六西格玛普及材料

6SIGMA普及教材编制：6SIGMA普及推广小组时间：2003年6月目录第一部分、6SIGMA概述第二部分、DMAIC的项目第三部分、DMAIC的改善过程第四部分、SIPOC模型第五部分、工具箱第六部分、案例讲解2023/1/5

1、6SIGMA的历史

1.1起源

6Sigma最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉成型并付诸实践，三年后该公司的6Sigma质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从6210ppm（大约4）减少到32ppm（约5.5Sigma），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德州仪器和联信在各自的制造流程全面推广6Sigma质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是杰克·韦尔奇领导下的通用电气。该公司在1996年初开始把6Sigma作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行6Sigma的流程变革方法。从而，世界上追求卓越的公司迅速运用6Sigma的管理思想于企业管理的各个方面。★1988年，摩托罗拉公司因为6SIGMA质量管理战略，获得美国巴氏国家质量管理奖。第一部分6SIGMA概述2023/1/5图示：不同的西格玛级别的流程质量管理对成本递减的影响。1.2发展继摩托罗拉、德州仪器、联信和GE之后，世界500强制造业几乎都加入到实施6SIGMA的行业。一直在质量领域领先的日本企业也在九十年代后期纷纷加入了实施6Sigma的行列，包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向6Sigma进军的旅程。另外，自通用电气之后，所有公司都将6Sigma战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程，更有越来越多的服务性企业。

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GE从1996年正式导入6西格玛管理（投入2亿美元），至1999年，短短的4年里企业获得了极大的质量与生产力的增益和巨大的市场回报。如下图示：－2亿美元1996年1999年节约金额利润率股票市值

120亿美元3000亿美元

15亿美元16.7％13.6％案例：导入6SIGMA为GE带来的成果2023/1/5

2、6SIGMA的定义2.1定义

西格玛（σ—希腊字母），在统计学中称为标准差，用它来表示数据的离散程度，英文读作sigma。6sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，著名管理专家杰罗米.A.布莱克斯里先生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。”2023/1/5±K百分比(%)百万分缺点数±1±2±3

±4±5±668.2695.4599.7399.993799.99994399.9999998317400455002700630.570.002(规格中心不偏移)规格下限规格上限-6-5-4-3-2-1+6+1+2+3+4+5X2.2常态分布2.2.1中心无偏移时2023/1/5规格中心值往左、右移動1.5規格下限規格上限-6-5-4-3-2-1+6+1+2+3+4+5X1.51.5±K百分比(%)百萬分缺點數±1±2±3

±4

±5

±6

30.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.42.2常态分布2.2.2中心有偏移时2023/1/5

对计量值质量特性而言6σ质量意味着极高的对目标值的符合性或一致性，通常质量特性的分散程度不超过规格界限的1/2.－6σ6σ3σ-3σ－7.5σ4.5σ6σ3σLSLLSLUSLUSL1.5σ6σ0.001PPM3.4PPM2.36SIGMA的质量特性2.3.1计量值2023/1/5

对计数值质量特性而言，6σ质量意味着极低的缺陷率，这种缺陷是用PPM(百万分率)为计量单位来表示的，通常其缺陷率为3.4PPM.

