SIGMA管理基本原理全套

6σ管理基本原理精诚服务，凝聚顾客身上－－侯为贵6σ：Atthecustomer，Forthecustomer－－Welch持续改进，不断地超越对手，在同业中达到保持领先地位－－侯为贵坚持要在进入的行业中争当第一或第二－－Welch1提纲1。每个公司、事业部及产品领导应该思考的5个问题，6σ管理协助你！2。6σ管理思想的历史溯源：费根堡姆的TQC；ZD运动；克劳斯比的《QualityisFree》；Xero的标杆超越法；PDCA循环；旧的质量成本观。3。6σ的历史（一）：

6σ是从机械设计开始的规格限及不合格率，对[U,L]而言不合格率取决于μ，σ；2提纲标准化距离；从样本数据计算不合格率；在机械设计进中，DOE工具起了一定作用。4。6σ的历史（二）缺陷率与6σdpmo5。6σ管理的全面意义6。6σ目标以B、F、LC领先同行（Better、Faster、LowerCost）3提纲7。什么是6σ项目？案例8。质量损失及质量成本，不良质量成本（COPQ）9。软质量成本案例10。6σ管理的结果，质量成本下降11。6σ的普及12。如何确定6σ项目及KPI指标？自上而下：从产品的CSI的KPI与竞争对手比来定自上而下：从主要过程特性参数与竞争对手对比来定自上而下：根据COPQ（软、硬成本）的主要因素定自下而上：根据自己岗位与对手比提出13。6σ案例4提纲14。科学程序DMAIC及DMADV15。6σ管理的组织结构6σ指导委员会主黑带、黑带、绿带、白带16。黑带应掌握的内容绿带应掌握的内容白带应掌握的内容17。6σ项目组5提纲18。6σ项目计划19。6σ的骨干及培训20。培训效费比21。主黑带、绿带、白带22。6σ的几个问题23。6σ管理工具老七种、新七种、ISO－9004的12种，质量铄金的开发10种、Magnusson的5类7种24。推荐的4个七种6每个公司事业部及产品领导应该思考

1、了解自己及竞争对手的详细水平？（市场份额，生产能力…）2、过去两年中，你的竞争对手采取了哪些行动竞争？3、过去两年中，你采取了哪些行动竞争？4、未来两年中，你最担心对手采取什么竞争手段？5、未来两年中，你采取什么手段应付对手的竞争手段？

6σ管理协助你解决！！76σ管理思想的历史溯源―――人的正确思想从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不是！----毛泽东1、费根堡姆的TQC（1961）2、零缺陷运动（1962）3、克劳斯比的预防为主及不良质量成本来衡量质量（1979）4、Xero的标杆超越法（70年代末）5、PDCA循环（40年代）

8费根堡姆（ARMANDV.Feignbaum1920.4.6～）

美国质量管理专家，美国国家工程院院士。代表作是1961年出版的“TotalQualityControl”（全面质量管理）一书，此书细化了他在1956年在”哈佛商业评论”上发表的同名论文，其要点是：1、解决质量问题不能只局限制造过程，因为80%的质量问题是在制造过程以外产生的。『案例』某事业部今年5月用户投诉质量问题如下：

9费根堡姆（ARMANDV.Feignbaum1920.4.6～）2、解决问题的手段仅仅局限于统计方法是不够的，必须是多种多样的。

[注]因此把解决质量问题局限于主要为一种统计方法，例如：DOE是远远不够的。3、TQC就是用最经济的方法充分满足顾客要求。

10零缺陷陷运动动（ZeroDefectMovement）起源于于1962年美美国马马丁.玛里里埃特特公司司于奥奥兰多多的事事业部部。认认为人人的差差错是是造成成产品品缺陷陷的最最主要要原因因。因因此，，人的的差错错是可可以减减少，，以致致杜绝绝的。。为了了提高高质量量，人人们应应当““一开开始就就把事事情做做好””。它当时时主要要着重重于生生产制制造，，强调调提高高职工工的工工作责责任心心。11克劳斯斯比（（PhilipCrosby））美国质质量管管理专专家，，代表表作是是1979年出出版的的“QualityIsFree”（（质量量无需需花费费）一一书。。总结结了他他在美美国国国际电电话电电报（（ITT））公司司从事事质量量管理理的经经验，，其要要点是是：1、质质量即即“符符合规规定””（conformancetorequirements）,因此此，规规定必必须清清晰明明确（（无歧歧义）），可可以衡衡量。。2、预预防为为主，，工作作应当当是““零缺缺陷””的，，即一一开始始就把把事情情做好好。3、用用“不不符合合规定定而付付出的的代价价”即即“不不良质质量成成本””来衡衡量质质量。。12标杆超超越法法（Benchmarking;BMK））Benchmark原意意是测测量学学中的的水准准基点点。标标杆超超越法法是：：“通通过对对比和和分析析先进进组织织的行行事方方式，，对本本组织织的产产品、、服务务、过过程等等涉及及企业业成功功的关关键因因素进进行改改进或或改革革，使使之成成为同同业最最佳的的系统统性过过程””。这是是美美国国Xero公公司司于于20世世纪纪70年年代代末末首首创创的的。。Xero公公司司的的这这种种改改进进和和改改革革取取得得很很大大的的成成绩绩，，于于1989年年荣荣获获美美国国国国家家质质量量奖奖。。