。（2）本本公司松松下产品品生产线线两个月月来的焊焊接不良良率高达达63%，导致致5%的的PCBA因返返工而报报废，公公司因此此损失50万元元/月，，客户对对本公司司品质状状况提出出严重质质疑。（3）自自4月10日开开始，SMT房房的平均均设备稼稼动率约约为75%，导导致20%的订订单延迟迟交货3天，有有客户扬扬言要撤撤单。（4）GE机种种的客户户投诉不不良药率率在过去去1年中中由50PPM升至5100PPM，导致致GE严严重不满满，GE将于下下月派供供应商质质量工程程经理来来厂审核核，如不不合格将将于明年年去消本本公司供供应商资资格改善目标标陈述1、改善善目标即即本公司司对该问问题的““期望的的状态””，它是是通过实实施六西西格玛项项目所要要达到的的改善目目的，在在陈述改改善目标标时需尽尽可能客客观，不不可过度度夸大或或缩小，，须在对对现状和和原因。。尽改善善对策有有初步预预测的情情况下作作出。它它是衡量量六西格格玛项目目是否成成功的主主要指标标之一，，所以在在陈述目目标时须须尽量具具体，其其衡量指指标应与与现状描描述时的的指标相相同。2、问题题现状描描述中的的问题描描述加上上改善目目标后将将变为；；（1）现现状描述述：近半半年来，，公司y60-2型传传真机的的市场占占有率自21%持续下下跌至80%。。目标陈述述：在未未来4个个月内，，使y60-2传真机机的市场场份额回升至20%。。（2）现现状描述述：本公公司松下下产品生生产线两两月来的的焊接不不良率高达63%。目标陈述述：本季季度内，，将松下下产品生生产线的的焊接不不良率下降至8%。（3）现现状描述述：自4月10日开始始，SMT房的的平均设设备稼动动率约为75%。目标描述述：在半半年内使使SMT房的平平均设备备稼动率率提升至至95%。。（4）现现状描述述：GE机种的的客户投投诉不良良率在过过去1年年中由50PPM上升至5100PPM。目标陈述：：在5个月月内将GE机种的客客户投诉不不良率降至至3.4PPM在内。。项目范围确确定项目范围的的选择对六六西格玛的的推行成功功关系很大大。范围选选择太小，，则不具有有代表性，，最终即使使成功，其其有形和无无形收益都都十分有限限，这既打打击了项目目实施者的的热情，也也使项目无无法拓展至至更大范围围；同时使使其它小组组失去榜样样。范围选选择太大，，则需投入入的各种资资源如时间间、人力、、物力、财财力都过大大，有时难难于驾驭，，也不容易易成功。以“公司的的总体终检检合格率在在过去3个个月降至75%来说说明项目范范围的界定定。1、过小的的项目范围围六西格玛小小组将以松松下机种为为研究对象象，从贴片片工序开始始，至焊接接过程结束束。以上的项目目范围界定定明显偏小小。（1）首先先只以松下下机种为研研究对象，，但问题现现状为平均均终检合格格率偏低。。只研究松松下机种显显然不妥。。正确的方方法是将所所有机种终终检合格率率作出柏拉拉图及时间间序列图，，从中筛选选出“关键的的少数”机机种做为研研究对象。。（2）基次次研究的工工序流程范范围过小。。因为一般般的PDCA组装过过程如下：：来料检查点胶贴片过焗炉插件外观过波峰炉执锡在线测试功能测试包装品管终检入库而本例所描描述的项目目范围只是是从贴片开开始至波峰峰炉焊接过过程结束，，其前、后后均有其它它工序，这这些其它工工序可能就就是终检合合格率下降降的病因。。因此只将将项目范围围局限在““从贴片开开始至波峰峰炉焊接过过程结束是是不妥的。。2、过大的的项目范围围六西格玛小小组将对本本公司各机机种从来料料到入库的的所有工序序进行研究究，对所有有机种的终终检合格率率进行提升升。以上的项目目范围界定定明显偏大大，因为对对所有机种种在各工序序进行研究究往往事倍倍功半，对对所有机种种的终检合合格率进行行改善更不不见得是经经济的选择择，因为有有的机种连连续几个月月的终检合合格率一直直保持在高高水平上甚甚至100%。正确确的作法是是将改善目目光投到那那些“关键键的少数””机种和““关键的少少数”工序序上。3、适当的的项目范围围界定六西格玛小小组将以组组装过程为为中心，从从来料检验验开始，至至成品入库库结束，对对机种进行行重点改善善。确定项目的的收益六西格玛管管理的极终终目的在于于通过提高高客户满意意度和降低低资源成本本来达到提提高组织收收益和永续续经营。