六西格玛管理培训

六西格玛管理培训耐心倾听，循序渐进积极思考，踊跃参与团队合作，共同提高企业为什么需要六西格玛管理？六西格玛管理的精髓是什么？如何实施六西格玛管理？企业为什么需要六西格玛管理？日复一日的苦恼：昨天处理好的问题，今天又出现了每天辛苦工作，却不见绩效好转新问题层出不穷问题成堆，却无从着手我们每天都在做什么？救火？预防？在企业生产运作中，有关产品质量、能耗、成本、管理及服务方面存在非增值环节和急需改进之处，影响到了公司整体利润及顾客满意度。但是企业尚缺乏一套发现问题、分析问题、解决问题并且预防问题的系统性方法，同时也没有形成相应的企业文化氛围。为什么不做系统性的预防与改进？

六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。以合适的六西格玛改进项目为载体，通过推进六西格玛管理，可使企业员工掌握系统性的问题解决方法，并且在公司内形成规范化、系统性解决问题的企业文化氛围，从而持续改进公司各方面的业绩，最终提升企业的核心竞争力。单元一六西格玛管理概述单元一1质量概念的演进2质量管理的发展3六西格玛管理的起源与发展4六西格玛的概念和作用1质量概念的的演进ISO9000：2000有关质量的的定义：质量是“一一组固有特性满足要求的程度”什么是质量量？满足什么要要求？产品、服务务、过程和和体系的质质量（管理系统统的质量、、经营质量量）产品、服务务和过程质质量（工作质量量、成本、、环境、交交付、安全全）产品和服务务质量（交货期、、周期时间间）产品质量（性能、可可靠性等））什么是质量量？符合性质量量：满足标准或或规范的要要求即为合合格，否则则为不合格格。适用性质量量：质量就是满满足顾客要要求，质量量的好坏关关键在于对对顾客的适适用性。顾客及相关关方综合满满意的质量量：产品、服务务、过程和和体系综合合满足顾客客、股东、、员工、供供应商及合合作伙伴、、社会等利利益相关方方的程度。。满足什么要要求？如何提高“大质量”，（即产品、、服务、过过程和体系系的质量）），综合满足顾顾客、股东东、员工、、供应商及及合作伙伴伴、社会等等利益相关关方的水平平，正是六六西格玛管管理产生的的时代背景景。20世纪以生产产力的世纪纪载入史册册，未来的的21世纪将是质质量的世纪纪。——J.M.Juran1994美国质量管管理学会年年会190019201940196019802000全面质量管管理阶段统计质量控控制阶段质量检验阶阶段2质量管理的的发展后全面质量量管理阶段段质量检验阶阶段（20世纪初至20世纪30年代）特点：质量管理初初级阶段，，以事后检验验为主。质量检验人人员根据技技术标准，，对零部件件和成品进进行检查，，作出合格格与不合格格的判断。。思考：事后后检验能否否提高产品品质量？统计质量控控制阶段（（SQC）(20世纪40年代至20世纪50年代)特点:从单纯依靠靠质量检验验、事后把把关，发展展到过程控控制，突出出了质量的的预防式控控制的管理理方式。强调用数据据说话、强强调应用统统计方法进进行科学管管理，强调调定量分析析。为严格的科科学管理和和全面质量量管理奠定定了基础。。两个广泛应应用的理论论：统计过程控控制理论（（控制图））抽样检验方方法X统计过程控控制：Xbar-R控制图过程处于稳稳态时，绝绝大多数的的质量特性性值都不会会超出控制制限。过程受到异异常因素影影响时，质质量特性值值出界的机机会将大大大增加。抽样检验方方法：随机抽样全面质量管管理阶段（（TQM）(20世纪60年代起至今今)背景：随着科技的的高速发展展，大规模模系统增多多，出现了了强调全局局观点的系系统科学；；国际贸易易竞争加剧剧，对产品品质量提出出了更高的的要求。。全面质量管管理阶段（（TQM）(20世纪60年代起至今今)特点：三全管理：：1.全面的质量量产品质量服务质量工作质量狭义的质量广义的质量全面质量管管理阶段（（TQM）(20世纪60年代起至今今)2.全过程组织生产过程市场调研产品设计开发生产技术准备销售售后服务全面质量管管理阶段（（TQM）(20世纪60年代起至今今)总公司领导职能部门二级厂职能部门管理人员生产车间质量技术员生产班组个人管理人员管理人员管理人员3.