六西格玛改进过程概述

"Sponsor(发起人)"虽然不直接介入“六西格玛”(6Sigma)项目的日常运作，但是对于一个项目的圆满完成来说，他是必不可少的。作为领导人团队的一分子，"Sponsor(发起人)"参与改进机遇的确认并具有所有权。

一般情况下，"Sponsor(发起人)"的作用如下：自始至终对一个项目的作用负全责。提供项目资源。每月或每季度对成绩、障碍和主要措施进行审议。根据需要扫除障碍，支持项目负责人的工作。"Sponsor(发起人)"的参与可能决定着项目的成败。

发起人负责人项目要顺利开展，"Champion(负责人)"的积极参与是必不可少的。"Champion(负责人)"的作用是充当"Sponsor(发起人)"与团队之间纽带，保证团队获得成功所必需的资源。"Champion(负责人)"对项目提供直接的支持。

一般情况下，"Champion(负责人)"的作用如下：对成绩、困难和主要措施进行每周一次的审议。每周一次召开团队例会，讨论进展情况。根据需要对主要业绩衡量项中的变化做出反应。支持"TeamLeader(团队领队)"，根据需要扫除障碍。协助保证项目向正确的方向进行。

团队领队

"TeamLeader(团队领队)"对核心六西格玛(6Sigma)团队进行直接的领导，同时积极参加项目的日常工作。领队(Leader)的角色一般由BlackBelt(黑带)担任，但是在规模较小的项目中，也可以任命GreenBelt(绿带)担任。

一般情况下，"TeamLeader(团队领队)"的作用如下通过某种指定的、系统化的方法领导改进项目。与"Champion(负责人)"一起工作，起草《团队宪章》、评审项目进展情况、获得必要的资源、扫除障碍。找出并规定改进项目的主要阶段、期限和度量。制定每周、每月和每个季度的评审计划，监督团队工作的开展。根据需要支持团队成员的工作。

团队成员

TeamMember(团队成员)的贡献是所有项目成功的关键。团队成员虽然大多无能力完成BlackBelt(黑带)那样复杂的统计学分析，但是他们可以提供BlackBelt(黑带)所缺乏的独特经验。

GreenBelt(绿带)项目中的团队成员可能包括GreenBelt(绿带)或其他属于非“六西格玛”(6Sigma)专家的员工。在BlackBelt(黑带)或"Breakthrough(突破)"团队中，BlackBelt(黑带),GreenBelt(绿带)和其他非“六西格玛”(6Sigma)专家都可以充当TeamMember(团队成员)的角色。

一般情况下TeamMember(团队成员)的作用如下：助“领队”按规定的方法工作保证遵守团队宪章和期限接受并执行分配的任务提出自己的看法、意见和设想。团队角色归纳

界定(DEFINE),衡量(MEASURE),分析(ANALYZE),改进(IMPROVE),控制(CONTROL)过程在大多数情况下，BlackBelt(黑带)和GreenBelt(绿带)利用DMAIC分析工具集来完成自己的项目，推动过程业绩达到前所未有的水平。DMAIC过程分为五大步骤，通过对项目管理、攻关和各种统计学工具的有效整合，形成一套系统化的改进现有过程与产品的策略。

每一个步骤都有其基本目标和一套应实现的主要内容，因此我们始终清楚对自己和对本团队的期待。

DMAIC代表以下内容：确定机会(Defineopportunities)衡量绩效(Measureperformance)分析机遇(Analyzeopportunity)改进绩效(Improveperformance)控制绩效(Controlperformance)

DMAIC方法BlackBelt(黑带)和GreenBelt(绿带)利用DMAIC分析工具集来改进自己的过程绩效。和摩托罗拉公司所采用的其他成套分析工具一样，DMAIC由一个明确的多阶段过程构成。该过程的每一个阶段都有一套具体的活动、解决具体问题的工具与技巧，以及应实现的主要内容。下图概括出DMAIC过程的五大阶段，并列出了其各自的基本目标。当DMAIC工具集被应用于某一改进机遇后，它将把绩效水平提高到前所未有的高度。

