供应链环境下的库存管理详细概述

主讲教师：冯华第4章供应链环境下的库存管理概述1引言：关于库存的争论孰是孰非？为“储备”而库存？为库存而“闲置”？2Just-inTime（准时生产制）的产生50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司的管理人员去美国学习考察。以丰田的大野耐一为代表的JIT创始者们从一开始就认识到：1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进的余地2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品竞争力的生产方式。无库存生产方式3大野耐一等人受“超级市场”经营方式的启发，产生了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。JIT的基本思想：1）后一道工序到前道工序提取零部件；2）小批量生产，小批量传送；3）用最后的装配工序调节整个生产过程；4）消除浪费。41.日本汽车对美国汽车造成的冲击2.神龙汽车的座椅生产道路、交通信息系统信用制度JIT的优越性？目前我国实行JIT的局限性？思考5在制品库存制造商生产车间原材料库存产成品库存供应商用户采购预测库存管理4.1供应链管理环境下的库存问题6库存就像水库里储存的水一样干旱时…………雨水充足时……7供应链管理环境下的库存现象在制品库存制造商生产车间原材料库存产成品库存供应商用户采购预测库存管理8你是一个学校超市，为附近的200个学生供应面包，请问：

你每天要库存多少个面包？9华中地区的面包生产商，为附近的100个学校超市供应面包，请问：

生产商每天生产多少个面包？10e.g.P&G;HP传统独立立库存决决策：Bullwhip效应应SupplierManufacturerRetailer11资料1：：宝洁公公司的发发现宝洁公司司（P&G）在在研究““尿不湿湿”的市市场需求求时发现现，该产产品的零零售数量量相当稳稳定，波波动性并并不大。。但在考察察分销中中心向它它订货的的情况时时，却发发现波动动性明显显增大，，分销中中心称他他们是根根据汇总总销售商商订货的的需求量量订货的的。12宝洁公司司进一步步研究后后发现，，零售商商往往根根据对历历史销量量及现实实销售情情况的预预测，确确定一个个较客观观的订货货量，但但为了保保证这个个订货量量是及时时可得的的，能够够适应顾顾客需求求增量的的变化，，他们通通常会将将预测订订货量增增大一些些向批发发商订货货，批发发商出于于同样的的考虑，，也会在在汇总零零售商订订货量的的基础上上再加一一定增量量向销售售中心订订货。这样，虽虽然顾客客需求量量并没有有大的波波动，但但经过零零售商和和批发商商的订货货后，订订货量就就一级级级地放大大了。13思考：为为什么会会出现这这种现象象？14Bullwhip效应应：传统统独立的的库存决决策所导导致的需需求扭曲曲现象！！154.2供供应链链库存控控制中的的主要问问题164.2.1没没有供应应链的整整体观念念供应链的的整体绩绩效取决决于各个个供应链链的节点点绩效－－－各行行其道的的山头主主义行为为必然导导致供应应链的整整体效率率的低下下；一般的供供应链系系统都没没有针对对全局SC的绩绩效评价价指标（（库存周周转率、、对用户户的反应应时间与与服务水水平、用用户满意意）174.2.2对对用户服服务的理理解与定定义不恰恰当供应链管管理的绩绩效好坏坏应该由由用户来来评价，，或者用用对用户户的反应应能力来来评价。。由于理理解不同同，从而而导致对对用户服服务水平平的差异异；传统的订订货满足足率不能能评价订订货的延延迟水平平。总订订货周转转时间、、平均回回头订货货、平均均延迟时时间、提提前或延延迟交货货时间等等服务指指标也被被忽略了了！