全员参加全面质量管管理阶段（（TQM）(20世纪60年代起至今今)20世纪60年代以后，，全面质量量管理的观观点在全球球范围内得得到了广泛泛的传播，，各国都结结合自己的的实践进行行创新。全面质量管管理阶段（（TQM）(20世纪60年代起至今今)美国：GE：TQC（全面质量量控制）Crosby（克劳斯比比，美国质质量管理专专家）：“零缺陷”理论（明确确需求、做做好预防、、一次做对、、科学衡量量）Motorola：提出六六西格玛玛管理《马尔科姆姆·波多里奇奇国家质质量提高高法》TQM（全面质质量管理理）全面质量量管理阶阶段（TQM）(20世纪60年代起至至今)日本：全公司质质量管理理（CWQC）质量管理理小组（（QCC）田口方法法5S管理全面生产产维护（（TPM）丰田生产产方式（（TPS）整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）6S：自检（SELF-CRITICISM）8S：整理、整整顿、清清扫、清清洁、素素养、节节约、安安全、保保密全面质量量管理阶阶段（TQM）(20世纪60年代起至至今)国际：ISO9000系列标准准颁布（1987版、1994版、2000版）卓越绩效效模式（马尔科姆姆·波多多里奇国国家质量量、欧洲洲质量奖奖、日本戴明明奖）我国质量量发展回回顾1949~1977质量检验验阶段；；1978第一次““质量月月”活动动；1979中质协成成立，第第一次全全国QC小组大会会；1985《工业企业业全面质质量管理理办法》颁布；1989推出GB/T10300系列国家家标准；；1992开始开展展“中国国质量万万里行””活动；；GB/T19000———ISO9000系列标准准（等同同采用））1996《质量振兴兴纲要》颁布；2000GB/T190000；2001重新启动动全国质质量管理理奖评审审工作；；国家质量量监督检检验检疫疫总局成成立；中国国家家认证认认可监督督管理委委员会和和国家标准准化委员员会成立立。我国质量量发展回回顾质量大师师的贡献献统计过程程控制首先倡导导PDCA循环1891-1967W·A··Shewhart（休哈特特）DCPA

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PAC质量改进进1质量改进进2质量改进进3Plan计划Do执行计划划Check检查计划划Action采取措施施对统计控控制理论论在日本本的发展展起重大大作用日本国家家质量奖奖即为“戴明奖”推广PDCA循环（戴戴明环））戴明14条1900-1993W.E.Deming（戴明））戴明14条戴明为美美国企业业制订的的14条转变管管理的原原则，对对经理们们提出了了更高的的要求。。一、持之之以恒地地改进产产品和服服务。要努力保保持竞争争性，做做长期经经营打算算，提供供就业机机会。1．顾客只只购买更更好的产产品和服服务2．公司要要利润，，更要美美化人们们的生活活二、采用用新的质质量管理理思想。。1．要采用用能应对对竞争的的新观念念2．不要低低估改变变思想观观念的困困难性戴明14条三、停止止依靠大大规模检检查去获获得质量量。靠检查去去提高质质量，太太晚了，，无效而而且昂贵贵。质量量不是来来自检查查，而是是来自植植入源头头，改进进系统过过程。检检查、扔扔弃、降降级、返返工不是是改进系系统过程程的正确确方法，，当质量量不到位位时，检检查总比比不检查查好，而而检查也也只可能能是唯一一可用的的方法，，但损失失已造成成，有的的无法弥弥补，有有的可以以返工但但仍会增增加开支支。1．检查是是一个非非常有限限的工具具2．奖励检检查人员员多发现现缺陷十十分有害害3．检查要要统一标标准，责责任要明明确到个个人戴明14条四、结束束只以价价格为基基础的采采购习惯惯。没有质量量的低价价格是没没有意义义的，低低质量会会导致产产品品质质下降，，所以整整体成本本开支上上升是不不可避免免的结果果。结束束只以价价格为基基础的采采购习惯惯，事实实上，可可以减少少整体成成本开支支。1．没有质质量的低低价格采采购代价价极高2．用单一一供应商商提供单单一零件件或服务务戴明14条五、持之之以恒地地改进生生产和服服务系统统。