从学习到绩效-搭建组织学习系统课件

1师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院长李维安教授，是我国最早开始研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一，硕士与博士研究方向均为组织学习（学习型组织），具有深厚的理论功底与学术造诣。曾任联想控股董事长业务助理、万达学院副院长、东方道迩集团首席运营官、北京学而管理咨询有限公司总裁，为中石化、中移动、中国航天、中国银行、国家电网、首钢、中联水泥、创维、高等教育出版社、北京市工商局、北京团市委等数百家客户提供学习型组织、知识管理、组织能力提升等方面的咨询与培训服务，具有丰富的企业管理与运作实务经验。著有《学习型组织新实践：持续创新的策略与方法》、《系统思考实践篇》、《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》、《企业信息化的真谛》，译著包括《创建学习型组织5要素》、《学习型组织行动纲领》、《系统思考》、《情景规划》、《欣赏式探询》、《U型理论》等8部

，在国内外知名专业报刊杂志上发表论文80多篇。电子邮件：qiuzhaoliang@21

2012/9/14从学习到绩效——搭建组织学习系统

推动学习型组织建设落地邱昭良

管理学博士上海时代光华教育发展有限公司

副总裁，CKO，研究院院长2012.9.13·

深圳个人简介

管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心·中国学习型组织网创始人、

中国学习型组织促进联盟主席、首席专家，国际组织学习协会会员、美国

项目管理协会会员、项目管理认证专家（PMP），现任上海时代光华教育

发展有限公司副总裁、首席知识官、研究院院长。邱昭良1师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院12012/9/142内容提纲•

学习型组织对企业的价值•

学习型组织实践中的挑战与对策•

学习型建设“落地”的途径学习型组织：从“泛虚”到“落地”•

看培训的“四只眼”与四重转变•

培训的困境与三项对策“四只眼”看企业培训的困境与对策绩效地图——从培训到绩效的内在逻辑如何建立和实施绩效导向的组织学习系统？学习型组织：从“泛虚”到“落地”现在，很多企业都在创建“学习型组织”，在激烈变化的市场环境中，组织学习与应变能力的确是企业创新适变、提升竞争力的关键成功要素。然而，创建学习型组织并非一帆风顺，而是面临重重挑战，出现了“泛虚”的不良倾向。原因何在？有何对策？2012/9/142内容提纲•学习型组织对企业的价值•学23增强能

力开源节

流创新转型，开拓新局融资或巩固合

作

2012/9/14应对经济低迷的困局，企业应该怎么办？

进攻内部外部

防守建设学习型组织——没有过时，反而更加紧要！大势来了，猪能飞上天；风一停，猪就得掉下来。“”——

柳传志3增强能创新转 2012/9/14内部外部 防守大势来了，3

LearningOrganization活下来

2012/9/14学习型组织的四重功效

活出生命的意义

活的更灵活

学习型组织

活的更强壮

（邱昭良，2003）[案例]让困难企业“起死回生”

1995年，联合利华荷兰食品公司UVGN陷入了严重的危机：公司

财政紧张、产品质量与市场占有率每况愈下，整个公司从工人到

管理层都失去了斗志。

在这种情况下，泰克斯•冈宁临危受命，担任该公司的新主席。他

通过一次戏剧性的“货仓之旅”，为大家敲响了警钟，也激起了

人们变革的斗志。

之后，公司成立了一个变革小组，奋战了数月时间，动员全体员

工提出各种革新和改善建议，并进行了大刀阔斧的机构重组和生

产力提升。到1996年3月，公司共裁员500人，运营费用节约了

400万欧元，生产线的生产率提高了近20%，基本上逆转了下滑的

趋势。更重要的是，公司出现了崭新的气象。

此后，公司更是借助重组，组建了新的食品和调味类产品公司，

通过采取重塑愿景、培养和发展领导团队、提升员工能力、标杆

学习、持续改善等一系列组织学习措施，使公司实现了“绝地大

反击”的逆转奇迹。经过5年多努力，这家公司每年的增长率高达

两位数，并最终引起整个联合利华的改革。

4 Learning活下来 2012/9/14 活的更强45

2012/9/14学习型组织：拉开公司变革的序幕对现状的不满愿景迈出第一步变革学习型组织：提升组织效能的系统方法学习型

组织激发创

新超越自

我凝聚团

队提升绩

效解决问

题管理知

识5 2012/9/14对现状的不满愿景迈出第一步变革学习型组52012/9/146为什么

27年的联想还能持续保持旺盛的发展活力？为什么

金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，而且敢把话说在前面？为什么

联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元化领域，在十年后取得相当的成功？联想的三个“为什么”学习型组织：联想成功的秘密“联想集团是学习型企业。”——柳传志，1998.11联想的成功很大程度上取决于其强烈的学习能力。——邱昭良，1998.52012/9/146为什么27年的联想还能持续保持旺盛的6代中期前后7萌芽快速发展1994年《第五项修炼》被引进出版2004年初，中央九部委启动“创建学习型组织，争做知识型职工”活动2001年5月18日，江泽民在亚太经合组织人力资源高峰会议上提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的号召•

