连锁超市订单中心管理办法

关于成立订单管理中心的建议办法为了减少门店的缺货，提高门店的到货率，在公司信息部已决定订单中心的技术基础上，特建议公司成立订单管理中心，以管理门店的各类订单及做好物流中心（即：原总部）的采购订单以及它们的库存控制。现订货流程中的问题配送商品订货流程模型上的错误：现在公司执行了十年的配送商品订货流程是抄自于南通时代超市，此订货流程在当今连锁超市业中，已几乎无人使用，其根源在于它本身是一个逻辑错误的订货方式。原因细解如下：流程：门店对配送商品每周订一次货，订货时间为每周日，门店订货的依据是前期的商品销售情况，根据日均销售计算出下一周的销售量，然后参照当前库存，得出订货量。该订单发到物流中心后，在之后的7天内，物流中心把货送到门店。根据上述流程得出，7天内送到的货是7天之后销售的，但计算的销售量是预估在该7天中产生的。所以此订货模型逻辑有错误。所以，该错误的管理流程如果得不到更改，让门店配送商品缺货率降低，只能是水中捞月。直配商品缺货率极高的原因：因公司市场占有率低，合作供应商规模较小，采购部过于追求费用，等因素使供应商对本公司合作意愿度低，是造成缺货首要因素。门店人员流动性大，订货人员年龄结构偏大，对商品不熟悉，对计算使用不熟练，是主要因素。门店对对供应商的情况掌握不够，对商品的起送量、送货周期，送货路线等不了解是其关键因素。所以，在公司没有专业指导人员的情况下，直配商品的缺货率高的现象将长期存在。采购体系工作失衡：配送商品订货管理一直是由公司采购部负责，此项工作很大程度上拖累了采购部的工作，采购部的核心工作是寻找适公司各门店销售的商品，即：开拓品项。但是为了管理门店订货，采购部周一、周二要花大量的人力用于订货，周四、周五对供应商缺货的商品还要进行控制信息的调整，即把正常经营的商品改进控不让门店订货，以保证采购部所谓的较高到货率。如果供应商有货了，采购部又把商品控制状态改为正常，同时分货给门店，无论门店要货与否。这之间不但造成大量矛盾，还浪费采购体系大量人力，尤其是宝贵的采购主管的工作时间。采购订单到货率低是缺货的根源，从全年统计来看，淡季期间，采购订单履约率（不含生鲜，仅指杂百类）也就50%－70%之间，旺季期间下降5－20%，春节期最高仅7%。所以，源头缺货严重，自然会影响门店的到货情况，从而直接影响销售。因此，在没有一个专业化、中性的订货管理团队的情况下，采购的订货负担及订货与分货弊端是不能很好的得以解决物流中心工作被动物流中心在当前的工作流程中一直处于被动地位，因为它归属营运体系，但从事的却是采购工作和门店工作中的下游工作，缺少对上游工作的了解，经常因得不到相应的信息造成，仓位暴满或空仓。所以，协调物流与门店、及供应商的中间部门――订货管理组是极需的。库存调剂困难连锁超市最大的优势就是商品的库存相互调剂，但公司采购部目前的调剂是在门店周期订货之后，发现各门店库存不均衡，才做出调剂指令，但，根据物流中心的配送流程，门店间商品调拨最快也需7天左右，如果遇到盘点，最慢需一个月以上。这极大的影响了门店的到货能力，错过的最佳销售时间。所以，没有一个专业性的、计划性的，前瞻性的、严密地调拨工作是不能很好的解决门店的库存调剂问题组织结构订单中心可以按如下结构组建组织架构图主管1名主管1名针百专员1名生鲜专员1名食品专员1名针百专员1名生鲜专员1名食品专员1名职能分管主管：主要负责订单组的日常管理，直接负责于营运管理部。另外，负责10课与11课商品的订货与库存管理。食品专员：主要负责12、14、15、16及18课的订货与库存管理。生鲜专员：主要负责20、21、22、23、24课的订货与库存管理。针百专员：主要负责31、32、33、34、60、61、62、65课的订货与库存管理。职员来源与部门职能调整为不增加公司人员负担，订货组的人员可从如下部门抽调：营运部门抽调一名，生鲜部抽调一名，采购抽调二名组成。原采购部部门的订货权限可以取消，同时，可核减采购部、生鲜部人员编制，尤其是助理人员的编制。（注：采购部因绝大部分时间用于订货，在订货工作转交后，人员特别是采购主管的主要工作将得到极大的解放，对助理人员需求降低。）