竞争对手方法

竞争对手研究方法论我们怎么看待“竞争研究”?关注重点的变化政策和资源保证心态和行为转变目录竞争研究的目的竞争研究的框架竞争研究的工具及方法竞争研究的另一框架——BSC反竞争研究和自我保护行业研究和竞争研究的区别行业研究行业研究关注的是更为宏观的企业所处商业生态环境分析行业主要的经济特性是什么？行业中的变革驱动因素有哪些？决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？行业是否具有吸引力？取得超过年平均水平的盈利前景如何？竞争研究竞争研究关注的是竞争对手的行为及反应竞争对手的现行战略竞争对手的未来目标竞争实力分析对竞争对手行为的假设竞争研究的目的学习比较预警避险决策支持经营管理中风险最大环节的就是决策，竞争研究能为科学决策提供一个强大的支持平台1）战略性决策(新产品、新市场、一体化、多元化、资本运作等)2）功能性决策（技术革新、生产革新、管理革新、营销革新、财务革新等）3）战术性决策（目标市场、定位、4P、营销协作等）企业最无法控制的因素就是经营环境，竞争研究能为环境监测提供提前的预警机制1）竞争行为预警（竞争者绩效指标、能力指标的异动）另外-行业研究也有预警作用2）宏观环境预警（政法环境、经济环境、技术环境、社会环境的异动）3）行业环境预警（供应、客户、现有竞争者、新进入者、替代者的异动）企业必须建立“学习”导向，竞争研究能为知识管理提供一个强有力的数据库1）学习借鉴（竞争者的优长、有效的成功模式、误区陷阱、新观念方法）2）标杆比较（机会、威胁、优势、劣势）目录竞争研究的目的竞争研究的框架竞争研究的工具及方法竞争研究的另一框架——BSC反竞争研究和自我保护竞争研究的三个方面竞争研究行业的竞争环境分析（略）

波特五力分析（除竞争对手分析外）

竞争对手分析123行业的竞争环境分析市场规模竞争范围市场增长速度行业在成长周期中目前所处的阶段竞争厂家的数量及相对规模购买者的数量及相对规模在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何到达购买者的分销渠道种类产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率必要的资源以及进入和退出市场的难度行业的盈利水平竞争研究的三个方面竞争研究行业的竞争环境分析

波特五力分析（除竞争对手分析外）

竞争对手分析123五力分析模型业内公司

的竞争供应商

要价能力政策和进入者

的威胁替代业务

的威胁客户

要价能力纵向威胁横向压力35412五力分析模模型－应用举例业内公司的的竞争同业竞争对对手Nike、Adidas、Kappa、Anta供应商（T1/T2）供应商要要价能力政策和进入入者的威胁胁客户