一个个完完整整的的标标高高超超越越活活动动通通常常包包括括一一下下5个个步步骤骤：：1、、确确定定使使顾顾客客满满意意、、企企业业成成功功的的关关键键绩绩效效指指标标（（KPI））。。2、、明明确确自自身身的的水水平平。。3、、明明确确同同行行中中领领先先的的赶赶超超对对象象及及水水平平。。4、、分分析析了了解解差差距距的的原原因因。。5、、确确定定并并实实施施改改进进和和改改革革方方案案。。13PDCA循循环环（（PDCACycle））PDCA循循环环最最早早由由统统计计质质量量控控制制的的奠奠基基人人W.A休休哈哈特特提提出出，，W.E戴戴明明（（美美国国的的质质量量管管理理专专家家、、统统计计学学家家））将将之之介介绍绍到到日日本本，，日日本本人人进进一一步步充充实实了了PDCA循循环环的的内内容容，，所所以以在在日日本本又又称称戴戴明明环环。。它它的的要要点点是是：：PDCA循循环环包包括括4个个阶阶段段8个个步步骤骤。。4个个阶阶段段即即计计划划(P)、、实实施施(D)、、检检查查(C)、、纠纠正正处处理理(A)。。计计划划阶阶段段包包括括4个个步步骤骤：：(1)分分析析现现状状，，找找出出问问题题；；(2)分分析析影影响响质质量量问问题题的的原原因因；；(3)找找出出主主要要原原因因；；(4)制制定定实实施施计计划划。。实实施施阶阶段段和和检检查查阶阶段段各各一一个个步步骤骤：：实实施施阶阶段段为为实实施施计计划划，，执执行行措措施施；；检检查查阶阶段段为为检检查查效效果果，，发发现现问问题题。。纠纠正正阶阶段段包包括括2个个步步骤骤：：(1)对对检检查查的的结结果果进进行行处处理理，，总总结结经经验验，，制制定定标标准准；；(2)遗遗留留问问题题，，转转入入下下一一个个PDCA循循环环。。通过以上上的4个个阶段8个步骤骤，形成成一个向向前滚动动的车轮轮。全面面质量管管理的过过程，就就是PDCA不不断循环环的过程程，而每每一次循循环都有有新的目目标和新新的内容容。14旧的质量量成本观观在传统的的美国工工业生产产中，曾曾被一个个不正确确的概念念长期支支配着。。旧的质量量成本观观念认为为提高质质量要花花费巨大大投入，，从而只只能在成成本和质质量之间间采取一一个平衡衡的最佳佳点。C1质量损失C2质量投入C质量成本最佳合格率合格率q质量成本15旧的质量量成本观观认为随要要求的合合格率q增加，，C2会会增加，，C1会会减少，，于是总总结出C=C1+C2的曲线线，C有有一个极极小值，，相应于于一个最最佳的合合格率q0。由此认为为“降低低不合格格率到一一定水平平之下是是不经济济的”。。尽管克克劳斯比比提出了了“零缺缺陷”，，但这个个旧理论论认为是是不经济济的，从从而阻碍碍了零缺缺陷的实实现。美美国工业业在80年代的的产品不不合格率率为1%左右，，销售收收入的20%～～30%用于质质量损失失上。166σ是从机械设设计开始始的1970年，日日本人收收购了Motorola一个个电视机机生产厂厂，经过过大幅度度的改造造，很快快投入生生产，并并且不合合格率只只有Motorola管理时时的1/20。。他们使使用同样样的人员员、技术术和设计计，很明明显是Motorola的管管理问题题。Motorola的总总裁在80年代代访问日日本时，，发现日日本先进进工厂的的零部件件不合格格率比Motorola低2～3个个数量级级，从而而产品的的不合格格率大大大低于Motorola。他他总结说说“日本本人能以以更低的的成本生生产出质质量更好好的产品品”。这这打破了了旧质量量成本理理论。他他要求主主要制造造部门““通信部部门”提提出改进进方案，，1985年提提出“6σ机械设计计公差””报告。。第一个6σ的含义义是从设设计规格格限方面面启动的的。17什么叫规规格限？？不合格格率？产品的零零部件特特性参数数X有两两个重要要指标，，一个是是参数X的上下下规格限限（即公公差限））[LSL,USL]（有时时是单规规格的）），X超超出规格格限即不不合格；；批产品品的X是是一个随随机变量量，在相相当多情情况下是是均值μ，方差的的正态分分布N(μ,)。这个个正态分分布曲线线落在规规格限外外的面积积就是批批产品的的不合格格率p。。[案例1]一批物料料号为33140188的贴片电电容，电电容值的的抽样检检验情况况如下：：18什么叫规规格限？？不合格格率？USL=1100LSL=900不合格率率p=1.4376%19不合格率率取决于于μ及σ我们考虑虑最简单单的情况况，如果果生产过过程能把把μ调到到规格限限的中间间值即标标称值（（工程上上是会有有一些误误差的）），则对对于给定定的[LSL,USL]而言言，批产产品的不不合格率率p只取取决于批批产品的的σ。σ=1σ=2σ=320标准化距距离一般情况况对给定定的[LSL,USL]而言言，批产产品的不不合格率率p取决决于批产产品的μμ及σ。。叫上规格格限的标标准化距距离叫下规格格限的标标准化距距离是批产品品超出上上规格限限的不合合格率是批产品品超出下下规格限限的不合合格率是批产品品超出规规格限的的总不合合格率21标准化距距离标准正态态分布表表Ф(u)：（可查阅阅标准正正态分布布表）如果μ是是标称值值，则不不合格率率p与σσ的关系系如下：：22从样本数数据计算算不合格格率当抽样的的样本量量n较大大时：样本均值值近近似于于μ；样本本方差近近似似于。。