184.2.3不不准确的的交货状状态数据据当顾客下下订单时时，会确确定交货货时间；；在等待待过程中中，也可可能会修修改。而而企业并并没有及及时而准准确地把把推迟的的订单交交货的修修改数据据提供给给用户，，结果－－－用户户不满、、良好愿愿望的损损失。194.2.4低低效率的信信息传递系统统各节点的需求求预测、库存存状态、生产产计划等都是是重要数据。。但是它们分分布在各节点点，要有效快快速响应用户户需求，必须须实时传递，，需要进行系系统集成。204.2.5忽忽视不确定定性对库存的的影响订货提前期、、货物运输状状况、原材料料质量、生产产过程的时间间、运输时间间、需求变化化等不确定！！应该了解其来来源和影响程程度！214.2.6库库存控制制策略简单化化应该先了解和和跟踪不确定定性状态的因因素；然后，利用跟跟踪到的信息息去制定相应应的库存控制制策略。有些供应商在在交货与质量量方面可靠性性好，而有些些则差；有些些物品的需求求可预测性大大……库存策策略应反映这这种情况。224.2.7产产品的过程程设计没有考考虑SC上库库存的影响现代产品设计计与先进制造造技术的出现现，生产效率率提高很快，，但忽略了SC库存的复复杂性－－结结果是所有节节省下来的成成本都被SC上的分销与与库存成本给给抵消了；在引进新产品品时，若不进进行SC的规规划，也会产产生如运输时时间过长、库库存成本高等等原因而无法法获得成功234.2.8缺缺乏合作与与协调性作为整体，需需要协调各方方活动；协调的目的是是：使满足一一定服务质量量要求的信息息可以无缝地地、流畅地在在供应链中传传递，从而使使整个SC能能根据用户要要求步调一致致，形成更为为合理的供需需关系，适应应复杂多变的的市场环境；；如安全库存、、组织间障碍碍等因素的协协调。24供应链的库存存管理不是简简单的需求预预测与补给，，而是要通过过库存管理获获得用户服务务与利润的优优化！25供应商分销商1库存60分销商2库存40需求40需求60供应链库存控控制方案构想想库存VMIJIMMEIMWF264.3供应应商管理库存存(VMI)VMI是一种种在用户和供供应商之间的的合作性策略略，以对双方方来说都是最最低的成本优优化产品的可可获性，在一一个相互同意意的目标框架架下由供应商商管理库存，，这样的目标标框架被经常常性监督和修修正，以产生生一种连续改改进的环境。。27以系统、集成的管理思想进进行库存管理理，使供应链链系统能够获获得同步化的运作。合作性原则；；成本最小（互互惠原则）；；目标一致性原原则；连续改进原则则。4.3.1VMI的基基本思想284.3.2VMI的实实施方法首先改变订单单的处理方式式，建立基于于标准的托付付订单处理模模式(双方共共同确定)，，然后，将订订货、交货和和票据等功能能向供应商集集成库存状态透明明性（对供应应商）是实施施VMI的关关键。需要建建立一种能够够使供应商和和用户（分销销、批发商））的库存信息息系统透明连连接的方法291.建立顾顾客情报信息息系统。掌握握需求变化情情况，进行需需求预测与分分析；2.建立销销售网络管理理系统。保证证产品需求信信息和物流畅畅通，做到三三必须：条码码可读、惟一一；产品分类类、编码标准准化；商品存存储运输过程程中的识别；；3.建立供供应商与分销销商的合作框框架协议。明明白各自责任任，如库存放放哪、支付时时间、管理费费及收取多少少等；4.组织机机构的变革。。供应商的组组织模式将改改变，即在订订货部门产生生了一个新的的职能负责用用户库存控制制、库存补给给和服务水平平。