全国各地掀起了一股

创建学习型组织的热

潮，学习型组织在中

国受到了来自政府、

企业、研究机构和行

业协会组织等的广泛

关注，包括党的十六

大、中央人才会议等•

学习型组织

•

学习型组织研修中

理论于90年

心等学习型组织研

究与推进机构成立

传入中国，

•

早期一些企业开始

早期传播者

创建学习型组织的

活动

探索，如江淮汽

车、莱钢、兖矿兴

隆庄煤矿、鲁南水

泥等

2012/9/14学习型组织：全球风靡一时的“显学”“当今最前沿的管理理论之一”“美国前25家企业的80

%、世界前100家企业的40%”都在创建学习型组织：

•Ford,

GM,

GE,

AT&T,

Motorola,

Microsoft,

DuPont,

Apple,

Xerox,

Exxon,

Mobil,

Intel,

Dow

Corning,

FedEx,

Wal-Mart,

3M,

World

Bank,

Buckman

Labs,

McKinsey,

Shell,

BP,

ABB,

Rover,

SFS……学习型组织在中国的发展2009年9月，中共十七届四中全会明确提出“建设马克思主义学习型政党”•

"创争活动"得

到了全国各地

各级政府、企

事业单位的积

极响应，极大

地促进了学习

型组织的普及

和实践2010年2月，中共中央办公厅印发《关于推进学习型党组织建设的意见》，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行代中期前后7萌芽快速发展1994年2004年初，2001年578

2012/9/14学习型组织开始“泛虚”？！

理论、原理、理念

泛化研究

范围不断扩大，内容

日益庞杂实践

挪用概念，乱贴标签

虚化浮躁、不踏实形式化、表面化

（邱昭良，2003）学习型组织实践面临“四重挑战”障碍一障碍三认识不清

障碍二开局不当难以深化

障碍四难以持久8 2012/9/14 泛化 虚化 （邱昭良，2003）89

2012/9/14如何让学习型组织建设“落地”？

理论、原理、理念工具、方法整合应用正本清源，把握精髓因地制宜，整合应用现实生活中，人们对学习型组织存在多种误解，认识上的模糊导致行动上的困惑；

行动赋能，工具方法每一个组织都是独一无二的，创建学习型组织没有固定的模式，需要精心培育；学习型组织建设“落地”的行动建议9 2012/9/14工整正本清源，把握精髓因地制宜，整合9

2012/9/14如何创建学习型组织？成功案例分析工具与方法整合应用[案例]联想的“组织学习鱼”模式组织学习机制观念组织学习促进与保障机制行动•

愿景(Vision)‏•

激情(Aspiration)‏•

心智模式(Mental

Model)‏•

价值观(Value)‏•

使命(Mission)‏•

战略(Strategy)‏（邱昭良,1998，2003）

10 2012/9/14组织学习机制观念组织学习促进与保障机制行1011

2012/9/14[案例]联想集团的组织学习机制从合作中学习；•

HP、Intel：联想的两位“公司老师”；•

众多合作伙伴；•

咨询公司：德勤、麦肯锡向他人学习；向客户学习；从过去经验中学习（复盘）；知识总结与沉淀；捕获学识知识传播与交流知识应用与管理“开会”；教育与培训体系；领导班子的议事制度；委员会与项目小组；群件、工作流与协同；在线交流社区；知识门户；•

基于内部网的KM系统•

信息发布•

协作与交流•

知识检索与推送知识库；•

最佳实践•

经验与心得•

市场与竞争对手动态eLearning系统[案例]联想的组织学习促进与保障机制

企业

文化组织愿景基础设施

领导制度/流程

战略捕获学识

技术11 2012/9/14从合作中学习；捕获学识知识传播知识“116-SigmaCPIKMCIODHR12工具/方法整合质量管理（）

2012/9/14组织学习方法树

(邱昭良，2004)深化学习型组织创建的“整合应用”

理论、原理、理念流程管理（）理论/机理整合知识管理（）人力资源管理（）企业文化（）组织发展（）6-SigmaCPIKMCIODHR12工具/方法整合质量（12

2012/9/14基于E-LEARNING系统，打造成学习型组织

创新

适变持续创造未来能力提升知识管理•

通过在线学习、问答和

协作空间，激发员工的

创意，促进分享•

通过协作空间，促进团

队协同创新•

通过在线学习和非正式

交流，统一思想，推动

组织变革•

通过基于岗位胜任力和

工作任务、公司业务与

战略的学习，提升员工

能力，推动人才发展战

略落地•

通过协作空间，提升团

队协同作战能力•

通过资料中心，实现知

识文档的管理与共享•

通过快速课件制作和资

料中心，促进工作经验

沉淀和最佳实践分享•

通过问答、微博、协作

等，实现经验的传递和

协作“四只眼”看企业培训工作培训作为组织学习体系中的重要组成部分，在很多企业中却面临很多挑战，往往陷入“领导不重视，业务部门不支持，员工不满意，培训部门挺委屈”的窘境。老板、业务部门、学员对培训的期望是什么？培训部门如何应对这些挑战、化解窘境？

13 2012/9/14 创新能力知识•通过在线学习、问答和1314

2012/9/14对于培训，要悉心经营、创造价值！当面临经济困难时，培训总是会受到不利影响。培训费用最容易“

被削减。HR部门的角色？

人力资源管理的层次

”人力资源管理的对象组织学习

与发展经营伙伴政策管控行政事务

知识人与组织

物化要素14 2012/9/14当面临经济困难时，培训总是会“ 被14培训

2012/9/14看培训的“四只眼”

CEO业务领

导学习设计与组

织者CEO的

烦恼

学习者CEO关注的主要业务挑战

财务

压力市场竞争干部招聘公司运作技术应用

客户

服务Source:

John

E.

