民营企业招聘和面试技巧课件

责任构筑未来民营企业招聘和面试技巧丁毅2011年9月18日责任构筑未来民营企业招聘和面试技巧

本次培训所要达到的目的1、民营企业怎样招聘企业需要的人才2、怎样做才能达到精准招聘的目的3、挖掘企业真正的人才需求4、因才适用是留住人才的唯一手段

本次培训所要达到的目的1、民营企业怎样招聘企业需要的人才目录招聘管理知识概述招聘的概念和意义常见的招聘管理问题成长型企业面临的HR挑战影响招聘的因素业务部门管理者在招聘中的责任和主要工作招聘工作与其他管理活动的关系明确企业的招人标准基于工作分析和职位说明书的招人标准案例分享：某企业职位说明书样本基于胜任素质模型的招人标准统一招聘与人力资源管理策略塑造雇主品牌案例分享：某企业的离职率分析案例分享：成长型民企的招聘策略—华为四、招聘渠道的选择各类招聘渠道的优缺点和适用性人才市场找不到人才吗？案例分享：某企业的招聘渠道分析练习和讨论20min：雨虹招聘管理体系的现存问题以及解决思路？目录招聘管理知识概述一、招聘管理知识概述一、招聘管理知识概述招聘的概念与意义人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些既有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。提高生产率竞争优势来源减少培训成本降低流失率组织文化多样性企业品牌塑造招聘的意义招聘的概念与意义人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些既有能力又影响招聘的组织外部因素外部因素宏观经济条件劳动力市场法律法规内部因素行业特性：技术、产品之前瞻性企业形象工作环境工作地点便捷性薪资和福利企业政策和机制（自主性工作、挑战性工作、内部升迁制度、训练与发展之机会等）组织文化和管理风格（经营者理念、组织气氛）成本和时间征聘形象、甄选方式等HR部门工作效能影响招聘的组织外部因素外部因素宏观经济条件劳动力市场法律法规招聘中的误区如何识别工作空缺？谁来识别？如何弥补工作空缺？加班、工作再设计、防止跳槽应急职位（外包、临时工、借调）核心职位（先内部再外部招聘）招聘只是人力资源部的事情？用人标准、面试、雇佣决策过分夸大离职的2-3-3原则仅关注招聘显性成本和招聘完成比，忽略隐性招聘成本和招聘失败成本招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%招聘总成本=招募成本+选拔成本+录用成本+安置成本+失败成本（时间成本招聘中的误区如何识别工作空缺？谁来识别？如何弥补工作空缺？加招聘的管理程序工作分析会同用人单位确定用人模式选录标准人员计划与招募人员测试与甄选笔试、面试、评估取证、背景调查录用决策录用

通知应聘者:录用/辞谢通知录用面谈人事手续试用期管理岗前培训试用期评估任职资格确认正式上岗

招聘的管理程序工作分析会同用人单位确定用人模式选录标准人员计员工离职的232原则2周3个月试用期2年员工离职的232原则2周3个月试用期2年背景调查查什么？【自检】

你认为取证到底需要取什么？______________________________________________________________背景调查查什么？【自检】你认为取证到底需要取什么？二、明确企业的招人标准二、明确企业的招人标准【自

检】你的公司是如何设置门槛的？_______________________________________________________你认为组织成败的关键在哪里？_______________________________________________________你认为个人成败的关键在哪里？______________________________________________________你认为在面试时考察候选人什么样的技能更重要？是硬性的还是软性的？为什么？_______________________________________________________【自检】你的公司是如何设置门槛的？人员甄选的程序求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工人员甑选步骤主要考察指标与职位说明书的联系方式职位说明书中的对应部分求职申请书筛选学历、专业、工作经验、资格证书直接教育程度、工作经验、资格证书考试基础知识、岗位知识直接职位所需要的知识初次面试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求复试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求人员甄选的程序求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新某民企的招人标准高级人力资源经理任职资格教育程度工作经验工作技能素质和个性某民企的招人标准高级人力资源经理任职资格

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工作分析工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作的目的、职责、任务、行为人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等选拔行动：内部招聘与外部招聘工作条件：工作用具和资源、工作环境等工作关联特征工作动态特征工作输入特征工作转换特征工作输出特征岗位描述申明了每一岗位的角色以及企业对任职者的期望。这既是招聘、培训、发展和绩效管理的工具，同时也为职位评估提供了必要的信息15工作分析工作分析：工作描述：人员素质：选拔工具：选拔职位说明书岗位识别信息职位名称、所属部门、职位代码、直接上级和直接下级等项目职责分工信息职位存在之基本目的重要职责及欲达成之成效主要工作要求关键绩效指标任职资格信息品格素质能力技能知识经验职位说明书岗位识别信息职位名称、所属部门、职位代码、直接上级【分享】某企业职位说明书本职概述：负责公司的人力资源管理各方面的工作职责一：负责拟定组织结构改进方案和人力资源战略规划，组织制定人力资源年度工作计划，并完成工作总结平均占工作时间百分比：15%工作任务

根据公司的发展规划，提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案根据公司的发展战略，负责组织制定人力资源战略规划，全面规划员工的梯队建设依据人力资源战略规划并结合公司年度经营计划，组织制定人力资源部年度工作计划和阶段性工作计划

将本部门年度、月度计划分解落实到各个岗位，要求相关人员制定相应的执行计划对下属工作的完成情况进行检查和考核，并完成工作总结职责二：负责建立健全公司人力资源管理制度并监督执行平均占工作时间百分比20%工作任务

组织制定和完善公司招聘、培训、薪酬考核和人事档案管理等制度、实施细则及工作程序组织制定公司的《员工手册》组织拟定公司员工奖惩方案并组织实施组织拟定工资、福利计划及员工薪资调整方案指导二级单位制定相应的部门考核细则，并对其执行情况进行检查岗位名称：人力资源部经理在岗人数：1所在部门：人力资源部编写人：直接上级：人力资源主管副总经理直接下级：薪资专员、培训专员、人事专员直接下级人数：3审定人：【分享】某企业职位说明书本职概述：负责公司的人力资源管理各方【分享】某企业职位说明书职责三：负责组织、监督公司人力资源管理工作的落实平均占工作时间百分比：40%工作任务

