准时生产制概述

引言学习目标主要内容案例讨论第八章准时生产制学习目标——知识点理解JIT的含义及实质；掌握JIT生产系统设计的内容；掌握JIT生产计划的特点；理解看板系统的运行过程；理解精益生产的含义；了解精益生产的基本原理。返回第一节JIT的本质与精髓第二节JIT生产系统设计与计划技术第三节看板管理第四节精益生产

主要内容返回第一节JIT的本质与精髓一、JIT的涵义二、JIT的实质返回JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961年在全公司推广。20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分。大约在1980年，JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂。我国一汽于1987年开展JIT试点。一、JIT的涵义准时化生产方式JIT（Justintime）◆无库存生产方式（Stocklessproduction）◆一个流的生产方式（One-pieceflow）◆超级市场生产方式（Supermarketproduction）在需要的时间和地点、生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。“JITisaphilosophyofcontinuousimprovementandforcedproblemsolving。”返回二、JIT的实质（一）JIT的出发点不断消除浪费，进行永无休止的改进。不同的经营思想：价格=成本+利润利润=价格﹣成本价格﹣成本=利润浪费的含义：（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。（丰田）只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何附加价值的诸因素）。大野耐一

企业现有生产能力=产出+浪费生产周期运输时间停放时间等候时间作业转换时间检验时间附加价值时间非附加价值时间=

加工时间

+++++第一层次的浪费（过剩的生产能力）多余的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出存货跌价损失等待时间显性化消除制造过剩的浪费第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工和搬运设备多余的库存管理、质保人员使用多余的计算机设备折旧费的增加间接劳务费的增加通过作业的再分配减少人员消除第三层次和第四层次的浪费劳务费降低间接制造费降低产品成本降低产品成本增加消除浪费降低成本的过程（二））理想想的生生产方方式1、设设置了了一个个最高高标准准、一一种极极限，，即““零””库存存。2、提提供了了一个个不断断改进进的途途径，，即降降低库库存———解解决问问题———降降低库库存———………这这是一一个无无限循循环的的过程程。JIT的思思想：：“宁宁可中中断生生产，，决不不掩盖盖矛盾盾。””（三））综合合的管管理技技术——JIT是一一种大大集成成的生生产哲哲学获取利润降低成本—彻底排除浪费弹性作业人数质量保证生产批量极小化设备布置多面手缩短作业更换时间

准时生产（JIT）

看板管理平稳的主进度计划生产同步化后工序取件供应商的参与返回第二节节JIT生产产系统统设计计与计计划技技术一、JIT生产产系统统设计计二、JIT的计划和和控制制系统统返回一、JIT生产产系统统设计计（二））组织织混流流生产产（生生产批批量极极小化化）对多品种生生产，减少少批量，扩扩大生产频频率。理想状况：：A—B——C—A——B—C——A—B——C（一）作业业标准化准时生产的的基础总量的均衡衡：削峰填填谷N＋１NN＋２量・生产线・式样季・月・周・・日按品种的数数量均衡：：减少生产产的波动每日的车型型、产量9600240048002406012016800辆/20天/2班班420辆/班（计划条件）根据条件进进行均等的的生产品种投入顺顺序：均衡衡作业量每日按车序序循环生产产返回（三）减少少调整准备备时间（1）尽可可能在机器器运行时进进行调整准准备；（2）尽可可能消除停停机时的调调整时间；；（3）进行行人员培训训；（4）对设设备和工艺艺装备进行行改造。（四）建立立JIT制制造单元JIT制造造单元：按按产品对象象布置。设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口（1）把库房搬到到厂房里；；（2）对车车间进行重重新布置———建立JIT制造造单元。截断车车铣立铣磨检验成品立铣物流工工人在单单元中运动动存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接存储箱机器1机器2机器3机器4来自冲床喷涂车间焊接设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口设备设备设备设备设备设备设备设备设备设备①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩入口出口工人1工人2生产减少1/3后的的作业分配配图——人员的“多多面手”化化（五）准时时采购1、建立密密切的供应应商关系；；2、选择尽尽量少的、、合格的供供应厂家。。案例：通用用汽车零部部件入厂模模式改革从整车厂方方面来看，，每个大型型整车厂的的外围，都都有数目庞庞大的零部部件供应商商所构成的的层次繁多多、结构复复杂的采购购供应物流流体系。总的来说，，目前中国国汽车物流流成本（从从零部件供供应商交货货开始计算算）还比较较高，占成成品车总成成本的10%,而国国际先进水水平在4%-5%之之间。零部件供应商承运商仓库零部件配送部门生产线送货送货翻箱送货配送物流费用供应商承担物流费用通用汽车承担通用汽车整车厂供应商A供应商B供应商C供应商E供应商D

