人员招聘与甄选培训教材课件

第五章人员招聘与甄选

第五章人员招聘与甄选本章重点：第一节员工招聘概述第二节招聘渠道选择第三节员工甄选与录用第四节招聘评估HumanResourceManagement本章重点：HumanResourceManagement一、招聘的含义

招聘：是指组织依据岗位需求，通过科学的测评与选拔获取人力资源的过程。组织需要招聘人员的原因：成立新的组织因业务发展而出现人力资源短缺现有人员不称职内部员工流失一、招聘的含义

组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？人力资源规划——招聘工作量的前提组织需要招什么样的人？拟招聘岗位对任职者的素质有哪些要求？工作分析——招聘工作质的前提招聘工作的前提招聘的目的确保组织的空缺职位获得合适的任职者。招聘的宗旨以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配。组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？招聘工作的前提招聘的目的二、招聘的意义组织获取人力资源的主要途径确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力促进组织人力资源的合理流动是一次企业对外的宣传活动，有利于提升企业知名度企业履行社会责任的必经过程二、招聘的意义组织获取人力资源的主要途径三、招聘的原则人岗匹配原则信息公开原则平等竞争原则双向选择原则效益最佳原则守法原则三、招聘的原则人岗匹配原则三、招聘的原则（一）人岗匹配原则人岗匹配是指人的能力与岗位需要相契合，能够胜任岗位的各项工作，并最大限度地发挥任职者的才能。人岗匹配具有两层含义：一是岗位要求与任职者的知识、技能、能力等素质相匹配；二是工作报酬与工作动机相匹配。三、招聘的原则（一）人岗匹配原则（二）信息公开原则需要公开的招聘信息通常包括：空缺职位名称、入职要求、选拔程序、薪酬待遇等。（三）平等竞争原则对所有应聘者应一视同仁，不徇私舞弊，科学而客观的考核方法，以严格的标准，科学的考核方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选三、招聘的原则（二）信息公开原则三、招聘的原则三、招聘的原则（四）双向选择原则招聘是一个双向选择的过程。企业要选择能够胜任某岗位工作，为企业创造价值的员工，而个人则是在寻找一份报酬公平，能够体现其个人价值的工作。双向选择能够实现人力资源的最优配置。（五）效益最佳原则招聘的效益是指投入与产出的关系。所谓效益最佳原则是指投入最少的招聘成本获取适合职位的最佳人选。三、招聘的原则（四）双向选择原则四、招聘的流程录用人力规划工作分析招聘计划计划审批招聘宣传甑选体检（含背景调查）笔试初次面试预审、发面试通知安排试用正式录用评估应聘者审批招募选拔评估四、招聘的流程录用人力规划工作分析招聘计划计划审批招聘宣传甑四、招聘的流程规范的招聘流程应包括四个阶段：招募——是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。选拔——是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。录用——包括与企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。评估——对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程。四、招聘的流程规范的招聘流程应包括四个阶段：用人部门产生人员增补需要工作分析制定招聘计划主管部门审批发布招聘信息接待应聘者、收集求职资料招募资格审查、初选不同意应聘者申请同意用人部门产生人员增补需要工作分析制定招聘计划主管部门审批发布资格审查、初选笔试、面试体检、背景调查适应性培训试用正式录用招聘评估选拔录用运用各种测评方法招聘流程图资格审查、初选笔试、面试体检、背景调查适应性培训试用正式录用招聘与甄选管理招不招招多少合理的人力规划招聘什么样的人科学的资格分析如何吸引应聘者灵活的招聘策略怎么选择合格的人有效的面谈考核招聘与甄选管理招不招合理的招聘什么科学的如何吸引灵活的怎么选招录流程与职责人员招聘录用一般流程提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算发布招聘信息收集简历组织面试专业面试YES审批复核YES安排体检签定劳动合同开始试用用人部门人力部门总经理YESYES招录流程与职责人员招聘录用一般流程提出用定编NO审批招聘计划招聘计划招聘计划001人员需求清单002招聘渠道选择003招聘甄选时间计划004招聘团人选005甄选流程006招聘预算招聘计划招聘计划招聘计划中的责任分担高级管理层：部门经理层：人力资源部：

HumanResourceManagement审核和批准就业计划以及岗位分析确定招聘雇佣的标准设立雇员的起始薪资水平提供本部门空缺岗位信息直线经理参与甄选工作招聘计划中是核心单位具体执行招聘总政策招聘计划中的责任分担HumanResourceManag招聘策略招聘策略人员策略主管的积极参与招聘人员的胜任特征热情、公正、文明、高效，具备专业知识，有良好的职业道德

时间策略遵循劳动力市场上的人才规律制定招聘时间计划。地点策略招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本渠道策略媒体发布人才招聘会职业中介猎头公司校园招聘员工推荐招聘策略招聘人员策略主管的积极参与时间策略遵循劳动力市本章重点：第一节员工招聘概述第二节招聘渠道选择第三节员工甄选与录用第四节招聘评估HumanResourceManagement本章重点：HumanResourceManagement好的招聘渠道应具备三个特征快——招聘渠道的时效性

招聘渠道首先要解决信息不对称问题，要让求职者了解公司需求，同时公司也能了解求职者情况。因此从时效性来看，好的招聘渠道既要能在短时间内建立公司和求职者的相互了解，又要保证双方沟通足够便利。按这个标准来看，比较快的招聘渠道包括：现场招聘会、网络招聘、内部提拔或员工推荐，同时，一些中低端的人才职业中介机构也能很快提供。而传统的报刊媒体和猎头公司相对来说就慢一些。HumanResourceManagement好的招聘渠道应具备三个特征快——招聘渠道的时效性