即可用上上述公式式作出批批产品对对于[LSL,USL]的不不合格率率p。[案例]某一批电电阻，通通过抽样样样本n=20个，测测出其电电阻值并并计算出出样本均均值＝2.498KΩΩ≈μ，，样本标标准差s＝0.006959≈σ，，其规格格限为[2.47,2.51]，于于是根据据上述公公式计算算出不合合格率p＝0.7579%。。23产品不合合格率与与零部件件不合格格率一个产品品如果由由k个部部件构成成，如果果其中有有一个部部件不合合格，产产品就不不合格。。设部件件的不合合格率为为p1，则产品品的不合合格率p为：p=p与p1、k的关系如如下表。。（注：由由于设计计有一定定的容差差能力，，因此单单板不合合格率比比理论上上计算低低，但不不会太低低）24产品不合合格率与与零部件件不合格格率可见，随随着产品品的复杂杂程度增增加，k越大，则则部件的的不合格格率高会会使产品品不合格格率高到到不能忍忍受。如如果部件件不合格格率p达5σ水平，，即p=0.023%,则由由500个这样样的部件件组成的的产品的的不合格格率就只只有10.86%。25缺陷率与与6σ生产和服服务中免免不了有有差错，，在无先先进工具具协助时时，人的的差错很很难低于于0.1%，即即所谓““智者千千虑，必必有一失失”。差差错率P很低时时，在大大量次数数n实践践中出现现的差错错数是Poisson分布，，出现x次的概概率：它与正态态分布不不同，但但当λ较较大时，，近似于于正态分分布，因因此Motorola用正态分分布公式式近似定定义差错错数叫““kσ”的相应于于Φ(k-1.5)的缺陷比比率，用用dpmo(defectpermillionopportunity)表示。P(X=x)=26缺陷率与与6σ[注：这与与规格限限的6σ不同]276σ的早早期含义义：从生生产及服服务领域域出发(1)对差错率率：每百百万分次次运作有有3.4个差错错。(2)对规格限限：超出出规格限限的不合合格率只只有2××。。当汽车的的零部件件大6σσ时，汽汽车装配配后基本本不用调调试即可可交付。。当服务（（例如：：开单、、发货、、…）达达到6σ时，实实质上可可说零缺缺陷。28什么是6σ管理理6σ管理理是（全方位、、全员主主动的、、）持续续改进、、不断地地超越对对手,在同行业业中达到到并保持持领先地位位。全方位位包括括生产产服务务也包包括研研发、、营销销、财财务、、人事事、基基建等等各方方面。。全员首首先是是最高高领导导一直直到基基层员员工。。主动的的参与与是企企业文文化的的重要要组成成部分分。竞争对对手不不仅指指国内内而且且包括括国外外先进进企业业。质量不不仅指指产品品质量量而且且包括括过程程质量量，是是定量量的即即可度度量的的。296σ的的目标标就是是以BFLC即即更好好、更更快、、更低低成本本领先先同行行（（多多快好好省领领先同同行））l生产率率提高高、功功能更更完备备、适适用性性更好好、可可信性性更高高、安安全性性更高高、外外观更更美。。。。。。。。。就就是更更好。。l开发进进度缩缩短、、生产产进度度缩短短、交交付周周期缩缩短、、投诉诉反应应时间间缩短短。。。。。。。。。就是是更快快。l降低供供应成成本、、减少少库存存、加加速资资金周周转、、降低低产品品成本本。。。。。。。。。就是是更低低成本本。BetterFaster提提高顾顾客满满意度度提提高高市场场份额额增增加加利润润Lowercost303.4dpmo不能能在各各种质质量指指标商商硬套套要实实事求求是例如：：长途途电话话接通通率，，2000年2月湘湘西Motorola设设备是是57.61%；手手机返返修率率，2001年年1～～3月月统计计，Motorola手手机返返修率率3%~4%；；但Motorola在在同行行中是是领先先的。。下面是是GE公司司的6σ案案例，，注意意远远远不是是局限限于目目标百百万分分之3.4。l开单失失误率率的降降低是是6σ项目目，这这是可可以与与百万万分之之3.4联联系的的。l顾客第第一次次来电电不能能找到到GE人员员的比比例原原来是是24%，，实施施6σ改进进后降降为0.1%。。l胸部扫扫描仪仪原来来一次次扫描描用3分钟钟，6σ项目目开发发了LightSpeed后降降到17秒秒，并并且一一百万万美元元的扫扫描仪仪插上上墙电电源就就能工工作（（适用用性强强）。。GE开发发了22种种6σ医疗疗产品品，占占医疗疗器械械销售售的51%，这这是““更好好”。。lGE的的燃气气涡轮轮机由由于剧剧烈振振动，，1995年已已安装装的37台台拆除除了1/3，6σ项目目改进进的振振动减减少了了300%，其其后210台运运行中中没有有拆除除的。。Welch说说这比比6σ标准准还要要高，，在世世界领领先。。这是是质量量“更更好””。l增强生生产能能力就就是重重大的的6σ项目目。一一个分分厂用用6σ改进进生产产能力力后，，十年年内可可满足足市场场扩大大对生生产的的要求求；一一个生生产线线的生生产能能力翻翻了一一翻。。生产产成本本大大大下降降。这这是成成本““更低低”。。l缩短交交货周周期的的6σ项目目，飞飞机引引擎从从80天减减少到到5天天，这这是““更快快”。。31什么是是6σσ项目目6σ是是一种种理念念，不不要硬硬套3.4dpmo。