定期组织收集有关员工招聘、培训、薪酬等方面的信息，并撰写调查、分析报告，为公司重大人事决策提供信息支持，监督对人事档案数据库的定期维护、更新负责审批人事档案的收集、整理、归档、借阅及转递工作组织公司的考核工作，从有关部门获取相应的数据根据公司的发展需求，制定招聘、竞聘政策，并组织实施按程序组织各类高层人才的推选、评审、公示、上报及奖励工作组织、监督薪酬管理、教育培训、职称评定等工作的开展负责组织调查、了解员工对人力资源管理的意见和建议，向员工宣传国家人事政策法规、通告有关人力资源管理信息，提供相关咨询职责四：负责其他人事事务工作平均占工作时间百分比：15%指导下属受理员工投诉，负责及时答复、解决人事争议事宜代表公司与员工签订各种劳动合同和聘用合同负责组织公司的日常考勤管理和劳动纪律的监督检查职责五：负责本部门内部的组织管理平均占工作时间百分比：5%工作任务

选拔、配备、评价下属人员，组织部门内部技能培训负责下属人员的工作分配指导下属人员编制工作计划并监督执行制定部门预算，控制费用支出职责六：领导交办的临时工作平均占工作时间百分比：5%【分享】某企业职位说明书职责三：负责组织、监督公司人力资源管【分享】某企业职位说明书任职资格（胜任本岗位工作的基本要求）：教育水平大学本科及以上学历参考专业人力资源管理专业、企业管理专业或其他相关专业工作经验五年以上工作经验，三年以上人力资源管理工作经验相关知识通晓人力资源管理、组织行为学、管理学等知识，掌握行政管理、法律等知识，了解相关业务领域专业知识相关技能熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，有较高的写作水平和一定的语言表达能力，优秀的人际沟通能力、计划组织协调能力身体条件健康，无其他特殊要求其它：所需工具/设备一般办公设备工作环境办公室工作时间特征正常工作时间，有时加班、出差备注:【分享】某企业职位说明书任职资格（胜任本岗位工作的基本要求）【案例】两个业务人员的比较业务主管A学历：本科经验：金百利三年业务技能：良好业务员B学历：高中经验：无业务技能：无结果却完全出乎预料！为什么？【案例】两个业务人员的比较业务主管A业务员B结果却完全出乎预基于工作分析和职位说明书的招人标准任职者能够做什么？知识技能能力任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣职位要求工作满意人事匹配高绩效基于工作分析和职位说明书的招人标准任职者能够做什么？任职者乐任职资格的构成“显性”任职资格知识（教育程度）工作经验技能通过考试、证书、工作样本等方法来测量，准确性较高“隐性”任职资格能力（或称为素质）难以测量或者测量准确性较低任职资格的构成“显性”任职资格知识（教育程度）工作经验技能素质模型是干什么用的?基于胜任素质模型的招人标准素质模型基于胜任素质模型的招人标准动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。

品质。指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

态度、价值观与自我形象。指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。知识。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能。结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。表象的潜在的知识技能价值观自我形象个性/品质动机冰山模型动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动能力素质在岗位描述中的体现任职资格教育程度：学历+专业行业知识经验：专业工龄+司龄技能：职业技能和资质素质：正直诚实（无级别）团队合作（3级）岗位A行为表现能力素质在岗位描述中的体现任职资格教育程度：学历+专业行业知素质模型用于招聘甄选结合企业环境特性（通用素质要求）结合岗位胜任力要求（专业素质要求）整合评估结果个体特性分析人—岗适合度分析人—组织适合度分析录用人才招聘方法论--三级分析体系素质模型用于招聘甄选结合企业环境特性结合岗位胜任力要求整合评通用能力素质

是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。专业能力素质是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。通用能力素质(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)A专业能力素质A职位族例如:专业知识技能搜集信息解决问题主动精神沟通协调交往能力B专业能力素质B职位族C专业能力素质C职位族能力素质模型构成通用能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适资料：18项素质库成就导向（ACH）——要把工作作得更好的企图和行为。诚实正直（ING）——行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义。思维能力（T）——明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。人际理解能力（IU）——在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样。服务精神（CSO）——能设身处地为顾客着想、行事。组织意识（OA）——对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。培养人才（DEV）——具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。献身组织精神（OC）——能与组织标准、需要及目标保持一致。监控能力（DIR）——设立严格的行为标准并指派人去完成之。关系建立（RB）——工作中能主动建立人际关系。灵活性（FLX）——在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。自信（SCF）——对象是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见，对自己充满信心。影响能力（IMP）——为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。领导能力（TL）——能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。收集信息（INF）——用特殊的方式、方法搜集信息。团队合作精神（TW）——强调溶入团队，以团队利益做为思考的出发点。主动性（INT）——有前瞻性，能对未来的需求和机会主动作出反映。坚韧性（TNC）——在艰苦条件下表现出乐观的态度和坚持不懈的行为。资料：18项素质库成就导向（ACH）诚实正直（ING）思维能二者区别基于短期职位需求的招聘甄选仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基于素质模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。素质是有等级差异的，对应试者的素质层级进行测试，能明显地区分应试者的素质差别。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，提高了招聘甄选的质量二者区别基于短期职位需求的招聘甄选仅仅以工作分析与候选人过去【案例】西南航空的面试如果你是主考官，在这3分钟的演讲中，你应主要考核什么？_______________________________________________________【案例】西南航空的面试如果你是主考官，在这3分钟的演讲中，你三、统一招聘与人力资源管理策略三、统一招聘与人力资源管理策略案例分享：某企业的离职率分析报告分析：销售市场的竞争，引起对市场营销管理及相关专业人才的竞争。此类人员因工作性质的原因，信息接触面大、掌握较多的市场资源（如客户、媒体资源等），更有机会从工作接触中发现个人认为更有发展前景的行业或企业。由于广东地区****三大合资公司（****、****、****）及其他众多日资企业相对集中，每年日语专业人才的需求大于市场的供应，各公司都意在留住优秀的有工作经验的日语翻译人才。另从日语翻译职业本身来讲，有部分从事过日语翻译工作的员工由于在其翻译工作过程中接触大量其他领域的工作，而对日语翻译的本职工作失去兴趣，其在继续求职过程中并不希望再从事日语翻译相关的工作，诸如此类因素客观上造成日语专业人才的选择性及流动性。行业竞争的加剧，各***公司对专业人才特别是有***行业工作经历的专业人才的挖掘亦越来越激烈，可以肯定，其他职种/专业的人才稳定性将会随着人才竞争有需求变化而变化。应该说，公司6.1%的员工平均流失率低于2005年中国合资或外资企业17.9%的平均流失率，处于多数企业理想选择的范围内（5%－10%），属于健康指数范围。但其中离职人员结构是否合理，是值得思考的问题。案例分享：某企业的离职率分析报告分析：销售市场的竞争，引起对案例分享：某企业的离职率分析报告职务级别离职人数离职（职务级别）结构比例同等职务级别平均人数整体结构比例中层员工512%965.2%一般员工3888%6126.2%中层员工的平均服务年限为2.5年一般员工的平均服务年限为1.0年案例分享：某企业的离职率分析报告职务级别离职人数离职（职务案例分享：某企业的离职率分析报告离职主要原因第一位第二位第三位合计结构比例1、家庭原因12622028%2、对现岗位不满意1021217%3、个人职业发展原因6621420%4、公司辞退669%5、身体原因557%6、薪酬/福利不满意1569%离职主要原因第一位第二位第三位合计结构比例7、地域因素4157%8、学习进修223%9、工作调动111%案例分享：某企业的离职率分析报告离职主要原因第一位第二位第三员工流失背后隐藏着企业管理问题职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2.提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理

薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性素质能力测评基于KPI的业绩测评依据个人性向确定职业发展基于能力的人力资源管理体系运行方式员工流失背后隐藏着企业管理问题职业化行为能力评价体系招聘管理成长型企业面临的HR挑战成长期企业特征:经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升逐步正规化，机构和规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难高层之间开始出现分歧跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大HR挑战外部人员招聘数量多而且需求急迫，覆盖各个层级开始引入职业经理人，对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加对中层的要求高，最好进入企业快速上手、具有独立构建某个管理体系的能力，又要具备成为高层的潜质，还要适应发展期不成熟的企业文化业务策略和组织变动频繁，一是对员工能力要求高，二是易导致员工流失人力资源部工作量大，疲于应付日常人事、招聘、薪资等，无暇建设更细致的HR管理技术平台直线业务部门无暇参与HR技能专业培训，对HR部门配合度很低雇主品牌吸引力很弱成长型企业面临的HR挑战成长期企业特征:经营规模不断扩大并快人员招聘录用与配置功能工作分析与素质模型1．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价3．分层分类的员工素质模型设计4．员工素质模型库建设人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力资源盘点2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规划3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动契约管理与人员配置2．员工适岗率调查、互补性团队建设3．工作轮换、内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．竞争性人才政策的制定4．与人才中介机构的合作、人力资源外包人员招聘录用与配置功能工作分析与1．组织设计与职务（岗位）系分层分类的人力资源管理模式战略价值稀缺性低高高核心人才

根据核心专长招募关注对公司战略贡献的评价提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪a通用人才

根据经验外部招募根据职责进行考核提供满足工作要求的短期培训采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪b辅助人才

采取外包方式或者根据特别任务招募根据目标完成情况考核，关注差错率提供限于流程、规章的操作性培训为工作结果（计件/计时）付薪c稀缺人才

以任务和项目为核心，短期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。d

核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。abcd分层分类的人力资源管理模式战略价值稀缺性低高高核心人才根据创立雇主品牌雇主品牌以企业的目标员工（包括潜在的目标员工和现有的目标员工）为对象，推行贯穿于人力资源管理活动始终的、持续的人力资源管理改进举措和品牌形象宣传活动，达到提高员工满意度、吸引优秀人才、降低人力资源管理成本、提升企业人才竞争优势，最终实现人力资源管理为企业的绩效提高和可持续发展服务的目的。雇主品牌的价值竞争优势的基石优秀人才的蓄水池减少雇佣双方适配的风险降低全雇佣周期成本提升企业品牌价值创立雇主品牌雇主品牌以企业的目标员工（包括潜在的目标员工和现三种典型的雇主品牌价值定位地位型激动人心的新体验型相似性的认同型三种典型的雇主品牌价值定位地位型激动人心的新体验型相似性的认案例分享：成长型民企的招聘策略—华为全球领先的电信解决方案供应商。我们基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。目前，我们的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2009年，华为销售收入达到1490亿人民币(218亿美元)，同比增长19%，成为全球第二大电信设备供应商。全球95000多名员工中有46%从事研究开发工作，海外常驻员工约为27000名。华为累计申请专利达到42,543件，2009年PCT国际专利申请数位居全球第二。案例分享：成长型民企的招聘策略—华为全球领先的电信解决方案供华为的招聘管理发展历程1988-1996年：初创业实力单薄小范围内寻求技术人才1997-2002年:高速发展尽揽人才于高校1998年，一次性从全国招聘800多名应届毕业生1999年，招聘2000名2000年，招聘7000名2002年，员工总量超过2万人，应届毕业生经过半年培训，80%到研发岗，20%构成销售行政岗2005年-国际化企业招聘走向全球化以配合全球化业务发展对财经、管理、外语（含小语种）等文科专业人才需求大量增加华为的招聘管理发展历程1988-1996年：初创业实力单薄小华为的招聘目标一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：华为的招聘目标一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是华为的招聘经验最合适的，就是最好的.强调“双向选择”坚持条条都要有针对性的招聘策略用人部门要现身考场设计科学合理的应聘登记表人才信息储备就是给企业备足粮草管理好流程、录用标准和面试人华为的招聘经验最合适的，就是最好的.强调“双向选择”坚持华为公司人力资源管理理念

