冲突管理与沟通技巧培训课件

冲突管理与沟通技巧冲突管理与沟通技巧培训课件小改变可以产生大效果小改变可以产生大效果研习目标建立对冲突的正确看法与理解了解自我的冲突反应模式掌握有效的冲突管理与团队沟通技巧了解自我及他人的性格，有效的提升沟通的效能与减少不良的冲突分享大家的心得经验研习目标建立对冲突的正确看法与理解我们的“游戏”规则学习是机会，学习是工作，学习更是责任开放的心态，积极的参与，表达自己看法尊重的态度，仔细的聆听，分享他人经验用心去感悟，随时可提问，付诸实际行动我们的“游戏”规则学习是机会，学习是工作，有效的冲突管理技巧冲突管理与沟通技巧培训课件何谓冲突冲突为一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

冲突的实质是观点差异何谓冲突冲突为一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关冲突形成的原因个性差异个人与组织文化不一致信息沟通不畅组织分工导致冲突利益冲突冲突形成的原因个性差异企业中常见的冲突类型专业管理、部门之间冲突管理层与员工之间的冲突管理层与经营层之间冲突企业中常见的冲突类型专业管理、部门之间冲突冲突是可以避免的冲突的产生是因为管理者的无能冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件管理者的任务之一，即是在于消除冲突认识冲突—传统的观念冲突是可以避免的认识冲突—传统的观念在任何组织形态下，冲突是无法避免的尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平认识冲突—现代的观念在任何组织形态下，冲突是无法避免的认识冲突—现代的观念建设性(功能性)的冲突特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段建设性(功能性)的冲突特点：结果：支持群体目标，提高群体工作破坏性(失能性)的冲突特点：大家对赢得自己观点胜利十分关心彼此不愿意接受对方的观点和意见由问题的讨论转向人身攻击沟通减少，以至完全停止。结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。团队凝聚力下降

成员之间明争暗斗导致讯息错误和事实真相的扭曲破坏性(失能性)的冲突特点：结果：降低工作绩效，阻碍群体目标合作性目标信任与依赖讨论与双赢迈向合作竞争性目标怀疑与猜测回避与输赢暂时获胜合作性与竞争性冲突的比较合作性目标信任与依赖讨论与双赢迈向合作竞争性目标怀疑与猜测回情景冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的呆滞的对改变没有反应缺乏创新低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低