侯总举举例：：CDMA在国国际上上Nortel是最最好的的，赶赶上Nortel就就是6σ。。准则：：达到到同行行国际际平均均水平平的为为5σ，达达到同同行领领先水水平的的为6σ。下面是是案例例：软件最最重要要的质质量指指标是是每千千行源源代码码的缺缺陷数数。软软件企企业的的成熟熟度按按SEI标标准分分为五五级。。I级级为平平均每每千行行源代代码11.95个以以上缺缺陷；；II级为为5.52个缺缺陷；；III级级为2.39个个…；；Ⅴ级级为0.32个个缺陷陷。当当前，，这是是最高高水平平。因因此，，达到到Ⅴ级级就是是6σσ，达达到ⅣⅣ级为为5σσ。质量成成本对对于3σ～～4σσ单位位占销销售额额的15%～20%左右右，而而6σσ单位位则可可降到到1%。标准化化系数数亦即即模块块化程程度。。对国国际先先进产产品来来说，，硬件件≥70%～80%；软软件≥≥50%，，这就就是6σ指指标。。SMT生产产线水水平，，按CCF标准准评测测，国国际大大公司司平均均57.5分，，这是是5σσ；国国际先先进为为78分，，这是是6σσ。业务管管理评评测（（BusinessManagementAssessment即BMA）按Baldrige奖的标标准，，总分分1000分，达达到700分以上上为6σ。。（但但如果果不抓抓与竞竞争对对手对对比赶赶超，，则连连300分分也评评不上上。））326σ管管理的的结果果6σ管管理的的直接接效果果是降降低质质量成成本。。当质量量水平平为3σ～～4σσ时，，质量量成本本一般般为销销售额额的15%～20%;当质量量水平平为6σ时时，质质量成成本一一般为为销售售额的的1%左右右。如果考考虑软软成本本，则则更为为巨大大。336σ管管理的的普及及世界财财富500强企企业也也逐次次开展展6σσ管理理，例例如：：1987Motorola1988IBM1991DEC1993KODA，，TI1994GE，，AllitedSignal1997杜邦，，西门门子，，索尼尼，东东芝，，惠普普，康康柏………1998福福特，，强生生，爱爱立信信，诺诺基亚亚，飞飞利浦浦，三三星，，住友友……34质量损损失广义的的质量量成本本包括括质量量损失失（QualityLoses）及及质量量成本本（QualityRelatedCost））由于质质量低低劣而而产生生的内内部损损失与与外部部损失失叫质量损损失，分为为：1、有有形损损失（注：：与3合起起来也也叫硬硬质量量成本本），，包括括：1.1内部故故障成成本——交付付前由由于产产品未未能达达到规规定的的质量量要求求所造造成损损失。。如：：修改改或重重新设设计、、重新新试验验、返返工、、报废废、服服务等等费用用。1.2外外部故故障成成本——交付付后由由于产产品未未能达达到规规定的的质量量要求求所造造成的的损失失。如如：故故障维维护、、修理理、退退货、、索赔赔以及及投诉诉等费费用。。2、、无无形形损损失失（注注：：也也叫叫软软质质量量成成本本）），，包包括括：：2.1内内部部无无形形损损失失——由由于于质质量量低低劣劣对对企企业业内内部部造造成成的的不不良良影影响响带带来来的的损损失失。。如如：：职职工工对对企企业业前前途途信信心心的的下下降降，，对对企企业业自自豪豪感感的的下下降降，，骨骨干干流流失失率率增增加加等等。。2.2外外部部无无形形损损失失——由由于于顾顾客客对对产产品品的的满满意意不不高高，，在在未未来来销销售售上上的的损损失失。。如：：市市场场份份额额下下降降、、信信誉誉损损失失、、品品牌牌价价值值下下降降等等损损失失。。35质量量成成本本ISO9000定定义义的的质质量量成成本本包包括括上上述述的的1.1、、1.2及及3。。3、、为为了了保保证证满满意意的的质质量量付付出出的的一一切切费费用用。。3.1预预防防成成本本——为为防防止止发发生生缺缺陷陷，，保保证证提提高高质质量量发发生生的的一一切切费费用用。。如：：质质量量体体系系费费用用、、培培训训费费、、评评审审费费等等。。3.2鉴鉴定定成成本本——在在一一次次交交验验合合格格情情况况下下，，为为检检验验产产品品质质量量发发生生的的一一切切费费用用。。如：：入入厂厂检检验验、、工工序序检检验验、、成成品品检检验验、、库库存存复复检检、、测测试试设设备备效效验验、、质质量量评评审审等等。。注：：不不包包括括2。36失去的机会废弃返工检查索赔退货订单的丢失延迟发货订单更换频繁交货周期过长过量库存传统的质量成本隐藏的质量(容易发现)(难以测量)员工素质顾客满意度下降生产率下降出差过多加班的增加新产品导入过慢37硬软软COPQ的的作作用用硬COPQ：：易于于转转化化为为金金额额。。及时时掌掌握握产产品品质质量量、、工工作作质质量量，，进进行行质质量量改改进进以以及及产产生生的的直直接接效效益益。。分清清质质量量体体系系与与内内部部各各部部门门的的质质量量责责任任及及经经济济责责任任。。作为为对对质质量量体体系系的的有有效效性性进进行行监监测测、、评评价价，，促促其其不不断断改改善善。。软COPQ：：它的的损损失失是是潜潜在在的的，，通通过过市市场场信信息息可可以以粗粗略略估估算算。。及时时掌掌握握全全面面的的企企业业及及产产品品的的质质量量水水平平。。