304.3.3VMI的适适用条件适用条件：（1）零售商或批发发商没有IT系统或基础础设施来有效效管理库存；；（2）制造造商实力雄厚厚且比零售商商市场信息量量大；（3））有较高的直直接存储交货货水平，因而而制造商能够够有效规划运运输314.3.4VMI的实实施步骤与支支持技术实施步骤：（1）建立顾客情报报信息系统（（2）建立销销售网络管理理系统（3））建立供应商商与分销商的的合作协议框框架（4）组组织机构的变变革支持技术：ID代码、EDI/Internet、条码、、连续补给程程序32资料2：广东东美的空调将将VMI引入入家电业美的空调国内内营销总经理理刘亮不久前前在一次空调调行业高峰会会议上宣布，，美的将逐步步为其全国数数千家终端经经销商安装金金算盘的财务务进销存软件件，首先选择择在广东地区区进行推广试试点。美的运运转已久的VMI终于浮浮出水面。33价格大战、库库存压力、材材料涨价、利利润滑波，这这是国内空调调厂商正面临临的几大头痛痛问题。旺季季的来临，无无疑给众厂商商一个难得的的市场时机。。要在市场上上不输给对手手，除进行产产品和市场创创新外，成本本领先更成为为众多厂商首首选的存活之之道。34美的虽多年位位居空调行业业的“三甲””之列，但要要在竞争如此此激烈的旺季季市场，力压压群雄，也并并不是轻易之之事。近年来来，在降低市市场费用、裁裁员、压低采采购价格等方方面，美的频频繁变招，路路数始终围绕绕成本与效率率。对于空调企业业而言，对库库存的管理水水平，直接关关系到企业整整体成本的高高低，也决定定着产品在终终端的价格竞竞争力。35在旺季市场到到来之前，美美的空调在上上下游的库存存管理上动作作不断，试图图通过企业信信息化措施，，降低库存成成本和库存风风险，为轻装装启动今年旺旺季市场做好好准备。供应商管理库库存，降低企企业成本！36据业界统计，，全国空调厂厂商估计有700万台空空调库存，占占用了企业大大量的现金流流。长期以来来，美的空调调一直自认库库存管理成绩绩不错，但依依然有最少5～7天的零零部件库存和和十几万台成成品库存。在在强敌如云的的市场中，这这一数字仍不不能让美的熟熟寐。尽管有有空调销售爆爆发性强，造造成企业囤货货的客观原因因，但是，相相对于其他产产业的优秀标标杆企业，这这一存货水准准还是让美的的大为“汗颜颜”。37戴尔（DELL）等跨国国公司的供应应链管理就让让美的大为心心仪。在厦门门设厂的戴尔尔，自身并没没有零部件仓仓库和成品仓仓库。零部件件实行供应商商管理库存（（VMI）；；成品则完全全事订单式的的，用户下单单，戴尔就组组织送货。由由于以VIM、CRM等等信息技术为为基础的订单单制的确立，，在库存管理理方面，戴尔尔实现了完全全的零库存。。这意味着在在流通活动中中，“信息””替代“库存存”的效果得得到了确认。。而实行VMI的，并不仅仅仅限于戴尔尔等国际厂商商和台湾IT企业！38有了戴尔的标标杆和台湾IT厂商的压压力。美的空空调在2002销售年度度，便悄悄导导入供应商管管理库存模式式（VMI）），开始实践践“用信息替替代库存”这这一经营思想想。美的空调调作为供应链链里面的“链链主”（通常常也叫核心企企业），供应应商则追求及及时供货（JIT）。以以出口为例，，美的空调在在顺德总部（（美的出口机机型都在顺德德生产）建立立了很多仓库库，把仓库分分成很多片。。运输距离长长的外地供应应商（运货时时间3～5天天的），一般般会租赁一个个片区（仓库库所有权归美美的），并把把零配件放到到片区里面储储备。美的空空调要用这些些零配件则通通知供应商，，进行资金划划拨，并取货货，零配件的的产权由供应应商转移到美美的。39美的空调供应应商有300多家。零配配件出口内销销加起来三万万多种。60％的供货商商是在顺德周周围，还有部部分供应商是是车程三天以以内的地方，，如广东的清清源一带。因因此，只要15％的供应应商在美的周周围租赁仓库库就可以了。。实现VMI的难度并不不大。40此外，美的空空调在ORACLE的ERP（企业业资源管理））基础上经二二次开发与供供应商建立了了直接的交货货平台。供应应商在自己的的办公地点能能看到美的的的订单内容，，包括品种型型号数量和交交货时间。