劳动、知识、企业家、资本

人才招聘

培训开发绩效管理组织发展

价值创造价值分配价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票期权、荣誉华为公司人力资源管理理念试行行为认证推行资格认证优化资格管理关注行为规范化在部分职类上试行关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试建立全面资格标准并进行认证与职位管理、绩效管理相结合优化标准和认证方法明确上岗认证与例行认证第一阶段第二阶段第三阶段1998-1999.61999.6-20012001—华为任职资格演变过程试行行为认证推行资格认证优化资格管理关注行为规范化在部分职类【自检】作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？_______________________________________________________【自检】作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪四、招聘渠道的选择四、招聘渠道的选择【自检】贵公司目前采用了哪些招聘渠道?效果如何？有无内部招聘政策？【自检】贵公司目前采用了哪些招聘渠道?效果如何？外部招聘渠道公司外网外部网络报刊广告猎头内部和熟人推荐现场招聘校园招聘人才寻访外部招聘渠道公司外网外部网络报刊广告猎头内部和熟人推荐现场招某银行的不同级别人员招聘渠道设置中高级干部普通员工广告内部推荐猎头公司广告人才市场校园招聘内部推荐刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系建立总公司与分公司资源共享的人才电脑数据库某银行的不同级别人员招聘渠道设置中高级干部普通员工广告内部推创新性招聘—欧莱雅的校园招聘战略由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创立于1907年。世界上最大、最国际化的化妆品生产公司，包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。拥有500多个优质品牌兰蔻碧欧泉科罗娜

薇姿理肤泉欧莱雅塔丝巴黎欧莱雅美宝莲卡尼尔创新性招聘—欧莱雅的校园招聘战略由发明世界上第一种合成染发剂欧莱雅的校园精英计划“L‘OrealBrandstorm”搜寻品牌经理人才“欧莱雅在线商业策略大赛”搜罗综合管理人才“欧莱雅工业大赛”搜罗优秀工业和技术人才“创新实验室”比赛搜寻创新能力强研发人才校园联谊运动和招聘做游戏考察沟通、合作、情绪控制等软技能欧莱雅在过去的16年启动了一系列的校园精英网罗计划。“校园竞赛已经成为欧莱雅在全球范围内招募人才的有效工具，我们的目标是与全世界范围内优秀的年轻人才进行沟通和接触，从中发现和招募人才。” ----欧莱雅集团人力资源执行副总裁佛朗西斯欧莱雅的校园精英计划“L‘OrealBrandstorm”宝洁的招人标准宝洁的招人标准练习和讨论20min头脑风暴：雨虹招聘管理体系的改进思路可能有哪些？练习和讨论20min头脑风暴：目录如何有效识别和筛选简历对求职简历信息的规范管理如何高效、准确筛选简历解读简历与虚假信息的识别面试的方法结构化面试人才测评技术面试过程控制和常见误区面试的常见误区面试要有效倾听面试开头、过程、结尾的控制重点如何使用面试评估表面试经典问题类别和实施技巧面试经典问题类别提问的常见弊病分析行为式问题STAR法的应用回答薪酬问题的技巧如何识破应聘者的谎言练习和讨论20min:雨虹销售人员的结构化面试问题设计？目录如何有效识别和筛选简历一、如何有效识别和筛选简历一、如何有效识别和筛选简历【自检】您每天要收到多少简历？您如何从中挑选初次面试者？__________________________________________【自检】您每天要收到多少简历？您如何从中挑选初次面试者？海选高效的流程筛选前准备：初选（海选）：关键词-硬性条件复选（仔细阅读简历）电话筛选海选高效的流程筛选前准备：初选（海选）：关键词-硬性条件复选解读简历的技巧专业和工作的对口情况时间的连续工作转换的描述工作绩效表现内容前后矛盾或不合常理的地方解读简历的技巧专业和工作的对口情况时间的连续工作转换的描述工可以剔除的简历硬性条件不符虚假信息不匹配印象不好可以剔除的简历硬性条件不符虚假信息不匹配印象不好电话筛选电话筛选主要用于以下几种情况：初次筛选时模棱两可的简历招聘职位有语言表达能力要求的简历异地暂时无法初次面试的简历基本程序：与应聘者联系,最好在非工作时间,使用其私人电话取得联系介绍自己并解释打电话的意图与所须时间询问应聘者是否方便接受此次电话访谈进行电话访谈（同面试内容）感谢应聘者接受此次电话访谈,并说明后续结果告知时间电话筛选电话筛选主要用于以下几种情况：初次筛选时模棱两可的简电话访谈的模板您好，我是XXX人力资源部，我姓XX，我们收到了您的简历，应聘我们的XX职位，现在想了解下您的基本信息，不知您现在是否方便？（用于投递本公司简历的情况）（1）您在简历上有些信息不是很明确，请问您···核对简历中遗漏或不清晰的信息：学历、院校、培养方式、职称工作经历上的时间空白特殊情况要了解籍贯、住处和婚育与否（2）您是否仍在XX公司担任XX职位，现在是否有所变化？能简单谈谈您现任职位的工作内容吗？您的汇报对象（直接上级）是？您的下属有几个人？是否介意透露下该公司的规模？···（追问：主营业务、总资产、年销售收入和员工人数）为什么考虑换工作？您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？您对未来的新岗位有什么要求（工作内容、工作职责、晋升期望）？薪酬期望是多少？现岗位的工作职责和内容（汇报对象、下属人数）现处公司的规模、主营业务、总资产、年销售收入和员工人数（3）离职原因，追溯每次跳槽的原因（4）求职的期望（工作内容和角色的变化、薪酬要求）（5）附加关于我们这个职位，您有何疑问吗？我们希望在XX(时间)约您来我们公司面试,不知道您是否方便？（对于基本满足面试要求的，做面试邀请）（6）结语好的，我已经比较全面地获得了您的一些信息，非常感谢您抽空接受我们的访谈，如有进一步面试意向，我们将尽快与你联系。也非常欢迎您通过我们的网站了解XXXXX。谢谢您，再见。电话访谈的模板您好，我是XXX人力资源部，我姓XX，我们收到二、测试与甄选的方法二、测试与甄选的方法人员甄选的方法笔试、面试个人历史资料(Biodata)成就测试：学校考试、专业考试、打字考试认知能力测试：IQ测试，智力测试、特殊认知能力测试（能力倾向测试）：归纳和演绎推理测试、语言理解、记忆力测试、数字能力运动和身体能力测试：手指灵巧性、反应时间、身体协调性等兴趣测试：斯通-坎贝尔（strongcampbellinventory)心理测试：人格测试（个性测试）：吉尔福特气质调查表、明尼苏达多相人格测验（MM-PI）、16PF、艾森克人格问卷等、卡特尔16种性格因素测评量表（Catell16PersonalityFactorTest，简称16PF）在招聘中应用最为广泛；职业性向测试：霍兰德职业性向测试职业能力测试：一般职业能力测试《BEC职业能力测试I、Ⅱ型》、专业职业能力测验：中国公务员录用考试《行政职业能力测试(AAT)》、企业管理岗《企业管理能力测试(MAT)》。工作样本测验和情境模拟(WorkSample/SituationalExercise)：公文框、角色扮演面谈(Interview)人员甄选的方法笔试、面试个人历史资料(Biodata)成就评价中心（managementassessmentcenter)综合性评价方法运用适用于选拔高级管理人员和专业人才采用工具：情景模拟：文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等、人格测试、智力测试、兴趣测试、、成就测试、案例分析、演讲、事实搜寻、情景面谈等面谈（主要是结构化面谈）传统的心理测验（评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质）投射测验（评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等）评价中心（managementassessmentcen公文框测验测试目标测试掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的能力测试方法：情景模拟模拟一个组织所发生的实际业务、管理环境，通过观察受测人在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及处理理由，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。受测人员应以管理者的身份，模拟真实工作情景中的想法和行为习惯，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限、独立无援、初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。处理完毕后要填写行为理由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解受测被试时，主考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。优点：可以设置不同工作的评估题目可以直接观察相同模拟工作情境中不同被试者的绩效公文框测验测试目标测试掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决无领导小组讨论（LeadlessGroupDiscussion）由一组求职者5-7人组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，通过应试者之间的互动、行为特征同时进行多人能力素质考察。应聘者：每组6－8人，同岗位的应聘者必须被安排在同一小组，同一小组成员应尽量是竞聘同岗位或相似岗位，以利于相互比较。评分者：由用人单位主管和人事选拔专家共同组成，6－10人，事先应培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。