为管管理理层层分分析析质质量量管管理理改改进进重重点点提提供供决决策策支支持持。。软COPQ损损失失往往往往远远大大于于硬硬COPQ。。38软COPQ案案例例[案案例例1]由由于于市市场场掌掌握握不不足足，，开开发发生生产产了了顾顾客客不不满满意意的的产产品品，，市市场场份份额额下下降降，，导导致致亏亏损损。。[案案例例2]开开发发过过程程中中，，可可靠靠性性设设计计薄薄弱弱，，硬硬件件故故障障率率高高，，使使用用寿寿命命短短，，软软件件工工程程执执行行不不力力，，测测试试不不足足，，现现场场缺缺陷陷多多，，死死机机现现象象多多，，到到处处救救火火，，顾顾客客不不满满意意，，销销售售额额下下降降，，甚甚至至失失去去订订单单，，失失去去部部分分市市场场。。[案案例例3]产产品品售售后后服服务务组组织织不不好好，，故故障障维维修修时时间间长长，，投投诉诉响响应应慢慢，，回回头头客客减减少少。。[案案例例4]产产品品生生产产成成本本高高，，价价格格比比同同水水平平同同类类产产品品高高，，销销售售量量下下降降。。[案案例例5]产产品品交交货货周周期期长长，，往往往往不不能能及及时时交交付付，，有有错错发发漏漏发发事事件件。。[案案例例6]市市场场预预测测及及计计划划安安排排误误差差大大，，造造成成材材料料及及产产品品积积压压，，导导致致资资金金积积压压。。[案例例7]在人人事事工工作作上上有有缺缺陷陷，，管管理理及及技技术术骨骨干干流流失失率率大大。。39软COPQ的的要要点点1、、对对产产品品决决策策错错误误，，导导致致整整个个市市场场或或地地区区丢丢失失或或部部分分丢丢失失。。2、、市市场场份份额额下下降降。。3、、预预测测及及计计划划误误差差，，造造成成积积压压或或赶赶工工（（安安全全库库存存不不计计入入内内））。。4、、延延迟迟进进入入市市场场。。5、、法法律律法法规规方方面面。。401、、对对产产品品决决策策错错误误。。对未未来来用用户户的的需需求求估估计计错错误误，，开开发发生生产产了了用用户户不不太太需需要要的的产产品品，，导导致致亏亏损损。。[案案例例]企企业业中中远远期期决决策策。。朗迅迅是是继继Bell的的公公司司，，Bell是是通通讯讯行行业业的的““老老大大””，，技技术术力力量量在在前前些些年年几几乎乎无无与与匹匹敌敌。。抽抽样样理理论论的的创创始始人人Dodge、、Romig就就是是Bell公公司司的的。。Bell出出几几个个诺诺贝贝尔尔奖奖获获得得者者，，第第一一只只半半导导体体二二极极管管就就是是Bell研研制制的的。。但但是是近近年年来来，，由由于于一一系系列列决决策策失失误误，，包包括括对对光光通通信信的的发发展展估估计计太太不不足足，，近近年年拿拿不不出出适适应应市市场场的的拳拳头头产产品品，，股股价价大大幅幅下下降降，，几几乎乎到到了了垮垮台台的的边边缘缘。。412、 市场场份额下降降如果各方面面工作没有有质量问题题（质量、、服务、价价格、交付付期、营销销、公关……），产品品的市场份份额不会下下降（质量量过硬，市市场份额上上升）。市场份额下下降是顾客客满意度最最直接的反反应。假设第一年年的市场份份额为r0%，第二二年为r1%，则市市场份额的的下降率为为Δr=r1%-r0%，设全全年的市场场潜量为T，则估计计损失T*Δr。423、 由于于预测计划划错误导致致的积压。。积压损失公公式稍复杂杂，这里不不列。对于积压的的资金，很很多人只算算正常应产产生的盈利利。积压1亿一年，，应计算一一亿在正常常情况下，，公司要求求的最低IRR产生生的增值。。434、 迟进进入市场导导致的损失失。产品有它的的寿命周期期，到一定定的时间就就会退出市市场。销售售量M与时时间t的关关系叫销售售曲线M(t)，示示意图如下下，总销售售量即曲线线下面的面面积。如果推迟进进入市场，，曲线右移移，但末尾尾下降段不不变，因此此成为虚线线部分，而而阴影部分分的面积即即为损失的的销售量。。445、 法律律法规方面面的损失[案例1]在国家标标准的起草草方面，公公司在CDMA标准准方面取得得了起草资资格，这是是胜利，但但有些标准准的起草给给对手争去去了，这是是损失。[案例2]债务人人不能按约约定付款时时间交款，，但由于已已过了两年年，超过民民事诉讼时时效期，造造成坏帐。。[案例3]由于债债务人破产产，法院在在当地报刊刊发布债务务登记。超超过公告期期三个月未未申报，按按法律视为为放弃债权权。45如何确定6σ项目及及KPI（KeyPerformanceIndicator）指标自上而下，，根据产品品的CSI的KPI与竞争对对手对比分分解下去，，确定KPI目标（（即纲）。。自上而下，，根据主要要过程特性性参数与竞竞争对手对对比，确定定KPI及及目标（即即纲）。自上而下，，根据产品品COPQ（软硬成成本）的主主要影响因因素确定KPI及目目标（即纲纲）。自下而上，，根据自己己岗位及理理解与竞争争对手对比比，提出改改进BFLC的产品品、过程改改进赶超项项目（即目目）。首先定纲，，纲举目张张。上下结合，，全方位、、全员主动动提出6σσ项目及目目标。领导导小组根据据重要程度度作ABC分析，根根据资源（（人、财、、物）安排排，分期、、分批实施施。