零部件入厂物流空箱出厂物流通用公司原原有的国产产件具体入入厂物流模模式如下图图所示。不不同的供应应商都有各各自的仓库库。因此，，整车厂在在管理零部部件入厂物物流和空箱箱出厂物流流时要面对对许多仓库库，这种模模式在生产产初期具有有一定的合合理性。通用汽车希希望能通过过科学地强强化入厂物物流的控制制和管理，，达到降低零部件件物流运行行风险和入入厂物流综综合成本（运输成本本、库存成成本、料箱箱料架成本本、人力和和设备成本本等）的目目的。经过多方比比较，安通通公司决定定采用安吉吉汽车物流流有限公司司作为第三三方物流服服务提供方方负责该项项目的实施施，提供项项目规划、、设计、实实施、控管管和持续改改进等服务务。安吉提提出了循环取料的的入厂模式式。通用汽车整车厂11:00AM9:00AM2:00PM9:00AM10:30AM11:30AM1:00PM8:30AM11:15AM9:30AM11:00AM8:30AM

供应商取料路线分区线循环取料的的基本特点点在于多频次、小小批量、定定时性。它采用闭环环运作模式式，即取料卡车按按照预习设设计好的行行车路线，，在预定的的取箱窗口口按照当次次的运输路路单先提取取空箱、架架，再按照照预定的送送料窗口时时间抵达零零部件供应应商处将空空箱返还，，同时提取取满箱（物物料），最最后按照预预定的送料料窗口时间间抵达卸货货道口完成成物料交付付。与原来的零零部件供应应模式相比比，它以严格的窗窗口时间和和行驶路线线的设定配配合闭环式式运输运作作，扩大了了可循环塑塑料箱和铁铁制料架的的使用范围围。同时，通过过目视化管管理和卫星星GPS的的运用，提提高了对零零部件日常常运作的实实时监控能能力，大大大降低了生生产线的停停产风险。。（六）全面面质量管理理丰田等日本本企业的做做法：1、从源头上控控制质量；2、重视现现场质量管管理；3、“自动动化”。JIT倡导导的质量理理念是“零零缺陷”。。返回二、JIT的计划和和控制系统统（一）推进式系统统和牵引式式系统工序A工序C工序B库存a库存b完成生产计划生产顺序表生产指令生产指令生产指令实际产量订货需求传统生产的的“推动式式”指挥系系统——生产指令同同时下达给给各个工序序MRP运算算BOM计划部门输入输出WS1WS2WS3WSn-1WSn信息流物流推进式（push））系统原材料产品工序A工序C工序B看板看板完成生产计划生产顺序表生产指令实际产量订货需求JIT之下下“牵引式式”的计划划指挥系统统MRP运算算BOMJIT独特特的特点：：牵引式系统统——向最后后一道工序序以外的各各个工序出出示每月大大致的生产产品种和数数量计划，，作为其安安排作业的的一个参考考基准；而而真正作为为生产指令令的投产顺顺序计划只只下达到最最后一道工工序。（二）平稳的主进进度计划———均衡生生产JIT的主主进度安排排（或最终终装配进度度安排）是是按固定的的时间阶段段计划的（（至少一周周或1—3个月），，以便允许许工作中心心和供应商商去作各自自的工作进进度安排。。在此时间段段里，主进进度安排平平均分配给给每一天———使支持持最终装配配的所有工工作中心的的负荷都始始终如一。。“平稳的生生产”延伸伸到两个领领域：每天天每种产品品的总产量量和每一系系列的平均均产量。返回生产规划课课：年度计计划、明后后二年生产产计划，大大致车型与与数量，一一年二次计划课：第N-1月月制定第N月、N+1月、N+2月生生产计划，，第N月为为确定计划划，后二个个月为内定定计划，每每月滚动制制定第N月计划划在第N-1月中旬旬制定，中中旬未再根根据订单微微调；在第第N-1下下旬作零部部件数量计计算，决定定各种产品品的日产量量；生产工工序组织及及节拍；计计算机算20小时案例：丰田田公司计划划系统计划课：提前4天计计划日生产产指令的投投产顺序计计划，即计计划混合流流水线上各各种车型的的投入顺序序。每天制制定一次，，提前2天天下达给总总装线、主主要部件组组装线、主主要协作厂厂其余生产单单位靠看板板传达指令令日计划执行行过程中，，有可能在在计划下达达后的一、、二天内订订单有变化化，允许总总装线微调调投产计划划（车型组合的的变动在生生产前夕或或当天早晨晨还可以调调整），通过看看板方式调调整，生产产完全按最最新需求进进行。