全程生产计划3

3.生产计划1.概要2.设备计划3.总体计划4.日程计划1.概要设备计划-需要用1年以上,长时间的生产设备的计划,如建筑,设备,设施等-它决定企业的整体生产能力,并且需要大规模的资本投资,因此需要最高经营层的参与和同意总体计划-为适应今后1年的变化,每月制定的企业整体生产水平,雇佣水平,加班水平,配套水平,库存水平等计划-不是个别产品,而是包括企业生产的各种产品,从整体生产角度制定日程计划-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地满足顾客需求而制定的生产计划<图1>计划间的关系时间设备计划总体计划日程计划日程计划设备计划总体计划反馈反馈2.设备计划生产能力生产系统在一定期间能够提供的最大产量(capacity)基本概念<例>汽车公司,台.钢铁公司,吨.炼油公司,桶.-标准生产能力(nominalcapacity):与一天的生产数无关,在正常运行条件下一定时间内的最大产量(不包括加班,临时雇佣)-最大生产能力(peakcapacity):包括加班,临时雇佣,如,1天的某几个小时或1个月的某几天,短期维持的生产能力维持生产能力(sustainedcapacity):用正常的方法能够持续维持的生产能力2.设备计划规模经济随着设备规模的增大,生产量增加时,固定费被分摊到更多的生产量中使单位费用减少规模经济<图2>规模经济/规模非经济设备规模(年产量)规模经济规模非经济最佳规模单位生产费用-设备的建设费用/运行费增加比产量增加的比例小-管理/支援等间接费用更多地分摊到生产量中规模经济发生因素-单一大规模工厂的运输费比多数小工厂高-大规模官僚组织带来沟通/调整/控制费用的增加规模非经济发生因素2.设备计划作业时间-总标准作业时间=生产量*(单位标准准备时间+单位标准作业时间)+(所需批次*每批标准准备时间)所需生产能力计算<图3>Batch生产体系-总实际作业时间=总标准作业时间生产效率(组织效率*作业者效率*机器效率)-所需生产手段量(机械,劳动力)总实际作业时间一定期间内单位生产手段的可能作业时间=Batch1Batch2单位作业时间单位准备时间Batch准备时间<例>生产单一产品的某一公司,下月需求是200个,现无库存.单位产品的标准准备时间是0.5小时,标准作业时间是3小时.200个产品分别由10个Batch生产,每个Batch的标准准备时间是4小时,组织效率100%,作业者效率95%,机械效率90%.若下月22个工作日(每日8小时作业)需要几台机器?总标准作业时间=200*(0.5+3)+10*4=740小时总实际作业时间=740/(1*0.95*0.9)=865.5小时所需机器=865.5/(22*8)=4.9(约5台)2.设备计划计划步骤预测未来需求设备计划步骤设备决策之后应决定设备位置且考虑以下因素1)市场因素:需求地点及竞争者的位置2)费用因素:运输费用,电/煤气/自来水等的公共费用,人工费,税金,土地费用,建筑费用等3)无形因素:社会对相关产业的态度,法律/地区性限制,考虑发展后的空间大小,气候,相邻的便利设施及娱乐设施等决定生产能力的追加量制定生产能力变更对应方案设备决策方案评价(1)(2)(3)(5)(4)2.设备计划某公司签定合同,在30天内向政府机关供100个产品.该公司的作业时间为每天8小时,其它资料如下:单位标准准备时间=4小时,单位标准作业时间=20小时Batch=10个,单位Batch标准准备时间=48小时生产效率=80%现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?问题1某公司生产A,B两种产品,下月这些产品的需求各为200个,300个两种产品的生产及保管特性都相同,一次都能生产100个.如下月工作日为25天,每天8小时,下月需要多少人?其它资料如下:问题2产品Batch标准准备时间AB2.5小时5小时单位标准准备时间15分钟30分钟单位标准作业时间1小时1小时生产效率75%3.总体计划总体单位-能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定总体计划(例:桶,吨等计量单位或金额单位)-总体单位用于总体计划中描述所需量,生产水平,雇佣水准等项目-使用总体单位使需求预测更容易,计划制定更简单主要概念总体计划过程预测未来需求制定生产及人力计划实行计划生产均衡-不管生产变化如何,整体生产水平维持稳定的倾向(雇佣水平的维持,减少过度的加班/OEM或不规则运行引起的费用)-生产均衡的方法1)利用库存:淡季时正常运作维持一定库存2)需求类型变更:淡季时以促销活动估计需求.