Lindholm,

2000

15培训 2012/9/14业务领学习设CEO的 学习者市场公15应对变化16

2012/9/14根深才能叶茂——人才发展、组织学习是企业持续健康成长的关键因素财务指标客户与

市场内部运作流程学习与

发展利润

收入

客户数量

运作效率人才能力

成本客户满意度

组织能力组织学习与应变力•

员工能力•

协同性•

组织条件提升能力

•

战略

•

创新

•

知识

战略与文化落地CEO期待的两大学习主题人才战略

&人才培养

体系应对变化16 2012/9/14财务利润 收入 成本•1617

培训缺乏针对

性，与工作关

联度不大培训形式单一，

单调枯燥课堂上学的东西难以应用和

转化

培训不成体系，零星分散培训见效慢，“隔靴搔痒”学习活动设计

不佳

2012/9/14企业培训普遍面临的困境业务部门不参与、

不支持员工学习积极性不

高领导不重视，无法参与业务

与战略专业性不够，对业务不了解培训从业者的困惑17 培训缺乏针对课堂上学的东培训见效慢， 2012/9/117

行动学

习法•

学习与行动结合•

强调反思与质疑

培训的

困境•

培训效果不佳•

培训与工作脱节，

2012/9/14如何化解培训的困境？行动学习法其他尝试与努力行动建议培训的困境与行动学习法

转化率低（Revans，1980）

18 行动学 培训的 2012/9/14 转化率低1819

2012/9/14行动学习法•成人80％的学习来自实践，而不是书本与课堂；•人类通过直接的行动、体验，学习效果最好；•只有付诸实践，才能检验知识的真伪和效果；行动

因此：

•如果没有行动，学习不可能完成完整的循环；

•如果没有学习，行动不可能实现良好的结果。

•学习是使工作更有效率的核心；

•工作是最大的学习机会与途径。行动学习法的定义与特征

行动学习指的是一群具有不同技能和经验的人，被组合成团队，分析解决某一

实际工作问题，或执行一项具体行动方案的过程。在这个过程中，该团队成员

不断聚会，进行各种试验与创新，并在一名经验丰富的教练指导下，从中学到

新知。

简而言之，行动学习法就是在实践或行动中学习。

团队

行动学习Action

Learning

反思与探询教练/促动师

行动过程

实际问题结构化的知识19 2012/9/14•成人80％的学习来自实践，而不是书19

2012/9/14行动学习的价值

行动学习被证明是既对公司有效、也对个人发展有效程度最高的一种

学习方式，行动学习通过对系统化知识的深入辨析应用，立足于解决

企业自身的问题以及发展或重塑管理者两个核心目标发展或重塑领导人行动学习团队成员互助学习从实际经验中学习L=P+Q创造性地解决问题

专题研讨会：为参与者提供观点、信息和方法

外来人员

提供促人警醒、发人深

思的信息参与者:

行动学习小组指导者

40

20帮助参与者理解学习过程中涉及的问题

实践活动：解决问题和团队合作的学习活动资料搜集

群策群力

小组会议…………专题研讨会实践活动专题研讨会……

解决企业自身的运营问题

自觉

获取

相关

知识行动学习的整体图景

在“临时性系统中”，交替进行专题研讨会和实地活动，将行动与学

习完美地交织在一起 2012/9/14发展或重塑领导人行动学习团队成员从实L2021

2012/9/14行动学习的典型流程1

项目启动2

组建团队3

学习研讨4行动/应用5

总结反思6

成果推广企业高管根据企业发展过程面临的问题，确定行动学习方向相关支持部门和外部专家根据方向确定行动学习主题和初步方案企业最高领导人以启动大会的形式，为行动学习提供强势支持高管、支持部门和外部专家根据主题需要，挑选人员组成跨部门的、6-8人的行动学习小组行动学习小组成立后，制定团队宪章，进行小组团队建设活动和成员分工，完成团队构建行动学习小组和支持部门、外部专家共同研究行动学习主题，学习相关知识，搜集数据并分析、讨论确定解决问题的方案，并制定行动计划行动学习小组根据行动计划，实施解决问题的方案，期间交替地进行专题研讨、实地调研、头脑风暴等反思与探询行动学习小组对实施效果进行反思，形成总结报告，并向最高管理层汇报行动学习的成果，接受质询并与高管层一起回顾与讨论行动学习过程对于有推广价值的行动学习成果，由高管层推动相关部门进行实施，并向全公司推广在此基础上，倾听行动学习小组的意见，研讨下

一步行动学习的

方向行动学习的应用解决问题组织学习团队建设领导力开发个人学习•

行动学习项目可以帮助探索解决复杂的组织问题——问题越难，行动学习就越适合接受挑战•

行动学习是组织学习的DNA，行动学习团队是个体、团队和组织范围内学习的典范和原动力•

行动学习有助于培养强健的团队，增强个体在未来团队中有效工作的技能•

行动学习是开发个体与团队领导能力的有效途径，被广泛用于培养后备人才•

.行动学习有助于提高员工的自我意识，并通过行动学习获得自我发展和持续学习21 2012/9/14123456企业高管根据企业发展过程2122培训/学

“学习路径图”