46自上而下——从产品CSI的KPI对比比分解1、有的顾顾客有评比比的KPI及相应权权重，已清清楚了顾客客满意度。。[案例]湖北省移动动通信对产产品定出五五项主要参参数，名称称、指标及及权重如下下：这就是顾客客满意度（（CSI））的关键绩绩效指标（（KPI））。[注]这这有不完全全处，例如如：还要包包括服务态态度、价格格……,又又如：评分分规定是封封顶的，大大于指标都都算权重分分。[注]现现中国电信信也在起草草及试评。。47自上而下——从产品CSI的KPI对比比分解2、通过顾顾客满意度度调查。48自上而下——从产品CSI的KPI对比比分解硬件故障率率是反映硬硬件质量的的和重要指指标。49自上而下——从主要过过程的特性性参数对比比[案例]SMT生生产水平按按CCF标标准评分：：国内平均水水平：28.5分国内先进水水平：37.5分国际大公司司平均水平平：57.5分国际先进水水平：78.0分如果能达先先进水平，，SMT生生产能力可可增加20～30%，即相当当于多出一一条生产线线。[案例]软软件水平平以CMM等级衡量量。Motorola北北京中心一一个核心软软件开发组组达Ⅴ级华为2000年底达达Ⅱ级；我我公司目前前主要在I级[案例]按按美国国国家质量奖奖定量评测测，满分1000分分，6σ公公司大于700分，，如果不抓抓好与竞争争对手的对对比信息，，则仅此一一项即不会会达300分。50自上而下——根据COPQ确定定主线及纲纲51自下而上——提出项目目及目标――勿以善善小而不为为刘备备任一个员工工在自己岗岗位上一定定有BFCL项目（（即产品或或过程的改改进，以及及COPQ减少的项项目）。这这类项目可可能小一些些，但大海海不嫌细流流，涓涓之之水汇为江江河。[案例1]有些供供应商交付付公司的元元器件是交交付批，而而不是抽样样检验所要要求的生产产批。如果果按这种交交付批进行行抽样检验验，是保证证不了质量量的，应进进行改进。。[案例2]可编程程器件，前前几年都用用工作电压压5V的，，但科技发发展很快，，3.5V的已经出出来，功耗耗低（为5V的2/5），性性能更稳定定，价格又又便宜。例例如：Altera的价格情情况如下（（2000年的报价价）：单位（元））52自下而上——提出项目目及目标如果货比三三家，有可可能还要便便宜，例如如：第一项可用用Xilinx的XCS30-3PQ208C代替，价价格为85.8元，，是否可把把原PCB稍作修改改，一块板板往往就可可省几百元元呢！第三三项如用Xilinx的只一一半价格。。53自下而上——提出项目目及目标54自下而上——提出项目目及目标[案例5]有的设设计中选了了4对5类类电缆，实实际上只用用了2对，，剩下2对对就浪费了了功能。而而4对比2对电缆贵贵40%，，一米相差差0.4元元左右，似似乎不大，，但公司一一年用使用用量万米级级，这需要要改进吧！！[案例6]按价值值工程设计计。在一个机柜柜上锁是必必要的，但但锁这个功功能该化多多少成本？？如果两个个锁都能锁锁上，价格格相差太大大，就需要要考虑成本本。有必要要化2～3百元买进进口锁吗？？美观因素素相差这么么大吗？锁这个功能能在总功能能权中占(%),在成成本权中与与(%)的比值：：＝/叫叫锁的效费费比，如果果<1较多，就就应考虑。。55自下而上——提出项目目及目标[案例7]平均值是是重要的，，但波动（（以σ来表表示）也同同样重要。。有一个投诉诉处理时间间的统计：：单位（小小时）后来部门1作了改进进，平均时时间到8.5小时，，最长时间间为30小小时，是不不是比部门门3好呢？？从单个顾顾客来看，，他看不见见平均时间间，但某一一个看到的的是30小小时，很恼恼火，宣传传开了，认认为部门3还没那么么长处理时时间呢！好好事不出门门，坏事传传千里，传传出去的是是最长处理理时间。部门1部门2 部门3平均时间11.511.09.2最长时间3620.024566σ项目的的案例凡是符合B、F、LC原则，，有助于达达到KPI目标的都都是6σ项项目。公司已有这这样的项目目，按DMAIC步步骤进行，，但还没有有完全规范范化。[案例1]GSM289手手机返修率率的降低。。D:：289手机机的返修率率高已成为为顾客投诉诉的重要内内容，确定定降低返修修率是使质质量更好BFLC中中的B。M：用统统计方法收收集返修率率。2001年年1月－3月的返修修率为9.34%。。A:与与竞争对手手对比：2001年年1月－3月部分市市场统计数数据如下：：576σ项目的的案例I：分析析差距原因因：移动手机系系统部对289手机机的故障现现象进行调调查，返修修模式如下下：主要为：1、不开机机(16.24%)2、不上网网(14.17%)3、按键不不良(8.12%)4、不读卡卡(8.60%)5、手机充充不进电(6.37%)以上故障占占总故障数数的53.43%，，组织攻关关改进设计计及工艺。。C：2001年改改进后返修修统计数据据如下：从表中看出出，返修率率大体下降降一半，比比科健好，，赶上摩托托罗拉，但但还比诺基基亚差。586σ项目的的案例[案例2]湖北十十四个地区区的移动通通信中，咸咸宁为中兴兴的设备，，2001年一季度度湖北局方方评分排名名：中兴位位列第九或或第十。D：名次次反映了顾顾客满意度度的重要方方面，要把把名次前移移。M：对对移移动通通信局局方评评分反反映了了顾客客满意意度。。