阶段基本目标界定--什么是最重要的?定义项目目标和应向内部及外部顾客提供的内容。衡量--我们现在做得怎么样?对过程进行衡量，确定当前分析--错在哪里?分析并确定缺陷的根本原因。改进--需要采取哪些措施?通过永久性地消除缺陷来改进本过程。控制

--我们如果保证工艺水平?我们如果保证工艺水平

DMAIC的五阶段六西格玛改进过程目标主要活动可实现的主要内容找出并认证改进机遇，开发业务过程，界定主要顾客需求，准备建立有效的项目团队。找出评价成功、满足主要顾客需求所需的关键性衡量项，为衡量过程业绩表现而着手开发有效的收集数据的方法。了解六西格玛计算的内容，为本团队正在分析的过程规定基准西格玛。整理并分析机遇，找出具体的问题，起草一份通俗问题陈述。找出并认证根本原因和本团队正在重点分析的问题，落实杜绝“真正的”根本原因。确定真实的波动源和导致顾客不满的潜在失败模式。找出、评估并选择正确的改进解决方案。开发变革管理方法，协助本组织适应由于解决方案的实施而引出的改革。

理解规划工作及按计划执行的重要性，确定为保证实现规定成果而有待于采取的措施。

了解如何推广所取得的经验，找出类似的情况并对机遇/过程进行标准化处理，制定出相关的计划。

团队宪章行动计划流程图迅速取胜的机遇主要顾客需求做好准备的团队输入、处理和输出指标可操作的定义数据采集的格式与计划基准业绩积极的团队氛围数据分析经认证的根本原因波动源FMEA问题陈述可能的解决方案解决方案流程图和文件实施阶段的划分改进的影响与好处大纲变革过程控制系统标准与程序培训团队评估变革实施计划潜在问题分析示范与方案结果成功的经验训练有素的同事类似的机遇对机遇进行标准化处理可能采用的工具与技巧业务个案目标陈述项目计划机遇陈述项目范围团队人选团队宪章TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONS行动计划GanttChart(Pilot)TaskJanFebMarAprMayResponsibilityAJimBSueCLynnDBill/JimWhatWhenWho错误模式与效果分析西格玛目标(CCR)差距西格玛目标(CCR)差距项目重点$$CCRs输入过程输出CCR过程指标过程指标输出指标输入指标检查表CostsEnergy-saverlightbulbs$9,000Installationbyemployee500Costoflostproduction1,500

Totalcost$11,000Benefits-Year1Reduceelectricbillby8%$5,000Warrantyfor5years1,800

Totalbenefits$6,800CostBenefitForcefieldAnalysisForcesWorkingforIdeaForcesWorkingagainstIdea指标与问题陈述（效果）ProblemStatement量化的根本原因25%50%CCR差距西格玛=XUCLLCL西格玛=XCCR差距X过程控制系统项目工作计划CCR认证/找出业务机遇认证/制订团队宪章明确过程并绘制过程图明确快速取胜和提高的过程将顾客的声音转化为主要顾客需求起草团队准则。

明确输入、处理、输出等指标起草可操作的定义和衡量计划采集并分析数据确定是否存在特殊的原因确定西格玛业绩收集其他基准业绩数据整理过程整理数据并找出具体问题起草问题陈述找出根本原因设计根本原因认证分析

认证根本原因比较法波动源研究失败模式与效果分析回归分析过程控制与能力实验设计反应表面方法解决方案构思确定解决方案的影响：好处评估并选择解决方案起草过程图和高级计划起草并讲解纲要向所有有关方面传达解决方案起草示范计划和示范解决方案认证由于解决方案而引出的根本原因西格玛改进的降低

确定实现目标所必需的其他解决方案找出类似的情况，对机遇进行标准化处理将解决方案融入日常工作过程并对之进行管理

吸收学到的经验明确团队的下一步行动，以及针对其余机遇的计划1.0界定机遇2.0衡量业绩3.0分析机遇4.0改进业绩5.0控制业绩执行执行执行执行执行确定机会

什么是最重要的？目标：找出并认证可以实现本组织目标和最大收益的改进机遇，拟定业务过程，定义顾客主要需求，准备以有效的项目团队为单位发挥作用。应实现的主要内容包括：负责人行动计划过程图快速取胜的机会顾客主要需求准备就绪的团队