改进质量量和生产产能力，，可持续续减少成成本开支支。1．只想改改进结果果，而不不改进系系统是在在骗自己己2．统计过过程控制制学是系系统管理理和改进进的钥匙匙3．控制图图是强大大的系统统管理和和改进工工具六、实行行岗位职职能培训训。为了今天天，确认认每个人人有技能能和知识识去做好好目前的的工作。。1．培训不不是在制制造额外外开支2．培训教教师要专专业，自自学常会会有缺陷陷戴明14条七、建立立领导力力企业管管理。经理的工工作不是是监督，，而是用用领导力力来领导导。管理理的目标标是帮助助人、机机器和设设备做更更好的工工作。1．改进是是领导的的责任2．团队精精神是一一个关键键变量八、排除除恐惧。。使每一个个员工都都可以为为公司有有效的工工作。恐恐惧感越越强，员员工的工工作效果果就越差差，极度度的恐惧惧感会对对公司或或国家造造成灾难难性的后后果。1．恐惧引引发低效效和谎言言2．恐惧会会使公司司付出沉沉重代价价戴明14条九、打破破部门之之间的障障碍。部门间要要用合作作代替竞竞争，推推倒围墙墙。研究究、设计计、销售售、生产产部门的的人员必必须象一一个团队队一样去去工作，，去预测测生产问问题，尽尽早发现现解决问问题，共共同提高高产品和和服务。。1．部门间间永远有有难解的的障碍2．结束部部门效益益最大化化并加强强部门间间交流3．用项目目或复合合管理代代替传统统职能管管理十、取消消对员工工的标语语训词和和告诫。。过渡的标标语告诫诫会产生生压力、、挫折感感、怨气气、恐惧惧、不信信任和谎谎言，这这种运动动最终会会成为一一个恶作作剧式的的玩笑。。1.常常不能能对员工工提供任任何帮助助或没关关系2．常常传达达不信任、、恐惧或无无法实现的的目标戴明14条十一、取消消定额管理理和目标管管理。用领导力来来代替。1．销售定额额违反客观观规律3．生产定额额是不断改改进的巨大大障碍4．改变对待待人的方式式态度，用用信任代替替控制5．公司规章章制度要针针对95%可信任的员员工十二、消除除打击员工工工作情感感的考评。。管理人员的的责任必须须从单纯的的数字目标标转化到质质量。这意意味着要废废除年度个个人目标或或排名绩效效考核和目目标管理。。1．年度排名名/评分绩效考考核损人不不利公司2．目标绩效效奖励使员员工丧失内内在工作动动力3．目标绩效效考核管理理是在努力力摧毁自己己戴明14条十三、鼓励励学习和自自我提高。。为了明天，，实行强劲劲的学习和和自我提高高教育计划划。1．最大的改改进来自系系统内工作作人员的头头脑2．学习是员员工和公司司明日生存存的保障十四、采取取行动实现现转变。让公司的每每一个人去去工作去实实现转变，，转变是每每一个人的的工作。实现转变不不是一件容容易的事，，最高管理理层在实现现转变中扮扮演着决定定性的作用用，因为他他们比任何何人更有影影响，他们们的决定影影响每一个个人。而最最大的阻力力往往来自自中层管理理人员。出出路在伟大大领导的远远见，不是是高技术设设备1904-2008朱兰理论的的核心：管管理就是不不断改进工工作。80%/20%原则质量三元论论：1）质量计计划--为建立有能能力满足质质量标准化化的工作程程序，质量量计划是必必要的。2）质量控控制--为了掌握何何时采取必必要措施纠纠正质量问问题就必须须实施质量量控制。3）质量改改进--质量改进有有助于发现现更好的管管理工作方方式。J.M.Juran（朱兰）质量是一种种适合性，，而所谓““适合性（（Fitnessforuse）”是指使使产品在使使用期间能能满足使用用者的需求求。质量环qualityloop质量螺旋qualityspiral为了获得产产品的适用用性，需要要进行一系系列活动。。也就是说说，产品质质量是在市市场调查、、开发、设设计、计划划、采购、、生产、控控制、检验验、销售、、服务、反反馈等全过过程中形成成的，同时时又在这个个全过程的的不断循环环中螺旋式式提高，所所以也称为为质量进展展螺旋。