返回6S管理：整理理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SETKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）8S管理——整整理、整顿顿、清扫、、清洁、素素养、安全全、节约、、学习素养整理整顿清扫清洁习惯安全5S6S目视管理：：通过视觉觉导致人的的意识变化化的一种管管理方法。。可视化的工工作场所可视化的器器具托盘，，强化定置置管理3分钟服务务器，提醒醒责任员工工目标时间间快到机器状态的的可视化提提醒设备支支持人员可视化的看看板，可以以减少库存存、促进准准时化生产产Andon停线/机器的信号有物料和设备维护的需求系统正常运行PartA PartB PartC补充订货警示线生产小组信信息#100生产线每小时产量数字CUMMUL.时段目标实际+/-+/-原因7:00-8:00100100008:15-9:007570-5-5生产线小停机9:00-10:001001055010:00-11:0010080-20-20#3冲压机钻头损坏（10分钟）11:30-12:0050500-2012:00-1:001001033-171:00-2:001001055-122:15-3:007560-15-27没有螺栓（10分钟）3:00-4:001001055-22产量公告板板返回第三节看看板管管理一、看板的分类类二、看板系统的的运行三、看板的使用用规则补充返回一、看板的的分类看板：信息传递工工具传送看板：：安排零部件件在前后工工序间的移移动生产看板：：确定工作地地的生产要要求（一）生产产看板在工厂内指指示某工序序加工规定定数量工件件所用的看看板。1、一般生生产看板指出零件号号、数量、、供方工作作地号、供供方工作地地出口存放放处号、看看板号等。。2、三角看看板专供批量生生产时用。。(b)生生产看板看板形式示示意图送车间机床零件号零件名称生产数量（二）传送送看板（取取货看板））后工序操作作者到前工工序（或协协作厂）领领取零部件件的看板。。1、工序间间取货看板板：厂内工序间间取货凭证证。2、外协取取货看板：：向固定协作作厂取货的的凭证。返回前工序后工序车间工位零件号零件名称数量发行张数件车间工位3/5双卡系统——同时采采用生产看看板与传送送看板单卡系统———只使用用传送看板板而不用生生产看板在单卡系统统中，总装装配工序有有日作业计计划，根据据装配计划划，经过MRP的计计算确定各各工作地的的日作业计计划。每个个工作地根根据生产需需要，用传传送看板向向前面工序序领取所需需要的物料料。二、看板系系统的运行行工作单元原材料供应商看板零部件供应应商分装配线装运看板看板看板看板成品顾客订单总装配线看板“单卡系统统”运行看板拉动下下的精益供供应物流模模型工程间引取取看单（电子看单单）工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方立体库生产线T-1区（PC区））工程间引取取看单（电电子看单））工程间引取取看单（循环看单单1）运输循环设设定运输路径看板张数看板制作工位地点工位编号标准工装工位器具标标准化物流工时测测算1、区域设设定2、T-1区标准在在制量工程内引取取看单（循环看单单2）工位7工位8工位9海尔看单运运行流程备注：电子看单：一次性使使用循环看单：塑封可循循环使用信息流程实物流(12)进货口:即即进货门号号或电梯(10)事业部名称称及线体(3)分供方数据据信息的条条形码(14)含有定单信信息的条形形码(2)物料分时段段送料时间间(8)定单数量(9)生产定单号号(1)分供方名称称及编码(11)卸货地点,暂定T-1区(7)简略码：直直接写物料料名称工程间引取取看单---电子看看单基本格格式－－分分供方到T-1区分供方基本本信息事业部基本本信息卸货基本信信息定单信息01(13)物料存放在在T-1区区的位置T-1-01-1404(4)物料在T-1区的存存放区域(5)物料使用的的工位编码码(6)物料专用号号工程间引取取看单（循循环看单1）－－立立体库到T-1区(1)分供方名称称(2)分供方编码码(3)分供方数据据信息的条条形码(4)物料在T-1区的存存放区域(5)物料使用的的工位编码码(6)物料专用号号(7)简略码：直直接写物料料名称(8)看单容量(9)使用的循环环看单中的的第一张(12)进货口:即即进货门号号或电梯(10)事业部名称称及线体(11)卸货地点,暂定T-1区卸货基本信信息(13)物料存放在在T-1区区的位置事业部基本本信息分供方基本本信息定单信息2/4安装减振弹簧(1)

