第六章 组织职能课件

第六章组织职能第六章组织职能1主要内容：第一节组织概述第二节组织设计的原则第三节组织设计的权变因素第四节组织设计的基本形式第五节人力资源管理主要内容：2

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。—小阿尔弗莱德斯隆

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会3【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变

Gerry,LiloLeeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变G4

到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的5

1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就6

认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。

认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：7

分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的8

【讨论题】

什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？【讨论题】9第一节组织概述一、组织结构

组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：

第一节组织概述一、组织结构101．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。1．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织113．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布12集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权13概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

二、组织设计二、组织设计14一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。从这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织有重要参考价值。第二节组织设计的原则一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从15本节我们探讨5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如何得到修正的。本节我们探讨5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设16一、劳动分工

传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。

一、劳动分工17物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。

物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲18如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完19二、统一指挥

要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。二、统一指挥20三、权责对等原则

职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。三、权责对等原则21职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。

职责(Responsibility)——一个人得到某种22区分职权关系的两种形式——直线职权与参谋职权。直线职权（LineAuthority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（ChainofCommand），如下图。

区分职权关系的两种形式——直线职权与参谋职权。23首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链首席执行官总裁副总裁地区执行副总裁地区地区地区地区副总裁副总24在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下25

参谋职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。

参谋职权（StaffAuthority）是为直线职26直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人27职权和权力（Power）的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。举例说明职权和权力的区别。

职权和权力（Power）的差别：28为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？

为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？291.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。四、层幅适当原则1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下30管理幅度与管理层次

1416642561024409614096512648作业人员=4096，管理幅度=4，管理层次=7，管理人员=1365作业人员=4096，管理幅度=8，管理层次=5，管理人员=5851、当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比2、管理层次的设计应进一步考虑到组织规模的大小和领导者的有效管理幅度等因素yanyy@管理幅度与管理层次141664256102440961431管理幅度的影响因素

Widthofspanaffectedby：人员的素质和能力环境和自身的变化速度工作类别Widthofspanaffectedby组织沟通状况工作性质人员的倾向性yanyy@管理幅度的影响因素

Widthofspanaffect322.管理幅度的重要性：它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。2.管理幅度的重要性：333.管理幅度的扩大管理大师汤姆·比特斯（TomPeters)对沃尔玛（3个层级）超过西尔斯（12个层级）公司的预见。这个例子说明了什么呢？用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。3.管理幅度的扩大34补充管理大师TomPeters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世界霸主的地位之争。“西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说大师有点夸大其词，大师这个结论清楚地反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结构的扁平化这一趋势。

越来越多的组织正在努力扩大管理宽度。例如像通用电气和雷诺兹金属等公司，他们的管理者的管理跨度已经拓宽到10~12位下属——比15年前扩大了一倍。丰田汽车公司在首席执行官和工人之间只有7个层次，而通用汽车公司是21个层次，福特是17个，它们之间的竞争力之比我们都很清楚。另外，纳科（Nucor）公司总部的职员，包括董事会和秘书在内，只有21人，他们控制着遍布美国的22家钢铁厂，而他们的效率就比美国钢铁公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20%~60%。yanyy@补充管理大师TomPeters早在20世纪80年354.影响管理幅度的因素：接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。4.影响管理幅度的因素：36五、部门化原则

组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。五、部门化原则37部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、38职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理39产品部门化

制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销产品部门化制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-40顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理41地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域中西部东部销售主42工艺流程部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理工艺流程部门化工厂主管浇铸部冲压部制管部精轧部检验部经理43第三节组织设计的权变因素并不存在适合于所有情况的唯一的“理想”组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。第三节组织设计的权变因素并不存在适合于所有情况的唯一的44组织设计的一般模式（1）机械式结构(官僚组织)：综合使用传统设计原则，表现为高度复杂性，正规化和集权化。（2）有机式结构(适应性组织)：表现为低复杂性，低正规和分权化。（3）有机附加结构。在机械式结构的基础上，附加某种有机式的结构。（1）任务小组结构（2）委员会结构组织设计的一般模式（1）机械式结构(官僚组织)：综合使用传统45一、机械式与有机式组织

1.机械式组织(也称官僚行政组织)是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。一、机械式与有机式组织46古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高47