Huma好的招聘渠道应具备三个特征准——招聘渠道的针对性不同的招聘渠道应该适用于不同类型的人才招聘，因此在选择招聘渠道时，要结合岗位需求，确定理想的人才群体，有的放矢。比如网络招聘方式，针对的群体是有一定知识和技能的年轻群体、白领阶层;猎头公司面对的是中高级技术或管理类人才等等HumanResourceManagement好的招聘渠道应具备三个特征准——招聘渠道的针对性Human好的招聘渠道应具备三个特征省——招聘渠道的经济性在选择招聘渠道时，招聘成本也是需要考虑的问题，要做到用最少的开支找到合适的人才。招聘成本与招聘人才的层次和专业性密切联系，也和招聘周期长短相关。一般来说，招聘周期较短，可选择招聘会或员工推荐的形式，能满足普通人才和中级人才的招聘，费用相对低廉;通过专门的职业中介或猎头公司来招聘，虽然费用相对要高，但重要岗位和常年有招聘需求的岗位不妨采用这种形式。HumanResourceManagement好的招聘渠道应具备三个特征省——招聘渠道的经济性Human2323内部招聘主要方法及分析内部招聘主要方法及分析252526262727282829结论：投入小产出大：内部推荐、网络招聘；投入大产出少：现场招聘、报纸招聘与猎头。对策：内部推荐可增加宣传与激励力度；增开网络招聘网站；报纸广告充分造势；选择性参加现场招聘会；猎头渠道深入开展。29结论：外部招聘自荐员工引荐广告招聘职业机构介绍猎头公司校园招聘网络招聘来源 外部招聘自荐来源 一.招聘广告1.概念：通过媒体广告向社会公开招聘人才，是应用最为广泛的招聘方法。广告招聘可以迅速地传达企业的招聘信息，还可以帮助企业建立良好的企业形象。一.招聘广告1.概念：通过媒体广告向社会公开招聘人才，是应用2.招聘广告的主要内容单位情况简介，言简意赅地介绍单位特色和富有吸引力之处。最好使用单位的标识、网址。职位情况介绍，职位名称、所属部门、主要工作职责等。（参考职位说明书）任职资格要求。相应的人力资源政策，该岗位可以享受的薪酬水平、劳动合同、培训机会等。应聘者的工作准备。要准备哪些材料应聘的联系方式。（截止日期）2.招聘广告的主要内容单位情况简介，言简意赅地介绍单位特色和3.招聘广告的设计原则：为吸引更多的求职者的关注，招聘广告应满足“”原则。A——能引起求职者对广告的注意（）I——能激起求职者对工作的兴趣（）D——能激发求职者申请工作的欲望（）A——鼓励求职者积极采取行动（）招聘方法3.招聘广告的设计原则：招聘方法4.招聘广告设计与撰写应注意事项真实合法简洁4.招聘广告设计与撰写应注意事项真实设计一则招聘广告，招聘职位和人数不限要求：1.内容完整2.更好地符合的设计原则技能训练设计一则招聘广告，招聘职位和人数不限技能训练招聘广告实例会计师1名职责：重庆公司和工程部的会计师工作。根据公司的规章和政策进行本地的财政管理。要求：大学及以上，金融专业。良好的英语和计算机技能。良好财政管理能力。必须有在国际机构组织中至少两年的会计师工作经验。自主管理，勤奋，独挡一面并且能够承受工作压力。你可以进入查找信息。在两周内邮件或传真你的简历(中英文)，毕业证书，培训证件，以及期望薪水到下列地址。(请在信封上注明"应聘"字样。)谢绝私访或电话。地址：重庆渝中区，广场大楼，1607室，邮政编码400100。传真子邮件：招聘广告实例会计师1名二.员工推荐肯塔基大学医院面临着扩张和护士的严重短缺，在4个月里它需要雇佣200名护士，在一个已经充满竞争的市场上如何能够招聘到如此多的护士呢?医院组织了一个特别工作组来研究该问题并提出一个解决方法。特别工作组开发了“肯塔基蓝色”雇员举荐运动，这个运动将奖励那些招聘到新员工的雇员，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到费用已付的可去世界上任何岛屿度假的巨奖，通过抽签来产生。【即时案例】肯塔基大学医院的雇员举荐运动二.员工推荐肯塔基大学医院面临着扩张和护士的严重短缺，在4个为了宣传这项计划，医院创作了一种一大群海豚在清澈的蓝色海水中游泳的标识，这种视觉资料出现在徽章、小册子、海报上。首次的集会在医院的自助食堂举行，雇员们一面享受着棕黄色的酒、海岛风情的甜点和免费的午餐，一面聆听着这项计划。医院的人力资源总监认为，这是“迄今为止我们做过的最有效的招聘运动”。不仅医院的人员需求得到满足，大大节约了招聘的成本。以前的招聘方案每雇佣一个人要花费2400美元，而“肯塔基蓝色”项目，每招聘一个人只花837美元，总共节省了67000多美元，为医院赢得了竞争优势。为了宣传这项计划，医院创作了一种一大群海豚在清澈的蓝色海水中员工推荐的优势：节省招聘广告的费用或职业介绍机构的中介费更好地了解应聘者，招聘成功率较高鼓励员工关注和参与组织的发展员工推荐的劣势：如推荐过程如受到“徇私”、“任人唯亲”等不良因素的干扰，会影响招聘的公平性。因工作推荐的关系在公司内部形成一些非正式群体而影响工作的正常开展。应用经验表明，员工推荐的方法适用于建立了完善而严格的人才选拔机制，内部管理严谨的组织，特别是人数规模以500人以上为宜。员工推荐的优势：三.就业服务机构和猎头公司就业服务机构：专业的职业介绍中介机构优势：健全的人才资料库专业的人员和技术作为第三方，公开考核和选拔，择优录用劣势：需要与企业深入地信息沟通，更清楚了解人才需要，质量得不到保障三.就业服务机构和猎头公司就业服务机构：专业的职业介绍中介机四、猎头公司“猎头”（）—为企业搜寻高层管理人员和专门技术人员价值：为企业的关键岗位寻找高素质的应聘者信息中介说服缺陷：费用较高（一般为所推荐人才年薪的30%）信誉危机四、猎头公司“猎头”（）—猎头公司的主要形式雇员制是传统型和普通公司一样，在某写字楼，招募一群精力充沛的猎手，四处出击，寻找猎物，此种模式，比较平稳，稳扎稳打，不会有什么突然的爆炸性的增长。合伙人制即是每个加入的员工，都在符合一定条件后，成为公司的合伙人，初级合伙人到中级合伙人，再到高级、顶级合伙人，这些级别所对应的权限是一样的，每个人都视自己为老板，所不同的就是每年的利润分配不一样，越高等级的合伙人，所得越多。此种模式在国外运用的很多，很多世界前10强的猎头都是此制度。制是最近最新的一种模式，此种模式特点是：员工可以在家办公，公司设有写字间、会议室，有需要即到公司办公。员工自由度很高，主要以提成制来约束员工，没有社保、低薪高提成、管理轻松、不怕金融危机，随时扩大，随时缩小，自成一派。大部分两三人的小猎头公司均是此类型。猎头公司的主要形式雇员制是传统型整个猎头产业链有三种形态的公司，每个类型的公司商业模式都不一样，收费方式也不一样。比如金字塔尖的，猎头公司收费模式主要是靠过程收费，可能人还没招聘到位呢，费用已经收了一大半，咨询服务是一种智慧服务第二个类型的猎头公司是按照结果收费的，有预付款，但只有人选上岗后才能收取服务费，像锐仕方达等国内猎头公司就属于这个序列第三个序列，主要是中低批量招聘，一般收取人选1.5-2月月薪作为招聘费。整个猎头产业链有三种形态的公司，每个类型的公司商业模式都不一浩竹猎头公司的实战案例分析“我们受一家投资公司之托寻找一位电子商务公司。通过大量的寻访工作终于将目标锁定在一个海外归来的博士，他目前担任一家集团公司的副总裁，同时兼任网络公司的总经理，对行业精通，非常符合客户的需求。当我们与他联络时，却碰了一鼻子灰，他不愿考虑我们的邀请，甚至没有听听我们客户的情况。我们不得不寻访其他人选，但没有找到更合适的，看来我们必须将这个难啃的骨头找出解决方案。于是我们通过各种渠道（包括使用私家侦探的方式）对此人进行全面的调查和了解，得到的结果发现，此人年薪已比较高，老总对他也不错，公司的前景也比较好，而且他也不是特别看重金钱的人，没有跳槽的欲望。浩竹猎头公司的实战案例分析“我们受一家投资公司之托寻找一位电经过分析后制定了更加可行的物质条件和个人发展空间，年薪在百万级，同时赠送一定的股权和股票期权；对个人未来也进行了明确的规划等等。然后再次通过朋友与其接触，仍然不能使他认真听完我们的介绍，行动再次失败。经过分析后制定了更加可行的物质条件和个人发展空间，年薪在百万正在项目进展陷入僵局的时候，我们接到一个重要信息。该人选当初曾经受到一个被他称为“导师”的人的帮助和教诲，他非常尊重那人。于是我们就通过特别制造的机会与那人认识，并交成很好的朋友，以自己真诚直率的处世态度获得良好的信任。之后才顺势与他共同分析候选人到底在现有公司发展好还是在我们客户那里更好，结果应该是显然的。后来在那人的帮助下，以及我们对候选人的承诺：3个月之内，如果候选人对新公司不满意，免费为其寻觅其他同等级公司（目前看来这种承诺实现起来非常困难，因此我们现在已经不再进行这样的承诺，而是更加认真地为候选人判断机会是否合适，同时提醒候选人跳槽的风险），我们终于将此人成功猎头。”正在项目进展陷入僵局的时候，我们接到一个重要信息。该人选当初五.校园招聘优势：能够找到数量较多，素质较高的申请者毕业生可塑性强，工作热情高对于第一份工作有较强的敬业精神劣势：毕业生对工作和职位容易产生不切实际的期望应聘者缺乏工作经验，培训时间长招聘成本较高招聘时间周期长五.校园招聘优势：校园招聘需要注意的问题：了解学校招聘的时间和工作程序与学校毕业生就业工作部门保持较好的关系针对毕业生的特点设计选拔的流程和选拔方法校园招聘需要注意的问题：在校园招聘中要抓好的几个关键点