环境：讨论者之间的距离应该远近适中，0.7米－1米是比较合适的距离，让讨论者尽量不受观察者的影响。

考察纬度：团队工作能力：包括沟通能力、人际影响力、合作精神、组织协调能力等问题解决能力：包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力等。个人性格：包括个人积极性（成就动机）、自信心、压力反应、决断性和独立性等个人的性格特质。

无领导小组讨论（LeadlessGroupDiscuss管理游戏 &角色扮演角色扮演（RolePlaying）角色扮演是指模拟实际工作组织一个管理性质的活动，多个应试者共同参与，每个人扮演其中的一个角色，根据分配角色职责，努力达成目的或共同完成任务。例如，要求多个应试者合作完成一种新产品的销售工作。这一活动要求经历前期策划、宣传、销售等一系列环节。小组成员分工合作，有时可同一时间安排几个小组展开竞争。角色扮演是一种要求较高且操作较为复杂的测试方法，但能够有效地考察应试者的实际工作能力、团队合作能力、创造性和组织协调能力等。第一，角色适应性。被试是否能迅速地判断形势并进入角色情景，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。第二，角色扮演的表现。包括被试在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等。

管理游戏是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试实际的管理能力。因为模拟的活动大多要求被试通过游戏的形式进行，被试施加工作压力和难度，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被试的应变能力、人际交往能力等素质特征。管理游戏 &角色扮演角色扮演（RolePlaying）面试的类型组织方式一对一面试系列式面试（顺序面试）小组面试（多对1）集体面试（多对多）面试的类型组织方式面谈的类型非结构化面谈结构化面谈半结构化面谈面谈的类型非结构化面谈结构化面谈半结构化面谈某企业的评价中心日程72示例序号DAY11情况介绍简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评作准备。2BEI由主试人通过与被试人相互交谈、问答、观察、评价被测人的言谈举止、气质风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心、和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历，个性与追求等内容，对被试人时行初步评价3管理游戏“组建集团公司”将被试人按四人一级分几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需要的企业或单位或者是控股权，完成调整任务，以组建结构合理、有发展潜力的新的集团公司。4案例讨论管理问题”。主试人给四人小组提供4个不同类型的小型案例案例，分别考察管理人员的不同方面的能力如：决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作为企业的高级管理顾问，在一小时内，分析、讨论、解决案例中所提出问题，并形成一致意见，提交出书面建议。5角色扮演“研究预算”。被试人被告之自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的原经理。新经理收到一份简要的情况介绍，是关于近期其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明，然而这项研究的负责人现在一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以完成该研究，被试人有15分钟的时间提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，帮助自己发现问题、分析问题。在此之后的一段时间，被试人不但要做出具体决策，还要口头说明自己发现、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。DAY26公文处理“部门经理”。要求被试人模拟某公司一个部门经理处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫性，依次处理，并按照自己权奶情况分别对待：或上报上级主管、或自行处理或授权下级处理。同进做好计划、组织、监督工作，使各种文件得到相应的处理。主试人在观察了公文的处理过程，审阅了被试人的处理办法和处理意见后，同被试人进行一个小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文进的想法和理由，以获得更多的信息。7分角色小组讨论“薪金委员会”。某公司董事会决定每月拿出8000元钱非指定性地给公司内5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门，如生产部门、销售部门、财务部门、人事部门等部门的主管，组成薪金委员会，评选出5名中级职员。要求各部门主管尽最在努力为本部门的职员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有效地应用这项奖励基金。8无领导小组讨论“财务问题”。被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题：一是该公司一个分支机构的财务混乱，资金流失的问题；二是根据公司的财务状况和市场调查报告，决定是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金等。主试人给出该公司的各种财务资料和其它有关信息，要求被试人提出解决问题办法和方案，并分别在8分钟内口头说明；然后再将被试人分成小组进行讨论，最后形成统一的建议报告某企业的评价中心日程72示例序号DAY11情况介绍简要候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：8人半结构化面谈(行为)情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论