分供方编码(2)工位周转看板的顺序嗔号(3)

部件使用工装的容量(4)部件的变更标识(5)分供方名称(6)工位名称

(7)部件名称(9)工位编码物料存放区域(10)

线体编码(11)

物料存放区域编码工程引取看看单（循环环看单2））－－T-1到工位位返回部件装配总装待加工零件件箱已加工零件件箱待加工零件件箱待加工零件件箱已加工零件件箱零件装配原材料客户合格产品A第1个单元BA第2个个单元BA第3个个单元工作单元1工作单元2工作单元3生产看板取货看板生产看板取货看板毛坯供应客户物流信息流“双卡系统统”运行返回JIT间接接供货方式式JIT直接接供货方式式三、看板的的使用规则则（一）不合合格件不交交后工序（二）后工工序取件（（需方到供供方取件））1、禁止不不带传送看看板和空容容器来取件件；2、不能领领取超过看看板规定的的数量；3、领取工工件时，须须将看板系系在装工件件的容器上上。（三）只生生产后道工工序领取的的工件数量量1、超过看看板规定的的数量不生生产；2、按看板板出现的顺顺序生产。。（四）利用用减少看板板数量来提提高管理水水平利用看板提提高管理水水平是一个个逐步减少少看板数量量的循环过过程：看板减少———在制品品库存降低低——出现现问题———采取措施施——下一一轮循环。。返回JIT生产方式新思维JIT生产系统设计与计划系统JIT生产现场管理在生产系统统中，库存存水平由看看板数量来来决定。可以以用用下下式式来来计计算算所所需需的的看看板板数数量量N：：N=Nm+NpNm=DTw(1+Aw)/bNp=DTp(1+Ap)/bNm为传传送送看看板板数数量量；；Np为生生产产看看板板数数量量；；D为为对对某某零零件件的的日日需需求求量量；；b为为标标准准容容器器中中放放置置某某种种零零件件的的数数量量；；Tw为零零件件的的等等待待时时间间（（日日））；；Tp为所所需需的的加加工工时时间间（（日日））；；Aw为等等待待时时间间的的容容差差；；Ap为加加工工时时间间的的容容差差。。返回回（一一））相相同同点点两种种现现代代化化的的生生产产计计划划和和作作业业控控制制系系统统，，它它们们服服务务于于共同同的的管管理理目目标标：：提提高高生生产产效效率率、、减减少少库库存存费费用用和和改改善善用用户户服服务务。。（二二））主主要要区区别别1、、适适合合于于不不同同的的生生产产环环境境：：（1））JIT适适合合于于生生产产高高度度重重复复性性产产品品的的系系统统；；MRP适适用用于于批批量量生生产产、、按按用用户户订订单单生生产产、、产产品品多多变变等等不不同同的的生生产产环环境境。。补充充：：MRP与与JIT的的异异同同（2））MRP以以计计算算机机为为工工具具，，需需要要一一定定的的硬硬件件，，软软件件投投资资费费用用高高；；JIT可可由由人人工工系系统统完完成成，，不不一一定定需需要要有有计计算算机机系系统统。。