一、选择合适的时机和学校二、组建优秀的招聘团队三、精心准备笔试与面试试题四、一定要对招聘团队进行考核在校园招聘中要抓好的几个关键点

一、选择合适的时机和学校六.网络招聘

（）随着互联网的普及，在线招聘因其不受地域和时间的限制，且高效、快捷、费用低，信息传播广泛等优势，成为目前企业普遍采用的招聘方法。六.网络招聘

（）随着互联网的普及，在线招聘因其不受地域和网络招聘优势招聘成本较低廉，信息量巨大。通过网络发布招聘启事，价格不高，信息传递面也比传统媒体要广泛得多，有一些信息甚至是全球传播的。同时，庞大的网上人才库，对于人才储备、寻访、甄选都提供了巨大的信息支持。

节省招聘时间，缩短了招聘周期。一些普通的职位通过网上接受简历，网上洽谈就能基本确定人选，这对许多公司的人事经理来说，无疑是省时省力的好办法。尤其是一些新技术的出现，比如网上测评、视频简历等，为招聘远程化提供了极大的便利。

针对性较强。网络招聘虽然是被动式的招聘渠道，但人才层次和行业分类都比较细致，尤其上网的群体都必须具备基本的计算机操作水平或者外语等专业知识，省去了公司对人才基本技能的考核过程。网络招聘优势招聘成本较低廉，信息量巨大。常用招聘网站常见的职业招聘网站前程无忧智联招聘网中华英才网赶集网大街网拉钩网常用招聘网站常见的职业招聘网站人员招聘与甄选培训教材课件人员招聘与甄选培训教材课件人员招聘与甄选培训教材课件本章重点：第一节员工招聘概述第二节招聘渠道选择第三节员工甄选与录用第四节招聘评估面试的种类及应规避的错误HumanResourceManagement本章重点：HumanResourceManagement一、人员甄选的内涵人员甄选：运用人才选拔的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。甄选标准与依据——岗位需求甄选技术——人员素质测评技术人员素质测评：是指测评人员在一定的时间内，采用科学的方法，收集被测人员在主要活动领域的表征信息（行为事实），然后对被测人员的素质做出数量或价值判断的过程。一、人员甄选的内涵人员甄选：运用人才选拔的技术方法，对所有的二、人员甄选的作用1.甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的实现2.降低人员录用的风险，提高招聘效果3.有利于录用后的合理安置和管理4.发现应聘者的潜力，有利于人员开发目的的实现5.在招聘的整个过程中体现出公平二、人员甄选的作用1.甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的实三、人员素质的构成（招聘甄选的内容）人员素质生理素质心理素质知识素质体质体力精力能力价值观人格特质社会化知识工作知识健康水平、抵抗疾病等能力耐紧张程度、耐久力智力、职业能力、创造能力动机、态度、兴趣、价值取向个性、认知、情绪、意志经验知识、一般知识、常识专业知识、相关知识、基础知识三、人员素质的构成（招聘甄选的内容）人员素质生理素质心理素质四、人员甄选的流程筹备阶段策划阶段实施阶段评价阶段四、人员甄选的流程筹备阶段策划阶段实施阶段评价阶段1.筹备阶段明确甄选的目的要明确招聘的甄选目的是为了区分应聘者是否与招聘岗位匹配，而非选择最优者，可以规避人才高消费的倾向。组建考官团队考官团队是由组织的高层领导、人力资源管理部门、用人部门人员共同组成的，有时候还包括人力资源专家或测评专家。1.筹备阶段2.策划阶段确定甄选指标体系选拔人员时的依据，完成职位要求工作的客观、统一的条件。选择测评方法组合技术岗位专业相关的知识测试管理岗位评价中心2.策划阶段设计甄选实施方案一般遵循：成本最低、时间最短、用人最少、效果最好的原则开发试测甄选试题培训考官团队设计甄选实施方案3.实施阶段进行测评的说明进行测评的实施3.实施阶段（1）初步筛选——淘汰求职材料不实者和明显不合格者。（2）初步面试、笔试——淘汰知识素质达不到要求和基本素质明显不合格者。（3）心理和能力测试——设定一定的淘汰比例，淘汰测试低分者，或按面试名额限制择优进入下一阶段的选拔。（4）面试——是整个选拔过程的关键步骤，在前三个步骤的基础上，进行综合素质的考察，选定最优候选人。（5）背景调查——核实候选人的背景资料，淘汰资料不实者。（6）体检——淘汰身体状况不符合要求者。（7）录用——根据招聘岗位的性质在不同的决策层进行录用决策。（1）初步筛选——淘汰求职材料不实者和明显不合格者。申请表筛选初步面试考核测试背景调查体检与复试录用淘汰的候选人申请表初步考核背景体检与录淘汰的候选人4.评估阶段招聘甄选的评价报告：应聘者基本情况描述：个人基本信息、测评过程中的总体表现测评指标得分与相关测评活动评价描述优缺点总结：说明应聘者的优势和不足发展建议：根据岗位特点提出发展建议4.评估阶段五、甄选人才应该注意的问题1.甄选之初一定要确定明确的甄选指标2.甄选不是最优秀的，而是选最合适的3.不要随意改变甄选标准4.甄选工作应该由专业人员来进行5.全面地评估人才，不要被某一方面的光环迷惑6.识别真实信息，重视背景调查五、甄选人才应该注意的问题1.甄选之初一定要确定明确的甄选企业选择应聘者，即使他符合职位要求的能力等条件，但该选择依然存在着双方适配的风险。但通过雇主品牌，向潜在的应聘者有效传递企业价值观、文化等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的应聘者，屏蔽价值观不一致的候选人，减少适配风险。——智联招聘人力资源总监张勇企业选择应聘者，即使他符合职位要求的能力等条件，但该选择依然简历筛选初试复试试用期考察简历初试复试试用期考察简历筛选第一次筛选过滤不符合条件的信息的求证信息的挖掘第二次筛选发现问题与亮点分类：基本与重点排序简历筛选第一次筛选过滤不符合条件的信息的求证信息的挖掘第二次简历筛选1987年1月-1993年2月经理，负责人事合同管理1995年3月-1996年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查1996年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理1993.2-1995.3?与客户沟通经验?简历筛选1987年1月-1993年2月1993.2-1995面试行为描述面试了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。情景模拟面试了解应聘者根据过去的工作经验，判断他可迁移能力，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。面试行为描述面试情景模拟面试人员招聘的甄选测试