Sigma不良率（PPM）不良质量成本备注366，80720-30%

的销售额46，21015-20%

的销售额52335-15%的销售额63.4<5%

的销售额2.36SIGMA的质量特性2.3.2计数值2023/1/53、、6SIGMA的6大大主主题题六大主题主题一：对顾客真正的关注主题二：以数据和事实驱动的管理主题三：采取的措施应针对过程主题四：预防性管理主题五：无边界的合作主题六：力求完美，但容忍失败2022/12/294、、6SIGMA管理理的的组组织织4.16Sigma推行行委委员员会会4.1.1组组成成：：一一般般由由公公司司高高层层领领导导组组成成。。4.1.2职职责责：：A、、6Sigma推行行初初始始阶阶段段各各种种职职位位设设置置和和架架构构搭搭建建。。B、、选择择项项目目，，分分配配资资源源。。C、、定期期评评估估各各项项目目进进程程，，指指出出推推进进过过程程的的优优点点和和问问题题。。4.2倡导导者者4.2.1组组成成：：一一般般由由公公司司高高层层领领导导担担任任（（行行政政管管理理人人员员或或者者一一个个关关键键的的管管理理人人员员））。。4.2.2职职责责：：A、、为6Sigma项目目提提供供各各种种所所需需之之人人力力、、物物力力、、信信息息等等各各方方面面资资源源。。B、、推进进项项目目进进程程，，帮帮助助项项目目组组解解决决问问题题。。C、、倡导导者者通通常常它它发发起起一一个个黑黑带带项项目目，，它它的的工工作作通通常常是是战战略略性性的的，，即即部部署署实实施施战战略略、、确确定定目目标标、、分分配配资资源源、、监监控控过过程程等等.2022/12/294.3黑带带大大师师（（MBB））：：4.3.1组成成：黑黑带大大师是是从高高层管管理、、技术术人员员中挑挑选出出的。。4.3.2职责责：主主任黑黑带是是全职职6Sigma管理人人员，，职责责包括括：A、与倡导导者共共同协协调6Sigma项目的的选择择及项项目组组人员员培训训。B、挑选、、培训训和指指导黑黑带，，对黑黑带实实施技技术支支持。。C、组织人人员、、协调调和推推进项项目实实施，，保证证黑带带和他他们的的团队队工作作保持持在一一定的的轨道道上，，能够够恰当当地完完成他他们的的工作作。4.4黑带（（BB））：4.4.1组成：：黑带带是从从中层层管理理、技技术人人员中中挑选选出来来的。。4.4.2职责责：黑黑带也也是专专职Sigma项目管管理人人员，，主要要职责责：A、负责具具体的的6Sigma项目及及其团团队的的管理理。B、培训绿绿带及及项目目组成成员。。C、对绿带带工作作予以以技术术支持持。D、负责使使团队队开始始运作作，建建立起起他们们的信信心，，观察察和参参与培培训，，管理理团队队的进进展，，以及及使项项目最最终获获得成成功。。E、黑带必必须拥拥有多多项技技术，，包括括：解解决问问题的的能力力，收收集和和分析析数数据的的能力力，领领导才才能和和很好好的管管理意意识。。2022/12/294.5绿带（GB）：4.5.1组成：：一般由基基层骨干人人员组成。。4.5.2职责：：绿带为兼兼职6Sigma项目管理人人员，主要要职责：A负责具体执执行和实施施6Sigma项目。B对项目组成成员进行培培训和指导导。C把6Sigma心得理念和和工具带到到企业日常常活动中去去。4.6项目小组成成员：4.6.1组成：主主要由绿带带及一线员员工组成。。4.6.2职责：项项目组成员员为6Sigma项目的具体体实施人员员，主要职职责：A按DMAIC流程运用适适当工具实实施6Sigma项目。B参加项目会会议，与小小组其它成成员合作，，完成会议议决议及组组长安排的的工作。2022/12/295、怎样确确保6SIGMA成功5.1确定与6Sigma相适应的文文化5.1.1企业文文化：我们们这里做事事的方式！！5.1.2文化的的威力：●当战略与文文化发生冲冲突时，文文化恒胜；；●当企业文化化与变革的的精神不兼兼容时，变变革的努力力将遭到失失败。分析成功企企业的经验验和失败企企业的教训训，特别是是处于顶层层位置的企企业文化建建设方面的的经验教训训，我们不不难发现，，成功的企企业在实施施质量战略略时，比别别的企业多多走了一步步，那就是是，肯花大大力气去改改造他们与与6Sigma质量不相适适应的企业业文化，以以使全体员员工的信念、态度、价值值观和期望望与6Sigma质量保持同同步。从而而创造出良良好的企业业质量文化化，保证了了6Sigma质量战略的的成功。2022/12/295.2应该做的9件事情●认识6Sigma要实现的目目标；●做好产生混混乱局面的的思想准备备；●开始从SIPOC看待你的工工作；●利用所有可可能获取的的机会；●避免迟疑；；●迎接变化和和挑战；●自主学习；；●要有耐心、、不要灰心心；●作好打持久久战的准备备。2022/12/295.3应该培养养的5项项技能为了成功功地参与与6Sigma项目，需需要培养养一些技技能，这这些技能能不仅仅仅是停留留在操作作层面上上的。以以下是5大技能：：5.3.1把握全局局的能力力在你自己己的领域域或工作作岗位上上成为专专家是很很好，但但是6Sigma需要那些些能看清清全过程程的人。。在6Sigma中所谓的的被赋权权的员工工是那些些有广阔阔的视野野的人，，他们还还根据最最终顾客客的利益益以及整整个过程程的利益益做出决决策。我所看到到的DATA有可能并非与实实际100%一一致！5.3.2收集数据的的能力收集数据并并不意味着着精妙的统统计运算。。它指把事事实从观点点和猜测中中剥离出来来，并且能能准确地记记录和解释释事实。在在6Sigma活动中，必必须以数据据和事实说说话。数据工具分析信息2022/12/295.3.3突破旧观念念的能力6Sigma变革活动中中可能遇到到的最大的的、隐性的的障碍就是是：我们目目前对一些些事情的看看法。这些些看法大部部分被证明明是错的。。坚持这些些看法会阻阻碍变革和和导致自满满，而自满满是断送企企业前程的的最常见的的弊病。5.3.4合作能力6Sigma项目和结局局不断证实实：双赢的的方法比一一方赢一方方输的方法法能创造出出更高的价价值。你必必须接受这这个理念，，并且以此此寻求更好好的方法来来组成团队队，分享成成果，承担担责任，倾倾听，重视视别人的意意见，以及及寻求产生生最大收益益的解决方方法——这这些收益往往往是从顾顾客角度开开始的。这这就是GE前总裁杰克克.韦尔奇所所称的“无无边界组织织”。5.3.5在变革中发发展的能力力不管你喜欢欢或是不喜喜欢，变化化总会发生生的。当然然，没有好好的理由的的变化是糟糟糕的，但但是那些能能使你和你你的同事把把事情做得得更好的变变化却是很很棒的。6Sigma最重要的技技巧是：使使变化为你你、你的顾顾客和你的的组织服务务。★要培养这这5项技能没有有捷径，绝绝大部分起起始于你的的态度。2022/12/295.4必须纠正的的认识我们必须将将正确的方方法用于恰恰当的问题题。●不宜过分吹吹嘘，以为为6Sigma法是万能的的；●不宜将其作作为改进绩绩效的唯一一工具；●不宜同时实实行一大批批互不协调调的6Sigma项目；●不宜让6Sigma成为某个自自主的集团团/组织单独控控制的领域域。2022/12/291、6SIGMA项目目的的选选择择标标准准2.1项项目目选选择择原原则则：：●对公公司司和和客客户户利利益益均均有有重重大大影影响响●所选选项项目目应应为为原原因因尚尚未未搞搞清清楚楚，，解解决决方方案案未未知知的的项项目目●所选选项项目目应应可可实实施施：：A、、项目目的的复复杂杂性性应应在在适适当当范范围围；；B、、项目目范范围围应应可可管管理理；；C、、项目目所所需需资资源源应应可可得得到到；；D、、项目目实实施施应应取取得得高高层层支支持持和和认认同同。。2.2项项目目章章程程的的SMART原则：SMARTpecifictationeaseurablettainableelevantime-boud第二部分分6SIGMA的项目2022/12/29确认你所提供的产品和服务确认客户及客户范围列出VOC对应的CTQ获得VOC制作VOC展开表VOC—CTQ矩阵建立确定VOC之重要度列出VOC对应的CTQ确定VOC与CTQ的关系对CTQ进行综合评估按优先级别选定6Sigma项目2、6SIGMA项目的选选择过程程2022/12/29