JIT(重复）JIT与MRP混合（部分重复）

MRP（不重复）批量量生生产产————混合合系系统统：使用用MRP把把物物料料推推进进工工厂厂并并进进行行能能力力计计划划；；JIT用用于于车车间间控控制制部部分分。。3、、管管理理思思想想的的差差异异JIT起起源源于于日日本本，，MRP起起源源和和发发展展于于美美国国。。体体现现了了两两国国不不同同的的管管理理思思想想及及对对待待库库存存、、批批量量、、质质量量、、提提前前期期不不同同的的处处理理方方式式。。MRPⅡⅡ管管理理的的范范围围比比JIT广广，，它它能能用用于于计计划划工工具具、、维维修修等等其其它它活活动动的的物物料料需需求求、、辅辅助助财财务务计计划划。。2、、管管理理范范围围不不同同返回回MPS综合生产计划MRPBOM库存采购计划作业计划临时采购单长期合同JIT交流供应商管理生产过程看板控制计划过程执行过程JIT和和MRPⅡⅡ的的结结合合年计计划划1月月计计划划3月月计计划划III.JIT备备货货＋＋送送货货II.JIT生生产产I.JIT厂厂家家原原材材料料订订货货/生生产产准准备备/半半成成品品生生产产总装装工工位位油漆漆CP5A焊装装CP5SAP-HOST