要价价能力替代业务的的威胁品牌代工厂厂商休闲品牌系系列产品户外产品经销商纵向威胁横向压力35412竞争研究的的三个方面面竞争研究行业的竞争争环境分析析波特五力分分析（除竞竞争对手分分析外）竞争对手分分析123首先明确竞竞争对手的的基础信息息（外部特特征）基本信息：：经营信息息、员工人人数、销售售额、市场场份额等人力资源（（包括人员员的年龄、、经验、培培训与教育育、经营优优势与弱点点及其它有有关信息））：总裁/业主、关键键雇员、管管理能力如表盘般清清晰可见的的信息分析框架互联网投行报告目测判断行业流言高层访谈海量信息几种已知框框架波特竞争对对手分析模模型价值链模型型平衡计分卡卡分析模型型另外还有竞竞争力监测测系统（（《中国经营报报》）有针对性的的模块化信信息收集——价值链方式式对于新业务务：首先采采用五力分分析看整体体趋势，随随着业务的的完善程度度继而再补补充价值链链分析新业务：LottovsKappa、羽毛球（（Anta、Xtep）品牌产品规划设计开发订货生产质量物流客户收集模板收集模板波特竞争对对手分析模模型分为四四个维度竞争对手各各管理层次次目标未来目标该企业现在在如何竞争争现行战略竞争对手对对自身和对对行业、行行业中其他他公司的假假设行为假设优势和劣势势实力分析竞争对手反反应概貌竞争争对对手手对对目目前前地地位位是是否否满满意意竞争争对对手手将将做做什什么么行行动动或或战战略略转转变变竞争争对对手手哪哪里里易易受受攻攻击击什么么将将激激起起竞竞争争对对手手最最强强烈烈和和有有效效的的报报复复驱动动力力能力力四个个维维度度详详细细解解释释在企企业业常常用用的的目目标标体体系系中中，，分分析析竞竞争争对对手手的的目目标标多多是是财财务务目目标标。。同时时我我们们要要了了解解它它的的其其他他方方面面的的目目标标，，比比如如对对品品牌牌塑塑造造、、对对社社会会的的责责任任、、对对资资源源、、对对技技术术领领先先等等方方面面的的目目标标设设定定。。目标标是是分分层层级级的的，，要要了了解解总总公公司司的的目目标标，，还还要要了了解解各各个个SBU的目目标标，，甚甚至至于于各各职职能能部部门门的的相相应应的的目目标标未来来目目标标现行行战战略略的的分分析析，，表表明明竞竞争争对对手手目目前前正正在在做做什什么么现行行战战略略的的分分析析，，也也表表明明竞竞争争对对手手将将来来能能做做什什么么列出出竞竞争争对对手手所所采采取取的的战战略略，，对对其其进进行行分分析析，，以以便便本本企企业业做做出出有有效效及及时时的的回回应应现行行战战略略分析析竞竞争争对对手手对对自自身身和和产产业业的的假假设设，，可可以以很很清清楚楚地地看看到到竞竞争争对对手手对对自自身身的的战战略略定定位位，，以以及及它它对对行行业业未未来来发发展展前前景景的的预预测测竞争争对对手手对对自自身身和和对对产产业业的的假假设设有有的的是是正正确确的的，，有有的的是是不不正正确确的的，，通通过过掌掌握握这这些些假假设设，，可可以以从从中中找找到到发发展展的的契契机机，，从从而而使使本本企企业业在在竞竞争争中中处处于于有有利利的的地地位位行为为假假设设竞争争实实力力的的分分析析，，可可以以找找出出本本企企业业与与竞竞争争对对手手的的差差距距，，找找出出企企业业在在市市场场竞竞争争中中的的优优势势和和劣劣势势，，从从而而更更好好的的改改进进自自身身的的工工作作实力力分分析析驱动动力力能力力明晰晰竞竞争争对对手手的的战战略略和和目目标标（（内内部部特特征征））竞争争者者的的战战略略：：关关键键客客户户、、主主要要产产品品或或服服务务、、质质量量、、定定价价、、形形象象、、广广告告主主题题、、促促销销/公关关、、供供应应链链如表表内内复复杂杂机机械械般般获获取取难难度度高高的的信信息息竞争争者者的的财财务务目目标标、、市市场场目目标标、、品品牌牌目目标标、、产产品品规规划划目目标标等等竞争争者者的的重重大大行行动动竞争争者者如如何何同同我我们们竞竞争争价值值链链各各环环节节的的信信息息进行行竞竞争争对对手手的的SWOT分析析（（主主要要为为内内部部优优势势/劣势势分分析析））优势势/劣势势－－机机会会/威胁胁分分析析矩矩阵阵SWOT分析优势-S

S1S2S3S4S5弱势-WW1W2W3W4W5机会-OO1O2O3O4O5SO战略：

利用机会发挥优势WO战略：

利用机会规避劣势威胁-T：T1T2T3T4T5ST战略：利用优势减免威胁WT战略：规避劣势减免威胁SWOT分析析示示例例XXX牌优势（Strength）中国产业领先品牌，有一定的世界影响有足够的资源保证海外拓展劣势（Weakness）产品缺乏研发无法跟上海外运营的团队不成熟不了解其他国家国家队的赞助机会（Opportunity）市场存在空白第二集团竞争对手竞争对手未来唱衰SO战略对领先竞争对手进行战略收购（S2，S3，O3）WO战略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他国家队的赞助关系（W1，O1，3）利用发展速度放慢的机会加快新品研发同时强化产品的贴身服务（W1，W2，O1，O3）威胁（Threaten）中国品牌不被认可经销商具有一定排他性ST战略通过赞助中小学获得品牌认可（S1，T1）利用品牌在中国的影响力和经销商设立互惠条件（S1，T2）WT战略对不盈利或者盈利能力差的市场进行品牌授权或者关闭（W1,2,3，T1）进行竞争对手手的行为假设设指标内容竞争范围

当地区域性全国范围战略意图

成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前5名；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；活下去就行。市场份额目标