衡量绩效

我们现在做得怎么样？目标：确定评估成败所必需的主要衡量项，满足顾客主要需求，开始制定有效收集数据的方法，以便衡量过程业绩。理解六西格玛(6Sigma)计算的内容，为本团队正在分析的过程建立&应实现的主要内容：输入指标、过程指标和输出指标操作定义数据收格式及计划基准绩效积极的团队气氛分析机会

错在哪里？目标：对机遇进行整理和分析，找出具体的问题，起草一份简单明了的问题陈述。找出并认证根本原因，以便团队有的放矢。确定真正的变因和导致顾客不满意的潜在失败模式。

应实现的主要内容包括：数据分析经认证的根本原因变因n失效模式分析(FMEA)问题陈述可能的解决方案

改进机会

需要采取哪些措施？目标：明确、评估和选择正确的改进方案。制定变革管理策略，协助本组织在实施解决方案的过程中适应所引入的改革。应实现的主要内容包括：解决方案流程图和文件试行结果实施阶段的划分改进的影响与好处大纲改革计划

控制绩效

我们如何保证工艺水平？目标：理解计划和根据计划实施的重要性，确定保证实现预定结果而应采取的策略。理解如何推广已取得的经验，找出推广的机会过程，并进行标准化处理，同时起草有关计划。应实现的主要内容包括：过程控制体系标准与步骤培训团队评估改革实施计划潜在问题分析方案结果成功的经验训练有素的同事类似的机遇标准化的机遇

六西格格玛目目标和和关键键

今天的的业务务环境境已经经发生生变化化，以以往的的业务务改进进方法法不再再奏效效。六六西格格玛(6Sigma)已经取取而代代之，，成为为业界界适用用性最最强、、最最成熟熟和最最有效效的业业务改改进方方法。。数字字化(Digital)等新的的理念念在继继续推推动六六西格格玛的的向前前发展展，使使它的的功能能愈加加强大大。“六西西格玛玛业务务改进进运动动”有有两大大目标标：立竿见见影的的业务务改进进可持续续的成成果"六西格格"(6Sigma)承认为为实现现上述述目标标离不不开五五大关关键，，其中中包括括领导导方针针、全全面的的方法法、通通过专专题团团队促促进成成果的的实现现、使使用成成套六六西格格玛分分析工工具和和数字字化改改造。。新的六六西格格玛要要求--达达到到目标标

借助多多年的的经验验，摩摩托罗罗拉公公司已已经找找到了了五项项为使使“六六西格格玛””(SixSigma)发挥作作用而而必备备的因因素：：“六西西格玛玛”领领导方方针全面的的领导导改进进工作作的方方法通过专专题团团队促促进成成果“六西西格玛玛”分分析工工具及及应用用这些些工具具的规规范化化、标标准化化方法法数字化化改进进，其其中包包括利利用可可重复复使用用的网网络工工具进进行实实实在在在的的改进进，一一劳永永逸地地彻底底根除除缺陷陷大部分分培训训时间间用在在学习习如何何使用用“六六西格格玛””分析析工具具上。。但是是请记记住，，这只只是整整个培培训课课程的的一部部分。。你们们还需需要牢牢记其其他主主要因因素。。它们们缺一一不可可，否否则““六西西格玛玛”无无法有有效地地发挥挥作用用。新的六六西格格玛--四项领领导原原则以前，，不是是所有有的人人都认认识到到“领领导方方针"(LeadershipPrinciples)乃是““六西西格玛玛”(SixSigma)至关重重要的的组成成部分分。摩摩托罗罗拉通通过经经验教教训认认识到到，只只有树树立起起一整整套指指导方方针，，领导导层才才能够够找到到促进进成果果实现现、支支持团团队工工作的的最佳佳途径径。这这一真真知灼灼见体体现在在四项项“六六西格格玛领领导方方针””中:结合：：领导导层应应该保保证所所有的的改进进项目目均与与本组组织的的战略略目标标保持持一致致。动员：：领导导层应应该提提供明明确的的方向向、可可行范范围、、成功功的标标准和和严格格的评评审，，从而而为各各团队队采取取实际际行动动创造造条件件。催化：：领导导层应应该通通过严严格的的时间间管理理、必必要的的培训训和紧紧迫的的期限限，推推动项项目取取得立立竿见见影的的效果果。治理：：领导导层必必须切切实监监督项项目的的开展展，定定期进进行严严格的的评审审，及及时纠纠正偏偏差。。一个总总体方方案变动最小化减少波动是“六西格玛”(SixSigma)的重中之重。波动导致缺陷，而缺陷导致顾客不满。