一、纸笔测评二、面试三、心理测验四、评价中心HumanResourceManagement人员招聘的甄选测试

一、纸笔测评HumanResource了解各种甄选方法的特点、内容及适用范围

了解各种甄选方法的特点、内容及适用范围

一、纸笔测评1、测试内容知识、分析推理能力、文字表达能力2、优点知识技能信度、效度高3、缺点不能全面考察态度、品德、口头表达能力HumanResourceManagement一、纸笔测评1、测试内容HumanResourceM（一）面试的特点

（二）面试的类型

（三）面试的题型

（四）面试的要素

（五）面试的考官

HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用二、面试（一）面试的特点

（二）面试的类型

（三）面试的题型

（四（一）面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性面试内容的随机性HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用二、面试（一）面试的特点语言行为以观察和谈话为主工作内容情感交流面试（二）面试的类型按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试按面试的目的分压力面试非压力面试HumanResourceManagement（二）面试的类型按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试的类型非结构化面试是指在面试中事先没有固定框架结构（指没有预先确定测评要素等），也不对被试者使用有确定答案的固定问题的一种面试。主试可以根据被试人的具体情况与面试的需要随机提出问题，并且可以根据被试人的回答的某一方面进行深入、彻底地多层次的了解。面试的类型非结构化面试结构化面试严格按照设计好的程序，依标准化的考察要素、面试题目、提问顺序和评分标准等进行的面试。结构化面试中，事先准备好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要了解的情况，面试严格按该清单上所列的问题按部就班地发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。结构化面试半结构化面试半结构化面试是介于结构化面试与非结构面试两者之间，事先只是大致规定面试的内容、方式、程序等，允许主试人在具体操作过程中根据实际情况作些调整。半结构化面试（三）面试的常见题型行为性问题开放性问题封闭性问题探索性问题假设性问题（三）面试的常见题型行为性问题1）行为性问题着眼过去的行为描述式问题（追问法）情景（）任务（）行为措施（）行为结果（）1）行为性问题着眼过去的行为描述式问题（追问法）2）开放性问题让被面试者在回答中提供较多信息。——“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境）是怎样的？”——“在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么？”——“你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的？”2）开放性问题让被面试者在回答中提供较多信息。3）封闭性问题要求被面试者用非常简短的语言，甚至是“是”或“否”来回答的问题。——“你期望的工资是多少？”——“你是更喜欢独自工作还是与他们一起工作？”——“你是否赞成加班？”3）封闭性问题要求被面试者用非常简短的语言，甚至是“是”或“4）探索性问题在面试者希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后面做继续追问。——“你刚才讲过你们小组最终未能在规定的时间内完成任务，是什么原因造成这种结果的？”——“你已经讲了……，那么接下去发生了什么？”4）探索性问题在面试者希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在5）假设性问题提供给被面试者一个与未来的工作情境相关的假设情境，让被面试者回答他们在这种情境中会怎样做。——“假如你的一个员工经常上班迟到，你会怎样处理这件事情呢？”——“假如你作为一个团队成员，你对团队领导的某些工作方法有不同意见，你会怎样做呢？”5）假设性问题提供给被面试者一个与未来的工作情境相关的假设情(四)常见的面试要素1.仪表风度2.工作经验3.工作动机与愿望4.工作态度诚实性纪律性5.事业心进取心自信心6.经营意识7.知识水平专业特长8.精力活力与兴趣爱好10.反应力与应变力11.自知力自控力(四)常见的面试要素1.仪表风度（五）、面试的考官1、面试主考官2、考官小组的组成及培训3、面试考官必须规避的错误HumanResourceManagement（五）、面试的考官1、面试主考官HumanResource面试主考官1、人力资源管理理论实践知识2、较深的人生阅历3、广博的知识修养和文化底蕴5、爱才惜才之心6、驾驭宏观的能力7、公正正直、品德高尚4、去伪存真、去虚存实的洞察力面试主考官1、人力资源管理理论实践知识2、较深的人生阅历3考官小组的组成及培训组成5-7人人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误HumanResourceManagement考官小组的组成及培训组成HumanResourceMan面试考官必须规避的错误HumanResourceManagement1、首因效应:先入为主2、晕轮效应：以点概全3、投射效应：个体认知他人时把自己的特性归属到他人身上4、归因效应（内在归因与外在归因）5、反差效应6、诱导效应面试考官必须规避的错误HumanResourceMana首因效应心理学家曾对两组人做过一个实验：看相片。看前，先告诉A组人说照片上的人是一个罪犯，对B组人说照片上的人是一个著名学者，然后要他们分别说说照片上人的性格特征。结果，回答截然不同A组说，深陷的眼睛隐藏着险恶，高耸的额头表明死不悔改的决心B组说，深沉的目光表明他思想深刻，高耸的额头表明他在探索科学的道路上坚不可摧的意志。首因效应心理学家曾对两组人做过一个实验：看相片。看前，先告诉三、心理测验心理测验：通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的全部行为活动中的心理特点作出理论和数量化分析的一种科学手段。1、智力测验一般认知能力《瑞文智力测验》2、个性测验性格特征《16测验》3、职业兴趣测验职业兴趣爱好《职业兴趣量表》4、职业能力测验职业活动效率行政职业能力测验HumanResourceManagement三、心理测验心理测验：通过观察人的少数有代表性的行为，对心理测验——16测试

卡特尔精选出的16种特性A：乐群性。L：怀疑性。

B：聪慧性。M：幻想性。

C：稳定性。N：世故性。

E：兴奋性。O：忧虑性。

F：恃强性。Q1：实验性。

G：有恒性。Q2：独立性。

H：敢为性。Q3：自律性。

I：敏感性。Q4：紧张性。心理测验——16测试

卡特尔精选出的16种特性A：乐16测试例题3.如果我有机会的话，我愿意：（A）到一个繁华的城市去旅行；（B）介于（A）、（C）之间；（C）游览清静的山区。7.半夜醒来，我常常为种种不安而不能再入睡（A）常常如此；（B）有时如此；（C）极少如此。