CTQVOC技术性能设计组件选择光路设计结构设计接口设计电路设计元件兼容性关键元件质量931133好用且耐用读碟能力强高档碟可读1○

△

普通碟可读5○◎

△○轻微划花的碟也可读5

◎

○

○兼容性强与SONY伺服板兼容1

◎

◎

与三星伺服板兼容1

◎

◎

实例1：：2022/12/293、部门门内部选选择6Sigma项目的流流程检讨公司业务流程确认部门输入、输出及客户确认（内、外部）客户需求及CTQ筛选6Sigma项目确定6Sigma项目2022/12/29实例2：：

CTQVOC填补空位的时间工作技能测试问卷福利待遇水准明确缺勤率考核工作意向调查问卷联络方式招聘对象具有适当工作经验

◎

招聘对象能够尽快上岗◎

△

△招聘对象能够持久为部门服务

◎○○

招聘对象称职

◎

△

2022/12/291、DMAIC过程第三部部分DMAIC的改善善过程程步骤英文工作内容作用DDefine定义：对项目进行明确定义，确定影响顾客满意度的关键质量特性（CTQ）。由模糊到清晰MMeasure测量：测量目前阶段公司在CTQ方面的实际水平。由清晰到事实AAnalyze分析：分析影响CTQ水平的原因，并确定“关键的少数”影响因素。由事实到分析IImprove改进：用各种方法寻找CTQ的最优值，确定对应于CTQ的最优值的“关键少数”因素的对应水平，对那些达不到该水平的“关键少数”因素进行改进直至不断提高。推动改善活动。由分析到改善CControl控制：将改善结果标准化并用控制工具对“关键的少数”因素进行监测。由改善到一流2022/12/292、过过程中中常用用的工工具过程D

M

I

A

C改进工具与方法综合平衡评分流程图因果图与因果矩阵分析实验设计DOE控制计划市场调查DPMO/RTY/dpu多变量分析田口方法操作图表顾客满意度分析过程能力分析SPC分析控制图测量系统分析作业指导书QFDZ短期/Z长期统计检验卡方、t、F检验FMEA工业控制EPC