冲突水准高冲突与绩效的关系情景冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的呆滞的何时应激发建设性(功能性)的冲突你是否被“点头称是的”人包围你的下属害怕认错决策方案多属折衷方案或意见一致员工对变革有抵触情绪缺乏创新思想员工的辞职率异常低何时应激发建设性(功能性)的冲突你是否被“点头称是的”人包围如何激发建设性(功能性)的冲突建立奖励制度（对持不同政见且具建设性者进行奖励）与竞争机制。建立民主的领导方式、授权、注重团队沟通引进外人任命一名批评家如何激发建设性(功能性)的冲突建立奖励制度（对持不同政见且具冲突解决的三种策略侵略不惜违反或忽略他人利益，但求争取自己的权益退缩不敢争取自己的权利，而无法唤起别人的重视积极在不侵犯他人的情况下，勇于维护自己的权益冲突解决的三种策略侵略面对冲突时的五种反应模式竞争型顺从型回避型妥协型合作型面对冲突时的五种反应模式竞争型五种反应模式的结果竞争、顺从都是一赢一输回避是双输妥协介于输赢之间合作是双赢五种反应模式的结果竞争、顺从都是一赢一输五种反应模式的意图向度竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不坚持坚持坚持性视而不见叩头拜见拳脚相加意气相投相安无事五种反应模式的意图向度竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不面对冲突时的错误心态和行为征服不是你死，就是我亡。只顾坚持自己的立场，力图求胜而没有考虑到对方。回避鸵鸟心态，当做没有这回事，不采取任何行动。交易不正视问题，想借着谈条件而把事情搓掉。遮盖转移焦点，模糊议题。就事论事，治标不治本。演戏玩政治游戏、两面手法，用政治手段来解决管理问题毫无任何建设性的有益行动。面对冲突时的错误心态和行为征服对事不对人从对方的立场出发考虑问题权衡双方的利益，找出共同的目标商谈时双方注意维持充分自由的环境重新考虑优先顺序做出协议追踪协议解决冲突的正确方法与步骤对事不对人解决冲突的正确方法与步骤有效的沟通技巧冲突管理与沟通技巧培训课件何谓有效的沟通?有效的沟通是信息凭借一定的符号载体,在个人或群体间从发送者到接受者进行传递,并获取理解与回应的过程。何谓有效的沟通?有效的沟通是信息凭借一定的符号载体,在个人或专家的调查工作中70%的错误是由于沟通不善造成的。一个人事业上的成功，15%是由于他的专业技术，另外的85%却取决于他的人际沟通技巧。专家的调查工作中70%的错误是由于沟通不善造成的。一个人事业沟通中语言与非语言讯息的传达比例语言讯息传达大约占35%非语言讯息传达大约占65%沟通中语言与非语言讯息的传达比例语言讯息传达大约占35%非语言的特点非语言信息受文化影响有一定的差异非语言信息可能与语言信息矛盾非语言信息在很大程度上是无意识的非语言信息表明情感和态度非语言的特点非语言信息受文化影响有一定的差异沟通中讯息传达的效果比例语言/文词声音、语调身体语言（视觉）7%38%55%沟通中讯息传达的效果比例语言/文词7%沟通中的非语言行为技巧眼光5秒种眼光停留注意慢眨眼不要瞥视微笑热情、友善、真诚其他姿体头部微侧身体微前倾注意手势的自然沟通中的非语言行为技巧眼光了解倾听我们醒着的时候用在听上的时间40%我们集中精力听别人说话一次超不过60秒一般我们的说话速度是120-160字/分钟一般我们可以听750-1200字/分钟了解倾听我们醒着的时候用在听上的时间40%倾听的四大病症听而不闻症:根本没有真正在听。假装倾听症:表示好象在听。选择倾听症:只听到谈话的某一部分。内容倾听症:只注意在谈话的内容。倾听的四大病症听而不闻症:根本没有真正在听。假装倾听症:只听取细节而不注意整个内容先做假设，对主题有偏见心思不定，被别的事打搅注意力对说话者或主题缺乏兴趣只听你想要听到的为所听到的讯息而情绪不安环境噪杂打搅了注意力说话者使用了你不熟悉的语言（语种、方言、专业性术语）妨碍良好倾听的因素只听取细节而不注意整个内容妨碍良好倾听的因素用耳朵、眼睛和心灵去听听取话中的感受、含义和行为并不意味着你完全同意别人的观点而是要你完全理解和尊重别人的感受和想法带着理解去倾听倾听用耳朵、眼睛和心灵去听带着理解去倾听倾听认识到倾听的重要性想要去听移开分心的事务准备去听不做主观意向判断客观的听站在对方的立场同心的听点头，嗯…表示想听专心的听有耐心，按耐脾气耐心的听提问确认是否真的理解回馈的听注意非语言的信号用眼去听如何提高倾听技巧天龙八“听”认识到倾听的重要性想要去听如何提高倾听技巧天龙八“听”沟通中说的技巧目的明确，简明扼要易懂的语言和语句注意确认对方是否理解沟通中说的技巧目的明确，简明扼要避免说“你错了”以我们代替“我”、“你”将“但是”换成“也”沟通时语言使用技巧避免说“你错了”沟通时语言使用技巧

单向沟通双向沟通特

性沟通速度快沟通速度慢精确度低精确度高受讯者缺乏信心受讯者较优有信心发讯者不易遭受攻击发讯者易遭受攻击干扰较少干扰较多沟通内容需经仔细规划沟通情景需经过考虑单向沟通与双向沟通的比较