供供应商不用装装这种系统，，而是通过WEB的方式式登录到美的的的页面上面面。41原来供应同与与美的空调每每次采购交易易，要签订的的协议非常多多。而现在程程序大为简化化——年初确确定供货商签签订一揽子总总的协议。价价格定下来后后，美的就在在网上发布采采购信息，然然后由供应商商确认信息，，一张采购订订单就已经合合法化。VMI后，美美的零部件库库存周围率2002年达达到79~80%左右，，零部件库存存原来平均保保存5~7天天，现在减少少为3天。而而且这三天的的库存也是由由供应商管理理。周转率提提高后，资金金占用少了，，资金利用效效率提高，资资金风险下降降，库存成本本下降。近两两年材料成本本下降幅度惊惊人。42金算盘试点广广东，消解渠渠道库存！在前端销售环环节，宝洁等等公司成为美美的空调的新新标杆。宝洁洁为全国几大大区域总代理理都安装了软软件，每一套套软件据说价价值不下于五五六百万。这这样，区域经经销商的销售售、库存情况况宝洁能了然然于心，并自自动做到配送送，每个地方方需要多少洗洗发水宝洁很很清楚。43这种管理模式式启发出美的的空调管理思思路的新变革革。刘亮认为为，未来的经经销商管理模模式也将走向向VMI。即即，美的空调调作为经销商商的供应商，，为经销商管管理库存。理理想的模式是是，经销商不不用备货了，，“即使备也也是五台十台台这种概念””。不存在以以后的淡季打打款。经销商商缺货，美的的自动送过来来，而不需经经销商提醒。。经销商的库库存“实际是是自己的库存存”。这种管管理上的前移移，被刘认为为是提高服务务水平和服务务质量重要一一步和家电业业渠道管理可可能的发展趋趋势。44而现有的经经销商管理理水平显然然和美的的的设想存在在一首“鸿鸿沟”。刘刘亮提到，，很多经销销商没有系系统，自己己的库存常常常是一个个月——最最多一个星星期统计一一次。“自自己没有太太多的底，，脑袋里有有这个数，，真正要报报出来却不不清楚”。。因此，美的的空调下一一步要做的的是订单集集成和系统统集成。直直接掌握每每个经销商商每个品种种的存货量量，并实现现网上直接接下订单。。这种集成成有点像DRP，但但以前的DRP限于于企业内部部的物流和和货源分布布，现在则则更体现加加强与经销销商的互动动和信息共共享。45为推动经销销商的信息息化，美的的空调悄然然在广东进进行金算盘盘进销存软软件的安装装试点。对于质疑这这样做是否否成本很高高时，刘亮亮说，库存存周转率提提高一次，，可以直接接为美的空空调节省的的费用超过过几千万。。由于一系系列措施，，美的空调调已经在库库存上尝到到甜头，在在2002年度美的的空调销售售同比2001年度度增长50~60%，但成品品库存降低低了9万台台，保证了了两年来在在激烈的市市场竞争下下维持相当当的利润。。464.4联联合库存管管理(JointInventoryManagement,JIM)传统模式－－－库存备备货－－库库存费用高高。例如美美国，GM销售500万辆轿轿车和卡车车，平均价价格是18500美美元，推销销商维持60天库存存，费用是是22%，，一年总库库存费用3.4亿美美元。47工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客一种风险分分担的库存存管理模式式，解决bullwhip现现象，提高高同步化程程度分销中心既既是商品的的联合库存存中心，也也是需求信信息的交流流与传递枢枢纽。4.4.1有地区区分销中心心的销售模模式48近年来，在在SC企业业之间的合合作关系中中，更加强强调双方的的互利合作作关系，联联合库存管管理就体现现了战略供供应商联盟盟的新型企企业合作关关系，是解解决SC中中由于相互互独立库存存导致的需需求放大现现象，提高高SC同步步化程度的的一种有效效方法。