16测试例题3.如果我有机会的话，我愿意：四、评价中心1、定义模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段观察分析行为和心理测量管理能力和潜能HumanResourceManagement四、评价中心1、定义模拟管理系统或工作场景测量管理2、特点可信度高效度高信息量大客观公正针对性强2、特点4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论1、公文筐处理真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突个性情境吻合度实际工作任务合作完成实际管理能力HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用3、具体方法4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论1、公文筐处理真实本章重点：第一节员工招聘概述第二节招聘渠道选择第三节员工甄选与录用第四节招聘评估HumanResourceManagement本章重点：HumanResourceManagement招聘评估招聘评估是在完成招聘流程中各阶段工作的基础上，对整个招聘活动的过程及结果进行评价并进行总结，检查是否达到预期的招聘目的，以便于不断改进招聘工作和提高招聘水平。招聘评估招聘评估是在完成招聘流程中各阶段工作的基础上，对整个一、招聘评估的作用1.提高招聘工作质量2.节省开支3.为人力资源管理的多项业务工作提供信息和依据一、招聘评估的作用二、招聘评估的流程1.评估准备收集各类招聘过程记录A.求职者个人简历B.求职者学历、职称、身份证C.多轮面试记录D.素质测评结果E.选择评估人员F.设计评估方法及评估表单G.成立专门的评审小组H.制定评审规则2.评估实施3.撰写招聘评估报告二、招聘评估的流程二招聘的财力资源评估

（一）成本效益评估招聘成本由以下几个方面构成：（1）招募成本（2）选拔成本（3）录用成本（4）安置成本招聘单位成本=招聘总成本/录用人数招聘收益成本比=新员工为组织创造的总价值/招聘总成本二招聘的财力资源评估

（一）成本效益评估（二）录用人员评估1、录用人员数量评估录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数2、录用人员质量评估录用人员质量评估可以通过对录用者在工作岗位上的工作表现、实际工作业绩以及发展潜力进一步评估其与工作岗位的匹配程度。（二）录用人员评估1、录用人员数量评估（三）人员测评方法的效果评估1、测评方法的信度评估信度指的是可靠性程度，测评方法的信度具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。应聘者多次接受同一测试或相关测试时，若结果相同或相近，则认为该测试的可靠性较高，即信度较高。（三）人员测评方法的效果评估1、测评方法的信度评估2、测评方法的效度评估效度指的是有效性或正确性。测评方法的效度具体是指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。有效测试的结果应能够正确地预计应聘者将来的工作绩效，即测试结果与被测者的实际工作绩效之间的相关性越大，说明测评方法的效度越高。2、测评方法的效度评估招聘总结一、招聘工作阶段性总结1.招聘目标完成情况2.人员招聘和甄选情况3.招聘工作人员的投入情况4.对已做工作、下一步打算以及工作中的困难等进行评估。招聘总结一、招聘工作阶段性总结二、招聘工作总结主要内容：1.招聘计划2.招聘进程3.招聘结果4.招聘经费5.招聘评定6.经验总结二、招聘工作总结主要内容：thankyou!thankyou!第五章人员招聘与甄选

第五章人员招聘与甄选本章重点：第一节员工招聘概述第二节招聘渠道选择第三节员工甄选与录用第四节招聘评估HumanResourceManagement本章重点：HumanResourceManagement一、招聘的含义

招聘：是指组织依据岗位需求，通过科学的测评与选拔获取人力资源的过程。组织需要招聘人员的原因：成立新的组织因业务发展而出现人力资源短缺现有人员不称职内部员工流失一、招聘的含义

组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？人力资源规划——招聘工作量的前提组织需要招什么样的人？拟招聘岗位对任职者的素质有哪些要求？工作分析——招聘工作质的前提招聘工作的前提招聘的目的确保组织的空缺职位获得合适的任职者。招聘的宗旨以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配。组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？招聘工作的前提招聘的目的二、招聘的意义组织获取人力资源的主要途径确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力促进组织人力资源的合理流动是一次企业对外的宣传活动，有利于提升企业知名度企业履行社会责任的必经过程二、招聘的意义组织获取人力资源的主要途径三、招聘的原则人岗匹配原则信息公开原则平等竞争原则双向选择原则效益最佳原则守法原则三、招聘的原则人岗匹配原则三、招聘的原则（一）人岗匹配原则人岗匹配是指人的能力与岗位需要相契合，能够胜任岗位的各项工作，并最大限度地发挥任职者的才能。人岗匹配具有两层含义：一是岗位要求与任职者的知识、技能、能力等素质相匹配；二是工作报酬与工作动机相匹配。三、招聘的原则（一）人岗匹配原则（二）信息公开原则需要公开的招聘信息通常包括：空缺职位名称、入职要求、选拔程序、薪酬待遇等。（三）平等竞争原则对所有应聘者应一视同仁，不徇私舞弊，科学而客观的考核方法，以严格的标准，科学的考核方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选三、招聘的原则（二）信息公开原则三、招聘的原则三、招聘的原则（四）双向选择原则招聘是一个双向选择的过程。企业要选择能够胜任某岗位工作，为企业创造价值的员工，而个人则是在寻找一份报酬公平，能够体现其个人价值的工作。双向选择能够实现人力资源的最优配置。（五）效益最佳原则招聘的效益是指投入与产出的关系。所谓效益最佳原则是指投入最少的招聘成本获取适合职位的最佳人选。三、招聘的原则（四）双向选择原则四、招聘的流程录用人力规划工作分析招聘计划计划审批招聘宣传甑选体检（含背景调查）笔试初次面试预审、发面试通知安排试用正式录用评估应聘者审批招募选拔评估四、招聘的流程录用人力规划工作分析招聘计划计划审批招聘宣传甑四、招聘的流程规范的招聘流程应包括四个阶段：招募——是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。选拔——是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。录用——包括与企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。评估——对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程。四、招聘的流程规范的招聘流程应包括四个阶段：用人部门产生人员增补需要工作分析制定招聘计划主管部门审批发布招聘信息接待应聘者、收集求职资料招募资格审查、初选不同意应聘者申请同意用人部门产生人员增补需要工作分析制定招聘计划主管部门审批发布资格审查、初选笔试、面试体检、背景调查适应性培训试用正式录用招聘评估选拔录用运用各种测评方法招聘流程图资格审查、初选笔试、面试体检、背景调查适应性培训试用正式录用招聘与甄选管理招不招招多少合理的人力规划招聘什么样的人科学的资格分析如何吸引应聘者灵活的招聘策略怎么选择合格的人有效的面谈考核招聘与甄选管理招不招合理的招聘什么科学的如何吸引灵活的怎么选招录流程与职责人员招聘录用一般流程提出用人申请定编审核NO审批招聘计划费用预算发布招聘信息收集简历组织面试专业面试YES审批复核YES安排体检签定劳动合同开始试用用人部门人力部门总经理YESYES招录流程与职责人员招聘录用一般流程提出用定编NO审批招聘计划招聘计划招聘计划001人员需求清单002招聘渠道选择003招聘甄选时间计划004招聘团人选005甄选流程006招聘预算招聘计划招聘计划招聘计划中的责任分担高级管理层：部门经理层：人力资源部：

HumanResourceManagement审核和批准就业计划以及岗位分析确定招聘雇佣的标准设立雇员的起始薪资水平提供本部门空缺岗位信息直线经理参与甄选工作招聘计划中是核心单位具体执行招聘总政策招聘计划中的责任分担HumanResourceManag招聘策略招聘策略人员策略主管的积极参与招聘人员的胜任特征热情、公正、文明、高效，具备专业知识，有良好的职业道德