某企业评价中心的评估程序候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用公务员的结构化面试提纲计划、组织、协调能力（约占10％）主要考察应试者对活动进行组织计划、安排日程、调配资源，并对冲突各方的利益进行协调的能力。举止仪表（约占8％）主要考察应试者的外貌、气质、衣着举止、精神状态等，看其穿着打扮是否得体，言行举止是否符合一般礼节，是否有多余的动作。自我情绪控制（约占10％）主要考察应试者在较强刺激情景中，表情和言语是否自然，在受到有意挑战甚至有意羞辱的场合能否保持冷静，在遇到上级批评指责、工作压力或是个人利益受到冲击时能否克制、容忍、理智地对待，不致因情绪波动而影响工作，工作是否有耐心、韧劲。求职动机与拟任职位的匹配性（约占7％）主要考察应试者报考动机是否明确，个人的条件、意愿与所报考的职位是否相一致，回答问题是否诚实、负责。综合分析能力（约占17％）主要考察应试者对考官所提出的问题（一般是社会热点问题）能否抓住本质，全面地进行分析，有深度，有独到见解，且论点鲜明，论据充分，论证严密，条理清晰。应变能力（约占14％）主要考察应试者在有压力的情况下，迅速思考问题、分析问题、解决问题的能力。人际合作意识与技巧（约占14％）主要考察应试者有目的地建立自己与他人、团体的关系，并在维持良性人际关系的基础上，有效拓展人际交往范围的能力。言语表达能力（约占20％）主要考察应试者用语言表达的方式将自己的观点、思想，清晰透彻地阐述出来，并与听众进行有效交流的能力。公务员的结构化面试提纲计划、组织、协调能力（约占10％）主要素质测评

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge价值观自我形象特质动机技能知识任职资格认证素质测评学历经验素质测评价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会心理测验的类型心理测验认知智力测验成就测验能力倾向测验个性人格测验态度、兴趣、气质、自信心、价值观、动机、品德测验明尼苏达多项人格测试加州人格测验卡特尔16因素测试迈－布二氏类型指标气质、态度和价值观测验斯普兰格六类型格雷夫斯七等级心理健康测验其他类型的心理测验心理测验的类型心理测验认知智力测验成就测验能力倾向测验个性人资料：霍兰德职业性向维度测验如果你在这些职业性向上得分很高，请考虑选择下面的职业：现实型综合农业、企业管理人员、木工、电器技师、工程师、农场主等调研型生物学家、化学家、工程师、地理学家、数学家、医学技术人员等艺术型广告管理人员、艺术教师、艺术家、广播员、英语教师、室内装修员等社会型汽车推销商、辅导咨询专家、家庭经济指导人员、精神健康工作者企业型综合农业企业管理人员、汽车推销商、工商管理人员、采购员、教师常规型会计、汽车推销商、银行职员、簿记员、工商管理人员、信贷管理人员等霍兰德职业性向维度与职业类型匹配资料：霍兰德职业性向维度测验如果你在这些职业性向上得分很高，资料：卡特尔16因素测验乐群性（A），敏锐性（B）、稳定性（C）、影响性（E）、活泼性（F）、规范性（G）、交际性（H）、情感性（I）、怀疑性（L）、想象性（M）、隐秘性（N）、自虑性（O）、变革性（Q1）、独立性（Q2），自律性（Q3）、紧张性（Q4）报告结果：包括各个人格维度上的初步测评结果、转换后的标准分、人格因素剖面图和次元人格因素估算和应用估算分数。187道问题…资料：卡特尔16因素测验乐群性（A），敏锐性（B）、稳定性（各种测评工具的效度比较方法与工具效度评价中心技术0.65BEI0.46~0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39背景资料分析0.38一般访谈0.05~0.19各种测评工具的效度比较方法与工具效度评价中心技术0.65BE三、面试过程控制和常见误区三、面试过程控制和常见误区【自检】您平时是如何进行面试的?您通常会考察应聘人哪些方面，问哪些问题？_______________________________【自检】您平时是如何进行面试的?您通常会考察应聘人哪些方面【自检】你在候选人进来之前的10分钟内通常在做什么？______________________________________________________【自检】你在候选人进来之前的10分钟内通常在做什么？面试的常见误区刻板印象（用人定式）相信介绍（介绍信的效用）反映性方法（不要人比人）非结构性面谈（收集有效信息）寻找超人（70%还是120%)忽视情绪智能(学历、智商、情商）千里马不来了抓住面试的主动权问真空里的问题（跟踪过去）面试的常见误区刻板印象相信介绍反映性方法非结构性面谈寻找超人面试开头、过程、结尾的控制重点面试前10分钟准备时间填写求职申请表公司简介名片环境私密性熟悉围度和问题简历解读、标注疑点面试开头告知面试时间长短安排3-5分钟创造融洽和谐的谈话气氛让应聘者自述工作履历、工作内容面试中有效倾听把握主动权，控制好时间遵循订好的面试计划，避免“闲聊”自然提问，非语言性暗示运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧收集行为表现例子,并记录面试结尾允许提问说明下一步程序和大概时间不要轻易许诺真诚地感谢候选人填完面试评估表面试开头、过程、结尾的控制重点面试前10分钟准备时间填写求职求职申请表的重要性【自检】你认为面试之前为什么要先填一个求职申请表？——————————————————————————求职申请表的重要性【自检】你认为面试之前为什么要先填一个求职面试要有效倾听主动倾听LISTENL—使人觉得你对对方的话感兴趣（lookinterested）；I—以征求意见的态度倾听（inquire）；S—有目的地倾听（stayontarget）；T—检验理解程度（testunderstanding）；E—对获得的信息分析评估（evaluatethemessage）；N—保持平和自然的心态（neutralizeyourfeelings）。面试要有效倾听主动倾听LISTEN面试评估表候选人排序