2.有机式组织(也称适应型组织)：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。2.有机式组织(也称适应型组织)：它是低复杂性、低正规化和48机械结构与有机结构特点机械结构有机结构外部环境稳定、简单、确定变动、复杂、不确定专业化程度高低职权集中程度集中于高层集中于每一层中有能力的人如何解决冲突由领导解决由相互作用解决信息沟通垂直沟通横向沟通忠诚的对象制度任务和群体影响力的基础建立在职权基础上建立在个人能力基础上规章制度多少机械结构与有机结构特点机械结构有机结构外部环境稳定、简单、确49机械式与有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织机械式与有机式组织机械式组织严格的层级关系合作有机式组织50职务设计（JobDesign）。职务设计：将组织的诸多任务进行组合，构成若干个完整的职务。不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。（1）职务专业化：将职务化分为细小的专业化的任务。过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。特点：工作简单、重复、标准化，任务狭窄。职务设计（JobDesign）。职务设计：将组织的诸多任务51（2）职务扩大化：通过扩大职务范围而使之得到横向扩展。职务范围

一项职务要求的不同任务数量，以及工作周期的重复频率。

（3）职务丰富化：通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展。允许员工以更大的主动权，独立性和责任感去从事一项完整的活动。（4）职务转换：周期性地在不同任务的职务间对进行转换。拓宽工作领域，给予更多工作体验，能为高度层职务作准备。纵向轮换：升职，降职；横向轮换：水平方向上多样化。（2）职务扩大化：通过扩大职务范围而使之得到横向扩展。

（352职务说明书职务名称：市场部经理部门：市场部直接上司：营销付总经理直接下属：5人职位：市场推广、公关助理、美工职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。职务说明书职务名称：市场部经理53工作职责：1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；6）根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。11）负责对各区域对外发布的VI系统各要素进行管理。12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。工作职责：7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户54任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况：1）工作时间：每天8小时2）加班要求：有时需要加班3）该岗位其他条件或要求：经常需要出差任职资格：55二、组织设计的权变因素1.战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。

二、组织设计的权变因素56钱德勒研究的结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。解释：什么是纵向集成和多角化经营？钱德勒研究的结论：572.规模与组织结构

组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。2.规模与组织结构583.技术与组织结构：

任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。3.技术与组织结构：59Woodward把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。Woodward把技术分为三类：单件小批量生产技术、60佩罗（CharlesPerrow）的研究：佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。

佩罗（CharlesPerrow）的研究：61佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作的多变性和可分析性。 所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的情况； 可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。

佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。62佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化634.环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。

4.环境与结构64分工/协作效率部门化权利/责任公平/秩序层级化出发点本质核心组织目标

第四节组织设计的基本形式yanyy@分工/协作效率部门化权利/责任公平/秩序层级化出发点本质核心65

第四节组织设计的基本形式一、简单结构所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。

第四节组织设计的基本形式一、简单结构66简单组织结构珍妮营业员A营业员B采购员简单组织结构珍妮营业员A营业员B采购员67

简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。68二、职能型结构

职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。二、职能型结构69

总经理

生产经理

财务经理运作部

人事经理

装配部总经理生产经理财务经理运作部人事经理装70优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平71缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳72在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。73三、分部型结构也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型;、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。

三、分部型结构74总经理事业部B事业部C事业部A市场部财务部生产部工厂B工厂A总经理事业部B事业部C事业部A市场部财务部生产部工厂B工厂A75当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，76A.产品结构CEO公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产品事业部职能A.产品结构CEO公司经理洗衣机事业部照明事业部电视事业部产77B.地域结构CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域事业部职能B.地域结构CEO公司经理北部地区中部地区南部地区地域78C.市场结构CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市场事业部职能C.市场结构CEO公司经理大企业客户小企业客户个人客户市79管理原则：“集中政策，分散经营”。优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。管理原则：“集中政策，分散经营”。80缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多81

事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大82四、矩阵型组织(MatrixStructure):1.组织结构:由纵横两套管理系统组成——纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。四、矩阵型组织(MatrixStructure):832.如何运作？员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。2.如何运作？员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的经理84一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源853.优点与缺点：优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。3.优点与缺点：86五.战略联盟与网络型组织(NetworkStructure): 战略联盟（StrategicAlliance）是两个或多个公司为生产或销售某种产品而交换或共享资源的一种正式协议。 “网络结构”(NetworkStructure)是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。五.战略联盟与网络型组织(NetworkStructure87一个小的核心组织 以项目为中心 以合同为基础——有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。一个小的核心组织88产生背景：进入1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。产生背景：进入1990年代以后，市场环境的不确定性增强89网络型组织(NetworkStructure):经理小组独立的研发公司中国的工厂代理销售商广告代理网络型组织(NetworkStructure):经理小组独90