导航仪表板FMEA方差分析防错设计SPC图Ys＆Xs测量系统分析散点图

流程图运行图回归分析

过程流程分析直方图直方图

排列图排列图排列图

2022/12/29第四部部分SIPOC模型1、概概述1.1作用6SIGMA管理方方法是是聚焦焦于过过程的的方法法，通通过对对过程程的确确认、、分析析、改改善和和控制制来提提高过过程能能力，，并最最终提提升客客户满满意度度。因因此，，对过过程的的充分分了解解和认认识，，需要要通过过SIPOC图来进进行。。SIPOC图是一一种简简化的的过程程，有有助于于使我我们对对过程程的全全局的的把握握。1.2SIPCC模型，，又称为为SIPOC图又称称高级级过程程流程程图，，它以以简洁洁直观观的形形式表表现了了一个个流程程的过过程和和概况况，为为后续续的分分析和和研究究奠定定了基基础。。1.3含义：S－Supplier，指供给给流程程信息息、材材料或或其它它资源源的人人与团团体。。I－Input，即流程程的输输入，，指提提供给给流程程的信信息、、材料料或其其它资资源。。P－Process，即流程程，将将输入入转变变为输输出的的一系系列增增值活活动。。O－Output，即流程程的输输出，，指流流程所所产生生的最最终产产品或或服务务。C－Customer，即客户户，指指接受受流程程输出出结果果的个个人、、团体体或其其它流流程。。2022/12/292、SIPOC模型1.1格式1.2特点：：A、无论流流程多多么复复杂，，有多多少工工序，，SIPOC图都可可以用用五步步将其其描述述清楚楚。B、可以用用SIPOC图描述述各个个子流流程，，然后后根据据流程程顺序序将各各SIPOC图连接接成一一个组组织的的业务务流程程图。。C、SIPOC图包括括了流流程的的供应应商、、输入入、流流程、、输出出、顾顾客，，为进进行针针对过过程的的全面面分析析提供供了重重要工工具，，为从从各个个环节节找出出流程程中存存在的的问题题打下下了基基础，，避免免了以以往盲盲目、、片面面地从从Input或Process等方面面找原原因的的分析析问题题的方方法，，初步步展示示了6Sigma解决问问题的的科学学性。。IPOSC2022/12/291.3示列某公司司为PCBA来料加加工工工厂，，其主主要业业务是是从全全球几几大主主要电电子产产品制制造商商处接接单加加工PCBA半成品品，画画出其其制造造过程程的SIPOC图。SI物料供应商商电子物料PCBA组建几家电电子产产品制造商商SMT贴片IPOC焊接测试装配插件包装2022/12/29第五部分分、工工具箱◆旧QC七工具◆新QC七工具◆高级分分析工具具2022/12/29旧QC七工具1.特性要因因图:寻寻找因果果关系.2.柏拉图:找出““重要的的少数””.3.层别法:按层分分类,分分别统计计分析.4.查检表:调查记记录数据据用以分分析.5.散布图:找出两两者的关关系.6.直方图:了解数数据分布布与制程程能力.7.管制图:了解制制程变异异.2022/12/291.特特性要要因因图:1.1定义对于结果果与原因因间或所所期望之之效果与与对策间间的关系系,以箭头连连结,详细分析析原因或或对策的的一种图图形称为为特性要要因图,鱼骨图或因果图.它为1953年年日本东东京大学学教授、品管权威威学者石石川馨博士所所发明,又称“石川图”(Ishikawachart).1.2图形特性60°小因子小小因子人机材料方法环境2022/12/291.3两两类特特性要因因图:A.追求原因因型:定位方式不合理折弯间隙变化影响大多次折弯累积偏差工程人员未切实验证模修人员维修方式不当品管人员未作CSI验证实配间隙小对变异要求苛刻产品产品产品锁扣不回回弹2022/12/29模具定位不穩定模具设计不合理模具设备老化模具改善不及时设备維修不力模具保养不当品管人员检查不落实责任心不強模修人员技能不够教育训练不够产线未做好自主检查品质意识不够教育训练不够规格不完善钢材不良新机种承接不力治具不完善自主檢查未落實品管管理方法不当作业方法不当专案改善不力现场管理不严模具、设备人员其他方法为何SWR那麼高?2022/12/29B.追求求对对策策型型:提案8件改善系统

文件规格执行度94%所有产品导入SPC两个产品导入CCD应用QANetwork干部学习FMEA开始研究冲件CSI改善品质记录稽核100%执证上岗他山之石检讨观摩兄弟单位5次教育训练140hr/人/年IPQC与FQC交叉担纲每日始业点检推动模具稽查每日IPQC作业点检点检结果反馈随时问题反省模具问题反馈规格问题反馈来料问题反馈每周品質狀況匯整QIT活動10次以上協助生产品质教育训练品质检讨会推动成立QCC18圈以上他山之石匯整完善相关品质系统开发导入品管新技术提升品管人员素质加强生产作业稽核品质情报及时反馈推动品质活动达成年度工作目标2022/12/292、、柏拉拉圖圖:2.1定定义根据所搜搜集集之之数据据,按按不不良良原原因因、、不不良良状况况、不不良良发生位位置等不不同同区分标准准,以以寻求占占最最大大比比率率之之原原因因,状况况或位位置的一一种种图形.1897年年,意意大大利利学者柏柏拉拉图分析析社社会经经济济结结构构,发现现绝绝大大多多数数财财富富掌握握在在极少数人手手里里,称为为“柏柏拉拉法法则”.美国质量专家家朱兰博士将其应用到品管管上,创出了“VitalFew,TrivialMany”(重要的少数,琐细的多数数)的名词,称为“柏拉图原理”.根据所搜集之数据,按不良原原因、不良良状况、不良发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比比率之原因因,状况或位置的一种图形.2022/12/29注意事項:A.橫轴按项目別,依大大小順序由由高而低排排列下來,“其他””項排末位.B.次数少的项目太多时,可归纳成“其他””项.C.前2～3项累计影响响度应在70%以以上.D.纵轴除不良率外外,也可表表示其他項項目.ABCDE不良率100%累计影响度

项目2.2图形2022/12/292.3柏拉图的用途:1.作为降低不良的的依据.2.决定改善的攻击目标.3.确认改善效效果.4.用用於发掘现场的重要要问题点点.5.用用於整整理报告或记录.2022/12/293.层别别法:3.1定义为区别别各种种不同同原因因对结结果之之影响响,而而以个个别原原因为为主体体分别别作统统计分分析的的方法法,称称为层层别法法.3.2分分类类:A.时间间的的层层别别B.作业业员员的的层层别别.C.机械械、设备备层层别别.D.作业业条条件件的的层层别别.E.原材材料料的的层层别别.F.地区区的的层层別等等.2022/12/29实例例一一:材料人员美国