（LearningPath/Roadmap）“职场学习”（Workplace

Learning）

“结构化在岗培训”（Structured

OJT）“绩效改进技术”

（Human

Performance

Technology）

2012/9/14其他一些探索……

习效果通过培训培养员工的能力一般是指就多个不同课题在实际工作地点以外提供的、以小组为基础的学习机会对脱岗培训的担忧：转化率低、难以应用，无法满足业务发展的需要，投入产出比不高脱岗培训一般来说，OJT是一个人将工作知识和技巧传授给另一个人的过程，OJT在工作现场或至少尽可能接近工作场所的地点举办对在岗培训的担忧：非正式、没有很好地计划、实施和管理，无法有效地实现培训目标在岗培训OJT22培训/学 “学习路径图”“职场学习” “结构化在岗培“绩2223开始结束学习时间

工

作

能

力新手S-OJT

2012/9/14OJT有助于缩小所学与所用之间的距离•

雇员通过OJT学得的知识可能占到80-90%的比例•

即使没有为岗位培训安排专门的预算，组织对每名雇员进

行岗位培训所用的时间是脱岗培训所用时间的3倍•

雇员第一年的薪水中用于OJT的费用占到1/3S-OJT优于无计划的OJT

无计划的OJT节省的时间专业人士

研究显示，S-OJT需要的时间是无计划OJT的1/4-1/6；S-OJT的经济收益是无计划OJT的2-8倍。23开始结束学习时间 工S-OJT 2012/9/14节23系统设计，提高培训的促进转化，从培训到绩效到组织能力

2012/9/14破解企业培训困境的三个建议

从个体能力

效果系统设计，提高培训的效果把培训当作一个系统系统设计培训项目

24系统设计，促进转化，从培训到绩到组织能力 2012/9/124设计领导

2012/9/14把培训视为一个学习系统

学员

教学

者

讲师一个简化的学习模型

学习过程-

学习内容-

形式-

学习转化

帮助者-

来源-

形式/媒介-

知识、技能、态度

学习者-

需求-

特质（个性、能

力）

-

动机与意愿组织环境

25设计领导 2012/9/14 者 学习过程 帮助者 25+人才管理能力26

2012/9/14对学习效果的系统思考学员讲师领导学习效果++学习热情+教学项目+资源+

教学设计能力教学设计人员设计质量+

++学习能力

+R1

R2支持与示范

学习需求+

+++

+经验与能力匹配度学习目标

R3R4

（邱昭良，2012）学习转化系统实施的三个步骤学习设计学习实施学习转化•

企业大学规划•

培训（学习）体系规划•

知识管理规划•

组织学习能力诊断与学

习型组织建设规划•

创新能力诊断与企业创

新管理体系搭建•

学习地图梳理/学习路

径图设计•

人才测评与人才发展规

划•

人才发展项目设计与实

施（如领导力、中层干

部、专业人才、高潜员

工等）•

混合式学习项目设计与

实施（含行动学习）••••e-Learning学习转化变革推动学习型组织建设辅导组织学习教练+人才管理能力26 2012/9/14学员讲师领导学习++学26培训学习能力绩效

2012/9/14绩效地图——破解从培训到绩效的内在逻辑搭建绩效导向的组织学习系统是促进学习型组织“落地”的措施之一，也是企业培训工作升级的战略性趋势。然而，仅仅强调从培训到学习是不够的，必须实现从培训到绩效。其内在的逻辑是什么？构成要素和关联关系有哪些？从培训到绩效！•

对培训活动的精心设计•

让培训成为一个“过程”•

把培训做成有机的体系•

以学习者为中心•

系统地设计学习•

落实到行为转变

27•

强化绩优行为的概率•

营造能力养成与提升•

从个体能力到组织能力培训学习能力绩效 2012/9/14•对培训活动的精心27以学习者为中心和

主体营造适宜学习的组

织环境

2012/9/14关键成功因素个体学

习

系统地进行教

学设计与开发以学习者为中心和主体

意愿、态

度、动机学习能力个性与能

力测评

28学习需求以学习者营造适宜 2012/9/14个体学 系统地进行教学习2829基于能力

专业能力静态学习

通用能力常态分享交流机制

基于任务

制作内部课程时代光华1000多门课程

利用知识库分享案例利用论坛“即问即答”