单向沟通双向沟通特精确度低精确度高单向沟通与双先听再说，扬长避短就事论事，不伤和气广开言路，积极接纳上对下沟通要领先听再说，扬长避短上对下沟通要领先听解释，勿急功近火注意不要伤害部属的自尊与自信语言扼要，避免冗长选择适当的场所指导和引导部属找出症结所在批评与指责的技巧先听解释，勿急功近火批评与指责的技巧下级需要你这样待他关心主动问候、了解需求支持解决问题、给予辅导理解用心倾听、及时反馈尊重正面激励、适当授权下级需要你这样待他关心主动问候、了解需求多提办法，少抱怨适时道歉，理性对批评适度恭维，做自己的魔法师下对上沟通要领多提办法，少抱怨下对上沟通要领支持理解意图、弱项支持执行用心称职、行动迅速汇报定期汇报、及时反馈分忧大局为重、敢挑重担上级需要你这样待他支持理解意图、弱项支持上级需要你这样待他彼此尊重，用于认错易地而处，站在对方立场平等互惠，不让对方吃亏平行沟通要领彼此尊重，用于认错平行沟通要领尊重倾听建议、坦诚相待合作以事为本、协调分歧协助提供信息、给予支持理解换位思考、宽容豁达同事需要你这样待他尊重倾听建议、坦诚相待同事需要你这样待他个性大公开判断自己比判断别人要难得多。如果你能正确判断自己，你实际上是一个具有真正智能的人。个性大公开判断自己比判断别人要难得多。如果你能正确判断经常给予称赞、表扬和认同经常和他们保持接触与交往，要表现得热情点鼓励他们发挥他们的创造力若有时过于活跃，要注意引导他们把精力放在更重要的工作上来满足他们的自我意识，但要注意帮助他们从实际出发考虑问题如何与A类的同事或下属相处经常给予称赞、表扬和认同如何与A类的同事或下属相处交流时可以直接/坦率一些多多地给予他们赞美表现出热情与兴奋体谅与满足他们的自我意识如何与A类的主管相处交流时可以直接/坦率一些如何与A类的主管相处对他们不要规定的太死，给他们比较充分的自由，但要注意适当的控制让他们感觉很重要，给予一些挑战性的工作注意发挥他们的组织能力、效率尊重他们所奉行的价值观和行事方法如何与B类的同事或下属相处对他们不要规定的太死，给他们比较充分的自由，但要注意适当的控交流时多提供证明或证实注意遵循规则注意尊重他们的权威要准时,注意遵守约定要能在他们与其他人员之间起打圆场的作用如何与B类的主管相处交流时多提供证明或证实如何与B类的主管相处要表现出对他们及他们所做事情的兴趣，让他们感觉出你对他们的喜欢有他们在场时，要注意更加诚实公正的对待与评价别人晓之以情，多从情感方面进行沟通如何与C类的同事或下属相处要表现出对他们及他们所做事情的兴趣，让他们感觉出你对他们的喜对他们的缺乏主见要有耐心多请求一些支持自由表达想法和见解制定自己的目标并完成它如何与C类的主管相处对他们的缺乏主见要有耐心如何与C类的主管相处交流多听他们的想法给他们有比较独立的工作空间注意不要轻易干涉他们的工作要多承认他们的业务能力，但要帮助他们制定任务的最后期限如何与D类的同事或下属相处交流多听他们的想法如何与D类的同事或下属相处交流时要注意做一个更好的听众提供详细的客观事实和数据，多运用逻辑以事实来支持你的看法,并注意多以文件报告的形式提出表现出持之以恒的精神多给他们一些新的想法和方法的建议如何与D类的主管相处交流时要注意做一个更好的听众如何与D类的主管相处自由空间（Q&A）

自由空间（Q&A）演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！冲突管理与沟通技巧冲突管理与沟通技巧培训课件小改变可以产生大效果小改变可以产生大效果研习目标建立对冲突的正确看法与理解了解自我的冲突反应模式掌握有效的冲突管理与团队沟通技巧了解自我及他人的性格，有效的提升沟通的效能与减少不良的冲突分享大家的心得经验研习目标建立对冲突的正确看法与理解我们的“游戏”规则学习是机会，学习是工作，学习更是责任开放的心态，积极的参与，表达自己看法尊重的态度，仔细的聆听，分享他人经验用心去感悟，随时可提问，付诸实际行动我们的“游戏”规则学习是机会，学习是工作，有效的冲突管理技巧冲突管理与沟通技巧培训课件何谓冲突冲突为一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