1904-2008“零缺陷之父父”质量即符合合要求质量的系统统是预防工作标准是是零缺陷质量的衡量量标准是““不符合要要求的代价价”Crosby（克劳斯比比）1926-20013质量管理的的基本概念念质量改进的的基本要素素领悟（Comprehension）承诺（Commitment）能力（Competence）沟通（Communication）改正（Correction）坚持（Continuance）KaoruIshikawa（石川馨））1915-1989全公司质量量管理（CWQC）基于顾客导导向的原则则并充分考考虑到公众众的福祉，，经济地设设计、生产产和提供具具有顾客所所要求质量量的产品和和服务的活活动。它通通过全体员员工在所有有保证质量量的活动中中，包括调调查、研究究、开发、、设计、采采购、检验验等一系列列活动以及及公司内外外的其他相相关活动中中，理解和和应用统计计思想和方方法，有效效地重复PDCA循环而实现现企业的目目标。GenichiTaguchi（田口玄一一）1924-质量好的产产品就是给给社会带来来损失小的的产品，强调质质量的经济济效果和设设计的目的的性。以质量损失失来评价质质量水平的的概念和减减少质量损失的方方法。引发了以减减少质量波波动、提高高产品稳健健壮性为目标的设设计思想的的重大变革革。“田口方法”：以参数设设计、容差差设计方法法为主的线线外质量管管理方法；；以对质量量特性、过过程反馈控控制，对过过程诊断、、调节等方方法为主的的线内质量量管理。稳健性参数数设计示意意图xyf(x)⊿x1⊿x2⊿y1⊿y2x1x2y2y1六西格玛质量改进计计划质量大师的的质量理念念企业实践统计学、工工业工程、、信息技术术、管理科科学历史基础TQM、ZD3六西格玛管管理的起源源和发展1987：Motorola首席执行长长官宣布Motorola开始运用六六西格玛直直到1992年（五年计计划）。1989：最初的六六西格玛协协会成立Motorola,Raytheon,ABB,CDI,Kodak1990：IBM，DCE尝试运用六六西格玛——失败1993：联合信号号的LarryBossidy将六西格玛玛方法引进进来，向黑黑带提供支支持性的基础础架构1995：GE的JackWelch采用六西格格玛1997：Allied和GE成功之后，，众多公司司纷纷采用用六西格玛玛Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeene1998：运用六西西格玛公司司的数目迅迅速增长BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx1999：开始呈指指数增长。。ASQ开始提供六六西格玛培培训课程。。对六西格玛玛管理的发发展起重要要作用的两两个企业摩托罗拉的的通讯部门门首先于1986年启动其六六西格玛方方案，1987年摩托罗拉拉将这项新新颖、具有有远见的战战略行动推推广到公司司的其他部部门。摩托托罗拉公司司首席执行行官兼董事事长盖尔温温先生特别别强调提出出下列目标标：(1)到1989年改善产品品和服务质质量10倍；(2)到1991年至少改进进100倍；(3)到1992年达到六西西格玛。为了保证上上述计划的的实现，摩摩托罗拉十十分重视高高级管理层层的表率作作用，自上上而下，说说服公司员员工严肃认认真地推行行六西格玛玛。仅仅一年多多以后，到到1988年，摩托罗罗拉公司推推行六西格格玛已取得得下列可观观的成绩：：在92亿美元的营营业额中，，通过六西西格玛方案案估计节约约了4.8亿美元；1988年第一家获获得美国国国家质量奖奖——波多里奇奖奖；1989-1991年节约制造造成本约7亿美元。通用电气（（GE）公司在杰杰克·韦尔奇的领领导下，自自1996年初开始把把六西格玛玛作为一种种管理战略略，在公司司全面推行行六西格玛玛管理，取取得了显著著效益，仅仅用了5年的时间就就完成了原原定的10年计划，而而GE的首席执行行官杰克·韦尔奇也因因此名满天天下，被誉誉为全球第第一CEO；1995年引入六西西格玛管理理时平均质质量水平为为3σ；经过22个月的努力力，达到了了3.5σ，其收益明明显增长：：1996增长13%，1997增长14%，1998增长16.7%；1996年六西格玛玛带来的收收益为3亿美元，1997年超过6亿美元。