旺季时追加供货-生产均衡也发生费用(库存维持费用,促销费用,追加供货费用…）3.总体计划4大战略-随着需求变化采用/解雇职工,变动雇佣水准-雇佣维持一定水平,利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,用库存及推后交货适应需求变化-维持一定的雇佣水平和生产率,定制OEM量的调整适应需求变化计划战略简单战略/综合战略-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略-综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略总体计划的变量是雇佣水平,作业时间,库存/推后交货,定制OEM4种3.总体计划聘用/解雇-招聘费用,选拔费用,教育培训费用等招聘费用和退休费及解雇费用计划战略费用加班/休息时间-加班费用:超过正常工作时间时,超出正常工资的费用(加班工资是正常工资的1.5~2倍)-休息时间费用:工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费库存维持-库存占用的资本-包括其它保管费用,保险费,损失,老化费库存不足-供应停止费用:没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失-迟供货费用:生产督促费用,价格折价等供货延迟引起的费用-完全客观的测定库存不足费用比较难,一般依经验和推测等主观因素决定定制/OEM-因生产能力不足交给其他厂家生产,支付他们的费用3.总总体计计划图示法法总体计计划方方法-图示示法-加班班费用用:利利用图图表开开发各各种方方案后后,计计算/比较较各方方案的的总费费用,选择择最佳方方案的的方法法(具具有简简单容容易理理解的的优点点)-也称称执行行错误误法,方案案评价价法某公司司为适适应今今后6个月月的需需求,要制制定总总体计计划,每天天工作作8小小时,公司司政策策禁止止加班班1月初初的雇雇佣人人员35人人,此此公司司的以以后6个月月内的的需求求预测测及正正常工工作日日如下下,但但不留留安全库库存.月需求预预测量量123456生产所所需量量工作日日数<例>累计生生产所所需量量累计工工作日日数合计6,6005,9005,5004,8005,4005,8006,1005,9005,5004,8005,4006,3006,10012,00017,50022,30027,70034,00034,00034,00022192220222022416383105125125为制定定其它它的计计划所所需的的有关关费用用资料料如下下:制造费费用(劳务务费除除外)=5,000元/单位位迟供货货费用用=100元/单位位*月月招聘费费用=30,000元/人正常工工资=1,000元元/小小时库存维维持费费用=50元/单位位*月月OEM费用用=1,500元/单位位(定定制支支付费费用6500-5000)解雇费费用=50,000元/人单位所所需作作业时时间=1小小时/单位位3.总总体计计划总体计计划方方法-图示示法该公司司开发发出如如下3种方方案进进行评评价<例-续>变更雇雇佣水水平,每月月按需需求量量生产产方案1生产率率维持持每天天所需需量的的平均均水平平,雇雇佣水水平也也按照照此水水平需求变变化以以库存存和迟迟供货货的方方法吸吸收方案2生产率率维持持满足足4月月最低低生产产所需需量水水平,雇佣佣水平平也按按照此此水平平且追加加所需需量给给定制制OEM厂厂家方案33.总总体计计划总体计计划方方法-图示示法方案1的总总体计计划费费用月项目1)生生产量量(所所需生生产量量)2)所所需作作业时时间(1)*1小时时)3)员员工每每人每每月作作业时时间(月工工作日日*8小时时)4)必必要的的雇佣佣水平平(2)/3))5)招招聘人人员6)解解雇人人员7)招招聘费费用(5)*30,000)8)解解雇费费用(6)*50,00)9)正正常工工资(2)*1,000)10)总费费用(7)+8)+9))16,1006,1001763500006,1006,10035,5005,500176320703505,5005,85055,4005,40017631103005,4005,430合计34,00042045034,00034,87025,9005,900152394012005,9006,02044,8004,800160300201004,8004,90066,3006,300160409027006,3006,570(金额额单位位:千千元)3.