BoraJettaA6(C5)6月月计计划划《准准时时化化供供货货紧紧急急流流程程》》《缺缺件件管管理理工工作作流流程程》》厂家家登登录录SAPR3系系统统，，获获得得计计划划信信息息和和准准时时化化生生产产信信息息JIT和和MRPⅡⅡ的的结结合合第四四节节精精益益生生产产一、、LP的的基基本本含含义义二、、LP的的基基本本原原理理三、LP的主要内内容四、精益六西格玛玛返回一、LP的基基本含义1985年1990年1996年1999年麻省理工学院院确定了一个个名为“国际际汽车计划””的研究项目目《改变世界的的机器》第一一次把丰田生生产方式称为为“精益生产产方式”《企业精益化化思想》《精益企业》》精益生产（LeanProduction,LP）是对对JIT的提提炼和发展。。“精益”———精益求精、、以简代繁。。LP以整体优优化的观点，，科学、合理理地组织与配配置企业所拥拥有的生产要要素，消除生生产过程中一一切不产生附附加价值的劳劳动和资源，，以“人”为为中心，以““简化”为手手段，以“尽尽善尽美”为为最终目标，，使企业适应应市场的应变变能力增强，，取得更高的的经济效益。。返回精益生产定义义返回1、不断改进进；2、消除浪费费；3、协力工作作LP将工作分分到小组，由由小组内的工工人协作承担担，要求工人人精通多种工工作。4、沟通人员之间、部部门之间、本本企业与顾客客、供应厂之之间都需要沟沟通，及时传传递信息。二、LP的基基本原理返回三、LP的主主要内容与工工具现场管理、新新产品开发、、与用户的关关系、与供应应厂家的关系系等。6S与目视控控制、JIT、看板管理理（Kanban））零库存管理、、全面生产维维护（TPM）运用价值流图图来识别浪费费、生产线平平衡设计、单单件流拉系统与补充充拉系统、持持续改善(Kaizen)降低调整时间间(SetupReduction）精益生产理论论的几种解释释：1、LP=EI+TPM+JIT+TQMEI——强调调员工的加入入；TPM——全全面生产力保保持；JIT——适适时生产；TQM——全全面质量管理理。2、精益屋概念LPGTJITTQMSE屋顶代表目标标LP——精精益生产三根支柱GT——成组组技术JIT——适适时生产；TQM——全全面质量管理理；一个层板SE——协同工工程。返回四、精益六西西格玛（(LeanSixSigma，LSS）——精益生产产与六西格玛玛管理的结合合，其本质是是消除浪费。。LSS的目的的是通过整合合精益生产与与六西格玛管管理，吸收两两种模式的优优点，弥补单单个模式的不不足，达到更更佳的管理效效果。返回JPF的LP美国经营寿险险和养老业务务的JPF公公司成功地将将制造性企业业的精益思想想运用于服务务行业，为其其他企业提供供了典范。JPF的保险险单申请过程程与生产过程程中的装配线线非常相似。。就像汽车装装配线的各个个步骤一样，，JPF公司司的保险单也也要经过一系系列的申请过过程，从最初初接受保单申申请、风险评评估到最后的的保单的发放放或是拒绝。。要让整个流流水线高质量量、高产量地地运行以满足足客户的需求求，这是一大大挑战。JPF推行的精精益生产包括括：使关联流流程紧靠一起起、制定标准准化的操作程程序、消除工工作返回至上上一环节的现现象、设定统统一的工作节节奏、平均分分配工作量以以及将绩效结结果公之于众众。使关联流程紧紧靠一起重新安排各流流程小组的位位置，使相关关联的流程小小组挨在一起起，这就使得得申请过程中中彼此衔接的的步骤更加接接近。这样不不仅有利于流流程的连续性性，也有利于于不同部门的的工作人员间间的相互交流流。制定标准化的的操作程序每个员工在工工作流程重都都有自己的方方式将申请归归档。这就会会造成瓶颈和和时间的浪费费。因为一旦旦有人请病假假伙食外出度度假，他的同同时就会为某某些所需的申申请到处寻找找。因此必须须实施统一的的申请和存储储方式（如，，按照字母顺顺序或是按照照工作地存档档）。消除工作返回回至上一环节节的现象过去，JPF按照是否需需要主诊医师师报告将申请请分类，然后后根据申请人人姓氏的首字字母进一步分分类，比如姓姓氏首字母为为P、D或S的申请将被被分配给员工工X、Y和Z。每批保险险单申请的数数量很大，从从一到工序到到下一道工序序需要一天的的时间，甚至至更长。并且且这也导致在在流程的“库库存”过多，，另一方面有有些员工却过过于清闲。另另外，一旦发发现出错，则则不得不将此此申请返回出出错的环节，，从而形成瓶瓶颈，导致延延时更长。现现在，不管申申请人的姓氏氏以哪个字母母开头，新进进的申请书等等量地分配给给每个工作组组。这样一来来，如果需要要返工，则在在工作组内就就可以进行，，一个员工负负责纠正错误误，其他的人人继续处理新新的申请，这这样就可以形形成持续的流流水作业。设定统一的工工作节奏根据客户需求求来确定工作作节奏能够使使工作流程更更加流畅，即即所谓的节拍拍时间。