既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。进行竞争对手手的行为假设设指标内容竞争地位/形势

越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。战略姿态

进攻型防守型竞争战略

追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等依据竞争对手手研究进行关关键竞争因素素对比，从而而形成新的竞竞争策略未来目标现行战略行为假设实力分析对比项目竞争者的情况你公司的情况相对于竞争者应采取的超越/改善行动优势弱点价格质量服务……在下列方面我们须改善竞争地位：…………在下列方面可以建立我们的优势：…………我们可以向竞争对手下列弱点进攻：

…………新的竞争策略位置、广告、、性能特色、、产品结构、、可靠性、交交货、方便可可用性、形象象、声誉、财财务状况、客客户忠诚度、、保修、技术术卓越性、新新产品革新、、附加品、知知识性、管理理、员工培训训竞争因素对比比模型－应用举例：当当前竞争图举举例目前xx与超大在跨地（市）客客运和跨省区区客运的高端端客运市场上上的当前竞争状态态均是由管理水水平差造成的的目前与超大相比，南宁市市范围的YD客运在运营成成本、品牌宣宣传、规划策策略、组织效效率和服务质质量上处于劣劣势竞争因素对比比模型－应用举例：未未来竞争图举举例未来可能的xx与超大在跨地（市）客客运和跨省区区客运的高端端客运市场上上的竞争状态态利用YD的网络和资源源优势，积极极主动地进行行品牌宣传，，提升品牌拉拉动力借助外脑和发发挥内部力量量提升规划水水平和组织效效率指定专门负责责部门通过各各种手段提升升服务质量评价分值竞争要素未来，我们建建议实施企业管理提升升策略，积极提升企企业整体管理理水平，借助助外脑和内部部改革，来快快速超越超大大竞争模式研究究举例——描述竞争因素素对比示意在对若干家优优秀企业的竞争举措进行行分析之后，，要总结出企企业参与市场场竞争的关键键成功要素示意数据来源及处处理过程人际层面来自企业外部来自企业内部顾客、消费者批发商政府机关工作人员竞争对手工作人员海外同业界调查员公司外董事销售代理店店员行业专家法律顾问咨询人员同学、朋友其他直属上级业务员同事其他上级下属内部情报人员其他资料层面来自企业外部来自企业内部同业界新闻、杂志一般新闻杂志科学技术杂志已发表的论文和研究资料竞争对手的科学研究开发报告书专业书籍和参考书学术书籍论文摘要政府刊物教科书和手册驻外人员和国外写作厂商的函件和报告来自服务公司的报告科学研究论文数据信息中心其他企业内部传阅的文件备忘录文件、数据档案资料来自分支机构的报告书企业内部研究报告企业内部刊物和书信其他活动层面来自企业外部来自企业内部海外企业考察现场考察不定期碰头会和研讨会定期例会商业贸易展览会同业界的会议、讲演会和讨论会电视、广播电影片、幻灯片和录音磁带其他内部例会内部不定期会议内部研讨会公司订货会本公司巡店公司内部制作的电影、幻灯片和录音磁带其他信息（竞争情情报）处理过过程分析报告竞争情报处理理过程情报的收集及格格式转换情报的记录情报的分类、、筛选情报的评级情报分析a、情报通讯b、分析报告c、专题研究目录竞争研究的目目的竞争研究的框框架竞争研究的工工具及方法竞争研究的另另一框架——BSC反竞争研究和和自我保护波士顿矩阵明星问题现金牛瘦狗市场增长率相对市场份额额低高高低明星产品(stars)。它是指处于于高增长率、、高市场占有有率象限内的的产品群，这这类产品可能能成为企业的的现金牛产品品，需要加大大投资以支持其迅速速发展。采用用的发展战战略是：积极极扩大经济规规模和市场机机会，以长远远利益为目标标，提高市场场占有率，加加强竞争地位位。发展战略略以投明星产产品的管理与与组织最好采采用事业部形形式，由对生生产技术和和销售两方面面都很内行的的经营者负责责对这一象限内内的大多数产产品，市场占占有率的下跌跌已成不可阻阻挡之势，因因此可采用收获战略：即所投入资资源以达到短短期收益最大大化为限。①①把设备投资资和其它投资资尽量压缩缩；②采用榨榨油式方法，，争取在短时时间内获取更更多利润，为为其它产品提提供资金。对对于这一象限限内的销售增增长率仍有所所增长的产品品，应进一步步进行市场细细分，维持现现存市场增增长率或延缓缓其下降速度度。对于现金金牛产品，适适合于用事业业部制进行管管理，其经营营者最好是市市场营销型人人物。对问题题产品品应采采取选择性性投资资战略略。即首首先确确定对对该象象限中中那些些经过过改进进可能能会成成为明明星的的产品品进行行重点点投资资，提提高市市场占占有率率，使使之转转变成成“明明星产产品””；对对其它它将将来有有希望望成为为明星星的产产品则则在一一段时时期内内采取取扶持持的对对策。。因此此，对对问题题产品品的改改进与与扶持持方案案一般般均列列入企企业长长期计计划中中。对对问题题产品品的管管理组组织，，最好好是采采取智智囊囊团或或项目目组织织等形形式，，选拔拔有规规划能能力，，敢于于冒风风险、、有才才干的的人负负责对这类类产品品应采采用撤退战略：：首先先应减减少批批量，，逐渐渐撤退退，对对那些些销售售增长长率和和市场场占有有率均均极低低的产产品应应立即即淘汰汰。其其次是是将剩剩余资资源向向其它它产品品转移移。第第三是是整顿顿产品品系列列，最最好将将瘦狗狗产品品与其其它事事业部部合并并，统统一管管理。。销售增增长率率=今年产产品销销售额额或销销售量量去年产产品销销售额额或销销售量量11（）x100%or=今年产产品销销售额额或销销售量量N年前产产品销销售额额或销销售量量（）^（1/（N-1））1[]x100%以10%的销售售增长长率和和20%的市场场份额额为高高低标标准分分界线线做四四象限限波士顿顿矩阵阵的一一些指指标其他一一些分分析方方法市场占有率分析