总总体计计划总体计计划方方法-图示示法方案2的总总体计计划费费用月项目1)累累积生生产所所需量量2)雇雇佣水水平3)员员工每每人每每月作作业时时间(月工工作日日*8小时时)4)月月间作作业时时间(2)*3))5)月月间生生产量量(4)/1小小时)6)累累积生生产量量7)库库存量量(6)-1))8)迟迟供货货量(负库库存1)-6))9)库库存维维持费费(7)*50)10)迟供供货费费(8*100)11)正常常工资资(4)*1,000)12)解雇雇费用用13)总费费用(9)+10)+11)+12))16,100341765,9845,9845,9840116011.65,984506,045.6317,500341765,9845,98417,1360364036.45,98406,020.4527,700341765,9845,98428,56086004305,98406,027合计34,00056.8132.834,0005034,239.6212,000341525,1685,16811,1520848084.85,16805,252.8422,300341605,4405,44022,576276013.805,44005,453.8634,000341605,4405,44034,00000005,44005,440(金额额单位位:千千元)现雇佣佣人员员从35人人减为为34人,所以以1月月初应应解雇雇1名名雇佣水平平=(总总数量*件作业业时间)/(作作业日*日工作作时间)3.总体体计划总体计划划方法-图示法法方案3的的总体计计划费用用月项目1)月生生产量(所需生生产量)2)雇佣佣水平3)员工工每人每每月作业业时间(月工作作日*8小时)4)月间间作业时时间(2)*3))5)月间间生产量量(4)/1))6)定制制OEM(1)-5))7)定制制OEM费用(6)*1,500)8)正常常工资(4)*1,000)9)解雇雇费用10)总总费用(7)+8)+9))16,100301765,2805,2808201,2305,2802506,76035,500301765,2805,2802203305,28005,61055,400301765,2805,2801201805,28005,460合计30,0004,0006,00030,00025036,25025,900301524,5604,5601,3402,0104,56006,57044,800301604,8004,800004,80004,90066,300301604,8004,8001,5002,2504,80007,050(金额单单位:千千元)现雇佣人人员从35人减减为30人,所所以1月月初应解解雇5名名3.总体体计划总体计划划方法-图示法法3种方案案的比较较费用项目目正常工资资定制OEM费用用招聘费用用解雇费用用库存维持持费用迟供货费费用方案134,000420450方案3方案2(单位:千元)方案2的的费用最最小选择方案案2合计34,0005056.8132.830,0006,00025034,87034,239.636,250<图4>生产所所需量与与各方案案的累积积图表累积数量千累积工作作日34302520151053430252015105020406080100120125方案2方案3方案1库存不足足(迟供货货)差异库存发生生3.总体体计划某公司生生产销售售单一产产品,现现库存量量和以后后6个月月的月需需求预测测如下问题31月基础库存存需求预测测2005002月3月4月5月6月900800550760650有关费用用及其它它有关资资料如下下库存维持持费用=100元/单单位*月月招聘费用用=5,000元/人人正常工资资=2,000元/小小时月间工作作日=22天现雇佣水水平=15人迟供货费费用=200元元/单位位*月解雇费用用=10,000元/人单位所需需作业时时间=4小时/单位日作业时时间=8小时以此为基基础评价价以下两两种战略略的优劣劣<战略1>变变化雇佣佣水平每每月生产产必要的的量<战略2>生生产每月月平均所所需量,雇佣水水平也按按生产量量适当维维持,且且需求变变化以库存和和迟供货货来解决决.4.