机构职能负责公司所有的采购订单；负责监督、指导门店的直配及库配商品订货；负责监督、指导门店订货参数的设置；负责监督、指导、审核门店的促销商品负责审核库配、直配、团购、库存调整的订货申请单和退货申请单；负责检查门店库存，发布并实施每周库存调剂计划，解决门店库存积压；负责每月制定并推动实施管理门店的退货计划；负责控制配送中心的库存及周转；负责协调门店与物流中心的商品流与电子流；负责培训门店的订货人才。各类订单的管理流程门店配送商品周期订货订货周期调整除针织、百货中可以直通的商品保持7天订货一次外，其余门店订货原周期为7天一次，现有必要改为3天一次，即：物流中心3天向门店发一次货，原因如下：周期订货的到货率主要决定于周日的首单满足率，采购部此后周一到周六的补货仅能满足15－25%，并且此数量不一定在本周能到门店，因为物流中心根据货量情况，会把它们排到下周送到门店。另外，周期缩短有助于降低门店的库存量，给降低公司的资金占用量有极大的帮助。订单流程调整门店在订货日内，以订货申请单的形式录入系统，公司订货管理组在规定的时间内对其订单进行审核，审核主要针对数量过大，数量不足，零库存未订货三类因素进行，对订量不足的要求门店补订，数量过大的要求门店修正。修正无误后，给予确认。物流中心对确认后的订单进行出票打配送单，给门店配货，配送周期为3天内完成（含订货日在内）。物流中心商品采购订单新的订货流程不在只针对物流中心缺货未能满足门店订单要求的部分进行订货，而是提前预估门店订货，把货预先订到公司物流仓库中。实现快进快出，订货不再被动。为确保名特优畅及季节商品不再缺货，优选部分季节性快消商品适当囤货保持一定的库存；普通畅销商品进行三分法订货（即：把库存根据供应商的送货周期分为三份，在第一份结束时，立即进行补货，在第二份结束时，把货补完第一份仓）；低周转商品仅需适当保有最低库存。根据上述的要求就可做出全月的，仍至于全季度的采购计划，不但可以降低缺货率、库存量，提高周转率外，还可以帮助物流中心适时的进行仓位调整，充分利用仓储资源。门店商品调拨以往门店间商品调拨主要是采购部门因门店的周期订货缺货而被动产生的调拨动作，该动作已经延迟于实际门店的销售，所以，因库存调剂而引发的门店间的调拨必须优先于门店订货前产生，必须提前制定调拨计划，该计划可经录入系统后，则系统跟踪和执行以提高效率。订货管理组每周可制定一次调拨计划，该计划独立于正常的门店补货，经物流中心或店间自行运送完成。门店直配订货对香烟的特殊商品，实现由公司订货组统一订货，资源合理配置；账期商品、经销商品以往由公司统一配送的，可以放开由供应商直配，但订单由订货组统一审核，这类商品订货采用周期订货，其安全库存等由订货组指导设定。这就可极大降低公司物流成本。其余商品的订货，订货组依靠信息系统只进行订货跟踪，对库存不足的及时进行提醒。门店库配商品团购订货特殊商品团购经订货组审核外，其余商品可直接放给仓库发货。该审核也是经信息系统控制，门店仅需在系统的团购功能模块中录入即可，订货组仅需在需审核的功能模块录入商品清单，即达到对商品的控制。门店库存调整单以往门店调整库存只能通过盘点实现，但公司二月甚至三月一次的盘点，使系统库存的调整期过长，影响了门店的订货及其它正常运营。使用系统的中库存调整申请单功能，门店在规定的时间内向公司提出库存调整申请，经营运部门审核后，交财务部复核并在系统中确认，该确认后单据系统会返回到门店系统生成损溢单，调整门店库存。该调整单功能仅在新的订货方式下使用，原有订货方式是不能用的，因为，原订货模式下，周一到周六都处于缺商品的送货期，未达数量很多影响门店判断库存准确与否。门店库配商品退货现有商品的退货全部是由手工单的形式处理的，它不但准确性差，还浪费时间（从门店手填写完成后经公司物流车辆送物流中心后转公司时间极长，到公司审批完后，经转物流中心送门店，实际申报早已与当前不符了，其中还存在丢单更麻烦）和人力尤其是采购部人员面对一叠厚厚的退货申请单，头皮发怵。使用系统中的退货申请单功能，在营运部规定的日期内，由门店直接在其中录入后，订货管理组人员就可即时查到进行修改和批复。门店可即时看到批复后的内容，并按单进行打包处理，极大的提高效率。物流中心商品退货当前物流中心退货给供应商全部是通过手工审批的方式，其中为防止退货过头，财务部必须是逐项检查的。而且退货没有计划性，只有供应商来了同意带货才退成。这其中就带来很多沟通上的麻烦。通过订货管理组的