强调双方同同时参与，，共同制定定库存计划划，使节点点企业都从从相互之间间的协调性性考虑，保保证需求预预期一致，，消除Bullwhip。库存管理是是供需连接接的纽带和和协调中心心。494.4.2基于协协调中心联联合库存管管理的供供应链链系统模型型供应商供应商制造商分销商分销商独立需求库库存，设立立联合库后后即取消原材料联合合库半成品库存存产销联合库库存504.4.3JIM优越性的的表现SC同步化化运作；减少需求扭扭曲，降低低不确定性性，提高SC稳定性性；库存作为信信息交流和和协调的纽纽带，可暴暴露SCM中的缺陷陷，为改进进SC管理理水平提供供依据；为实现零库库存管理、、准时采购购及精细SCM创造造了条件；；进一步体现现了SCM的资源共共享和风险险分担的原原则。514.4.4JIM的实施策策略第一，建立立供需协调调管理机制制；第二，建立立共同合作作目标－－－建立联合合库存的协协调控制方方法－－建建立一种信信息沟通的的渠道或系系统－－建建立利益分分配、激励励机制；第三，建立立快速响应应系统--减少从原原材料到用用户过程的的时间和库库存，最大大限度提高高运作效率率；第四，发挥挥两种资源源计划系统统的作用(MRPII,DRP)；第五，发挥挥第三方物物流系统的的作用。52资料3：宝宝洁——““牛鞭效应应”的医治治53宝洁公司（（P&G））在研究““尿不湿””的市场需需求时发现现，该产品品的零售数数量相当稳稳定，波动动性并不大大。但在考考察分销中中心向它订订货的情况况时，却发发现波动性性明显增大大，分销中中心称他们们是根据汇汇总销售商商订货的需需求量订货货的。54宝洁公司进进一步研究究后发现，，零售商往往往根据对对历史销量量及现实销销售情况的的预测，确确定一个较较客观的订订货量，但但为了保证证这个订货货量是及时时可得的，，能够适应应顾客需求求增量的变变化，他们们通常会将将预测订货货量增大一一些向批发发商订货，，批发商出出于同样的的考虑，也也会在汇总总零售商订订货量的基基础上再加加一定增量量向销售中中心订货。。这样，虽虽然顾客需需求量并没没有大的波波动，但经经过零售商商和批发商商的订货后后，订货量量就一级级级地放大了了。55在供应链的的运作过程程中，许多多制造企业业经常会发发现这种商商品的顾客客需求较稳稳定，变化化不大，但但是上游供供应商往往往比下游供供应商维持持更高的库库存水平。。这种越往往供应链上上游走，需需求波动程程度越大的的现象，正正是供应链链中的“牛牛鞭效应””（The

BullwhipEffect）。可以采取如如下办法加加以消除：：56在通常情况况下，供应应链中每一一成员通过过他们的计计划传递其其预测信息息。当然，，来自下游游成员的需需求输入，，是由他的的下游成员员需求预测测而产生的的。对供应应链中消费费数据的重重复过程的的补救措施施，是在下下游到上游游的可能状状况中确定定统一需求求参数，一一种有效方方式是上游游和下游实实施信息共共享，上游游应力图获获得下游运运动过程的的需求信息息。1、避免多多头需求预预测57例如，在美美国电脑业业中，制造造商需要来来自分销商商中心仓库库存货的销销售数据，，尽管这些些数据并非非完全等于于销售点(POS)数据，但但制造商以以这些数据据作为与分分销商保持持联系的重重要措施，，这种措施施可缩小供供应链中上上、下游在在需求预测测方面的差差异。58避免人为地地处理供应应链上的有有关数据，，是使上游游企业获得得其下游企企业真实需需求信息的的有效办法法。IBM、惠普和和苹果等公公司在合作作协议中，，明确要求求分销商将将零售商中中央仓库里里产品的出出库情况反反馈回去，，虽然这些些数据没有有零售商销销售点的数数据那么全全面，但这这仍然比把把货物发送送出去以后后就失去对对货物的信信息要好得得多。