六西格玛关关注重点的的变化1986摩托罗拉提出六西格玛的质量目标1992六西格玛成为企业质量文化1995六西格玛质量改进战略2000企业整体业务改进战略4六西格玛的的概念和作作用六西格玛是是一套系统统的业务改进方方法体系，是旨在持持续改进企企业业务流流程，实现现客户满意意的管理方方法。它通通过系统地地、集成地地采用质量量改进流程程，实现无缺陷陷的过程设设计（面向六西西格玛的设设计，简称称DFSS），并对现现有过程进进行过程定定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺缺陷和无价价值作业，从而提高高质量和服服务、降低低成本、缩缩短运转周周期，达到到客户完全全满意，增增强企业竞竞争力。质量时间成本企业生存和和发展服务管理学/工业工程/统计学/信息技术DFSS/DMAIC顾客满意持续改进“六西格玛”的解释六西格玛的的统计含义义“西格玛”——“σ”，在统计学学中表示“标准差”，用来表征征数据离散散程度的指指标，也是是一种评估估产品和生生产过程的的质量特性性波动大小小的参数；；“西格格玛玛质质量量水水平平”：将将过过程程输输出出的的平平均均值值、、标标准准差差与与质质量量要要求求的的目目标标值值、、规规格格限限联联系系进进行行比比较较，，是是对对过过程程满满足足质质量量要要求求能能力力的的一一种种度度量量。。西西格格玛玛水水平平越越高高，，过过程程满满足足质质量量要要求求的的能能力力就就越越强强；；西西格格玛玛水水平平越越低低，，过过程程满满足足质质量量要要求求的的能能力力就就越越低低；；“六西西格格玛玛质质量量水水平平”：每每一一百百万万个个出出错错机机会会（（DPMO）中中，，实实际际出出现现的的缺缺陷陷个个数数不不超超过过3.4公差上限公差下限±3µ6质量水平平的统计解释释公差中心心过程输出出实际中中心与公公差中心心重合时时，3质量水平平的合格格率为99.73%质量特性±6过程输出出实际中中心与公公差中心心重合时时，6质量水平平的合格格率为99.9999998%公差上限公差下限µ6质量水平平的统计解释释公差中心心质量特性±6实际生产产中，过过程输出出中心与与公差中中心大约约有1.5左右的偏偏移，此此时，6质量水平平的合格格率为99.99966%，即不合合格率为为百万分分之3.4。1.5西格玛水水平与缺缺陷率西格玛水水平DPMO（百万出出错机会会缺陷数数）63.452334621036680723087701697670SixSigmaTree质量水平平-西格玛树树3水平

掉在地上的果实7种基本工具4水平-过程改善结矮的果实过程控制技术大部分水果过程特性化和最佳化5水平-改善设计最好吃的水果达到6水平2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:28倍改善5→6σ:70倍改善六西格玛玛的管理理含义客户驱动动下的持持续改进进管理模模式；六西格玛玛目标：：使过程程趋于目目标值并并减小波波动，追追求零缺缺陷，追追求完美美；六西格玛玛方法：：强调系系统集成成与创新新。六西西格玛绝绝非仅仅仅应用统统计技术术解决问问题，而而是一套套系统的的业务改改进方法法体系，，其工具具和方法法包括现现代质量量管理技技术、应应用统计计技术、、工业工工程和其其他现代代管理技技术、信信息技术术等等；；六西格玛玛文化和和战略：：将六西西格玛价价值观和和改进方方法融入入企业文文化，列列为企业业战略，，提升企企业战略略执行力力，实现现企业战战略目标标。精而不准准准而不精精又精又准准六西格玛玛的目标标：又精精又准六西格玛玛管理的的作用1解决困扰扰企业的的重要与与复杂的的难题，，降低不不良质量成本2建立持续续改进和和创新的的企业文文化，消消除沟通通壁垒3全面提升升企业的的核心竞竞争力和和经营管管理成熟熟度4促进员工工职业发发展解决困扰扰企业的的重要与与复杂的的难题，，包括提高产品品和服务务质量降低运营营成本提高生产产率，缩缩短生产产周期，，优化生生产流程程提升顾客客满意度度，提高高市场占占有率改善环境境和安全全问题我们所能能够看到到的，仅仅是浮浮出海面面的很小小一部分分……不良质量量成本——海中的冰冰山就像生产产中大