每月应知考试动态学习

设计培训项目

2012/9/14岗位学习体系---三态模型

常态分享

交流机制

在岗实践

基于任务

动态学习

同事交流

基于能力

专业能力

岗位课程静态学习

通用能力三态模型29基于能力专业能力常态分享 制作内部课程 利用知识29项目设计组织学习能人力资源战

力诊断与培

学习地图养/混合式学

开发知识管理体

习项目设计基于项目任务的学

习基于岗位胜任力的

学习基于创新变革的学

习基于职业发展的学

习现有岗位未来发展

2012/9/14学习需求的四个维度

权变应用

应知应会系统地进行教学设计与开发

人才规划

学习体系战略地图->能力地图略

训体系规划企业大学规

创新体系划系

30

开发关键人才培

课程设计与实施项目设计组织学习能人力资源战力诊断与培学习地3031

2012/9/14基于岗位胜任力的培训管理体系建设

培训规划培训需求管理

能力模型

培训管控与业务结合绩效考评与管理

持续改进对业务的影响把培训当作生意来经营

评估优化•

培训效果评估•

后续跟进•

持续改善学习阶段划分

•

基础入门阶段

•

发展胜任阶段

•

持续提升阶段

胜任素质模

型开发•

归纳核心能力项•

划分能力模块•

能力描述•

构建模型运营管理培训供应商管理培训IT系统建设财务管理与运营管理资产规划、管理与开发服务支持工作任务分析•

职务描述问卷•

职能工作分析•

任务清单分析课程体系构建•

划分课程模块•

确定培训维度•

匹配岗位课程培训应用实施•

课前测试•

线上线下学习•

行动学习•

非正式学习•

考试考核能力名称举例战略规划能力理解判断力组织协调能力激励团队能力客户导向团队合作能力创新能力质量导向人员激励技巧辅导下属的能力

课程表举例

战略管理

问题分析与决策

领导者沟通、组织与协调

团队建设与管理

以客户为中心

融入团队

团队合作

业绩管理

质量管理

激励的基本原理

非货币激励培育与教导下属的方法有效授权的要点和技巧

能力类别

领导能力

业务能力人员管理能力11基于胜任能力的个性化课程设置31 2012/9/14 培训规划与业务结合绩效考评与管理对3132

领导力提升

培训解决方案针对管理者设计

岗位胜任力

培训解决方案针对各个岗位设计

员工职业化

培训解决方案针对基层员工设计

2012/9/14时代光华基于胜任能力的培训解决方案方式在网上组成虚拟项目团队，用所培训的技巧进行项目的运作及竞赛，利用视频系

统和论坛进行阶段性的团队进度交流与反馈及线上或线下集中辅导

基于胜任能力的

企业培训解决方案

12案例：某银行个金部客户经理培训

客户经理销售能力提升培训范例

主管全程督导

跟进

将产品的基本知识点、常见问答等内容梳理成电子档，上传到知识库供员工参考

混合培训32 领导力提升 岗位胜任力 员工职业化 2012/93233对学员进行持续3个月的业绩考核，并定期培训主管的辅导跟踪技能，让主管对学员进行即时的辅导和绩效跟踪，并对主管进行考核培训师对主管进行重点辅导跟进，并通过主管对学员进行辅导跟进，主管必须完成几个辅导项目持续3个月的业绩竞赛、2轮理财规划方案大赛、2轮客户异议处理或理财方案说明模拟竞赛竞赛辅导跟进个人项目主管培训业绩考核销售培训