2、加强库库存管理59使用电子数数据交换系系统（EDI）等现现代信息技技术对销售售情况进行行适时跟踪踪，也是解解决“牛鞭鞭效应”的的重要方法法，如DELL通过过Internet／Intranet、电话话、传真等等组成了一一个高效信信息网络，，当订单产产生时即可可传至DELL信息息中心，由由信息中心心将订单分分解为子任任务，并通通过Internet和企业业间信息网网分派给各各区域中心心，各区域域中心按DELL电电子订单进进行组装，，并按时间间表在约定定的时间准准时供货，，从而使订订货、制造造、供应““一站式””完成，有有效地防止止了“牛鞭鞭效应”的的产生。60联合库存管管理策略是是合理分担担库存责任任、防止需需求变异放放大的先进进方法。在在供应商管管理库存的的环境下，，销售商的的大库存并并不需要预预付款，不不会增加资资金周转压压力，相反反地，大库库存还会起起到融资作作用，提高高资本收益益率，甚至至大库存还还能起到制制约供应商商的作用，，因此它实实质上加剧剧了订货需需求放大，，使供应商商的风险异异常加大。。61联合合库库存存管管理理则则是是对对此此进进行行修修正正，，使使供供应应商商与与销销售售商商权权利利责责任任平平衡衡的的一一种种风风险险分分担担的的库库存存管管理理模模式式，，它它在在供供应应商商与与销销售售商商之之间间建建立立起起了了合合理理的的库库存存成成本本、、运运输输成成本本与与竞竞争争性性库库存存损损失失的的分分担担机机制制，，将将供供应应商商的的全全责责转转化化为为各各销销售售商商的的部部分分责责任任，，从从而而使使双双方方成成本本和和风风险险共共担担，，利利益益共共享享，，有有利利于于形形成成成成本本、、风风险险与与效效益益平平衡衡，，也也有有效效地地抑抑制制了了““牛牛鞭鞭效效应应””的的产产生生和和加加剧剧。。62当供供应应商商面面临临短短缺缺，，不不是是根根据据订订单单来来分分配配产产品品，，而而是是按按照照比比例例定定量量分分配配订订货货。。如如美美国国通通用用公公司司在在短短缺缺供供应应时时长长期期使使用用这这一一分分配配方方法法。。当当消消费费者者毫毫无无制制造造商商供供应应信信息息时时，，短短缺缺中中的的““博博弈弈””现现象象达达到到最最高高峰峰。。充充分分享享有有生生产产能能力力及及存存货货信信息息，，能能帮帮助助缓缓解解消消费费者者的的不不安安，，最最终终减减少少博博弈弈中中的的需需求求。。3、、消消除除不不合合理理的的短短缺缺博博弈弈现现象象63但是是，，当当出出现现真真正正短短缺缺时时，，享享有有生生产产能能力力信信息息又又显显得得不不足足，，制制造造商商就就可可预预先先与与消消费费者者签签订订销销售售旺旺季季的的定定单单，，这这样样他他们们就就能能调调节节生生产产能能力力，，更更好好地地安安排排生生产产时时间间。。此此外外，，由由于于制制造造商商赋赋予予零零售售商商慷慷慨慨的的退退货货政政策策扩扩大大了了博博弈弈现现象象，，在在毫毫无无惩惩罚罚的的条条件件下下，，零零售售商商将将继继续续扩扩大大他他们们的的需需求求及及取取消消订订单单，，因因此此有有必必要要实实施施更更严严厉厉的的取取消消订订单单的的政政策策措措施施，，这这对对缓缓解解牛牛鞭鞭效效应应也也是是有有益益的的。。64提前前回回款款期期限限，，根根据据回回款款比比例例安安排排物物流流配配送送，，是是消消除除订订货货量量虚虚高高的的一一个个好好办办法法，，因因为为这这种种方方法法只只是是将将初初期期预预订订数数作作为为一一种种参参考考，，具具体体的的供供应应与与回回款款挂挂钩钩，，从从而而保保证证了了订订购购和和配配送送的的双双回回路路管管理理。。4、、提提前前回回款款期期限限65提前前回回款款期期的的具具体体方方法法是是将将会会计计核核算算期期分分为为若若干干期期间间，，在在每每个个期期间间（（假假如如说说一一个个月月分分为为三三个个期期间间或或者者四四个个期期间间，，每每个个期期间间10天天或或者者7天天））末末就就应应当当回回款款一一次次，，对对于于在在期期间间末末之之前前积积极极回回款款者者给给予予价价格格优优惠惠等等等等。。