湖北省省移动动通信信对产产品定定出五五项主主要参参数，，名称称、指指标及及权重重如下下：596σ项项目的的案例例A：对对比竞竞争对对手，，发现现后4个指指标差差距较较大，，应予予改进进。I：发发现现不同同点的的掉话话率、、阻塞塞率、、切换换成功功率波波动很很大，，进行行了场场强测测试，，证实实各点点间场场强波波动很很大。。因此此判定定，可可以通通过网网络优优化改改善后后4个个指标标。C：到到2001年8月，，以湖湖北为为例（（满分分35分））在十十四地地区中中已排排入第第三。。606σ项项目的的案例例[注]上上表为为十四四个地地区的的前三三个、、末两两个地地区的的数据据，其其中前前两名名为进进口厂厂商，，后两两名为为国内内厂商商（咸咸宁为为中兴兴设备备）。。[案例例3]现现场反反应：：公司司软件件故障障率高高。D：降降低低软件件故障障率。。M:每每千行行源代代码的的故障障数在在10个以以上。。A：按按CMM标准准，部部分典典型企企业统统计后后：CMMⅡⅡ级：：每千千行源源代码码缺陷陷数5.52个个；CMMⅢⅢ级：：每千千行源源代码码缺陷陷数2.39个个；CMMⅤⅤ级:每每千行行源代代码缺缺陷数数0.32个。。I：按按CMM要求求上等等级，，2002年过过Ⅱ级级，争争取2003年年达ⅢⅢ级。。（正正在进进行））61怎样定定6σσ管理理的dpmo并并改进进[公式式]如如果果要把把现在在的dpmo在在k年年内降降低n个数数量级级，则则k年年改进进率：：r＝1－k年降降低m倍，，则：：r＝＝1－－[案例例1]Motorola在在1987年制制定了了每两两年把把dpmo值降降低一一个数数量级级的（（即10倍倍）的的要求求：r＝1－＝＝68.38%[案例例2]GE在在1996年起起步要要求，，5年年内把把dpmo值从从35000dpmo降降到3.4dpmo，即即降约约1万万倍＝＝4个个数量量级：：r＝＝1－－＝＝84.15%[案例例3]TexasInstrument要要求求8年年把dpmo降降低50倍倍：r＝1－＝＝38.68%从上述述看出出：GE的的指标标定得得比Motorola高高，原原因之之一是是认为为可引引用Motorola成成功的的经验验，据据信息息GE不一一定定定得成成这目目标。。626σ管管理的的效果果Motorola实实施6σ管管理12年年来：：不良质质量成成本降降低84%以上上；生产能能力每每年提提高12.3%；生产过过程不不合格格率降降低到到原来来的0.3%；；生产成成本节节约110亿美美元以以上；；全方位位的6σ管管理使使公司司市场场份额额增加加，平平均年年增长长17%；；必须指指出，，这些些不能能全算算在6σ帐帐上，，是与与各措措施一一起作作用达达到的的。63对于我我公司司而言言：BFLC、、CSI是是公司司的生生命线线如：只要产产品市市场份份额不不下降降或争争取每每多增增加一一个百百分点点，则则一年年就可可增加加营业业额约约几个个亿。。只要预预测与与计划划精确确度提提高，，我们们资金金积压压就可可以压压下一一多半半，亦亦以十十亿计计。如果生生产能能力能能提高高20～30%，如如：四四条SMT生产产线可可顶五五条用用。如果开开发水水平能能提高高，如如：即即使一一次成成功做做不到到，只只要少少反复复修改改，CMM上等等级，，开发发速度度可以以提高高20%以以上，，现场场故障障降一一半以以上。。646σ项项目的的效果果（一一般情情况下下）不合格格率（（dpmo）年年降低低50%以以上（（一开开始大大一些些，其其后可可能会会小些些）。。如：：单板板年故故障率率降低低一半半。运作周期期降低20%以以上。如如：CMM上一一个等级级，开发发周期可可缩短20%左左右。生产能力力提高20%以以上。如如：SMT生产产能力如如达到国国际平均均水平，，生产能能力可提提高20～30%，即即四条生生产线等等同于多多出一条条生产线线。成本降低低：对成成本降低低是形势势的必然然要求，，不降低低就卖不不出去。。如：某某一项产产品，对对手的价价格比我我公司成成本还低低，不转转变能行行吗？65科学程序序：DMAIC及DMADVDMAICD：定定义源于于顾客期期望的需需求：确确定需要要改进的的产品或或过程的的特性，，决定项项目资源源。M：测测量现有有过程水水平：定定义缺陷陷，收集集数据，，确定改改进目标标。A：分分析过程程的关键键因素：：分析确确定输出出特性y的因素素x。I：改改进关键键因素：：对诸x作ABC分析析，优化化解决方方案以达达到目标标。C：控控制关键键因素：：确保改改进过程程的稳定定。项目的关关键质量量特性必必须与顾顾客需求求挂钩，，反应到到顾客满满意度上上去。66DMADV（设设计新过过程及设设计新产产品）D：定定义：确确定目标标，加以以开展。。M：测测量：了了解顾客客需要转转化为设设计关键键质量要要求（CTQ））。A：分分析：系系统分析析及设计计。D：设设计：详详细设计计。V:验验证：：验证质质量特性性是否达达到目标标。676σ管理理的组织织结构公司最高领导（即6σ领导）6σ指导委员会*指导监督6σ运动；*确定6σ项目的纲（KPI及目标）；*把公司重点需求与重点6σ项目结合；*组织项目及黑带资源；*创造6σ企业文化。主黑带（全职）*提供培训；*提供工具；*对黑带及项目作技术指导；*检查黑带工作。