组组织的收益益包括有形形收益和无无形收益，，每个六西西格玛项目目，都必须须为组织带带来可观的的有形和无无形收益。。在每个项项目实施前前，做为标标准程序计计算项目带带来的有形形和无形收收益，在DMAIC过程实施施过程和实实施后，对对收益进行行评估是六六西格玛管管理的鲜明明特征。这这是六西格格玛管理““基于数据据和事实””、“定量量化”特征征的体现。。通过对财财务收益和和非财务收收益的评估估，使组织织成员看到到六西格玛玛对组织带带来的效益益和变革，，从而增添添信心和凝凝聚力，对对客户而言言，由于组组织六西格格玛项目的的成功而得得到实惠，，因为六西西格玛项目目首先是““以客户为为驱动的。。”组织业绩的的评估业绩指标的的制订体现现了一个组组织的发展展战略。同同时对组织织经营成功功与否关系系巨大，如如果组织的的业绩指标标设计方面面存在偏差差，从短期期看，组织织发展很顺顺利，但从从长远角度度看，是弊弊大于利的的，举例如如下：某公司的主主要业务是是PCBA来料加工工，主要客客户为全球球多家著名名家电制造造商，为了了加速成长长，该公司司高层确定定公司的主主要业绩指指标为“订订单量”。。结果：为了了追求“订订单量”的的业绩指标标，该公司司采取降价价策略来吸吸引客户，，但并未注注意对过程程品质及供供应商品质质的控制，，也未认真真核算品质质成本，导导致接单量量很大但每每单都亏损损，最后无无法随承受受关门大吉吉。某公司专业业生产显示示器，因为为公司的主主要业绩指指标为“每每月的利润润总额”，，新到的总总经理大幅幅度削减研研发、市场场调研、培培训等费用用，短期内内使月度利利润总额有有大幅度上上升。但半半年以后，，由于研发发、市场开开拓、人员员培训不足足所带来的竞争力下下降导致公公司显示器器的市场占占有率从15%下跌跌至8%。。分析以上两两例，可以以发现两家家公司的通通病是将公公司业绩指指标限定在在个别财务务指标上，，而未考虑虑长远发展展，最终导导致公司走走向竞争力力减弱的艰艰难之境。。组织业绩的的综合评估估为了防止组组织在设计计业绩评估估指标时陷陷入短视和和偏颇的误误区，许多多学者在积积极探索比比较均衡的的对组织业业绩有正确确评估的业业绩评估方方法。美国国学者于上上世纪90年代初开开发出一种种新的业绩绩评价系统统，叫平衡衡计分卡（（BalancedScorecard）。。其主要特特点为：1、短期收收益与长期期收益之间间的平衡。。2、财务收收益与非财财务收益之之间的平衡衡。3、组织外外部（客户户、供应商商）与组织织内部的平平衡。平衡计分卡卡的基本评评价指标“平衡计分分卡”设计计了四种基基本业绩评评价指标，，分别为：：财务业绩组织内部流流程客户满意/忠诚度学习能力财务业绩财务业绩也也是传统绩绩效评价的的主要指标标，“平衡衡计分卡””把财务业业绩列为四四种基本评评价指标的的第一位。。财务指标指指组织的利利润、股票票价格、品品质成本、、营业额等等，它直接接反映出组组织的收入入、成本及及生产力状状况，表现现了企业的的经营成果果。客户满意/忠诚度客户直接决决定组织的的收入、利利润和生存存、发展。。客户满意/忠诚度评评价指标为为组织未来来的财务业业绩提供了了预警信息息，如：价格信息服务和产产品品质质新的商业业机会可能出现现的商业业危机组织内部部流程六西格玛玛管理是是一种聚聚焦于过过程的管管理方法法，过程程的表现现决定了了客户对对组织的的看法。。所有重要要动作过过程都直直接影响响客户满满意度，，如：设计开发发过程制造过程程营销过程程客户服务务过程学习能力力要取得以以上三种种业绩，，组织及及内部人人员必须须具备必必备的技技能，大大多数能能通过不不断学习习才可获获得。组织的现现有能力力及学习习能力决决定了其其运作过过程改善善的能力力，组织织现有能能力包括括：市场场开拓能能力、专专业技术术水平、、管理能能力和技技巧等。。组织的学学习能力力表现了了组织对对客户要要求的敏敏感、对对市场把把握的能能力、接接受变化化及挑战战的能力力及创新新能力，，有人预预言“只只有具备备学习能能力的组组织在21世纪纪才有生生存和发发展空间间”。这这道出了了在日趋趋复杂的的市场竞竞争环境境对组织织生存和和发展提提出的新新要求。。通过对对学习习能力力的绩绩效评评估可可促进进组织织学习习。平衡计计分卡卡的绩绩效评评估模模式四种绩绩效评评估指指标之之间存存在因因果关关系，，表示示如下下图。。