日程程计划日程计划划-把可用用生产能能力或资资源(设设备,人人力,空空间)按按时间订订货,活活动,作作业或向顾客效效果/效效率性分分配的短短期生产产能力计计划-是可用用资源的的分配决决策,是是根据设设备计划划/总体体计划获获得资源源的使用用计划从生产能能力决策策体系中中最后阶阶段的决决策,存存在很多多制约-对象期期间可以以是几个个月,几几周几个个小时的的短时间间概要根据生产产工程的的类型,日程计计划的具具体内容容和方法法不同-流水工工程(line):组组装线或或装配产产业-断续工工程(intermittentorjobshop):作业业频繁中中断,流流程不规规则-project:一一次性生生产某单单位产品品4.日程程计划基本概念念-如果在在一条生生产线上上生产单单一产品品是,资资材的流流程完全全决定于于工程设设计,但但生产多种产产品时,应分配配限定的的资源(线体的的生产能能力),因此有有日程计计划问题题-在同一一条线体体中生产产几种不不同产品品时,一一般采用用批次生生产方式式,这时时需要变变更生产线-在一条条生产线线上分配配不同产产品,通通过消尽尽期间法法制定日日程计划划Line工程的的日程计计划期间消尽尽法-各产品品按经济济性批量量大小生生产,产产品生产产顺序根根据库存存消尽期期间,动动态性选选择(基本思思路:消消尽期间间短的产产品先生生产,既既从库存存少于未未来需求求的产品品开始生生产-产品I的消尽尽期间(周)=产品I的的现库存存量产品I的的周需求求量I=1,2,3…m-决定产产品生产产顺序过过程计算各产产品的消尽期间间最小消尽尽期间产品的经经济生产批量量批量生产产结束时时再计算消消尽期间间重复与batch生生产方式式相比,JIT生产方方式减少少了换型型时间,灵活地地运用生生产线,能够混混合生产各种种型号产产品4.日程程计划Line工程的的日程计计划在某一组组装线生生产线中中不同的的产品,各产品品的信息息如下,周生产率率是组装装线只生生产1种产品品时的周周生产能能力产品需求资料料ABCDEF库存(个个)<例>合计2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,1751,1501,5004501,0005008001,200从现在的的资料看看产品B的消尽尽期间为为5.5周最短短,因此此优先生生产,产产品B的的经济批批量大小为方方便用户户450个,周周生产率率为900个,经过0.5周周后生产产结束.之后计算算过了0.5周周时各产产品的库库存量和和消尽期期间,0.5周周后产品品B的库库存是550+450-0.5*100=950其余的产产品从基基础库存存中减去去向0.5周间间的需求求.例如产品品A的0.5周周后库存存为2,100-0.5*200=2,000此方法反反复计算算下去,那么今今后3.5周按按B-E-F-D-C的顺序序生产周需求(个)消尽期间间(周)供给资料料经济批量量(个)周生产率率(个)生产期间间(周)1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.54.日程程计划Line工工程的的日程程计划划上述内内容的的图表表产品0.5周末末ABCDEF库存<例-续>合计2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消尽期期间1.5周末末库存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消尽期期间3.0周末末库存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消尽期期间3.5周末末库存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消尽期期间-消尽尽期间间法采采用的的动态态日程程计划划不是是从最最初的的消尽尽期间间直接接制定定整体体日程计计划,而是是动态态地每每次只只做一一个批批量的的计划划-消尽尽期间间法虽虽然是是不考考虑库库存维维持费费用,库存存不足足费用用,需需求的的不明明确性等问问题,但是是明确确表达达生产产线日日程计计划的的方法法4.日日程计计划负荷分分配-掌握握各车车间工工作量量的大大概情情况,估计计订购购部品品何时时到,工作作量是是否超超过生产能能力等等.