2012/9/14项目绩效保证模型

在岗实

践/自

学

集中培

训

指导/

交流阶段1阶段2...–

…–

…–

…–

…–

…–

…–

…–

…–

…阶段n–

…–

…–

…

通报，与学习

评分挂

5轮顾问式营销全流

程培训，贯穿客户投

资心理、产品组合营

销等混合式培训项目设计要点

按阶段部署培训内容，同一阶段内的各种学习形式之间有关

联（巩固所学），不同阶段之间有逻辑综合应用各种学习形式，参考72133对学员进行持培训主管的辅导时的辅导和绩效培训师对主管进行3334

2012/9/14营造适宜学习的组织环境

文化全面规划分步实施

技术

热情驱动高层领导支持中层领导纽带基层员工参与

人员

技术驱动

电子化学习与KM系统

共享与协作

专家系统与决策支持

文化驱动重视、奖励学习

鼓励冒险

组织

制度驱动

扁平化、柔性化

自主式团队

(邱昭良，1998)系统设计•

课程针对性•

测评与考试•

学员体验

混合式

学习•

线上线下混合•

多元学习方法•

学习与工作混合注重学习

转化•

个人,团队,组织•

行为达标与强化•

教练/辅导E-LEARNING应用实施最佳实践34 2012/9/14 文化 热情驱动 文化驱动系统设34

2012/9/14时代光华绩效导向的组织学习解决方案

组织学习体系规划组织学习能力诊断••组织学习的三种机制：创新适变、能力提升与知识管理学习型组织建设规划人才发展体系规划•

基于人才战略需求和人才

盘点结果，制定业务导向

的人才发展体系培训体系搭建••确定学习需求，包括：现有的学习内容和将来需要包括的学习内容，学习目的，预计结果，学习环境和人员组织架构与学习技术搭建

内容（课程）设计和开发课件设计的策略和开发方法•

应用ADDIE方法论•

具体的设计大纲具体的内容设计•

脚本和模板的开发•

用于评估测试的模板•

应用

SCORM标准

在线学习平台实施与系统管理在线学习平台,

学习数据分析、学习环境构建•

将学习资源分配给指定对象•

为学习者创建正式/非正式的环境•

将学习嵌入到工作应用当中•

实现工作中的协作

人才战略规划人才战略，学习落地战略分解•

了解组织需求，借助

BSC“战略地图”进行战

略分解•

制定人才战略组织与个体能力•

能力模型的应用•

人才盘点与开发规划•

组织协同学习与发展•

正式与非正式学习•

绩效关联、按需学习•

评估与反馈

混合式学习项目设计与开发重点岗位/人群培养方案••学习路径图岗位胜任力+工作任务分析

学习效果评估和持续改善

个人发展计划与绩效评估

组织学习绩效评估

持续改善企业大学规划及建设

企业大学

理念、愿景、定位、核心功能、关键任务与目标

35 2012/9/14 组织学习体系规划•组织学习的三种机制：35针对性36

2012/9/14企业大学体系规划

企业大学运营

体系规划

搭建技术平台、内容平台、

课程体系、师资体系和科

研队伍

规划、建设企业大学的管

理体系、组织结构、运作

流程、规章制度以及与人

力资源部、业务部门等的

关系与接口，确保未来企

业大学职责明确、配合协

调、运行流畅

企业大学e-Learning

应用规划

企业大学e-Learning技术

应用战略

企业大学e-Learning系统

选型标准

企业大学e-Learning内容

建设体系

企业大学e-Learning应用

推广方案培训体系整体框架预期成果：基于组织发展战略与业务需求，系统地了解培训需求；分析组织培训现状；制定中长期培训计划和年度计划；制定培训管理流程/制度。

企业大学战略规划

结合企业的发展阶段，确

定企业大学的办学理念、

战略定位、愿景与目标

基于公司战略的分解、落

地要求和“能力地图”，

设计企业大学的核心功能、

关键任务与阶段实施目标

根据企业大学战略，确定

实施推进策略

培训体系设计

培训体系设计原则针对性系统性多样性因材施教，讲求实效理论与实践相结合全员培训与重点提高相结合

全方位

全覆盖

全过程组织培训和自我提高相结合内容多样性形式多样性层次多样性类型多样性培训内容员工+企业当前需要+

长远发展培训制度培训流程培训组织培训师资针对性36 2012/9/14 企业大学运营 企业大学363774•©

2011

Lenovo

Confidential.All

rights

reserved.

2012/9/14问题交流Q&A

感谢聆听！

邱昭良

上海时代光华教育发展有限公司

新浪微博：@邱昭良

E-mail:

qiuzhaoliang@213774•©2011LenovoConfidentia37演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！381师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院长李维安教授，是我国最早开始研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一，硕士与博士研究方向均为组织学习（学习型组织），具有深厚的理论功底与学术造诣。曾任联想控股董事长业务助理、万达学院副院长、东方道迩集团首席运营官、北京学而管理咨询有限公司总裁，为中石化、中移动、中国航天、中国银行、国家电网、首钢、中联水泥、创维、高等教育出版社、北京市工商局、北京团市委等数百家客户提供学习型组织、知识管理、组织能力提升等方面的咨询与培训服务，具有丰富的企业管理与运作实务经验。著有《学习型组织新实践：持续创新的策略与方法》、《系统思考实践篇》、《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》、《企业信息化的真谛》，译著包括《创建学习型组织5要素》、《学习型组织行动纲领》、《系统思考》、《情景规划》、《欣赏式探询》、《U型理论》等8部

，在国内外知名专业报刊杂志上发表论文80多篇。电子邮件：qiuzhaoliang@21

2012/9/14从学习到绩效——搭建组织学习系统

推动学习型组织建设落地邱昭良

管理学博士上海时代光华教育发展有限公司

副总裁，CKO，研究院院长2012.9.13·

深圳个人简介

管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心·中国学习型组织网创始人、

中国学习型组织促进联盟主席、首席专家，国际组织学习协会会员、美国

项目管理协会会员、项目管理认证专家（PMP），现任上海时代光华教育

发展有限公司副总裁、首席知识官、研究院院长。邱昭良1师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院392012/9/142内容提纲•

学习型组织对企业的价值•

学习型组织实践中的挑战与对策•

学习型建设“落地”的途径学习型组织：从“泛虚”到“落地”•

看培训的“四只眼”与四重转变•

培训的困境与三项对策“四只眼”看企业培训的困境与对策绩效地图——从培训到绩效的内在逻辑如何建立和实施绩效导向的组织学习系统？学习型组织：从“泛虚”到“落地”现在，很多企业都在创建“学习型组织”，在激烈变化的市场环境中，组织学习与应变能力的确是企业创新适变、提升竞争力的关键成功要素。然而，创建学习型组织并非一帆风顺，而是面临重重挑战，出现了“泛虚”的不良倾向。原因何在？有何对策？2012/9/142内容提纲•学习型组织对企业的价值•学403增强能

力开源节

流创新转型，开拓新局融资或巩固合

作

2012/9/14应对经济低迷的困局，企业应该怎么办？

进攻内部外部

防守建设学习型组织——没有过时，反而更加紧要！大势来了，猪能飞上天；风一停，猪就得掉下来。“”——

柳传志3增强能创新转 2012/9/14内部外部 防守大势来了，41

LearningOrganization活下来

2012/9/14学习型组织的四重功效

活出生命的意义

活的更灵活

学习型组织

活的更强壮

（邱昭良，2003）[案例]让困难企业“起死回生”