冲突的实质是观点差异何谓冲突冲突为一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关冲突形成的原因个性差异个人与组织文化不一致信息沟通不畅组织分工导致冲突利益冲突冲突形成的原因个性差异企业中常见的冲突类型专业管理、部门之间冲突管理层与员工之间的冲突管理层与经营层之间冲突企业中常见的冲突类型专业管理、部门之间冲突冲突是可以避免的冲突的产生是因为管理者的无能冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件管理者的任务之一，即是在于消除冲突认识冲突—传统的观念冲突是可以避免的认识冲突—传统的观念在任何组织形态下，冲突是无法避免的尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平认识冲突—现代的观念在任何组织形态下，冲突是无法避免的认识冲突—现代的观念建设性(功能性)的冲突特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段建设性(功能性)的冲突特点：结果：支持群体目标，提高群体工作破坏性(失能性)的冲突特点：大家对赢得自己观点胜利十分关心彼此不愿意接受对方的观点和意见由问题的讨论转向人身攻击沟通减少，以至完全停止。结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。团队凝聚力下降

成员之间明争暗斗导致讯息错误和事实真相的扭曲破坏性(失能性)的冲突特点：结果：降低工作绩效，阻碍群体目标合作性目标信任与依赖讨论与双赢迈向合作竞争性目标怀疑与猜测回避与输赢暂时获胜合作性与竞争性冲突的比较合作性目标信任与依赖讨论与双赢迈向合作竞争性目标怀疑与猜测回情景冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的呆滞的对改变没有反应缺乏创新低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低