-但是是在负负荷分分配中中不制制定作作业顺顺序及及准确确的日日程计计划-负荷荷分配配其实实非常常复杂杂,制制定方方法也也很多多,代代表性性的方方法有有前进进负荷荷和后进负负荷分分配<例>基本概概念-从现现在工工作开开始分分配以以后的的作业业,既既各订订单的的处理理时间间累积积到各车间间,必必要时时可以以超过过其交交货期期-为了了预计计各订订单完完成日日期,并且且有足足够生生产能能力条条件下下制定定各时间段段生产产能力力前进负负荷分分配-将各各订单单的处处理时时间从从交货货日开开始倒倒过来来配到到车间间,必必要时时可能能超过生生产能能力-主要要目的的是掌掌握各各车间间各时时期必必要的的生产产能力力-根据据以上上内容容重新新分配配生产产能力力或增增加总总生产产能力力后进负负荷分分配拥有3个生生产车车间,每个个车间间有一一台机机器的的某工厂厂对A,B,C3个个订单单进行行负荷荷分配配,各各订单单经经过过的的工工程程顺顺序序和和工工程程时时间间如如右右表表,车间间里里移移动动/待待机机时时间间可可以以忽忽略略不不计计订单单车间间/机机器器(小小时时)交货货期期(日日)ABC1/73/52/62/7143/23/62/31/33324.日日程程计计划划负荷荷分分配配以此此为为基基础础,假假设设各各车车间间的的能能力力是是无无限限的的,前前进进负负荷荷分分配配.首先先制制定定前前进进负负荷荷分分配配时时间间表表<例例-续续>第一一天天第二二天天第三三天天81624(小小时时)订单单工作作日日时间间ABC车间间1(7)车间间2(7)车间间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)7142059126211交货货期期交货货期期交货货期期从时时间间表表制制定定各各车车间间的的前前进进负负荷荷分分配配表表如如下下车间间1机器时间108642一天天二天天三天天A(7)B(3)B(1)C(3)410车间间2108642一天天二天天三天天A(1)C(6)A(6)B(3)97车间间3108642一天天二天天三天天B(5)C(2)A(2)27A(4)44.日日程程计计划划负荷荷分分配配从前前一一页页可可以以看看出出各各车车间间每每日日的的负负荷荷非非常常不不均均衡衡,特特别别是是各各车车间间有有限限生生产产能能力力是是8个个机机器器小小时时,加加班班也也要要做做计计划划,如如果果不不能能加加班班时时应应调调整整负负荷荷分分配配,因因此此应应了了解解各各订单单的的最最大大可可延延迟迟时时间间,没没有有那那些些订订单单可可延延迟迟多多长长时时间间的的正正确确算算法法,只只依依赖赖于于观观察察和发发现现的的方方法法.下列表表是以以各订订单的的最大大可延延迟时时间和和以此此为基基础做做的新新的负负荷表表<例-续>从上面面的结结果看看出订订单B的结结束日日比以以前晚晚了一一天,也就就是3天车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)C(3)67车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)37车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4订单ABC可延迟迟时间4125B(1)16-用前前进负负荷分分配方方法时时,负负荷量量平均均,满满足交交货时时间就就可以以直接接使用用-但是是负荷荷量不不均衡衡或超超过生生产能能力时时,用用延迟迟订单单开始始时间间调整整4.日日程计计划负荷分分配后进负负荷分分配是是从交交货期期开始始倒过过来计计算各各车间间的累累积处处理时时间.首先制制定后后进负负荷分分配时时间表表<例-续>第一天天第二天天第三天天81624(小时时)订单工作日日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交货期期交货期期交货期期由时间间表制制定各各车间间的后后进负负荷分分配表表如下下车间1机器时间108642一天二天三天A(4)4车间2车间3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前前进,后进进负荷荷分配,根据据需要要调节节订单的的开始始时间间既可以按按期交交货,也可可以满足足负荷荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)54.日日程计计划GANTT负荷荷图由美国国的Henryl.Gantt创造造,用用于计计划和和统计计<例>GANTT负荷荷图某一飞飞机修修配厂厂有金金属,电子子,喷喷漆,修理理4个个车间间,有有A,B,C三三架飞飞机需需要修修理.