只要是摩托罗拉交付的产品或服务偏离了顾客的需求，即使它仍在顾客愿意接受的范围内，顾客的满意度和忠诚度也会降低。

为保证顾客的满意度、忠诚度和回头率，我们必须杜绝产生波动的根源。生产任何产品或提供任何服务时，无论涉及到任何人，我们每次都需要始终如一地做到这一点。只有这样，我们才能使顾客满意。为永久性地根除波动，摩托罗拉公司进一步发展了“六西格玛”(SixSigma)方法，利用信息系统确保业务改进的一劳永逸。摩托罗拉公司称这一工作为“数码六西格玛”(DigitalSixSigma)。“结合”要求领导层保证做到所有改进项目都与本组织的战略目标保持一致。说起来容易做到难。

公司的战略目标是什么？领导层如何知道是否正在向这些目标迈进？领导应该结合哪些重要的Y？结合要求领导层保证做到所有改进项目都与本组织的战略目标保持一致。说起来容易做到难。

“结合”的第一步是领导人团队起草出一个记分卡(Scorecard)。这是一项至关重要的工具，是“六西格玛”(SixSigma)业务改进运动的基石。它将公司战略转化为战术性的操作项目。

这一记分卡(Scorecard)还定义出企业可以用来确定成功与否的度量。在体育比赛中，记分卡告诉人们哪一方取胜，与此相同，我们的记分卡告诉领导层本公司在实现本身目标方面战果如何？

记分卡卡

通过对记分卡的分析，领导层可以确定本组织的弱项，然后在这些弱项中找出改进的机遇。通过这种形式的结合，领导层可以确保“六西格玛”(SixSigma)项目弥补了本组织的最薄弱之处。

如果项目所针对的不是重要的Y，那么我们将会把宝贵的资源、时间和资金都浪费在对业务没有促进作用的活动上，或是我们解决的问题根本就是驴唇不对马嘴。例如，我们不需要把时间都花在改进食堂蓝梅冰激凌的口味上，因为它根本不会满足顾客的主要需求。结合与与记分分卡为找出业务改进的机遇，摩托罗拉大学开设了“领导层助推”学习班。在这一为期两天的学习班中，领导人团队利用记分卡来澄清需要改进的过程，明确改进对象，同时认清成功实现本项目(Y)所需的主要业绩因素(X)在未与以下内容取得一致之前，领导层不应启动任何“六西格玛”(SixSigma)项目:顾客需求主要过程度量绩效因素领导层层助推推第二项“领导方针”是“动员”。这一方针要求领导层将重点集中在：:团队授权采用有重点的项目管理方法完善公司制度，为员工采举行动创造条件“动员”这一项方针明确规定出范围，让员工放手工作，并根据需要进行培训。

动员的关键在于重点——以往业务改进工作的失败原因之一就是缺少有重点的措施。项目的开展与公司记分牌保持一致才是真正的重点。

动员起来的团队有了参与改进工作的合法理由——他们可以看到给顾客带来的好处。项目的开展具有重要意义，而且他们知道这一点。他们清楚地知道必须完成哪些工作，清楚自己应该用什么标准来衡量成功与否。