例如如，新的业务务要求每小时时处理10份份申请，那么么所有的员工工必须按照这这个节奏工作作以满足工作作流程的需要要，而且还要要学习如何以以最好的方式式达到这种要要求。平均分配工作作量需要医生证明明书的申请应应该和不需要要的申请分开开，归属不同同的类别，然然后分配给不不同的小组。。将“简单””的申请和稍稍微复杂的申申请分开后，，工作效率会会大幅度提高高。将绩效公之于于世在公司新的白白色书写板上上公布生产效效率，并保持持更新。将其其放在显眼的的位置使得所所有的员工都都能看到。这这样，员工感感受到对自己己的工作评估估是客观公正正的，从而使使得团队协作作增加，工作作效率提高。。实施LP使JPF公司在在短短的两年年内，年人寿寿保险费增长长了60%。。增长额度令令人震惊。JPF的客户户在过去需要要一至两个月月才能拿到批批准的保险单单，而现在等等待的时间不不足三个星期期。返回火灾后的JIT丰田汽车公司司的工厂遍布布全球，仅在在北美10座座工厂的投资资就超过120亿美元。。丰田处于精精益企业的最最前列，同时时也是JIT的典范。世世界各地的经经理们慕名而而来，只为一一睹丰田的JIT是如何何运作的。但是二月的一一个周六早晨晨，一场大火火席卷了位于于日本刈谷市市的爱信精机机工厂。这场场大火焚毁了了丰田至关重重要的刹车阀阀的主要来源源，这种刹车车阀用于丰田田的大部分车车型。长期以以来，爱信是是这种关键的的液压比例制制动阀的供应应商，满足丰丰田这种阀门门的99%的的需求，而且且80%的产产量是提供给给丰田的。大大火扑灭后，，灾难性的结结果出现了———用于生产产P阀的506台专用机机器中的大部部分已经无法法使用。有一一小部分机器器可能在2周周内修复，但但大多数机器器只能更换———而订货提提前期要6周周。爱信和丰丰田此前都是是满负荷运行行的，没有生生产能力的冗冗余。为了与JIT实践保持一一致，丰田只只持有4个小小时的阀门库库存。而在丰丰田供应链的的临近节点中中也没有多少少这种阀门。。依赖单一的的供应源并持持有极少的库库存是一种风风险，但这同同时又使丰田田维持了精益益组织和低成成本。丰田在在日本的工厂厂每天生产14000辆辆汽车。没有有了这种阀，，生产将会骤骤然停止。更更严重的是，，丰田需要200种不同同的P阀，这这让它的生产产经理无比沮沮丧。与丰田典型的的制造业企业业联盟网络一一样，丰田持持有爱信23%的股份，，而且爱信的的总裁丰田简简志朗正是创创立丰田汽车车的丰田家族族成员。丰田田的一位高级级主管池渊康康介于上午8点在一家高高尔夫俱乐部部知道了这个个坏消息。问题：1、如果你是是池渊先生，，你会怎么做做？2、这次事件件给了你（以以及爱信和丰丰田）什么启启示（关于JIT）？返回生产管理生产运作系统统的设计生产运作系统统的运行生产运运作系系统的的改进进设施选选址设施布布置综合生生产计计划独立需需求的的库存存控制制生产作作业计计划与与控制制MRP/ERP质量管管理其他先先进生生产方方式JIT/LP返回9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December28,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。20:32:3520:32:3520:3212/28/20228:32:35PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2220:32:3520:32Dec-2228-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。20:32:3520:32:3520:32Wednesday,December28,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2220:32:3520:32:35December28,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。28十十二二月20228:32:35下下午20:32:3512月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月228:32下下午午12月月-2220:32December28,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/2820:32:3520:32:3528December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。8:32:35下午午8:32下午午20:32:3512月-229、没有失败败