修理飞飞机所所需的的车间间和作作业时时间如如下表表,画画出Gantt负荷荷图飞机ABC合计金属电子喷漆修理30152510车间及作作业所需需时间车间51171546101210累积负荷荷(工作作日)金属电子喷漆修理车间5101520253035ABCABABCC-Gantt负负荷图在在不连续续工程订订货生产产中明确确提示负负荷量-但它只只是静态态模型,因此根根据作业业和时间间推定值值的变更更定期调调整以Gantt负负荷图为为基础可可以调整整各车间间的资源源(人力力,设备备)4.日程程计划决定作业业顺序-负荷分分配只是是把作业业按车间间分配,不决定定车间内内的作业业顺序-根据作作业量,应经过过的车间间数,经过的车车间类型型,来决决定作业业顺序决定作业业顺序1)先到到位(FCFS:firstcomefirstserved)按按到达车车间的顺顺序2)最短短处理时时间(SPT:shortestprocessingtime)按按处理时时间3)最短短交货期期(DD:earliestduedate)按按交货期期最快4)最少少富余时时间(STR:slacktimeremaining)按富富余时间间最少富余时间间=到货货期所剩剩时间-剩余工工作时间间5)单位位剩余工工作的最最少富余余时间(STR/OP:slacktimeremainingperoperation)按剩剩余工作作的富余余时间最最短的顺顺序优先规则则剩余作业业富余时时间=到交货期期所剩时时间-剩剩余处理理时间6)紧急急率(CR:criticalratio)按紧急急率数最最小的顺顺序紧急率=到交货期期所剩时时间/剩余余处理时时间4.日程程计划决定作业业顺序1)总结结束时间间:指所所有作业业结束的的时间(既最终终作业结结束的时时间),越短越越好2)平均均结束时时间:越越短越好好3)系统统内平均均作业数数:越少少越好.车间内内停留的的作业数数越多,所需保保管的场场所也越多,车间内内部更难难管理,降低效效率4)平均均交货耽耽误时间间:越小小越好5)空闲闲时间:车间,机器或或作业者者的空闲闲时间越越短越好好作业顺序序评价基准准-利用优优先顺序序规则决决定的作作业顺序序,其评评价基准准如下优先顺序序中:-最短处处理时间间规则是是从效率率角度考考虑的-最小富富余时间间规则和和紧急率率规则是是从交货货期角度度考虑实际工作作中经常常把交货货期比效效率看的的更重要要,因此此单位剩剩余工作作的最小富富裕时间间规则和和紧急率率规则广广泛使用用4.日程程计划决定作业业顺序经过一个个车间的的情况:某一车间间里有5项等待待中的作作业,下下列表显显示5项项作业到到达的顺顺序,处处理时间间,交货货期及富余时时间,紧紧急率.若车间间没有空空闲时间间,5项项作业的的总结束束时间不不管任何何情况都都是20天天<例>1)先到到位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短短处理时时间(SPT)D-B-E-C-A3)最短短交货期期(DD)B-D-E-A-C4)最少少富余时时间(STR)5)单位剩剩余工作作的最少少富余时时间(STR/OP)B-D-A-E-C作业顺序序6)紧急急率(CR)B-A-E-D-C作业到达顺序序处理时间间日交货期日日ABCDE12345635241041559合计20作业富余时间间处理时间间日交货期日日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559紧急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.254.日程程计划决定作业业顺序为评价各各自的作作业顺序序,求出出各自的的平均结结束时间间,系统统内平均均作业数数,平均均交货耽误时间间<例-续续>作业交货期日日处理时间间日流程时间间日ABCDE6352469141620交货期耽耽误0501111平均结束束时间=总流程程时间/作业量量系统内平平均作业业量=总总流程时时间/总总处理时时间平均交货货耽误时时间=总总交货期期耽误时时间/作作业量交货耽误误时间=0,当当流程<交货期期流程-交交货期按此公式式利用先先到位规规则求出出作业顺顺序的效效率1041559合计206527平均结束束时间=65/5=13系统内平平均作业业量=65/20=3.25平均交货货耽误时时间=27/5=5.44.日程程计划决定作业业顺序同样方法法根据其其它规则则,可以以求出作作业顺序序的作业业效率,结果如如下:<例-续续>规则平均结束束日平均交货货期耽误时间间日平价基准准先到位最短处理理时间最短交货货期最小富余余时间紧急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系统内平平均作业量3.252.52.62.73131010.410.812以此为依依据选择择适当的的作业顺顺序作业顺序5.42.222.43.8最短处理理时间规规则是减减少平均均结束时时间和系系统内平平均作业业数的规规则因此不论论何时,这两个个基准比比其他规规则带来来更好结结果4.