重点百分之七十以上的改进创意未能及时取得理想而有效的成果。为使项目产生作用，我们必须尽快取得成果，这就是所谓“催化”的内容。

第三条“领导方针”是“催化”。它涉及三大组成部分：实践教学时间管理卓有成效的规划

催化的的组成成部分分实践教教学

为尽快快将““学习习”与与“使使用””联系系起来来，““催化化”这这一领领导方方针采采用““实践践教学学”法法。所所谓谓实践践教学学是将将传统统培训训与直直接应应用结结合在在一起起。我我们通通过某某一实实际项项目的的工作作接受受培训训，从从而有有大量量的机机会应应用自自己新新学到到的知知识。。我们们教员员不单单纯是是一位位培训训教官官，同同时也也是一一位教教练，，他在在我们们的实实际项项目中中提供供帮助助。与与传传统的的教学学方法法相比比，实实践教教学加加快了了改进进的步步伐。。我们们不仅仅仅是是在接接受培培训，，同时时还在在完成成一个个有价价值的的项目目。除除此之之外，，“催催化””要求求专家家及时时提供供支持持。根根据团团队的的需要要，辅辅导应应及时时到位位。截止期限除四到六个个月的时间间框架外，，“催化””这一领导导方针还要要求团队规规定完成期期限，同时时通过严格格审议的批批准。可可加以以管理的期期限为成果果的产生增增加了应有有的紧迫感感，同时保保证了时间间管理的有有效开展。。最最后，“催催化”要求求领导层做做出有效的的规划，将将各方面的的改进工作作统一起来来。只有在在各团队不不重复工作作和不互相相妨碍的情情况下，我我们才能取取得更大的的成果。只只要领导层层选对了与与记分卡一一致的改进进机遇，立立竿见影的的成果才会会尽快产生生。

治理要求第四项“领领导方针””是“治理理”。领导导层选定某某一改进机机遇后，他他们的工作作尚未完成成。领导人人必须自始始至终对项项目的成功功负责。““治理”要要求领导人人促进成果果的实现。。对对某一“六六西格玛””(SixSigma)项目进行治治理时，我我们应该做做到以下几几点：需要有一个个定期交流流的计划和和一个明确确的评审过过程积极推动团团队和他们们的项目在团队及整整个组织中中鼓励积极极的对话和和知识共享享。

对项目进行定期和严格的审议有助于团队及时纠正错误。经常性的审议可以保证项目的开展与其规定的目标相符，而且所实现的成果不会偏离目标。各团队应该与领导层每周举行一次例会，及时发现问题，尽快解决问题。

当我们对整个组织的各个项目都进行正确的治理后，所有的成果将综合在一起。项目推动了过程改进，过程改进推动了记分卡的作用。最后的结果是，公司正在有效地实现自己的战略目标。这就叫作“综合评审过程”，它保证了全公司的统一。

只有通过坚持不懈的监督和评审，成功的结果才可能保持下去。浅尝辄止是不够的。“治理”远不只此。

例行的严格格的考察成套分析工工具改进机遇千差万别，为每一个机遇指定的团队类型也各不相同，所以针对各种机遇的策略也不尽相同。摩托罗拉利用多种成套分析工具分析不同的改进机遇。下表对这些工具集及其用途进行了总结。分析工具常见用途FordGlobal8D用于将绩效恢复到以前的水平。DMADV用于新的过程、产品或服务