对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业91耐克神话

在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。耐克神话在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不92

网络组织的优点：全球性的竞争能力。劳动力的灵活性和挑战性。所有组织结构中最精干的一种。网络组织的优点：93网络组织的缺点：缺乏实际控制。具有较高的不确定性。员工忠诚度可能较低。网络组织的缺点：94六.组织的附加结构

有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。六.组织的附加结构95(1)工作小组：是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成员构成，因而是一种矩阵式结构。(2)委员会：是执行某方面管理职能并实施群体决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。往往起着建议、决策、协调、监控等作用。(1)工作小组：是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明96集权和分权

Centralization&Decentralization影响集权和分权的因素决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长方式管理哲学管理人员的数量和素质控制技术和手段集权和分权的标志决策的数量决策的范围决策的重要性决策的审核yanyy@集权和分权

Centralization&Decentr97授权(P.152)

DelegationDelegation上级将自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权授权过程

委派任务委任权力明确责任授权原则视能授权明确责任逐级授权适度授权yanyy@授权(P.152)

DelegationDele98授权的障碍害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）害怕失去权威性强烈的被奖赏的欲望需要工作的感觉yanyy@授权的障碍害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）yanyy@99子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

子贱放权100点评：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，从来不放心把一件事交给手下人去做。这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。

点评：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，从101组织的类型

OrganizationtypesOfficialorganization企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系以效率的逻辑为联系的纽带Unofficialorganization共同工作中产生的，具有共同情感的团体。以情感的逻辑为联系的纽带非正式组织的积极作用解决正式组织难以解决或不适合解决的问题维持企业人员的稳定与团结有利于加强沟通和协作，协调人际关系承认、引导、规范、改变yanyy@组织的类型

OrganizationtypesOffici102总结：组织工作1.组织工作：根据组织目标，对必须实现的各项任务加以分类归并，设计组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。2.组织工作过程：⑴确定目标；⑵确定实现目标所需的活动、业务，分类、归并；⑶部门化；⑷确定层次结构；⑸确定职权关系；⑹维护、调整、变革。yanyy@总结：组织工作1.组织工作：根据组织目标，对必须实现的各项任103V型飞雁

大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。

yanyy@V型飞雁yanyy@104点评：分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把难的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+1>2的效果。

yanyy@点评：分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所105

【讨论题】

什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？你认为传统的组织设计的原则在今天还是用吗？试进行讨论。哪些因素影响着组织结构的设计？简述机械式组织与有机式组织的区别和它们的适用范围？【讨论题】106请你根据组织结构图判断它的组织结构的类型。请你根据组织结构图判断它的组织结构的类型。107中国联通组织结构图yanyy@中国联通组织结构图yanyy@108管理大师汤姆·比特斯（TomPeters)对沃尔玛（3个层级）超过西尔斯（12个层级）公司的预见。这个例子说明了什么呢？

第六章组织职能109中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为多少？yanyy@中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑110讨论内容：

谈谈事业部流行的原因及条件课堂讨论返回yanyy@讨论内容：课堂讨论返回yanyy@111案例分析：杜邦公司组织结构的变革美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。案例分析：杜邦公司组织结构的变革1121.成功的单人决策及其局限性

历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。1.成功的单人决策及其局限性113亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。

这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完114在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的115但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃116

2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。2.集团式经营的首创117集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶1181918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管119各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于120由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行1213.充分适应市场的多分部体制

杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。3.充分适应市场的多分部体制122继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需123在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨124由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理125

4.“三头马车式”的体制

杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。4.“三头马车式”的体制126新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%，批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产1271962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又出让了董事长的职务。1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被128这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。

这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国12960年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关130思考参考题：1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其组织结构的模式及各种模式的优势和局限。3.杜邦公司60年代组织变革的意义何在?阻力何在?4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。思考参考题：131团队练习每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司网站，选取某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计，说明你们是如何得出这一结论的，并预测未来企业部门化的趋势是怎样的？然后与其他团队一起分享你们各自的成果。团队练习每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人132管理思维导图管理思维导图133ThankYou!ThankYou!演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第六章组织职能第六章组织职能136主要内容：第一节组织概述第二节组织设计的原则第三节组织设计的权变因素第四节组织设计的基本形式第五节人力资源管理主要内容：137