1995年，联合利华荷兰食品公司UVGN陷入了严重的危机：公司

财政紧张、产品质量与市场占有率每况愈下，整个公司从工人到

管理层都失去了斗志。

在这种情况下，泰克斯•冈宁临危受命，担任该公司的新主席。他

通过一次戏剧性的“货仓之旅”，为大家敲响了警钟，也激起了

人们变革的斗志。

之后，公司成立了一个变革小组，奋战了数月时间，动员全体员

工提出各种革新和改善建议，并进行了大刀阔斧的机构重组和生

产力提升。到1996年3月，公司共裁员500人，运营费用节约了

400万欧元，生产线的生产率提高了近20%，基本上逆转了下滑的

趋势。更重要的是，公司出现了崭新的气象。

此后，公司更是借助重组，组建了新的食品和调味类产品公司，

通过采取重塑愿景、培养和发展领导团队、提升员工能力、标杆

学习、持续改善等一系列组织学习措施，使公司实现了“绝地大

反击”的逆转奇迹。经过5年多努力，这家公司每年的增长率高达

两位数，并最终引起整个联合利华的改革。

4 Learning活下来 2012/9/14 活的更强425

2012/9/14学习型组织：拉开公司变革的序幕对现状的不满愿景迈出第一步变革学习型组织：提升组织效能的系统方法学习型

组织激发创

新超越自

我凝聚团

队提升绩

效解决问

题管理知

识5 2012/9/14对现状的不满愿景迈出第一步变革学习型组432012/9/146为什么

27年的联想还能持续保持旺盛的发展活力？为什么

金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，而且敢把话说在前面？为什么

联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元化领域，在十年后取得相当的成功？联想的三个“为什么”学习型组织：联想成功的秘密“联想集团是学习型企业。”——柳传志，1998.11联想的成功很大程度上取决于其强烈的学习能力。——邱昭良，1998.52012/9/146为什么27年的联想还能持续保持旺盛的44代中期前后7萌芽快速发展1994年《第五项修炼》被引进出版2004年初，中央九部委启动“创建学习型组织，争做知识型职工”活动2001年5月18日，江泽民在亚太经合组织人力资源高峰会议上提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的号召•

全国各地掀起了一股

创建学习型组织的热

潮，学习型组织在中

国受到了来自政府、

企业、研究机构和行

业协会组织等的广泛

关注，包括党的十六

大、中央人才会议等•

学习型组织

•

学习型组织研修中

理论于90年

心等学习型组织研

究与推进机构成立

传入中国，

•

早期一些企业开始

早期传播者

创建学习型组织的

活动

探索，如江淮汽

车、莱钢、兖矿兴

隆庄煤矿、鲁南水

泥等

2012/9/14学习型组织：全球风靡一时的“显学”“当今最前沿的管理理论之一”“美国前25家企业的80

%、世界前100家企业的40%”都在创建学习型组织：

•Ford,

GM,

GE,

AT&T,

Motorola,

Microsoft,

DuPont,

Apple,

Xerox,

Exxon,

Mobil,

Intel,

Dow

Corning,

FedEx,

Wal-Mart,

3M,

World

Bank,

Buckman

Labs,

McKinsey,

Shell,

BP,

ABB,

Rover,

SFS……学习型组织在中国的发展2009年9月，中共十七届四中全会明确提出“建设马克思主义学习型政党”•

"创争活动"得

到了全国各地

各级政府、企

事业单位的积

极响应，极大

地促进了学习

型组织的普及

和实践2010年2月，中共中央办公厅印发《关于推进学习型党组织建设的意见》，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行代中期前后7萌芽快速发展1994年2004年初，2001年5458

2012/9/14学习型组织开始“泛虚”？！

理论、原理、理念

泛化研究

范围不断扩大，内容

日益庞杂实践

挪用概念，乱贴标签

虚化浮躁、不踏实形式化、表面化

（邱昭良，2003）学习型组织实践面临“四重挑战”障碍一障碍三认识不清

障碍二开局不当难以深化

障碍四难以持久8 2012/9/14 泛化 虚化 （邱昭良，2003）469

2012/9/14如何让学习型组织建设“落地”？

理论、原理、理念工具、方法整合应用正本清源，把握精髓因地制宜，整合应用现实生活中，人们对学习型组织存在多种误解，认识上的模糊导致行动上的困惑；

行动赋能，工具方法每一个组织都是独一无二的，创建学习型组织没有固定的模式，需要精心培育；学习型组织建设“落地”的行动建议9 2012/9/14工整正本清源，把握精髓因地制宜，整合47

2012/9/14如何创建学习型组织？成功案例分析工具与方法整合应用[案例]联想的“组织学习鱼”模式组织学习机制观念组织学习促进与保障机制行动•

愿景(Vision)‏•

激情(Aspiration)‏•

心智模式(Mental

Model)‏•

价值观(Value)‏•

使命(Mission)‏•

战略(Strategy)‏（邱昭良,1998，2003）

10 2012/9/14组织学习机制观念组织学习促进与保障机制行4811

2012/9/14[案例]联想集团的组织学习机制从合作中学习；•

HP、Intel：联想的两位“公司老师”；•

众多合作伙伴；•

咨询公司：德勤、麦肯锡向他人学习；向客户学习；从过去经验中学习（复盘）；知识总结与沉淀；捕获学识知识传播与交流知识应用与管理“开会”；教育与培训体系；领导班子的议事制度；委员会与项目小组；群件、工作流与协同；在线交流社区；知识门户；•