66在供供应应链链中中，，除除了了信信息息共共享享外外，，还还必必须须加加强强上上游游和和下下游游之之间间在在定定价价、、运运输输、、库库存存计计划划及及所所有有权权的的有有机机整整合合，，建建立立优优先先合合作作机机制制，，如如建建立立统统一一控控制制的的库库存存系系统统。。5、实施渠道道联合67Return综上所述，在在供应链中的的牛鞭效应是是由“合理的的决策”而引引起的。人们们能通过完全全理解它产生生的原因而采采取措施来缓缓解它。当然然，要想进一一步消除它的的影响，还必必须不断实施施管理创新。。小结684.5多级级库存管理(MEIM)VMI和JIM策略都是是对供应链的的局部优化；；MultiEchelonInventoryManagement是全全局优化，在在单级库存控控制的基础上上形成，有两两种表现形式式：1）分布式：：各自最优，，易于管理，，但不能保证证整体最优；；当信息共享享度低时，多多为次优结果；2）集中式：：同时决定所所有库存点的的控制参数，，通过协调获得库存的优优化；但是当当供应链长度度增加时，协协调难度大。。69供应链的级库库存＝某一库存节节点现有库存存＋转移到或或正在转移给给其后续节点点的库存MEIM方法法的局限性：：只适用于无无限生产能力力的单产品库库存决策！库存优化的目目标是：成本本？时间？库存优化的边边界库存优化的效效率库存控制策略略：周期性？？连续性？MEIM要回回答的问题704.6战略略性库存管理理：工作流管管理(WF)库存是企业之之间或部门之之间没有实现现无缝连接的的结果，因此此，库存管理理的真正本质质不是针对物物料的物流管管理，而是针针对企业业务务过程的工作作流管理。从以物流控制制为目的向以以过程控制为为目的转变，，将TQM、、BPR、WF技术、物物流技术集成成，促进相互互的合作与协协调。为库存而“储储备”？因为库存而““闲置”？714.7关于于库存的争论论孰是孰非？为“储备”而而库存？因为库存而产产生了“闲置置”？72资料4：格兰兰仕：大胆的的零库存管理理73在家电业中，，人们一直视视格兰仕为““打价格战的的好手”，尽尽管价格战在在人们眼里是是一个略带些些贬义的字眼眼，但经济学学家钟朋荣却却这样解释格格兰仕在微波波炉上的低价价格：格兰仕仕的降价，不不是在产品成成本之下进行行的倾销，也也不是以质量量下降为前提提的价格战，，而是建立在在成本降低的的基础之上，，而成本的降降低又来自于于它的规模优优势。对信息息技术的有效效利用为格兰兰仕的规模竞竞争和成本下下降打下了基基础。74格兰仕“零库库存”的管理理思想通过对对生产计划和和物料的系统统规划，实现现了材料和产产品的库存都都按照计划来来流动，只保保留少量的合合理库存。而而以这个思想想作为经营指指导战略的，，还有大名鼎鼎鼎的PC制制造商戴尔，，而它的成功功早已是享誉誉全球的商业业传奇。75格兰仕企划中中心的游丽敏敏向记者介绍绍道，“零库库存管理的核核心在于尽快快地采购最好好的原材料、、制造更好的的产品，并通通过反应迅速速的营销体系系以最快的速速度传递到消消费者手中。。通过对金碟碟K/3和Forgood