黑带（全职）绿带（兼职）白带（全员）68黑带应掌掌握的内内容（以ABB公司司为例，，供参考考）有关质量量的严密密而紧凑凑的管理理理论；；不良质量量成本；；为改进制制造过程程和非制制造过程程使用高高级统计计学减少少COPQ的6σ，提提出非常常明了的的量化目目标、便便于交流流、便于于记忆的的6σ。。定量评评价目前前质量的的6σ。。6σ和和稳健设设计以及及容差确确定。打打破自满满、灌输输危机感感以及世世界标准准观念的的6σ。。基础统计计学。正正态分布布，标准准差，Z变换，，dpmo，漂漂移和移移动。Cp，Cpk。。过程能能力。连连续属性性和离散散数据。。泊松分分布和二二项分布布。产出出、滚动动产出、、一次产产出和标标准产出出。DPU和dpmo。务实实的应用用。高级统计计学。假假设检验验：置信信区间，，t检验验，f检检验，方方差分析析，卡方方。务实实的应用用。回归归分析与与相关分分析。二二水平完完全和部部分析因因实验，，响应曲曲面模型型。实验验设计，，特别是是策划阶阶段的重重要性。。在类似似工厂软软件上的的应用。。实际的的实验。。统计软软件。SPC，，统计过过程控制制。69绿带应掌掌握的内内容会用基本本的6σσ工具；；选择当前前岗位上上的6σσ项目；；领导执行行改进项项目；与项目小小组成员员融成一一个好的的团队；；必要时取取得黑带带的技术术支持。。70白带应掌掌握的内内容有几种工工具的概概念；提出岗位位上的改改进项目目；参加改进进项目组组。716σ项目目组1、小组组成员是是否明确确及掌握握项目目目标。（（项目方方面的水水平及对对手水平平；变革革的分阶阶段目标标有什么么困难及及克服办办法；看看需要的的资源是是否具备备）2、各成成员职责责是否明明确，有有无活动动没有人人负责的的，活动动负责人人是否有有较大把把握完成成，以及及本项目目的效益益估算。。3、6σσ工作程程序是否否都了解解并接受受。4、小组组人际关关系是否否融洽，，建成合合格的团团队。5、必要要的工具具培训是是否通过过。6、里程程碑及监监测手段段是否明明确。项目组不不限于小小组成员员，有时时需要小小组之外外的支援援。在分分析需求求时，可可能请顾顾客代表表参加，，市场人人员介入入。在评评审效益益时，可可能请财财务人员员参加。。使用工工具时，，可能要要深入的的知识由由黑带或或主黑带带支持。。726σ项目目计划可以如：：1、存在在问题（（现状））；2、项目目工作范范围（改改进哪几几个特性性参数））；3、项目目特性参参数目标标；4、项目目规划和和进度（（例如：：用PERT或或GANTT图图描述））及资源源；5、估计计效益（（硬/软软）；6、成员员分工。。736σ的骨骨干及培培训包括课程程水平和和作用的的6σ培培训方案案。大黑黑带是取取得资格格受聘为为专职教教师的黑黑带，倡倡导者是是高层管管理的促促进者。。746σ培训训课程（（一个示示例）75接上页[注]对开发管管理部门门而言，，还需要要选择性性地增加加别的工工具。76培训效费费比培训费收收益益GE公司司：19962.5亿多1.7亿19973亿亿多7亿19984.5亿亿12亿[注意]第一年年不一定定是盈余余的。6σ管理理的培训训费用与与效益相相比怎么么也是合合算的，，如果嫌培培训费用用多，问问一个问问题：是是愿意省省小费用用占小便便宜吃大大亏，还还是化小小费用占占大便宜宜？事实上，，上述计计算未列列入软收收益，由由于质量量提高而而带来市市场份额额提高的的收益未未计入。。77为什么要要分白带带、绿带带、黑带带6σ管理理的要害害首先是是一个理理念、一一种企业业文化，，其次是是规范化化的运作作，还要要掌握一一些有关关的必要要工具。。这个理念念是所有有人都应应该掌握握的，要要所有员员工都为为赶超同同行、到到达领先先而努力力，所以以全体员员工都应应学习。。企业有很很大的6σ项目目，例如如：CMM上等等级，SMT上上等级，，按Baldridge奖上上等级....等等。。这要组组织一个个团队来来进行，，不是一一二个黑黑带靠几几个工具具能进行行的。但无处不不存在改改进，每每一个岗岗位都有有改进的的可能，，这不可可能由上上而下安安排，要要由下而而上提出出建立6σ项目目[案例]一项项很简单单的手机机纸衬垫垫的招标标，从2001年5月月11日日提出申申请，要要各级批批准，直直至6月月7日完完成，那那么有没没有可能能精简一一些环节节，缩短短招标时时间？这样的小小项目就就由白带带或绿带带来做。。78主黑带、、黑带、、绿带的的人数比比例GE公司司：主主黑带带200人（占占员工1%）；；黑带带800人；培培训所有有2万工工程师成成为绿带带，使所所有产品品和服务务都为6σ设计计、生产产；培训训所在22万员员工6σσ方法，，相当于于白带。。[注]在在GE公公司黑带带不一定定专职，，可以干干上两、、三年后后到其他他技术、、管理部部门工作作。科杰尔.麦格纳纳森的《《六西格格马－通通向卓越越质量的的务实之之路》一一书总结结说：大黑带约约占员工工1%；；一个大大黑带带带20个个黑带；；一个黑黑带带20个绿绿带。当然，各各公司不不一定一一样，但但大体上上主黑带带占员工工比例1%，主主黑带5～10个黑带带也是可可以参考考的。79为什么各各级领导导干部应应该为绿绿带（黑黑带）？？―――――你要要变革梨梨子，就就要先了了解梨子