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。—小阿尔弗莱德斯隆

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会138【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变

Gerry,LiloLeeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变G139

到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的140

1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就141

认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。

认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：142

分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的143

【讨论题】

什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？【讨论题】144第一节组织概述一、组织结构

组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：

第一节组织概述一、组织结构1451．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。1．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织1463．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布147集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权148概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。

二、组织设计二、组织设计149一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。从这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织有重要参考价值。第二节组织设计的原则一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从150本节我们探讨5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如何得到修正的。本节我们探讨5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设151一、劳动分工

传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。

一、劳动分工152物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。

物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲153如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完154二、统一指挥

要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。二、统一指挥155三、权责对等原则

职权(Authority)——指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。三、权责对等原则156职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。

职责(Responsibility)——一个人得到某种157区分职权关系的两种形式——直线职权与参谋职权。直线职权（LineAuthority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（ChainofCommand），如下图。

区分职权关系的两种形式——直线职权与参谋职权。158首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链首席执行官总裁副总裁地区执行副总裁地区地区地区地区副总裁副总159在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下160

参谋职权（StaffAuthority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。参谋职权的产生——随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。

参谋职权（StaffAuthority）是为直线职161直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人162职权和权力（Power）的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。举例说明职权和权力的区别。

职权和权力（Power）的差别：163为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？

为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？1641.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。四、层幅适当原则1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下165管理幅度与管理层次

1416642561024409614096512648作业人员=4096，管理幅度=4，管理层次=7，管理人员=1365作业人员=4096，管理幅度=8，管理层次=5，管理人员=5851、当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比2、管理层次的设计应进一步考虑到组织规模的大小和领导者的有效管理幅度等因素yanyy@管理幅度与管理层次1416642561024409614166管理幅度的影响因素

Widthofspanaffectedby：人员的素质和能力环境和自身的变化速度工作类别Widthofspanaffectedby组织沟通状况工作性质人员的倾向性yanyy@管理幅度的影响因素

Widthofspanaffect1672.管理幅度的重要性：它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。2.管理幅度的重要性：1683.管理幅度的扩大管理大师汤姆·比特斯（TomPeters)对沃尔玛（3个层级）超过西尔斯（12个层级）公司的预见。这个例子说明了什么呢？用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。3.管理幅度的扩大169补充管理大师TomPeters早在20世纪80年代中期就预见了沃尔玛与西尔斯零售界世界霸主的地位之争。“西尔斯不会有机会的”，大师说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争”。应该说大师有点夸大其词，大师这个结论清楚地反映了近年来出现的一管理宽度的扩大实现组织结构的扁平化这一趋势。

越来越多的组织正在努力扩大管理宽度。例如像通用电气和雷诺兹金属等公司，他们的管理者的管理跨度已经拓宽到10~12位下属——比15年前扩大了一倍。丰田汽车公司在首席执行官和工人之间只有7个层次，而通用汽车公司是21个层次，福特是17个，它们之间的竞争力之比我们都很清楚。另外，纳科（Nucor）公司总部的职员，包括董事会和秘书在内，只有21人，他们控制着遍布美国的22家钢铁厂，而他们的效率就比美国钢铁公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20%~60%。yanyy@补充管理大师TomPeters早在20世纪80年1704.影响管理幅度的因素：接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。4.影响管理幅度的因素：171五、部门化原则

组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。五、部门化原则172部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、173职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理174产品部门化

制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销产品部门化制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-175顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理176地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域中西部东部销售主177工艺流程部门化工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验部经理工艺流程部门化工厂主管浇铸部冲压部制管部精轧部检验部经理178第三节组织设计的权变因素并不存在适合于所有情况的唯一的“理想”组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。第三节组织设计的权变因素并不存在适合于所有情况的唯一的179组织设计的一般模式（1）机械式结构(官僚组织)：综合使用传统设计原则，表现为高度复杂性，正规化和集权化。（2）有机式结构(适应性组织)：表现为低复杂性，低正规和分权化。（3）有机附加结构。在机械式结构的基础上，附加某种有机式的结构。（1）任务小组结构（2）委员会结构组织设计的一般模式（1）机械式结构(官僚组织)：综合使用传统180一、机械式与有机式组织

1.机械式组织(