姓名

应聘职位

面试主持人

从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)(2)需考察的围度针对性问题受试者的回答纪录(1)A、

B、

C、

(2)A、

B、

C、

(3)A、

B、

C、

(4)A、

B、

C、

(5)A、

B、

C、

第一次面试综合评价：

项次评价项目评

价1仪表、仪态□很好

□好

□一般

□差

□很差2谈吐、应对□很好

□好

□一般

□差

□很差3领悟力□很好

□好

□一般

□差

□很差4态度、理念□很好

□好

□一般

□差

□很差5计划能力□很好

□好

□一般

□差

□很差6沟通能力□很好

□好

□一般

□差

□很差7团队精神□很好

□好

□一般

□差

□很差8责任感□很好

□好

□一般

□差

□很差9组织能力□很好

□好

□一般

□差

□很差10专业技能□很好

□好

□一般

□差

□很差面试评估表候选人排序

姓名

应聘职位

面试主持人

四、面试经典问题类别和实施技巧四、面试经典问题类别和实施技巧【案例分析1】某民营企业老总的面试【练习】你认为老板应该怎么问，才能获得他所需要的信息？_______________________________________________________【案例分析1】某民营企业老总的面试【练习】你认为老板应该怎么面试提问的方式开放式提问封闭式提问假设式提问重复式提问细节追问式提问面试提问的方式开放式提问封闭式提问假设式提问重复式提问细节追【练习】封闭式面试改正提问(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？(4)你的团队沟通能力好不好？(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？？【练习】封闭式面试改正提问(1)你是怎样分派任务的？是分派给面谈提问的内容结构化面试一般包括几类问题工作知识问题情景问题(situationalquestions)工作样本模拟问题(jobsamplesimulationquestions)工作要求问题(workerrequirementquestions)行为描述问题压力面试问题面谈提问的内容结构化面试一般包括几类问题过去的行为

是未来行为的最好预言！—Mornell莫奈尔过去的行为

是未来行为的最好预言！—Mornell莫奈尔行为面试（BEI)定义:通过访谈者对过去的关键事件的行为表现进行深度访谈，挖掘素质的面试方法。假设前提：A.一个人过去的行为能预示其未来的行为

B.说和做是截然不同的两码事。——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺行为面试比非行为面试准确率高50%!行为面试（BEI)定义:通过访谈者对过去的关键事件的行为行为面试的STAR法则情境Situation任务Task行为Act结果Result请描述一种情境，当……?周围的情形怎么样？为什么会这样？涉及到哪些人？你为何要这样做？出于什么样的背景？你当时面临的任务是什么？要达到什么样的标准？当时您是怎么想的？您的感受如何，您打算如何做？你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？实际上您是怎么做的？您说了什么？事件的最终结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？

Situation情景/背景Task任务/目标Action行动Result结果STAR行为面试的STAR法则情境任务行为结果请描述一种情境，当……面谈提问的原则不要问履历表中已明确记载的内容（但可以澄清）从回答中找出问题来问不要采用封闭式问题少做命题作文学会用STAR法询问过去行为，挖掘深层次能力素质学会应用修改、重述、跳过等技巧改善沟通效果面谈提问的原则不要问履历表中已明确记载的内容（但可以澄清）从【练习】“团队合作”提问您如何通过提问了解应聘者具有“团队合作”素质？问:_____________________答:_____________________【练习】“团队合作”提问您如何通过提问了解应聘者具有“团队合怎样区分“事实”和“谎言”？①如果应聘者提供的信息是事实，他将：用第一人称很流畅说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致②如果应聘者说的是谎言，他将：倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书很难一针见血眼神、身体姿势、面部表情怎样区分“事实”和“谎言”？①如果应聘者提供的信息是事实，他回答薪酬问题的技巧事前：明确企业薪酬的市场竞争力明确制度中规定的该职位薪酬结构和区间了解实践中该职位的薪酬区间和标杆代表问：“你期望的最低税前薪资是多少？”“您目前实际税前薪资是多少？”“您上年实际税前薪资是多少？”答：强调能力和薪酬挂钩的原则（职位等级、薪酬结构）试用期评估后先确定职位等级再定最终薪资多强调一下福利，培训机会和成长机会等“软”的待遇【自检】：当应聘者询问所应聘职位的工资标准时，您是如何回答的？——————————————————————————————回答薪酬问题的技巧事前：【自检】：当应聘者询问所应聘职位的工高中层管理人员招聘技巧瓷器活还需金刚钻来破解放到公司的环境中观察多看看“文化理念”是否融合反思一下公司内是否具备空降兵生存的土壤多注意细节“互补”还是“雷同”高中层管理人员招聘技巧瓷器活还需金刚钻来破解放到公司的环境中【讨论】东方雨虹销售人员的甄选和面试问题甄选程序：_______________________________面试围度：_______________________________面试问题：_______________________________【讨论】东方雨虹销售人员的甄选和面试问题甄选程序：_____问题解答Q&A问题解答Q&A责任构筑未来民营企业招聘和面试技巧丁毅2011年9月18日责任构筑未来民营企业招聘和面试技巧