时间策略遵循劳动力市场上的人才规律制定招聘时间计划。地点策略招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本渠道策略媒体发布人才招聘会职业中介猎头公司校园招聘员工推荐招聘策略招聘人员策略主管的积极参与时间策略遵循劳动力市本章重点：第一节员工招聘概述第二节招聘渠道选择第三节员工甄选与录用第四节招聘评估HumanResourceManagement本章重点：HumanResourceManagement好的招聘渠道应具备三个特征快——招聘渠道的时效性

招聘渠道首先要解决信息不对称问题，要让求职者了解公司需求，同时公司也能了解求职者情况。因此从时效性来看，好的招聘渠道既要能在短时间内建立公司和求职者的相互了解，又要保证双方沟通足够便利。按这个标准来看，比较快的招聘渠道包括：现场招聘会、网络招聘、内部提拔或员工推荐，同时，一些中低端的人才职业中介机构也能很快提供。而传统的报刊媒体和猎头公司相对来说就慢一些。HumanResourceManagement好的招聘渠道应具备三个特征快——招聘渠道的时效性

Huma好的招聘渠道应具备三个特征准——招聘渠道的针对性不同的招聘渠道应该适用于不同类型的人才招聘，因此在选择招聘渠道时，要结合岗位需求，确定理想的人才群体，有的放矢。比如网络招聘方式，针对的群体是有一定知识和技能的年轻群体、白领阶层;猎头公司面对的是中高级技术或管理类人才等等HumanResourceManagement好的招聘渠道应具备三个特征准——招聘渠道的针对性Human好的招聘渠道应具备三个特征省——招聘渠道的经济性在选择招聘渠道时，招聘成本也是需要考虑的问题，要做到用最少的开支找到合适的人才。招聘成本与招聘人才的层次和专业性密切联系，也和招聘周期长短相关。一般来说，招聘周期较短，可选择招聘会或员工推荐的形式，能满足普通人才和中级人才的招聘，费用相对低廉;通过专门的职业中介或猎头公司来招聘，虽然费用相对要高，但重要岗位和常年有招聘需求的岗位不妨采用这种形式。HumanResourceManagement好的招聘渠道应具备三个特征省——招聘渠道的经济性Human13423内部招聘主要方法及分析内部招聘主要方法及分析13625137261382713928140结论：投入小产出大：内部推荐、网络招聘；投入大产出少：现场招聘、报纸招聘与猎头。对策：内部推荐可增加宣传与激励力度；增开网络招聘网站；报纸广告充分造势；选择性参加现场招聘会；猎头渠道深入开展。29结论：外部招聘自荐员工引荐广告招聘职业机构介绍猎头公司校园招聘网络招聘来源 外部招聘自荐来源 一.招聘广告1.概念：通过媒体广告向社会公开招聘人才，是应用最为广泛的招聘方法。广告招聘可以迅速地传达企业的招聘信息，还可以帮助企业建立良好的企业形象。一.招聘广告1.概念：通过媒体广告向社会公开招聘人才，是应用2.招聘广告的主要内容单位情况简介，言简意赅地介绍单位特色和富有吸引力之处。最好使用单位的标识、网址。职位情况介绍，职位名称、所属部门、主要工作职责等。（参考职位说明书）任职资格要求。相应的人力资源政策，该岗位可以享受的薪酬水平、劳动合同、培训机会等。应聘者的工作准备。要准备哪些材料应聘的联系方式。（截止日期）2.招聘广告的主要内容单位情况简介，言简意赅地介绍单位特色和3.招聘广告的设计原则：为吸引更多的求职者的关注，招聘广告应满足“”原则。A——能引起求职者对广告的注意（）I——能激起求职者对工作的兴趣（）D——能激发求职者申请工作的欲望（）A——鼓励求职者积极采取行动（）招聘方法3.招聘广告的设计原则：招聘方法4.招聘广告设计与撰写应注意事项真实合法简洁4.招聘广告设计与撰写应注意事项真实设计一则招聘广告，招聘职位和人数不限要求：1.内容完整2.更好地符合的设计原则技能训练设计一则招聘广告，招聘职位和人数不限技能训练招聘广告实例会计师1名职责：重庆公司和工程部的会计师工作。根据公司的规章和政策进行本地的财政管理。要求：大学及以上，金融专业。良好的英语和计算机技能。良好财政管理能力。必须有在国际机构组织中至少两年的会计师工作经验。自主管理，勤奋，独挡一面并且能够承受工作压力。你可以进入查找信息。在两周内邮件或传真你的简历(中英文)，毕业证书，培训证件，以及期望薪水到下列地址。(请在信封上注明"应聘"字样。)谢绝私访或电话。地址：重庆渝中区，广场大楼，1607室，邮政编码400100。传真子邮件：招聘广告实例会计师1名二.员工推荐肯塔基大学医院面临着扩张和护士的严重短缺，在4个月里它需要雇佣200名护士，在一个已经充满竞争的市场上如何能够招聘到如此多的护士呢?医院组织了一个特别工作组来研究该问题并提出一个解决方法。特别工作组开发了“肯塔基蓝色”雇员举荐运动，这个运动将奖励那些招聘到新员工的雇员，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到费用已付的可去世界上任何岛屿度假的巨奖，通过抽签来产生。【即时案例】肯塔基大学医院的雇员举荐运动二.员工推荐肯塔基大学医院面临着扩张和护士的严重短缺，在4个为了宣传这项计划，医院创作了一种一大群海豚在清澈的蓝色海水中游泳的标识，这种视觉资料出现在徽章、小册子、海报上。