主动而不是被动

亦称之为DFSS(为六西格玛而设计)DMAIC用于达到前所未有的绩效水平。

GreenBelt(绿带)使用的成套工具DMADDD用于促进某一过程的节约增效。成套分析工工具摩托罗拉采采用多种成成套的分析析工具解决决形形色色色的问题。。每一套分分析工具都都含有一个个明确、多多阶段的过过程。而且且针对这一一过程中的的各个阶段段，都有一一套具体活活动、解决决具体问题题的工具和和技巧，同同时还列出出了应实现现的内容。。这些分析析工具包括括以下内容容：福特8D:这套分析工工具用于企企业需要将将绩效还原原到以前的的水平时。。它针对““特殊原因因”。FordGlobal8D(福特8D):是一种改改善这一差差距的解决决问题方法法。DMADV(界定衡量分分析设计核核实)：也叫做DFSS(为六西格玛玛而设计)。这套工具具用于企业业需要某一一新产品过过程或服务务时。利用用这一套工工具，BlackBelt(黑带)对投产前的的工作进行行优化。DMAIC(设计衡量分分析改进控控制)：GreenBelt(绿带)和BlackBelt(黑带)利用这一框框架来促进进业务改进进，帮助企企业的过程程业绩达到到前所未有有的水平。。DMADD(界定衡量分分析设计数数字化削减减):DMADDD是摩托罗拉拉公司数字字化工作的的一部分，，用于通过过实现"数码"(Digital)改进来削减减过程成本本。如此的的改进通过过找出无价价值工序和和利用简单单的网络化化工具对这这某些工序序进行自动动化处理，，从而大幅幅度提高工工效。这种种做法将员员工从繁重重的工作中中解放出来来，转入更更为重要的的岗位。集中在Y上是否听到到人们说说过“把把重点集集中在Y上”？或或许你们们可能听听某人说说起过X和Y。他们到到底在谈谈论什么么？““六六西格玛玛”(SixSigma)采用简约约的形式式，其中中包括以以下字母母：Y:所谓Y是指有意意义的结结果,或正在努努力实现现的衡量量目标。。人们们说起"Y"时,他们实际际上是指指自己希希望实现现的内容容。X:X代表作用用于的变变量,或决定你你是否可可以实现现自己目目标的因因素。影影响着实实现的业业绩。一家企业业要发展展或甚至至要生存存，它肯肯定有一一些必须须予以满满足的Y。如果领领导层没没有把重重点放在在这些Y上，那么么企业就就会遭受受损失并并最终走走向衰败败。我们们所说的的四项““领导方方针”确确保领导导层将自自己的工工作重点点集中在在实现真真正有意意义的成成果上。。FocusonBigY我们应该非常清楚自己努力改进的内容(也就是Y)，和为实现这些内容而应该采取的关键性措施(也就是X)，这乃是简化业务改进工作的关键。例如，我们说某家公司出现了现金流问题。

一家公司要开展业务，就必须采取特定的措施，保证留存足够的现金。这些措施叫作X，它决定着最终结果，即开展业务所需的周转金。

收缴应收款项、偿还公司贷款或支付公司办公楼租金等措施(也就是X)，影响到本公司有多少周转金可用于开展业务(也就是Y)

缺乏足够的周转金，企业在实现其财务目标时就会发生问题。公司也许星期一会有进账，但是如果星期五是发薪的日子，那么星期一就于事无补了。重视现金流转这一重要的Y，即意味着对进行调控，直到实现最佳的现金流转。