冲突水准高冲突与绩效的关系情景冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的呆滞的何时应激发建设性(功能性)的冲突你是否被“点头称是的”人包围你的下属害怕认错决策方案多属折衷方案或意见一致员工对变革有抵触情绪缺乏创新思想员工的辞职率异常低何时应激发建设性(功能性)的冲突你是否被“点头称是的”人包围如何激发建设性(功能性)的冲突建立奖励制度（对持不同政见且具建设性者进行奖励）与竞争机制。建立民主的领导方式、授权、注重团队沟通引进外人任命一名批评家如何激发建设性(功能性)的冲突建立奖励制度（对持不同政见且具冲突解决的三种策略侵略不惜违反或忽略他人利益，但求争取自己的权益退缩不敢争取自己的权利，而无法唤起别人的重视积极在不侵犯他人的情况下，勇于维护自己的权益冲突解决的三种策略侵略面对冲突时的五种反应模式竞争型顺从型回避型妥协型合作型面对冲突时的五种反应模式竞争型五种反应模式的结果竞争、顺从都是一赢一输回避是双输妥协介于输赢之间合作是双赢五种反应模式的结果竞争、顺从都是一赢一输五种反应模式的意图向度竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不坚持坚持坚持性视而不见叩头拜见拳脚相加意气相投相安无事五种反应模式的意图向度竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不面对冲突时的错误心态和行为征服不是你死，就是我亡。只顾坚持自己的立场，力图求胜而没有考虑到对方。回避鸵鸟心态，当做没有这回事，不采取任何行动。交易不正视问题，想借着谈条件而把事情搓掉。遮盖转移焦点，模糊议题。就事论事，治标不治本。演戏玩政治游戏、两面手法，用政治手段来解决管理问题毫无任何建设性的有益行动。面对冲突时的错误心态和行为征服对事不对人从对方的立场出发考虑问题权衡双方的利益，找出共同的目标商谈时双方注意维持充分自由的环境重新考虑优先顺序做出协议追踪协议解决冲突的正确方法与步骤对事不对人解决冲突的正确方法与步骤有效的沟通技巧冲突管理与沟通技巧培训课件何谓有效的沟通?有效的沟通是信息凭借一定的符号载体,在个人或群体间从发送者到接受者进行传递,并获取理解与回应的过程。何谓有效的沟通?有效的沟通是信息凭借一定的符号载体,在个人或专家的调查工作中70%的错误是由于沟通不善造成的。一个人事业上的成功，15%是由于他的专业技术，另外的85%却取决于他的人际沟通技巧。专家的调查工作中70%的错误是由于沟通不善造成的。一个人事业沟通中语言与非语言讯息的传达比例语言讯息传达大约占35%非语言讯息传达大约占65%沟通中语言与非语言讯息的传达比例语言讯息传达大约占35%非语言的特点非语言信息受文化影响有一定的差异非语言信息可能与语言信息矛盾非语言信息在很大程度上是无意识的非语言信息表明情感和态度非语言的特点非语言信息受文化影响有一定的差异沟通中讯息传达的效果比例语言/文词声音、语调身体语言（视觉）7%38%55%沟通中讯息传达的效果比例语言/文词7%沟通中的非语言行为技巧眼光5秒种眼光停留注意慢眨眼不要瞥视微笑热情、友善、真诚其他姿体头部微侧身体微前倾注意手势的自然沟通中的非语言行为技巧眼光了解倾听我们醒着的时候用在听上的时间40%我们集中精力听别人说话一次超不过60秒一般我们的说话速度是120-160字/分钟一般我们可以听750-1200字/分钟了解倾听我们醒着的时候用在听上的时间40%倾听的四大病症听而不闻症:根本没有真正在听。假装倾听症:表示好象在听。选择倾听症:只听到谈话的某一部分。内容倾听症:只注意在谈话的内容。倾听的四大病症听而不闻症:根本没有真正在听。假装倾听症:只听取细节而不注意整个内容先做假设，对主题有偏见心思不定，被别的事打搅注意力对说话者或主题缺乏兴趣只听你想要听到的为所听到的讯息而情绪不安环境噪杂打搅了注意力说话者使用了你不熟悉的语言（语种、方言、专业性术语）妨碍良好倾听的因素只听取细节而不注意整个内容妨碍良好倾听的因素用耳朵、眼睛和心灵去听听取话中的感受、含义和行为并不意味着你完全同意别人的观点而是要你完全理解和尊重别人的感受和想法带着理解去倾听倾听用耳朵、眼睛和心灵去听带着理解去倾听倾听认识到倾听的重要性想要去听移开分心的事务准备去听不做主观意向判断客观的听站在对方的立场同心的听点头，嗯…表示想听专心的听有耐心，按耐脾气耐心的听提问确认是否真的理解回馈的听注意非语言的信号用眼去听如何提高倾听技巧天龙八“听”认识到倾听的重要性想要去听如何提高倾听技巧天龙八“听”沟通中说的技巧目的明确，简明扼要易懂的语言和语句注意确认对方是否理解沟通中说的技巧目的明确，简明扼要避免说“你错了”以我们代替“我”、“你”将“但是”换成“也”沟通时语言使用技巧避免说“你错了”沟通时语言使用技巧

单向沟通双向沟通特

性沟通速度快沟通速度慢精确度低精确度高受讯者缺乏信心受讯者较优有信心发讯者不易遭受攻击发讯者易遭受攻击干扰较少干扰较多沟通内容需经仔细规划沟通情景需经过考虑单向沟通与双向沟通的比较

单向沟通双向沟通特精确度低精确度高单向沟通与双先听再说，扬长避短就事论事，不伤和气广开言路，积极接纳上对下沟通要领先听再说，扬长避短上对下沟通要领先听解释，勿急功近火注意不要伤害部属的自尊与自信语言扼要，避免冗长选择适当的场所指导和引导部属找出症结所在批评与指责的技巧先听解释，勿急功近火批评与指责的技巧下级需要你这样待他关心主动问候、了解需求支持解决问题、给予辅导理解用心倾听、及时反馈尊重正面激励、适当授权下级需要你这样待他关心主动问候、了解需求多提办法，少抱怨适时道歉，理性对批评适度恭维，做自己的魔法师下对上沟通要领多提办法，少抱怨下对上沟通要领支持理解意图、弱项支持执行用心称职、行动迅速汇报定期汇报、及时反馈分忧大局为重、敢挑重担上级需要你这样待他支持理解意图、弱项支持上级需要你这样待他彼此尊重，用于认错易地而处，站在对方立场平等互惠，不让对方吃亏平行沟通要领彼此尊重，用于认错平行沟通要领尊重倾听建议、