从上图图我们们可看看出：：1、财财务业业绩是是最终终的关关注结结果，，因为为公司司最终终的目目标是是取得得利益益，所所以财财务业业绩是是最终终的衡衡量指指标。。2、客客户满满意/忠诚诚是达达成财财务业业绩的的主要要手段段。所所以客客户满满意/忠诚诚度与与组织织财务务业绩绩之间间存在在因果果关系系。3、决决定客客户满满意/忠诚诚度的的是组组织内内部流流程的的外存存表现现，即即组织织内部部流程程与客客户满满意/忠诚诚度之之间存存在因因果关关系。。4、组组织内内部流流程业业绩与与组织织成员员的能能力密密不可可分，，因为为客户户要求求在发发展变变化，，组织织内部部流程程必须须不断断变化化、提提高以以适应应这种种变化化。组组织学学习能能力的的高低低也就就决定定了组组织内内部学习能力组织内内部流程程客户满满意/忠诚诚度财务业绩流程的的水准准。即即组织织内部部流程程与学学习能能力之之间存存在因因果关关系。。5、四四种业业绩指指标之之间的的因果果关系系可用用一颗颗树形形象地地表示示：地面学习能能力财务结结果客户户受受益益内部部流流程程其中中：：1、、学学习习能能力力是是树树的的根根，，使使树树能能源源源源不不断断地地吸吸收收营营养养。。2、、组组织织内内部部流流程程是是树树的的主主干干，，主主干干的的结结实实支支持持了了整整个大大树树。。3、、客客户户满满意意度度是是树树冠冠，，在在吸吸收收到到根根和和主主干干的的营营养养后后树冠冠自自然然枝枝繁繁业业茂茂。。4、财务务结果是是树的果果实，是是必须结结果。平衡计分分卡与组组织经营营策略图图形分析析下图展示示了平衡衡计分卡卡的四种种业绩评评价指标标在组织织经营策策略达成成过程各各阶段的的作用。。财务收益益投资回报报收益策略略生产力策策略客户满意意/忠诚诚度价格品质品牌形象象客户关系系交付功能销售增长长成本降低低、效率率提升内部动作作流程产品交付付准时过程能力力高服务完善善学习能力力技术结构构员工能力力文化氛围围++客户价值值实现是是财务收收益之源源核心流程程能力为为客户满满意/忠忠诚之源源降低成本本以提高高财务收收益之源源绩效改善善、创新新之源六西格玛玛项目的的业绩评评估六西格玛玛的目标标是提高高客户满满意度和和降低资资源成本本，最终终达到财财务收益益的提高高。它描描准的是是组织内内部流程程，通过过流程改改善，达达到的目目标如下下图所示示：从上图可可以看出出，六西西格玛改改善项目目的几个个基本目目标为：：1、资源源成本减减少2、客户户满意度度提高3、组织织学习能能力提高高组织收益益和竞争争力提高高组织学习习能力提提高客户满意意度提高高资源成本本减少六西格玛玛项目（（组织内内部流程程改善））从前面的的分析我我们知道道了六西西格玛改改善项目目的收益益分为财财务指标标和非财财务指标标两种，，其中：：1、“资资源成本本减少””可以直直接量化化，为财财务指标标。2、“客客户满意意度提高高”须仔仔细分析析，预测测由于客客户满意意度提高高可能带带来的订订单增加加，成本本降低等等。可直直接量化化的部分分作为财财务指标标来对待待，不可可量化的的部分用用数据来来表示。。3、“组组织学习习能力提提高”是是非财务务指标，，但可作作为项目目收益的的一部分分进行评评估，因因为它会会带来有有利于组组织的结结果。4、项目目净收益益的计算算：（1）项项目净收收益是实实施六西西格玛项项目的最最终有形形纯收益益，是衡衡量项目目成功与与否的关关键指标标。（2）项项目净收收益的计计算方法法如下：：项目净收收益=有有形收益益（财务务收益））-实实施项目目的成本本项目成本本包括实实施项目目所需投投入的新新设备、、新工具具、专职职人员工工资预算算及培训训费用分分摊等。。六西格玛玛项目收收益预算算例A公司某某六西格格玛改善善小组受受命对关关键工序序波峰炉炉焊接工工序的焊焊接品质质进行改改善，衡衡量焊接接品质的的指标为为DPMO（百百万个机机会中的的缺陷数数），改改善前该该过程的的焊点DPMO为5000PPM，，换算为为σ值是是4.1σ，改改善后的的预期DPMO为400PPM，换换算为σσ值是4.9σσ。达到到改善目目标后焊焊接工序序修理人人员将由由现在的的8人减减少至1人，由由于重复复作业所所报废的的电路板板组件将将由现在在的80块/月月减至2块/月月，波峰峰炉的产产出率将将由目前前的800pcs/班班提升至至1150pcs/班班。