首次的集会在医院的自助食堂举行，雇员们一面享受着棕黄色的酒、海岛风情的甜点和免费的午餐，一面聆听着这项计划。医院的人力资源总监认为，这是“迄今为止我们做过的最有效的招聘运动”。不仅医院的人员需求得到满足，大大节约了招聘的成本。以前的招聘方案每雇佣一个人要花费2400美元，而“肯塔基蓝色”项目，每招聘一个人只花837美元，总共节省了67000多美元，为医院赢得了竞争优势。为了宣传这项计划，医院创作了一种一大群海豚在清澈的蓝色海水中员工推荐的优势：节省招聘广告的费用或职业介绍机构的中介费更好地了解应聘者，招聘成功率较高鼓励员工关注和参与组织的发展员工推荐的劣势：如推荐过程如受到“徇私”、“任人唯亲”等不良因素的干扰，会影响招聘的公平性。因工作推荐的关系在公司内部形成一些非正式群体而影响工作的正常开展。应用经验表明，员工推荐的方法适用于建立了完善而严格的人才选拔机制，内部管理严谨的组织，特别是人数规模以500人以上为宜。员工推荐的优势：三.就业服务机构和猎头公司就业服务机构：专业的职业介绍中介机构优势：健全的人才资料库专业的人员和技术作为第三方，公开考核和选拔，择优录用劣势：需要与企业深入地信息沟通，更清楚了解人才需要，质量得不到保障三.就业服务机构和猎头公司就业服务机构：专业的职业介绍中介机四、猎头公司“猎头”（）—为企业搜寻高层管理人员和专门技术人员价值：为企业的关键岗位寻找高素质的应聘者信息中介说服缺陷：费用较高（一般为所推荐人才年薪的30%）信誉危机四、猎头公司“猎头”（）—猎头公司的主要形式雇员制是传统型和普通公司一样，在某写字楼，招募一群精力充沛的猎手，四处出击，寻找猎物，此种模式，比较平稳，稳扎稳打，不会有什么突然的爆炸性的增长。合伙人制即是每个加入的员工，都在符合一定条件后，成为公司的合伙人，初级合伙人到中级合伙人，再到高级、顶级合伙人，这些级别所对应的权限是一样的，每个人都视自己为老板，所不同的就是每年的利润分配不一样，越高等级的合伙人，所得越多。此种模式在国外运用的很多，很多世界前10强的猎头都是此制度。制是最近最新的一种模式，此种模式特点是：员工可以在家办公，公司设有写字间、会议室，有需要即到公司办公。员工自由度很高，主要以提成制来约束员工，没有社保、低薪高提成、管理轻松、不怕金融危机，随时扩大，随时缩小，自成一派。大部分两三人的小猎头公司均是此类型。猎头公司的主要形式雇员制是传统型整个猎头产业链有三种形态的公司，每个类型的公司商业模式都不一样，收费方式也不一样。比如金字塔尖的，猎头公司收费模式主要是靠过程收费，可能人还没招聘到位呢，费用已经收了一大半，咨询服务是一种智慧服务第二个类型的猎头公司是按照结果收费的，有预付款，但只有人选上岗后才能收取服务费，像锐仕方达等国内猎头公司就属于这个序列第三个序列，主要是中低批量招聘，一般收取人选1.5-2月月薪作为招聘费。整个猎头产业链有三种形态的公司，每个类型的公司商业模式都不一浩竹猎头公司的实战案例分析“我们受一家投资公司之托寻找一位电子商务公司。通过大量的寻访工作终于将目标锁定在一个海外归来的博士，他目前担任一家集团公司的副总裁，同时兼任网络公司的总经理，对行业精通，非常符合客户的需求。当我们与他联络时，却碰了一鼻子灰，他不愿考虑我们的邀请，甚至没有听听我们客户的情况。我们不得不寻访其他人选，但没有找到更合适的，看来我们必须将这个难啃的骨头找出解决方案。于是我们通过各种渠道（包括使用私家侦探的方式）对此人进行全面的调查和了解，得到的结果发现，此人年薪已比较高，老总对他也不错，公司的前景也比较好，而且他也不是特别看重金钱的人，没有跳槽的欲望。浩竹猎头公司的实战案例分析“我们受一家投资公司之托寻找一位电经过分析后制定了更加可行的物质条件和个人发展空间，年薪在百万级，同时赠送一定的股权和股票期权；对个人未来也进行了明确的规划等等。然后再次通过朋友与其接触，仍然不能使他认真听完我们的介绍，行动再次失败。经过分析后制定了更加可行的物质条件和个人发展空间，年薪在百万正在项目进展陷入僵局的时候，我们接到一个重要信息。该人选当初曾经受到一个被他称为“导师”的人的帮助和教诲，他非常尊重那人。于是我们就通过特别制造的机会与那人认识，并交成很好的朋友，以自己真诚直率的处世态度获得良好的信任。之后才顺势与他共同分析候选人到底在现有公司发展好还是在我们客户那里更好，结果应该是显然的。后来在那人的帮助下，以及我们对候选人的承诺：3个月之内，如果候选人对新公司不满意，免费为其寻觅其他同等级公司（目前看来这种承诺实现起来非常困难，因此我们现在已经不再进行这样的承诺，而是更加认真地为候选人判断机会是否合适，同时提醒候选人跳槽的风险），我们终于将此人成功猎头。”正在项目进展陷入僵局的时候，我们接到一个重要信息。该人选当初五.校园招聘优势：能够找到数量较多，素质较高的申请者毕业生可塑性强，工作热情高对于第一份工作有较强的敬业精神劣势：毕业生对工作和职位容易产生不切实际的期望应聘者缺乏工作经验，培训时间长招聘成本较高招聘时间周期长五.校园招聘优势：校园招聘需要注意的问题：了解学校招聘的时间和工作程序与学校毕业生就业工作部门保持较好的关系针对毕业生的特点设计选拔的流程和选拔方法校园招聘需要注意的问题：在校园招聘中要抓好的几个关键点