本次培训所要达到的目的1、民营企业怎样招聘企业需要的人才2、怎样做才能达到精准招聘的目的3、挖掘企业真正的人才需求4、因才适用是留住人才的唯一手段

本次培训所要达到的目的1、民营企业怎样招聘企业需要的人才目录招聘管理知识概述招聘的概念和意义常见的招聘管理问题成长型企业面临的HR挑战影响招聘的因素业务部门管理者在招聘中的责任和主要工作招聘工作与其他管理活动的关系明确企业的招人标准基于工作分析和职位说明书的招人标准案例分享：某企业职位说明书样本基于胜任素质模型的招人标准统一招聘与人力资源管理策略塑造雇主品牌案例分享：某企业的离职率分析案例分享：成长型民企的招聘策略—华为四、招聘渠道的选择各类招聘渠道的优缺点和适用性人才市场找不到人才吗？案例分享：某企业的招聘渠道分析练习和讨论20min：雨虹招聘管理体系的现存问题以及解决思路？目录招聘管理知识概述一、招聘管理知识概述一、招聘管理知识概述招聘的概念与意义人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些既有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。提高生产率竞争优势来源减少培训成本降低流失率组织文化多样性企业品牌塑造招聘的意义招聘的概念与意义人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些既有能力又影响招聘的组织外部因素外部因素宏观经济条件劳动力市场法律法规内部因素行业特性：技术、产品之前瞻性企业形象工作环境工作地点便捷性薪资和福利企业政策和机制（自主性工作、挑战性工作、内部升迁制度、训练与发展之机会等）组织文化和管理风格（经营者理念、组织气氛）成本和时间征聘形象、甄选方式等HR部门工作效能影响招聘的组织外部因素外部因素宏观经济条件劳动力市场法律法规招聘中的误区如何识别工作空缺？谁来识别？如何弥补工作空缺？加班、工作再设计、防止跳槽应急职位（外包、临时工、借调）核心职位（先内部再外部招聘）招聘只是人力资源部的事情？用人标准、面试、雇佣决策过分夸大离职的2-3-3原则仅关注招聘显性成本和招聘完成比，忽略隐性招聘成本和招聘失败成本招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%招聘总成本=招募成本+选拔成本+录用成本+安置成本+失败成本（时间成本招聘中的误区如何识别工作空缺？谁来识别？如何弥补工作空缺？加招聘的管理程序工作分析会同用人单位确定用人模式选录标准人员计划与招募人员测试与甄选笔试、面试、评估取证、背景调查录用决策录用

通知应聘者:录用/辞谢通知录用面谈人事手续试用期管理岗前培训试用期评估任职资格确认正式上岗

招聘的管理程序工作分析会同用人单位确定用人模式选录标准人员计员工离职的232原则2周3个月试用期2年员工离职的232原则2周3个月试用期2年背景调查查什么？【自检】

你认为取证到底需要取什么？______________________________________________________________背景调查查什么？【自检】你认为取证到底需要取什么？二、明确企业的招人标准二、明确企业的招人标准【自

检】你的公司是如何设置门槛的？_______________________________________________________你认为组织成败的关键在哪里？_______________________________________________________你认为个人成败的关键在哪里？______________________________________________________你认为在面试时考察候选人什么样的技能更重要？是硬性的还是软性的？为什么？_______________________________________________________【自检】你的公司是如何设置门槛的？人员甄选的程序求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新员工人员甑选步骤主要考察指标与职位说明书的联系方式职位说明书中的对应部分求职申请书筛选学历、专业、工作经验、资格证书直接教育程度、工作经验、资格证书考试基础知识、岗位知识直接职位所需要的知识初次面试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求复试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求人员甄选的程序求职申请书筛选考试初次面试复试确定录用应聘者新某民企的招人标准高级人力资源经理任职资格教育程度工作经验工作技能素质和个性某民企的招人标准高级人力资源经理任职资格

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工作分析工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作的目的、职责、任务、行为人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等选拔行动：内部招聘与外部招聘工作条件：工作用具和资源、工作环境等工作关联特征工作动态特征工作输入特征工作转换特征工作输出特征岗位描述申明了每一岗位的角色以及企业对任职者的期望。这既是招聘、培训、发展和绩效管理的工具，同时也为职位评估提供了必要的信息15工作分析工作分析：工作描述：人员素质：选拔工具：选拔职位说明书岗位识别信息职位名称、所属部门、职位代码、直接上级和直接下级等项目职责分工信息职位存在之基本目的重要职责及欲达成之成效主要工作要求关键绩效指标任职资格信息品格素质能力技能知识经验职位说明书岗位识别信息职位名称、所属部门、职位代码、直接上级【分享】某企业职位说明书本职概述：负责公司的人力资源管理各方面的工作职责一：负责拟定组织结构改进方案和人力资源战略规划，组织制定人力资源年度工作计划，并完成工作总结平均占工作时间百分比：15%工作任务

根据公司的发展规划，提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案根据公司的发展战略，负责组织制定人力资源战略规划，全面规划员工的梯队建设依据人力资源战略规划并结合公司年度经营计划，组织制定人力资源部年度工作计划和阶段性工作计划

将本部门年度、月度计划分解落实到各个岗位，要求相关人员制定相应的执行计划对下属工作的完成情况进行检查和考核，并完成工作总结职责二：负责建立健全公司人力资源管理制度并监督执行平均占工作时间百分比20%工作任务

组织制定和完善公司招聘、培训、薪酬考核和人事档案管理等制度、实施细则及工作程序组织制定公司的《员工手册》组织拟定公司员工奖惩方案并组织实施组织拟定工资、福利计划及员工薪资调整方案指导二级单位制定相应的部门考核细则，并对其执行情况进行检查岗位名称：人力资源部经理在岗人数：1所在部门：人力资源部编写人：直接上级：人力资源主管副总经理直接下级：薪资专员、培训专员、人事专员直接下级人数：3审定人：【分享】某企业职位说明书本职概述：负责公司的人力资源管理各方【分享】某企业职位说明书职责三：负责组织、监督公司人力资源管理工作的落实平均占工作时间百分比：40%工作任务

定期组织收集有关员工招聘、培训、薪酬等方面的信息，并撰写调查、分析报告，为公司重大人事决策提供信息支持，监督对人事档案数据库的定期维护、更新负责审批人事档案的收集、整理、归档、借阅及转递工作组织公司的考核工作，从有关部门获取相应的数据根据公司的发展需求，制定招聘、竞聘政策，并组织实施按程序组织各类高层人才的推选、评审、公示、上报及奖励工作组织、监督薪酬管理、教育培训、职称评定等工作的开展负责组织调查、了解员工对人力资源管理的意见和建议，向员工宣传国家人事政策法规、通告有关人力资源管理信息，提供相关咨询职责四：负责其他人事事务工作平均占工作时间百分比：15%指导下属受理员工投诉，负责及时答复、解决人事争议事宜代表公司与员工签订各种劳动合同和聘用合同负责组织公司的日常考勤管理和劳动纪律的监督检查