对本六西格格玛项目收收益计算如如下：项目成本预预算成本项目预算投入人员培训设备改造试验费用专职人员新新资合计8000元元50000元20000元30000元108000元项目有形收收益（改善善后半年内内的收益））1、修理人人员工资，，按每人每每月800元计算半年节约费费用=800×（8-1）××6=33600（（元）2、报废减减少节约费费用，以每每块板300元计半年节约费费用=300×（80-2））×6=140400（元））3、生产效效率提高所所增加的收收益按每块板纯纯利30元元计半年增加收收益=30×（1150-800）××6×2××26=3276000（元元）4、节约费费用合计合计节约费费用=3276000+140400+33600=3450000（元元）项目净收益益项目净收益益=项目有有形收益-项目成成本=3450000-108000=3342000（（元）项目无形收收益的估算算1、客户满满意度方面面由于焊接品品质和效率率改善将导导致：（1）出货货周期缩短短30%（2）由于于焊接品质质差导致的的客户生产产线品质问问题减少80%。以上结果将将使该公司司的客户满满意度上升升6个百分分点，从而而给公司带带来更多的的业务机会会。2、学习能能力方面在六西格玛玛项目推行行时的跨部部门合作及及时性交流流会提升组组员的学习习兴趣和知知识范围，，并使部门门之间的合合作更加良良好。制作项目计计划书定义阶段的的一个重要要任务是制制作六西格格玛贡献计计划书，项项目计划书书是六西格格玛项目的的一份蓝图图，对项目目进展起关关键的规划划和指导作作用。是实实施六西格格玛项目的的必备要件件之一。项项目计划书书一般包括括以下内容容：问题综述改善目标项目规划和和日程安排排收益评估项目范围小组成员对问题综述述、改善目目标、收益益评估、项项目范围等等我们在前前几节已详详细讨论过过，下面讲讲述项目规规划和日程程安排。项目计划工工作表项目计划工工作表是一一份描述六六西格玛项项目任务、、日程安排排及资源需需求的表格格，它可帮帮助我们对对六西格玛玛项目进行行组织和策策划。项目计划工工作表的格格式如下：：对项目计划划工作表各各栏目作用用说明如下下：1、任务名名称：在““任务名称称栏”顺序序填入项目目的工作任任务，一般般按“D-M-A-I-C””五个阶段段次序将不不同任务填填入“任务务名称”栏栏。NO任务名称持续时间开始日期结束日期所需资源与其其它它任任务务的的从从属属关关系系备注注2、、持持续续时时间间““填填入入各各任任务务所所需需的的时时间间区区间间，，比比如如5天天、、10天天等等。。3、、开开始始日日期期：：填填入入各各任任务务的的开开始始实实施施日日期期，，如如4月月5日日、、6月月10日日。。4、、结结束束日日期期：：填填入入任任务务的的预预计计结结束束日日期期。。5、所需资资源：填入入实施该任任务的人员员。6、与与其它它任务务的从从属关关系：：填入入实施施该任任务的的限制制条件件，如如完成成测量量系统统分析析是开开始收收集数数据的的限制制条件件。项目计计划工工作表表应用用例下面是是一个个项目目计划划工作作表的的应用用例：：NO任务名名称持续时时间开始日日期结束日日期所需资资源与其它它任务务的从从属关关系备注1测量阶阶段40天天9月1日10月月10日N/Aa进行培培训4天9月1日9月4日N/A胡伟b完成测测量系系统分分析3天9月5日9月7日a任务务完成成后实实施张兵c收集数数据30天天9月8日10月月7日日b任务务完成成后实实施李小兵兵等d分析过过程现现状3天10月月8日日10月月10日c任务务完成成后实实施李小兵兵2分析阶阶段9天10月月11日10月月19日测量阶段段完成后后实施李小兵等等a图示数据据2天10月11日10月12日测量阶段段完成后后实施李小兵等等b分析数据据2天10月13日10月14日a任务完完成后实实施李小兵等等c确认关键键的X’’s2天10月18日10月19日b任务完完成后实实施项目组成成员d制订改进进计划3天10月15日10月17日a实验设计计1天10月20日10月20日项目组成成员王刚等b进行试验验15天10月21日11月5日a阶段完完成后小组成员员c任务完完成后实实施3改善阶段段16天10月20日11月5日分析阶段段完成后后实施分析阶段段完成后后实施4控制阶段段长期a操作程序序标准化化3天11月10日11月13日改善阶段段完成后后李