台湾

大陆周师傅98%95%94%李师傅95%96%93%

刘师傅94%93%92%结果果显显示示,周师师傅的的方方法法配配美美国材料料良良品品率率最最高高,为98%.2022/12/29实例二:規格規格1規格規格2BABC規格規格3某电子厂有批精精密零零件在在下工工程装配时发生困难,经直方图分析,超出出规格甚多多,再再将此100个数据据,按A,B,C三种机种种别加以层别,发现A机种的产品低于规格格下限的的很多多,而而C机种的产品超出出规格上限的的很多多,B机种的产品完全全在规格内内.因此此,只只要针对A,C两机种种著手改改善即即可.2022/12/294.检查表表:4.1定义为了便于收集数据,使用简单记录填记并予以统计整理,以作作进一步分析或或作为核对,检查之用而设计的一种表格或图表.4.2作法:1.明确目的.2.决定查检项目.3.决定检查方式(抽抽检、全检).4.决定查验基准、数量、时间、对象等.5.设计表格实施查验.2022/12/29记录用查检表:主要功用用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良主因、、工程分分布、缺缺点位置等情形.必要时,对收集的数据要予以层别.ABNo.1No.2No.1No.2合計作业者机械不良种类日期尺寸疵点

材料其他尺寸尺寸尺寸疵点

疵点

疵点

材料材料材料其他其他其他月日日月日日实例1:2022/12/29实例2:設備每每日日檢查查表表各部位之清潔(含內輥輪)10放鬆手柄功能確認9手動送料是否正常8自動送料是否到位7光電感應系統是否正常6自動上料系統是否正常5電機,傳動鏈條聲音是否正常4氣缸及操作手柄是否正常3操作按鈕功能確認2各部位油量是否正常1987654321編號141011121315OK劃“O”NG劃“X”未作業劃“/”不需點檢項目劃“△”點檢點檢人審核工務稽查項目日期2022/12/294.3收收集数据应注意的事事项:A.收集的数据必须真实,不可作作假或修修正.B.收集的数据应能获得层别的情报.C.查检项目基准需一致.D.样本数需有代表表性.E.明确测定、检查的方法法.F.明确查验样本的收集集方法、、记录方式、符符号代表意义.G.慎用他人人提供的的数据.2022/12/295.散布图:5.1定义：为研究两个变量间的相关性,而搜搜集成对二组数据(如温度与湿湿度或海拔拔高度与湿度等),在在方格纸上以点来表示出二二个特性值之之间相關情形形的图形,称之为“散布图”.5.2关系的分類A.要因与特性的关系.B.特性与特性的关系.C.特性的两个要因间的关系.2022/12/295.3散布图的判读:A.强正相关:X增大,Y也随之增大,称为强正相关.B.弱正相关:X增大,Y也随之增增大大,但但增增大大的的幅幅度度不不显著.YXYX2022/12/29C.强负负相关:X增大大时,Y反而而减小,称为为强强负负相相关关D.弱负相相关关:X增大大时,Y反而而减小,但但幅幅度度并不显著.YXYX2022/12/29E.曲线相关:X开始增增大大时,Y也随之增增大大,但但达到某某一一值值后后,当X增大大时,Y却减减小.F.无相相关关:X与Y之间毫无任何何关系系.YXYX………………………………2022/12/296、、直方方图:6.1直直方方图是将所收收集集的的测定值值或或数据据之全全距距分分为几几个个相等等的的区间间作为横横轴轴,并将将各区间间内内之之测测定值值所所出出现次数累积而成成的的面面积,用用柱柱子子排排起起来的图形.制作步骤骤:6.2制作次次数分配配表表:A.由全全体数数据据中找找到到最最大大值值与最小小值值.如如:200个数数据据中之之170和和124.B.求出出全全距距(最最大大值值与最小小值值之之差差).全全距距=170-124=46C.决定组数数,一一般般为10组左右右,不不宜宜太太少少或或太太多多.参照下下表表进行分分组:数据数组数50～1006～10100～2507～12250以上10～202022/12/29附表:137145142137……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………...…………………………………………….……………………………………………………………………………132162166137145153148127155136144157150136126132127147144151150133162147150157145156152150167152142147142137148143152136134160142149167146157163139160153147148140152150142153152144158143148152147153164126159154156147141170151141150151147152144147142142150150127162160142140143126152147149170124最大值最小值2022/12/29D.决定组距:组距=全距距/组数E.决定各组之上下组界.1.最小小一组的下组界=最最小值值-测定值之之最小小位数1/22.最最小一一组的上组界=下下组界+组距=123.5+4=127.5依此类推.F.作次数分配表表.(如附附表)2022/12/29组号