ERP系统的规划划和运用，集集团能够对库库存进行数字字化管理，具具体到每个型型号的产品在在工厂有多少少库存、经销销商仓库里有有多少台产品品、每个时期期的产品库存存周转率，都都有了准确的的统计数据，，决策层在调调配资源、落落实产供销平平衡的问题上上能够获得充充分的依据。。其实，零库库存在应用过过程中就是一一种信息流的的规划，通过过这种规划，，能够提高我我们企业的资资金周转率，，很好地降低低经营风险。。”76零库存管理是是建立在整个个企业信息化化管理基础之之上的，经过过了近十年的的信息化建设设，格兰仕的的集约管理水水平也随着企企业的逐渐做做大而进一步步提升。伴随随着零库存管管理的思想，，格兰仕还向向合作伙伴们们提出了“商商家经营零风风险”的策略略，这一措施施使得原材料料供应商、销销售合作伙伴伴都主动接受受“格兰仕的的目标就是我我们的目标””的理念。正正是零库存给给了格兰仕在在家电制造领领域强有力的的自信。尽管管2年前，首首次涉水空调调产业时，人人们纷纷表达达了对这个微微波炉企业的的质疑，但今今天格兰仕已已经成功地将将微波炉生产产中积累起来来的信息化经经验引入空调调的生产和营营销中，并取取得了不俗的的业绩。77资料5：海海尔：一条流流动的河------信息息系统消灭库库存78通过BBP系系统交易平台台，海尔每个个月平均接到到8000多多个销售订单单，这些订单单的品种达9000多个个，需到采购购的物料品种种达26万余余种。在这种种复杂的情况况下，海尔物物流自整合以以来，呆滞物物资降低了73.8％，，仓库面积减减少50％，，库存资金减减少67%。。79海尔国际物流流中心（海尔尔配件立体仓仓库）货区面面积7200平方米；但但它的吞吐量量却相当于普普通平面仓库库的30万平平方米。同样样的工作，海海尔物流中心心只有10个个叉车司机，，而一般仓库库完成这样的的工作量至少少需要上百人人。因此，海海尔仓库不再再是储存物资资的水库，而而是一条流动动的河。海尔尔物流从根本本上消除了呆呆滞物资、消消灭了库存。。80当然上述过程程的实现基于于海尔完善的的计算机网络络，在这个网网络中应用最最彻底的是海海尔的物流管管理系统。这这个系统采用用了SAP公公司提供的ERP系统和和BBP系统统。在企业外外部，海尔的的CRM（客客户关系管理理）和BBP电子商务平平台的应用架架起了与全球球用户资源网网、全球供应应链网络沟通通的桥梁，实实现了与用户户的零距离。。目前，海尔尔的采购订单单100％由由网上下达，，使得采购周周期由原来的的平均10天天降低到现在在的3天。81这些先进的物物流设备和物物流管理，大大大降低了人人工成本、机机会成本，节节省了时间，，增强了顾客客满意度，从从而大大降低低了物流成本本。829、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December28,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。20:27:4120:27:4120:2712/28/20228:27:41PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2220:27:4120:27Dec-2228-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。20:27:4120:27:4120:27Wednesday,December28,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2220:27:4120:27:41December28,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。28十十二二月月20228:27:41下下午午20:27:4112月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月228:27下下午午12月月-2220:27December28,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/2820:27:4120:27:4128December202217、做做前前，，能