林b统计过程程控制长期a阶段完完成后生产线人人员甘特图甘特图是是用图形形的形式式列出六六西格玛玛项目计计划，其其作用与与项目计计划工作作表类似似，上例例用甘特特图可表表示如下下：NO任务名称称持续时间间担当人员员1测量阶段段40天a进行培训训4天天胡伟伟b完成成测测量量系系统统分分析析3天天张兵兵c收集集数数据据30天天李小小兵兵等等d分析析过过程程现现状状3天天李小小兵兵2分析析阶阶段段9天天李小小兵兵等等a图示示数数据据2天天李小小兵兵等等102030102030102030九月月十月月十一一月月d制订订改改进进计计划划3天天a实验验设设计计1天天项目目组组成成员员王刚刚等等b进行行试试验验15天天小组组成成员员3改善善阶阶段段16天天4控制制阶阶段段长期期a操作作程程序序标标准准化化3天天李林林b统计计过过程程控控制制长期期生产产线线人人员员b分析析数数据据2天天李小小兵兵等等c确认认关关键键的的X’’s2天天项目目组组成成员员六西西格格玛玛项项目目计计划划书书六西西格格玛玛项项目目计计划划书书之之格格式式各各公公司司可可根根据据自自身身习习惯惯灵灵活活设设计计，，但但计计划划书书内内容容是是基基本本一一致致的的，，必必须须包包括括问问题题、、改改善善目目标标、、收收益益预预计计、、组组员员、、改改善善日日程程安安排排等等项项，，下下面面列列出出几几种种常常见见的的项项目目计计划划书书。。六西西格格玛玛项项目目计计划划书书格格式式一一：：项目目主主题题：：__________部门门：：______________MBB：：__________BB：：__________GB：：__________小组组成成员员：：__________问题题陈陈述述：：____________________________________________________选取取原原因因：：____________________________________________________项目目范范围围：：____________________________________________________项目目目目标标：：____________________________________________________项目目收收益益：：____________________________________________________流程程图图项目目规规划划和和日日程程安安排排项目目报报告告提提交交控制制改善善分析析测量量定义义项目目组组成成立立项目目任任务务月别别周别别一月月4321432143214321一月月一月月一月月六西西格格玛玛项项目目方方案案格格式式二二项目目名名称称：：__________D：：_________MBB：：_____________公司司：：__________GB：：______________各阶阶段段时时间间安安排排BB：：______________小组组成成员员：：__________部门门：：__________项目目CTQ’’S：：_____目前前的的σσ值值（（短短期期））：：_____目前前的的σσ值值（（长长期期））：：_____M：：_________A：：_________I：：_________C：：_________问题题陈陈述述：：____________________________________________________影响响陈陈述述：：____________________________________________________目标陈陈述：：____________________________________________________项目范范围：：____________________________________________________预期利利益：：有形形利益益____________________________________________无`形形利益益____________________________________________项目计计划NO任务名名称持续时时间开始日日期结束日日期所需资资源与其它它任务务的从从属关关系备注六西格格一玛玛项目目计划划书格格式三三项目名名称MBBBB小组成成员CTQ选定定MAC问题陈陈述项目编编号项目类类别申请日日期项目组组成员员GB项目推推行计计划和和日程程DI问题陈陈述问题影影响关联之之CTQ’’S选定之之CTQ’’S工作流流程改善目目标改善目目标设定比比目标标之原原因成本/收益益预估估计估计成成本有形收收益无形收收益估计收收益六西格格玛项项目计计划实实例某PCBA来料料加工工公司司波峰峰焊工工序的的六西西格玛玛改善善项目目。