组界组中点

划

记次数1123.5～127.5125.5ⅤⅤ102127.5～131.5129.5ⅤⅡ73131.5～135.5133.5ⅤⅤⅠ114135.5～139.5137.5ⅤⅤⅢⅣ175139.5～143.5141.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅣ346143.5～147.5145.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ377147.5～151.5149.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ328151.5～155.5153.5ⅤⅤⅤⅤⅢ239155.5～159.5157.5ⅤⅤⅢ1310159.5～163.5161.5ⅤⅤ1011163.5～167.5165.5Ⅳ412167.5～171.5169.5Ⅱ2合计200附表:2022/12/296.3制作直方图:画出短形方块及规格的上限及及下限.(如附表)125.5133.5141.5149.5157.5165.5129.5137.5145.5153.5161.5169.5次数10203040Sl=130Su=190n=200x=145.5s=9.76制品名:工程名:期间:作成月日:作成者:2022/12/296.4直方图常见的形态:A.正常型:(如附图)B.锯齿型:(如附附图)产生原因:a.分组过多b.测量方法有有问题或读错测量数数据2022/12/29C.偏态型:(如附附图)数据的平均均值位于中中间值的左左侧(或右右侧),从从左至右(或从右至至左),数数据分布的的频数增加加后突然减减少,形状状不对称产生原因:当下限(或或上限)受受到公差等等因素限制制时,由于于心理因素素,往往会会出现这种种形状2022/12/29D.绝壁型:(如如附图)平均值远左左离(或右右离)直方方图的中间间值,频数数自左至右右减少(或或增加),直方图不不对称.产生原因:当工序能力力不足,为为找出符合合要求的产产品经过全全数检查,或过程中中存在自动动反馈调整整时,常出出现这种形形状2022/12/29E.双峰型:(如如附图)靠近直方图图中间值的的频数较少少,两侧各各有一个““峰”.产生原因:当有两种不不同的平均均值相差大大的分布混混在一起时时,常出出现这种形形状2022/12/29F.离岛型:(如附附图)在标准的直直方图的一一侧有一个个“小岛””.产生原因:出现这种情情况是夹杂杂了其他分分布的少量量数据,比比如工序异异常、测量量错误或混混有另一分分布的少量量数据2022/12/29G.高原型:(也叫平顶形形,如附图)产生原因:当几种平均值不同的分布布混在一起起,或过程程中某种要要素缓慢劣劣化时,常常出现这种种形状2022/12/297、管制图:7.1定义：管制图,是一種以以实际产品品质特性与根据過去经验所判明的制制程能力的的管制界限限比較,而而以时间顺序用图形表示者.“品质管制始於管管制图,终於管制图”.★时掌握异常波动,克服影响因素,维持制程稳定.★了解制程程能力.(Cpk、Ca、Cp)C★应客户的要求,提提供给客户作为质量控制的依依据.直方圖旋轉90°管制圖+3r-3ruUCLCLLCL2022/12/297.2制制程能能力指指數判判定表表:应采取紧急措施,改善品质并追究原因,必要時規格再作檢討.非常不足

SlSu

0.67>Cp5产品有不良品产生,需作全数选别,制程有妥善管理及改善之必要.不足

SlSu1.00>Cp≧0.674使制程保持於管制狀態,否則產品隨時有發生不良品的危險,需注意.警告

SlSu1.33>Cp≧1.003理想状态,继续维持.合格

SlSU1.67>Cp≧1.332制程能力太好,可酌情缩小规格,或考虑化管理与降低成本.

太佳

SlSU

Cp≧1.671

处置制程能力判断

分布与规格之关系

CpNO.sssss2022/12/297.3管管制图与常态分配:

u±k在内之或然率在外之或然率

u±168.26%31.74%

u±295.45%4.55%

u±399.73%0.27%68.26%95.45%99.73%-3-2-1+1+2+3U±3之范围近似地地可看看作是是所有有数据分布范围近似程程度为99.73%,因此通常常以u±3作為管管制上上、下下限,此即即为肖華特特博士士所创的3法.2022/12/297.4X-RChart原理示示意图:规格上限管制上限規格值(中心值)管制下限规格下限●●●●●●●●●●X1X2X3X4X2’X1’X3’X4’X1X22022/12/297.5管管制图依用途途分:7.5.1.管管制用用管制制图:用於於控制制制程程之品品質,如有有点子跑出出界限限时,立即即采取取如下下措施施.A.追查不不正常常原因因.B.迅速消消除此此原因因.C.研究采取取防止此此项原因重复发生的措施施.★先有管制制界限,后有数据.7.5.2.解解析用管管制图:A.決定方針針用.B.制程解析析用.C.制程能力力研究用用.D.制程管制制之準備備用.★先有数据,后才有有管制界界限.2022/12/297.6.判异管制图上的点虽未超出管管制界限限,但点的出现有下列情况时,就判断有异常原因发生.(a)点在中心线的单侧连续续出现7点以上时(b)出现的点连续11点中有10点,14点中有12点,17点中13点,20点中16点出现在中心线的单侧时2022/12/29(d)出現的的點,連續續3點點中有有2點點,7點中中有3點,10點中中有4點出出現現在管管制界界限近近旁(2δ線外)時(C)七點連連續上上升或或下降降的傾傾向時時2022/12/29(e)出現的的點,有周周期性性變動動時2022/12/292022/12/29(f)3點中有有2點點在A區或A區以外外者2022/12/29(g)5點中有4點點在B區或B區以外者2022/12/29(h)有8點在中中心線之兩兩側,但C區並無點子子者2022/12/29(i)連續14點點交互著一一升一降者者2022/12/29(j)連續15點在中中心線上上下兩側側之C區者2022/12/29(k)有1點在在A區以外者者2022/12/29新QC七工具1、头脑脑风暴法法2、系统统图3、过程程决策程程序图（（PDPC）4、网络络图5、矩阵阵图6、亲和和图7、流程程图2022/12/291.頭腦腦風暴法法1.1定义：采用不拘拘形式的的會議的的方式,引導各各與會人人員圍繞繞某個中中心,廣廣開言路路,激發發靈感,毫無顧顧忌,暢暢所欲言言地發表表獨立見見解的一一種創造造性思維維的方法法.又稱腦力力激蕩法法,暢談談法,集集思法.三個臭皮皮匠,頂頂過一個個諸葛亮亮2022/12/291.2.用途識別存在在的問題題并尋求求解決的的辦法;識別潛在在改進的的機會;產生和澄澄清大量量觀點,問題或或議題.做因果圖圖,樹圖圖,親和和圖時,大多采采用該方方法.2022/12/291.3.應用步步驟:1.3.1.準準備階段段:確定頭腦腦風暴的的組織者者,明確確闡述會會議目的的.通過過“眉頭頭一皺,計上心心來”,達到““知無不不言”.1.3.2.引引發和產產生創造造思維階階段:熟悉并重重溫頭腦腦風暴法法的意義義,精神神,實質質和做法法.這時時應注意意:★各與會會者平等等,無上上下級之之分;★各成員員充分發發表;★可相互互補充,但不得得評論更更不能批批駁別人人.1.3.3.整整理階段段:將各人的的意見重重述一次次并完整整記錄下下來;刪去重復復的,無無關的觀觀點;對各種見見解進行行評價,論証;集思廣益益,按問問題進行行歸納.2022/12/292.系系統統圖圖2.1.概概念念:將要要實實現現的的目目的的與與需需要要采采取取的的措措施施或或手手段段,系系統統地地展展開開,并并繪繪製製成成圖圖,以以明明確確問問題題的的重重點點,尋尋求求最最佳佳措措施施或或手手段段.2.2.分分類類:2.2.1按按其其目目的的不不同同分分為為構成成因因素素展展開開型型,措施施展展開開型型.2.2.2按按其其展展開開方方式式不不同同分分為為單側側展展開開型型(從從左左到到右右),寶塔塔型型(從從上上到到下下).目的的手段段目的的手段段目的的手段段第一一級級第二二級級第三三級級2022/12/292.3.用用途途:設計計,品品質質保保証証計計畫畫的的展展開開;目標標,方方針針,實實施施事事項項的的展展開開;明確部部門職職能,管理理職能能;(如:組織織架構構)對解決決品質質,成成本,交期期等問問題的的創意意進行行展開開.2.4.一一般步步驟:2.4.1確定定具體體的目目的或或目標標;2.4.2提出出手段段和措措施;2.4.3進行行評價價;2.4.4繪製製手段段/措措施卡卡片;2.4.5形成成目標標手段段的系系統展展開圖圖;2.4.6確認認目標標能否否充分分地實實現;2.4.7製定定實施施計畫畫.2022/12/293.過過程程決決策策程程序序圖圖(PDPC)3.1.概概念念:為完完成成某某個個任任務務或或到到達達某某個個目目標標,在在製製定定行行動動計計畫畫或或進進行行方方案案設設計計時時,充充分分預預測測可可能能出出現現的的障障礙礙和和結結果果,并并相相應應提提出出多多種種應應變變計計畫畫的的方方法法.A0A1A2A3C1APB1B2C2C3D1D2BQCRDSZ2022/12/293.2.PDPC的特特征征:3.2.1從從全全局局,整整體體掌掌握握系系統統的的狀狀態態;3.2.2可可按按時時間間的的先先後後順順序序掌掌握握系系統統的的進進展展;3.2.3能能列列出出并并跟跟蹤蹤““非非理理想想狀狀態態””;3.2.4計計畫畫措措施施可可被被不不斷斷補補充充,修修訂訂.