日程程计划决定作业业顺序各项作业业以相同同的顺序序通过2个车间间时决定定生产顺顺序的规规则经过多车车间的复复杂情况况利用Simulation决决定作业业顺序约翰逊规规则阶段1:计算车车间1和和车间2中的处处理时间间阶段2:从所有有车间选选择处理理时间最最短的作作业,若若是从车车间1抽抽取的时时间,则则尽量放在前边边,若是是从车间间2抽取取的时间间,则尽尽量放在在末端阶段3:不考虑虑在阶段段2中已已决定的的作业阶段4:重复阶阶段2,3,直直到所有有作业顺顺序定下下来为止止<例>处理时间间如左表表的A,B,C,D,E5项项作业以以相同的的顺序经经过2个个车间作作业顺序序为作业车间1处理时间间日ABCDE5263643547合计23车间222时间02511172227时间025911182327车间1车间2空闲时间间(可利利用到其其它作业业)BDECABDECA4.日程程计划生产控制制-投入产产出控制制(input-outputcontrol)管理理投入产产出间的的关系投入-产产出控制基本概念念1)投入入:单位位时间到到达某车车间的作作业量(用用金额,订单,作业量量,物量量表表示示)2)负负荷荷:是是以以后后应应处处理理的的工工作作总总量量,指系系统统内内在在制制品品储储存存或或积积压压订单单的的水水平平3)产产出出:完完成成的的作作业业量量(产产出出率率由由生生产能能力力和和负负荷荷决决定定)4)生生产产能能力力(capacity):单单位位时时间间能能够生生产产的的最最大大产产出出率率<图图5>投投入入产产出出控控制制仿仿真真模模型型投入入产出出负荷荷量量生产产能能力力-投投入入太太少少时时降降低低机机器器运运转转率率,增增加加了了闲闲散散人人力力增加加了了单单位位生生产产费费用用-投投入入太太多多时时因因在在制制品品的的增增加加,使使运运行行资资本本增增加加订单单的的平平均均完完成成时时间间增增加加,降降低低生生产产系系统统性性能能4.日日程程计计划划生产产控控制制<图图6>投投入入产产出出的的关关系系-产产出出率率随随着着在在制制品品库库存存水水平平的的提提高高能能增增加加到到一定定水水平平,但但超超过过此此水水平平后后因因在在制制品品太太多多,影影响生生产产,使使产产出出率率减减少少-在在制制品品库库存存增增加加时时订订单单的的等等待待时时间间变变长长,因因此平平均均L/T既既平平均均完完成成时时间间变变长长.而而且且平平均均L/T的的分分散散也也变变大大在制制品品水水平平LeadTime或产出物产出出率率L/T的的分分散散平均均L/T4.日日程程计计划划生产产控控制制-小小型型工工厂厂或或大大型型工工厂厂的的个个别别部部门门为为了了表表示示作作业业计计划划和和进进展展程程度度控控制制各各作作业按按预预定定计计划划进进行行,经经常常利利用用Gantt图图-一一眼眼掌掌握握作作业业的的进进展展,并并以以此此为为基基础础重重新新分分配配作作业业间间的的人人力力和和设设备备等等资资源源Gantt日程程控控制制<图图7>日日程程控控制制用用Gantt图图例例期间间作业业星期期一一星期期二二星期期三三星期期四四星期期五五ABC作业业开开始始作业业结结束束计划划期期间间作业业进进度度研究究日日维修修,保保养养等等非生生产产活活动动4.日日程程计计划划生产产控控制制-均均衡衡线线法法(LOB:lineofbalance)应应用用于于多多种种部部品品组组装装的的制制造造,装装配配工程程的的日日程程控控制制-定期检查查各构成品品或各生产产阶段的作作业进展情情况,判断断是否与整整体制造或装配作作业日程表表相符合,若有耽误误可以分析析是那一段段的原因均衡线法日程控制适用过程1)制作显显示成品交交货计划的的目标图表2)将生产产单位成品品所需的全全部活动顺顺序和作业业时间用装配图表示3)制作能能表示成品品的累积生生产实际的的进度表4)把满足足交货计划划的累积产产出量用光光滑的线在在进度表上上画出来,比较和分析析计划与实际际的差距4.日程计计划生产控制供货计划如如左下表,5月末研研讨日当天天实际供货货量为5个个单位时,运用均衡衡线法进行行日程程控控制制.