市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示同时关注细分市场占有率财务分析

竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等创新能力分析

推出新产品的速度科研经费占销售收入的百分比销售渠道的创新管理创新竞争对手的领导人分析对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。目录竞争研研究的的目的的竞争研研究的的框架架竞争研研究的的工具具及方方法竞争研研究的的另一一框架架——BSC反竞争争研究究和自自我保保护标杆研研究的步步骤及及最终终目的的确定标标杆项项目确定衡衡量关关键绩绩效的的变量量确定最最佳的的竞争争者确定最最佳竞竞争对对手的的绩效效衡量公公司绩绩效制定缩缩小差差距的的计划划和行行动执行和和评估估结果果对于标标杆企企业的的选择择和分分析，，需要要经过过三个个关键键步骤骤确定标标杆企企业选选择原原则和和标准准按照选选择原原则和和标准准搜集集相关关企业业信息息进行标标杆企企业研研究选择标标杆杆企业业建立指指标标体系系分析当当前前差距距确定指指标体体系的的设计计原则则选择进进行指指标体体系设设计的的模型型和工工具分层进进行指指标体体系设设计按照指指标体体系的的指标标分类类与标标杆企企业进进行差差距分分析找到一一些明明显差差距的的原因因设计缩缩小差差距的的战略略措施施123选择““标杆杆企业业”通通常采采用的的六大大标准准谁是我们的的标杆杆企业业？公认成成功外部公公认业务组组合地域组组合盈利模模式管理模模式代表性性可学习习性可参考考性示意在行业业内具具有不不可辩辩驳的的公认认程度度各有自自己独独特的的盈盈利模模式业务范范围类类似，，业务务组合合策略略大致致相同同既有在在本土土运营营的业业务务，又又有国国际化化程程度较较高的的业务务对我们们在不不同的的方面面具具有借借鉴价价值规范的的股份份制企企业和和相对对先进进的管管理方方式通常选选用建建立世世界一一流公公司的的国际际通行行的指指标体体系方方法－－平衡衡计分分卡，，来进进行企企业的的指标标体系系设计计目标评估指标计划财务“要在在财务务方面面取得得成功功，我我们应应向股股东们们展示示什么么？””目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司竞争争战略建立世界界一流企企业指标标体系的的方法是是“平衡衡计分卡卡”，这这是1992年以后跨跨国大公公司广泛泛采用的的一种指指标体系系，其实实质是把把战略转转变成可可操作可可衡量的的绩效考考评框架架。并以战略略为导向向来进行行平衡计计分卡指指标体系系的拆分分学习成长长财务客户内部运营营提升公司司文化