X和Y强健的新新六西格格玛摩托罗拉拉在不断断学习，，它仍在在继续改改进“六六西格玛玛”(SixSigma)。“六西西格玛””方法在在持续扩扩大自己己的功力力,今天的““六西格格玛”(SixSigma)涉及：职业经理理人的所所有权：：由于““六西格格玛”(SixSigma)涉及到自自上而下下的方法法，所以以实际上上是领导导层在推推动这一一过程而而不是阻阻碍这一一过程业务战略略：“六六西格玛玛”(SixSigma)不仅仅是是一项有有关质量量的创意意。所有有项目都都与一个个具体的的业务战战略相联联系，提提供显著著的业务务成果。。现有基础础设施：：“六西西格玛””(SixSigma)团队的组组建包括括规定的的领导人人和分工工，其中中包括公公司的职职业经理理人。真正跨职能能（cross-functional）的改进：：“六西格格玛”(SixSigma)在公司的各各个方面产产生作用，，其中包括括交易和服服务领域。。它远远不不限于制造造缺陷的防防止。“六六西格玛””(SixSigma)促进各方面面波动的降降低，其结结果是真正正的完善。。永久性改进进：通过““数码六西西格玛”(DigitalSixSigma)，改进是一一劳永逸的的，因为改改进的实施施依靠的不不是某一个个人。“数数码六西格格玛”还采采用新方法法，通过对对人工工作作的自动化化处理，推推动过程中中的成本效效益。投资回报培培训：培训训的基础在在于“实际际需要”。。团队成员员接受的培培训是可以以直接应用用到当前各各自的工作作项目中去去。数字化座舱舱(Digitalcockpit)：这是一项项针对主要要度量的追追踪工具。。它使领导导者可以掌掌控“六西西格玛”项项目的进展展情况，扩扩大成果。。六西格玛的的革新数码六西格格玛(DigitalSixSigma)是对摩托罗罗拉经典业业务改进方方法的一次次重大革新新。数码六六西格玛是是一次巨大大的改进，，因为它可可以一劳永永逸地杜绝绝酿成缺陷陷的变因。。通过实施施可重复使使用的网络络化改进，，数码六西西格玛彻彻底消灭了了缺陷。AkeyinnovationtoMotorola'sclassicbusinessimprovementmethodisDigitalSixSigma.DigitalSixSigmaisadramaticimprovement,becauseitpermanentlyeliminatestargetedsourcesofvariationthatcausedefects.Byimplementingreusableweb-enabledimprovements,DigitalSixSigmaeradicatesdefectsfromthefaceoftheearth.

摩托罗拉已经找到了另一条改进“六西格玛”(SixSigma)的道路——数字化。“数码六西格玛”(DigitalSixSigma)涉及对“经典六西格玛”的三项改进：数字化利用信息技术一劳永逸地消除造成缺陷的波动源。数字化对非增值人工工作进行自动化处理，提高工作效率。数字化座舱(Digitalcockpit)显示重大措施的进展情况。数码六西格格玛数字化摩托罗拉的的数字化改改进工作带带来一整套套新的更好好方法、工工具和技巧巧。这方面面的工作包包括：由于有了上上述改进，，今天“六六西格玛””(SixSigma)比以往任何何时间都更更加功能强强大，更加加适用于当当今动荡的的业界环境境。e-Training：在短短几几个月而不不是几年时时间里，培培训和测试试数以千计计员工的能能力。e-Processes:随时处于掌掌控之中的的数字化改改进措施。。e-Tools:网上调查、、模拟程序序及各种归归纳工具可可以对“六六西格玛””过程的众众多阶段进进行改进。。e-Tracking:监督所有重重要业务度度量及其附附属改进项项目的能力力。e-Visibility/Control:监督所有重重要业务度度量及促成成如此结果果之部门和和职能的能能力，其中中包括正反反两个方面面。提高整个组组织的实力力支持六西格格玛运动领导人才助推活动

(2天)-与业务战略取得统一-为项目而保证承诺，安排重点，提供资源

高级领导团队基础培训——全组织黑带候选人带头人六西格玛黑带培训(20天)

教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队。

为“黑带”提供SPC工具和技巧。

六西格玛管理培训(2天)

为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件。

保证改进项目的进行。绿带六西格玛绿带培训(6天)

为团队成员执行项目活动创造条件。

为改进过程提供坚实基础和工具。

领导人助推推课程表完整的业绩绩驱动因素素分析确定业务改改进机遇业务改进运运动及记分分牌定稿简要介绍六六西格玛及及业务改进进运动统一顾客和和有关利益益方的期待待完整的展望望、使命和和战略目标标。明确主要成成果衡量项项第1天第2天六西格玛绿绿带学习班班大纲六西格玛基基础界定机遇1.1找出、排序序并选择改改进机遇。。1.2制定项目团团队宪章1.3组建有效的的团队1.4明确顾客及及顾客需求求1.5界定待改进进的过程并并绘图衡量业绩2.1确定衡量的的内容2.2对衡量进行行管理2.3认识波动2.4评估衡量系系统2.5确定过程业业绩表现分析机遇3.1找出潜在的的根本原因因3.2进行失败模模式及效果果分析(FMEA)3.3实施对比法法3.4进行波动源源（SOV）研究3.5进行相相关性性分析析改进业业绩4.1提