凡事預則則立,不不預則廢廢.2022/12/293.3.PDPC的步驟:A盡可能廣泛泛召集所有有相關人員員參與;B從自由討論論提出達到到理想狀態態的手段和和措施;C針對提出的的手段和措措施列舉出出預測的結結果;D根據預測的的結果明確確首先應該該做什么,并用箭頭頭連接.E決定各措施施實施的先先後順序,并檢討一一條線路對對其他線路路的影響;F落實實施負負責人及實實施期限;G不斷修訂PDPC圖.3.4用途途:A製定方針目目標管理,科研項目目的實施計計畫;B對整個系統統的重大事事故進行預預測;C製定控制工工序的措施施;D製定雙邊或或多邊談判判方案.2022/12/294.網絡圖圖4.1.概概念:把推進計畫畫所必須的的各項工作作,按其時時間順序和和從屬關系系,安排和和編製最佳佳日程計畫畫,有效實實施進度管管理的方法法,其工具具為箭條圖圖(又稱矢矢線圖)由甘特圖(GanttChart),計畫評審法法(PERT),關鍵路線法法(CPM)發展而成.箭條圖是是PERT和CPM的結合.2022/12/291234567ABCD4.2甘甘特圖順位作業2022/12/294.3箭箭條圖2022/12/294.2.箭箭條圖的繪繪製規則:4.2.1.每一作作業有自己己的節點編編號,由小小到大,不不得重復;4.2.2.不能出出現閉環;4.2.3.兩節點點間只能有有一個箭條條;4.2.4.整圖只只能有一個個起點,一一個終點;4.2.5.不能出出現缺口.4.3.箭箭條圖的計計算:4.3.1.關鍵工工序:總時時差為零,即無富余余時間的工工序;4.3.2.關鍵路路線:路徑徑最長的路路線,關鍵鍵工序連接接起來的路路線;4.3.3.時差:完成工序序的時間有有富余,有有機動的時時間;有時時差的工序序是非關鍵鍵工序;2022/12/29關鍵工序:2,3,5,6.關鍵路線:12356.2022/12/294.4.網絡計畫的的優化:利用時差,不斷改進進網絡計畫畫,達到工工期最短,資源利用用最有效,費用最小小的目的.4.5.網絡圖的作作用:4.5.1製定詳細細的計畫;4.5.2通過計畫畫階段的仔仔細推敲,保証計畫畫的嚴密性性.4.5.3計畫實施施後,針對對實際情況況適當調整整工作;4.5.4具體而迅迅速的了解解某項工作作延期對總總體的影響響,及時采采取措施.計畫規模模越大,作作用越明顯顯.2022/12/295.矩陣圖圖5.1.概念:利用多維思思考去逐步步明確問題題的方法.從問題的各各種關系中中找出成對對要素,用用矩陣的形形式排列,用不同的的符號標示示出不同強強弱的相互互關系,從從中確定關關鍵點.尋求解決手手段時,如如目的能展展開為一元元性手段時時,采用系系統圖較好好;如有兩兩重以上的的目的時,其展開用用矩陣圖較較好.2022/12/29魚骨圖,系系統圖,矩矩陣圖,柏柏拉圖的結結合使用.2022/12/295.2.類型(L型,T型,Y型,X型):L型Y型T型X型2022/12/295.3.矩矩陣陣圖圖的的用用途途:5.3.1確確定定系系統統產產品品開開發發,改改進進的的著著眼眼點點;5.3.2質質量量機機能能展展開開(QFD);5.3.3系統統核核實實質質量量與與作作業業乃乃至至管管理理活活動動的的關關系系便便於於全全面面管管理理;5.3.4發發現現製製程程不不良良的的原原因因;5.3.5了了解解市市場場與與產產品品的的關關聯聯性性分分析析,製製定定市市場場發發展展戰戰略略;5.3.6明明確確一一系系列列項項目目與與相相關關技技術術之之間間的的關關系系;5.3.7探探討討現現有有材材料料,元元器器件件,技技術術的的應應用用新新領領域域;5.3.8驗驗証証品品質質改改進進的的效效果果.2022/12/296.親親和和圖圖6.1.概概念念:針對對某某一一問問題題,充充分分收收集集各各種種經經驗驗知知識識,想想法法,意意見見等等語語言言文文字字資資料料,通通過過匯匯總總,并并按按其其相相互互親親和和性性歸歸納納整整理理,使使問問題題明明確確起起來來,求求得得統統一一認認識識和和協協調調工工作作,利利於於問問題題解解決決.又又稱稱KJ法,或或A型圖圖解解法法.2022/12/296.2親親和和圖圖適適於於需需要要時時間間,慢慢慢慢解解決決,不不容容易易解解決決而而又又非非解解決決不不可可的的問問題題.必須要解決的問題有充分的時間去查明真相的問題不容易解決的問題很多人進行策畫,得到共識由一個人使用A型圖解決問題簡單的問題需要快速解決的問題這樣的問題一般不用親和圖去解決.2022/12/296.2.用用途:6.2.1認識事物物;6.2.2打破現狀狀,提出新新的方針;6.2.3促進協調調,統一思思想;6.2.4貫徹方針針.2022/12/296.3.繪繪製步驟:6.3.1確定課題題;6.3.2收集語言言資料(事事實資料,意見資料料,設想資資料);直接觀察法法;文獻調查和和面談;頭腦風暴法法.6.3.3將語言資資料製成卡卡片;6.3.4整理綜合合卡片.6.3.5製圖.2022/12/297.1.概概念:將一個個過程程(如如工藝藝過程程,檢檢驗過過程,質量量改進進過程程)的的步驟驟,用用圖的的形式式表示示出來來的一一種圖圖示技技術.可以用用來描描述現現有的的過程程,也也可用用來設設計一一個新新的過過程.7.流流程圖圖2022/12/29流程圖圖由一一系列列容易易識別別的標標志構構成.一般有有以下下標志志:開始和和結束束活動說說明過程的的流向向決策2022/12/297.2.實實例:複印文件的流程圖開始接受文件輸入複印份數開始重新開始糾正錯誤整理結束機器是否正常運行裝訂文件是否裝訂是否是否2022/12/29高级分分析工工具1、顾客客满意度度的Kano模型2、测量量系统分分析2、试验验设计3、田口口试验设设计4、假设设检验5、方差差分析6、区间间估计7、回归归分析8、质量量功能展展开9、潜在在的失效效模式级级后果分分析10、防防错法2022/12/291、顾客客满意度度的狩野野（Kano）模型：日本质量量专家Kano（狩野）把把质量依依照顾客客的感受受及满足足要求的