一、选择合适的时机和学校二、组建优秀的招聘团队三、精心准备笔试与面试试题四、一定要对招聘团队进行考核在校园招聘中要抓好的几个关键点

一、选择合适的时机和学校六.网络招聘

（）随着互联网的普及，在线招聘因其不受地域和时间的限制，且高效、快捷、费用低，信息传播广泛等优势，成为目前企业普遍采用的招聘方法。六.网络招聘

（）随着互联网的普及，在线招聘因其不受地域和网络招聘优势招聘成本较低廉，信息量巨大。通过网络发布招聘启事，价格不高，信息传递面也比传统媒体要广泛得多，有一些信息甚至是全球传播的。同时，庞大的网上人才库，对于人才储备、寻访、甄选都提供了巨大的信息支持。

节省招聘时间，缩短了招聘周期。一些普通的职位通过网上接受简历，网上洽谈就能基本确定人选，这对许多公司的人事经理来说，无疑是省时省力的好办法。尤其是一些新技术的出现，比如网上测评、视频简历等，为招聘远程化提供了极大的便利。

针对性较强。网络招聘虽然是被动式的招聘渠道，但人才层次和行业分类都比较细致，尤其上网的群体都必须具备基本的计算机操作水平或者外语等专业知识，省去了公司对人才基本技能的考核过程。网络招聘优势招聘成本较低廉，信息量巨大。常用招聘网站常见的职业招聘网站前程无忧智联招聘网中华英才网赶集网大街网拉钩网常用招聘网站常见的职业招聘网站人员招聘与甄选培训教材课件人员招聘与甄选培训教材课件人员招聘与甄选培训教材课件本章重点：第一节员工招聘概述第二节招聘渠道选择第三节员工甄选与录用第四节招聘评估面试的种类及应规避的错误HumanResourceManagement本章重点：HumanResourceManagement一、人员甄选的内涵人员甄选：运用人才选拔的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。甄选标准与依据——岗位需求甄选技术——人员素质测评技术人员素质测评：是指测评人员在一定的时间内，采用科学的方法，收集被测人员在主要活动领域的表征信息（行为事实），然后对被测人员的素质做出数量或价值判断的过程。一、人员甄选的内涵人员甄选：运用人才选拔的技术方法，对所有的二、人员甄选的作用1.甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的实现2.降低人员录用的风险，提高招聘效果3.有利于录用后的合理安置和管理4.发现应聘者的潜力，有利于人员开发目的的实现5.在招聘的整个过程中体现出公平二、人员甄选的作用1.甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的实三、人员素质的构成（招聘甄选的内容）人员素质生理素质心理素质知识素质体质体力精力能力价值观人格特质社会化知识工作知识健康水平、抵抗疾病等能力耐紧张程度、耐久力智力、职业能力、创造能力动机、态度、兴趣、价值取向个性、认知、情绪、意志经验知识、一般知识、常识专业知识、相关知识、基础知识三、人员素质的构成（招聘甄选的内容）人员素质生理素质心理素质四、人员甄选的流程筹备阶段策划阶段实施阶段评价阶段四、人员甄选的流程筹备阶段策划阶段实施阶段评价阶段1.筹备阶段明确甄选的目的要明确招聘的甄选目的是为了区分应聘者是否与招聘岗位匹配，而非选择最优者，可以规避人才高消费的倾向。组建考官团队考官团队是由组织的高层领导、人力资源管理部门、用人部门人员共同组成的，有时候还包括人力资源专家或测评专家。1.筹备阶段2.策划阶段确定甄选指标体系选拔人员时的依据，完成职位要求工作的客观、统一的条件。选择测评方法组合技术岗位专业相关的知识测试管理岗位评价中心2.策划阶段设计甄选实施方案一般遵循：成本最低、时间最短、用人最少、效果最好的原则开发试测甄选试题培训考官团队设计甄选实施方案3.实施阶段进行测评的说明进行测评的实施3.实施阶段（1）初步筛选——淘汰求职材料不实者和明显不合格者。（2）初步面试、笔试——淘汰知识素质达不到要求和基本素质明显不合格者。（3）心理和能力测试——设定一定的淘汰比例，淘汰测试低分者，或按面试名额限制择优进入下一阶段的选拔。（4）面试——是整个选拔过程的关键步骤，在前三个步骤的基础上，进行综合素质的考察，选定最优候选人。（5）背景调查——核实候选人的背景资料，淘汰资料不实者。（6）体检——淘汰身体状况不符合要求者。（7）录用——根据招聘岗位的性质在不同的决策层进行录用决策。（1）初步筛选——淘汰求职材料不实者和明显不合格者。申请表筛选初步面试考核测试背景调查体检与复试录用淘汰的候选人申请表初步考核背景体检与录淘汰的候选人4.评估阶段招聘甄选的评价报告：应聘者基本情况描述：个人基本信息、测评过程中的总体表现测评指标得分与相关测评活动评价描述优缺点总结：说明应聘者的优势和不足发展建议：根据岗位特点提出发展建议4.评估阶段五、甄选人才应该注意的问题1.甄选之初一定要确定明确的甄选指标2.甄选不是最优秀的，而是选最合适的3.不要随意改变甄选标准4.甄选工作应该由专业人员来进行5.全面地评估人才，不要被某一方面的光环迷惑6.识别真实信息，重视背景调查五、甄选人才应该注意的问题1.甄选之初一定要确定明确的甄选企业选择应聘者，即使他符合职位要求的能力等条件，但该选择依然存在着双方适配的风险。但通过雇主品牌，向潜在的应聘者有效传递企业价值观、文化等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的应聘者，屏蔽价值观不一致的候选人，减少适配风险。——智联招聘人力资源总监张勇企业选择应聘者，即使他符合职位要求的能力等条件，但该选择依然简历筛选初试复试试用期考察简历初试复试试用期考察简历筛选第一次筛选过滤不符合条件的信息的求证信息的挖掘第二次筛选发现问题与亮点分类：基本与重点排序简历筛选第一次筛选过滤不符合条件的信息的求证信息的挖掘第二次简历筛选1987年1月-1993年2月经理，负责人事合同管理1995年3月-1996年4月生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制定与安全检查1996年4月-今客户代表，为石油系统大客户服务与管理1993.2-1995.3?与客户沟通经验?简历筛选1987年1月-1993年2月1993.2-1995面试行为描述面试了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。情景模拟面试了解应聘者根据过去的工作经验，判断他可迁移能力，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。面试行为描述面试情景模拟面试人员招聘的甄选测试

一、纸笔测评二、面试三、心理测验四、评价中心HumanResourceManagement人员招聘的甄选测试

一、纸笔测评HumanResource了解各种甄选方法的特点、内容及适用范围

了解各种甄选方法的特点、内容及适用范围

一、纸笔测评1、测试内容知识、分析推理能力、文字表达能力2、优点知识技能信度、效度高3、缺点不能全面考察态度、品德、口头表达能力HumanResourceManagement一、纸笔测评1、测试内容HumanResourceM（一）面试的特点

（二）面试的类型

（三）面试的题型

（四）面试的要素

（五）面试的考官

HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用二、面试（一）面试的特点

（二）面试的类型

（三）面试的题型

（四（一）面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性面试内容的随机性HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用二、面试（一）面试的特点语言行为以观察和谈话为主工作内容情感交流面试（二）面试的类型按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试按面试的目的分压力面试非压力面试HumanResourceManagement（二）面试的类型按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试的类型非结构化面试是指在面试中事先没有固定框架结构（指没有预先确定测评要素等），也不对被试者使用有确定答案的固定问题的一种面试。主试可以根据被试人的具体情况与面试的需要随机提出问题，并且可以根据被试人的回答的某一方面进行深入、彻底地多层次的了解。面试的类型非结构化面试结构化面试严格按照设计好的程序，依标准化的考察要素、面试题目、提问顺序和评分标准等进行的面试。结构化面试中，事先准备好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要了解的情况，面试严格按该清单上所列的问题按部就班地发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。结构化面试半结构化面试半结构化面试是介于结构化面试与非结构面试两者之间，事先只是大致规定面试的内容、方式、程序等，允许主试人在具体操作过程中根据实际情况作些调整。半结构化面试（三）面试的常见题型行为性问题开放性问题封闭性问题探索性问题假设性问题（三）面试的常见题型行为性问题1）行为性问题着眼过去的行为描述式问题（追问法）情景（）任务（）行为措施（）行为结果（）1）行为性问题着眼过去的行为描述式问题（追问法）2）开放性问题让被面试者在回答中提供较多信息。——“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境）是怎样的？”——“在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么？”——“你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的？”2）开放性问题让被面试者在回答中提供较多信息。3）封闭性问题要求被面试者用非常简短的语言，甚至是“是”或“否”来回答的问题。——“你期望的工资是多少？”——“你是更喜欢独自工作还是与他们一起工作？”——“你是否赞成加班？”3）封闭性问题要求被面试者用非常简短的语言，甚至是“是”或“4）探索性问题在面试者希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后面做继续追问。——“你刚才讲过你们小组最终未能在规定的时间内完成任务，是什么原因造成这种结果的？”——“你已经讲了……，那么接下去发生了什么？”4）探索性问题在面试者希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在5）假设性问题提供给被面试者一个与未来的工作情境相关的假设情境，让被面试者回答他们在这种情境中会怎样做。——“假如你的一个员工经常上班迟到，你会怎样处理这件事情呢？”——“假如你作为一个团队成员，你对团队领导的某些工作方法有不同意见，你会怎样做呢？”5）假设性问题提供给被面试者一个与未来的工作情境相关的假设情(四)常见的面试要素1.仪表风度2.工作经验3.工作动机与愿望4.工作态度诚实性纪律性5.事业心进取心自信心6.经营意识7.知识水平专业特长8.精力活力与兴趣爱好10.反应力与应变力11.自知力自控力(四)常见的面试要素1.仪表风度（五）、面试的考官1、面试主考官2、考官小组的组成及培训3、面试考官必须规避的