该该公司司专为为全球球多家家大公公司加加工PCBA组组件，，因为为波峰峰焊工工序成成为制制约PCBA品品质的的瓶径径。当当前的的首次次通过过率FPY仅为为15%，，DPMO高过过30000PPM，（（该公公司产产品的的每块块板的的焊点点数（（机会会数））为380-530之间间。））该公公司成成立了了一支支六西西格玛玛项目目改善善队伍伍，其其组织织结构构如下下图：：制造副副总MBB（品品质经经理））BB（（品质质高工工）GB（（品质质工程程师））GB（（工艺艺工程程师））GB（（设备备工程程师））GB（（财务务主管管）六西西格格玛玛改改善善小小组组组组员员生产主主管公司在在6月月10日由由MBB主主持召召开了了第一一次六六西格格玛项项目工工作会会议，，会议议议程程：1、讨讨论是是否选选择该该项目目为六六西格格玛项项目经小组组讨论论一致致认同同此项项目为为六西西格玛玛项目目，理理由：：（1））目前前公司司波峰峰焊工工序DPMO与与客户户要求求存在在很大大差距距，已已引起起客户户强烈烈投诉诉。（2））造成成波峰峰焊工工序DPMO高高的原原因不不详。。（3））尚未未找到到改善善方法法。（4））实施施六西西格玛玛项目目改善善后可可带来来大的的财务务收益益和客客户满满意度度的极极大提提高。。（5））公司司人力力、物物力、、财力力允许许，且且技术术上不不是太太复杂杂。2、确确定项项目CTQ’S3、制制订六六西格格玛项项目计计划书书。4、明明确相相关部部门职职责及及绩效效考核核方法法。5、确确定六六西格格玛项项目所所需资资源和和安排排培训训日程程。经会议议讨论论，工工作分分工如如下：：NO项目内内容开始时时间结束时时间责任人人备注界定项项目CTQ’S制订六六西格格玛项项目计计划书书确定各各小组组人员员职责责及绩绩效考考核方方法项目资资源及及培训训安排排6月11日日6月12日日6月11日日6月11日日6月12日日6月13日日6月14日日6月15日日AA、BCD1234确定项项目CTQ’S波峰焊焊工序序是客客户特特别关关注的的影响响产品品品质质的关关键工工序，，客户户最关关注的的是焊焊点一一次焊焊接成成功率率要高高，有有两个个CTQ’’S可可对焊焊点一一次成成功率率进行行描述述，一一个是是FPY，，即整整块板板的一一次无无缺陷陷焊接接通过过率。。一个个是焊焊点DPMO，，即每每百万万个焊焊点发发生焊焊接缺缺陷的的点数数。经过权衡衡比较，，认为选选择DPMO作作为CTQ，因因为FPY受每每块板的的焊点数数影响，，不能准准确反映映焊接水水平，不不同的焊焊点数的的PCB板之间间没有可可比性。。举例如如下：A产品每每块板焊焊点数=1pc/块B产品每每块板焊焊点数=100pcs/块假设两种种板过波波峰炉的的焊点DPMO相等且且DPMO=10000PPM则A产品品的直通通率FPY=99%；；B产产品的直直通率FPY=336.6%由此可见见，如果果两种产产品的焊焊接DPMO相相同，如如其每块块板机会会数不同同，FPY会差差别很大大。而DPMO可以客客观地反反映真实的焊焊接水准准。制定项目目计划书书项目组人人员根据据PCBA焊接接现状和和已有的的数据制制订六西西格玛项项目计划划如下：：六西格玛玛项目方方案项目名称：：波峰炉焊焊接品质改改善公公司：：X公司各各阶段段时间安排排GB：______________________部部门门：品质部部D：：_______BB：______________________项项目目CTQ：：焊点DPMOM：_______MBB：____________________当当前σσ值：短期期3.4A：________小组成员：：________________当当前前σ值：长长期1.9I：________C：________问题陈述：：波峰焊焊焊接工序成成为制约PCBA产产量和品质质的主要因因素，在近近半年来，焊焊