首先先以以下下列列资资料料为为基基础础求求出出目目标标图图表表<例例>均均衡衡线线法法实实例例月供货货计计划划累积积供供货货计计划划56789101010515155102025405560605040302010605040302010目标标图图表表累积积量量研讨讨日日5678910月月4.日日程程计计划划生产产控控制制制作作生生产产单单位位成成品品需需要要的的所所有有活活动动顺顺序序和和完完成成点点的的装装配配图图表表这里里包包括括全全部部7项项活活动动,各各活活动动的的结结束束始始点点用用产产品品完完成成月月数数来来表表示示<例例-续续>装配配图图表表自己己装装配配,制制作作部品品购购入入外加加工工3210产品品完完成成开始始点点产品品完完成成全部部月月数数1367254构成成品品B的的部部品品采购购结结束束构成成品品B的的装配配结结束束构成成品品A的的中中间间装配配品品结结束束构成成品品A的的部部品品采购购结结束束构成成品品A的的装配配结结束束接收收外外加加工工装装配配品品最终终装装配配结结束束4.日日程程计计划划生产产控控制制下面面根根据据前前一一张张资资料料制制作作的的进进度度表表,与与目目标标图图表表相相比比较较,把把特特定定研研讨讨日日的的均衡衡线线图图示示化化,最最后后作作业业进进度度与与实实际际相相比比较较和和分分析析<例例-续续>605040302010累积积量量研讨讨日日5678910月月1234567562341到产产品品完完成成始始点点-控控制制点点2,5比比计计划划进进行行的的快快-控控制制点点1,4按按计计划划进进行行-控控制制点点5,6,7比比计计划划进进行行的的慢慢-研讨日日当时实实际交货货量为5,比计计划少5个其理由是是构成品品A装配配作业(6)被被耽误并且因为为A的中中间装配配品(3)被耽耽误-因此需需要对A的中间间装配追追加人力力,设备备的投入入进度图表表及均衡衡线4.日程程计划生产控制制制作装配配图表后后参考供供货计划划,目标标图表,装配图图表,求求出研讨讨日,现现在的控制点别别累积生生产量和和均衡线线,这是是为了制制作进度度表与实实际相比比较和分分析而做的<例-续续>1234567控制点(1)累累积生产产量(2)均均衡线(3)充充足与否否[(1)-(2)]4030202525155402525252020100+5-50+5-5-5控制点:均衡线线法中各各活动的的完成时时刻4.日程程计划某一装配配线正在在生产ABC三种种产品,有关资资料如下下问题4基础库存存ABC周需求经济批量量大小周生产率率产品10,0006,0009,0002,0001,0002,0003,0001,5004,0001,5001,5002,000(1)如如果一次次生产一一批量时时,采用用消尽方方法以后后5周的的生产顺顺序是?(2)5周末的的库存是是?(3)需需要生产产能力的的调整吗吗?某一车间间中应处处理的5项作业业的处理理时间和和交货日日期如下下问题5处理时间间日ABCDE交货期作业322542015142316(1)假假如今天天是10日,用用紧急率率规则决决定作业业顺序(2)从从(1)中求出出的顺序序从今天天开始处处理作业业时那些作业在在交货日日之前完完成不了了4.日程程计划下列5个个订单经经过车间间问题7到交货所剩时间间日ABCDE剩余处理理时间日作业201916101814159510(1)对对各订单单求出富富余时间间后根据据最小富富余时间间规则排出出作业顺顺序(2)对对各订单单求出紧紧急率后后,按照照紧急率率规则排排出作业顺顺序(3)从从平均结结束时间间的观点点来看哪哪一规则则带来更更好的结果果某一车间间要处理理的5项项作业的的处理时时间和交交货日期期如下问题6处理时间间日ABCDE交货期作业8101237151230109(1)用用最短处处理时间间规则求求出作业业顺序,平均完完成时间,系系统内平平均作业业数,平平均耽误误交货时时间(2)用用最短交交货日规规则求出出作业顺顺序平均均完成时间,系系统内平平均作业业数,平平均耽误误交货时时间9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。03:55:4603:55:4603:5512/29/20223:55:46AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2203:55:4603:55Dec-2229-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。03:55:4603:55:4603:55Thur