基于内部网的KM系统•

信息发布•

协作与交流•

知识检索与推送知识库；•

最佳实践•

经验与心得•

市场与竞争对手动态eLearning系统[案例]联想的组织学习促进与保障机制

企业

文化组织愿景基础设施

领导制度/流程

战略捕获学识

技术11 2012/9/14从合作中学习；捕获学识知识传播知识“496-SigmaCPIKMCIODHR12工具/方法整合质量管理（）

2012/9/14组织学习方法树

(邱昭良，2004)深化学习型组织创建的“整合应用”

理论、原理、理念流程管理（）理论/机理整合知识管理（）人力资源管理（）企业文化（）组织发展（）6-SigmaCPIKMCIODHR12工具/方法整合质量（50

2012/9/14基于E-LEARNING系统，打造成学习型组织

创新

适变持续创造未来能力提升知识管理•

通过在线学习、问答和

协作空间，激发员工的

创意，促进分享•

通过协作空间，促进团

队协同创新•

通过在线学习和非正式

交流，统一思想，推动

组织变革•

通过基于岗位胜任力和

工作任务、公司业务与

战略的学习，提升员工

能力，推动人才发展战

略落地•

通过协作空间，提升团

队协同作战能力•

通过资料中心，实现知

识文档的管理与共享•

通过快速课件制作和资

料中心，促进工作经验

沉淀和最佳实践分享•

通过问答、微博、协作

等，实现经验的传递和

协作“四只眼”看企业培训工作培训作为组织学习体系中的重要组成部分，在很多企业中却面临很多挑战，往往陷入“领导不重视，业务部门不支持，员工不满意，培训部门挺委屈”的窘境。老板、业务部门、学员对培训的期望是什么？培训部门如何应对这些挑战、化解窘境？

13 2012/9/14 创新能力知识•通过在线学习、问答和5114

2012/9/14对于培训，要悉心经营、创造价值！当面临经济困难时，培训总是会受到不利影响。培训费用最容易“

被削减。HR部门的角色？

人力资源管理的层次

”人力资源管理的对象组织学习

与发展经营伙伴政策管控行政事务

知识人与组织

物化要素14 2012/9/14当面临经济困难时，培训总是会“ 被52培训

2012/9/14看培训的“四只眼”

CEO业务领

导学习设计与组

织者CEO的

烦恼

学习者CEO关注的主要业务挑战

财务

压力市场竞争干部招聘公司运作技术应用

客户

服务Source:

John

E.

Lindholm,

2000

15培训 2012/9/14业务领学习设CEO的 学习者市场公53应对变化16

2012/9/14根深才能叶茂——人才发展、组织学习是企业持续健康成长的关键因素财务指标客户与

市场内部运作流程学习与

发展利润

收入

客户数量

运作效率人才能力

成本客户满意度

组织能力组织学习与应变力•

员工能力•

协同性•

组织条件提升能力

•

战略

•

创新

•

知识

战略与文化落地CEO期待的两大学习主题人才战略

&人才培养

体系应对变化16 2012/9/14财务利润 收入 成本•5417

培训缺乏针对

性，与工作关

联度不大培训形式单一，

单调枯燥课堂上学的东西难以应用和

转化

培训不成体系，零星分散培训见效慢，“隔靴搔痒”学习活动设计

不佳

2012/9/14企业培训普遍面临的困境业务部门不参与、

不支持员工学习积极性不

高领导不重视，无法参与业务

与战略专业性不够，对业务不了解培训从业者的困惑17 培训缺乏针对课堂上学的东培训见效慢， 2012/9/155

行动学

习法•

学习与行动结合•

强调反思与质疑

培训的

困境•

培训效果不佳•

培训与工作脱节，

2012/9/14如何化解培训的困境？行动学习法其他尝试与努力行动建议培训的困境与行动学习法

转化率低（Revans，1980）

18 行动学 培训的 2012/9/14 转化率低5619

2012/9/14行动学习法•成人80％的学习来自实践，而不是书本与课堂；•人类通过直接的行动、体验，学习效果最好；•只有付诸实践，才能检验知识的真伪和效果；行动

因此：

•如果没有行动，学习不可能完成完整的循环；

•如果没有学习，行动不可能实现良好的结果。

•学习是使工作更有效率的核心；

•工作是最大的学习机会与途径。行动学习法的定义与特征

行动学习指的是一群具有不同技能和经验的人，被组合成团队，分析解决某一

实际工作问题，或执行一项具体行动方案的过程。在这个过程中，该团队成员

不断聚会，进行各种试验与创新，并在一名经验丰富的教练指导下，从中学到

新知。

简而言之，行动学习法就是在实践或行动中学习。

团队

行动学习Action

Learning

反思与探询教练/促动师

行动过程

实际问题结构化的知识19 2012/9/14•成人80％的学习来自实践，而不是书57

2012/9/14行动学习的价值

行动学习被证明是既对公司有效、也对个人发展有效程度最高的一种

学习方式，行动学习通过对系统化知识的深入辨析应用，立足于解决

企业自身的问题以及发展或重塑管理者两个核心目标发展或重塑领导人行动学习团队成员互助学习从实际经验中学习L=P+Q创造性地解决问题

专题研讨会：为参与者提供观点、信息和方法

外来人员

提供促人警醒、发人深

思的信息参与者:

行动学习小组指导者

40

20帮助参与者理解学习过程中涉及的问题

实践活动：解决问题和团队合作的学习活动资料搜集

群策群力

小组会议…………专题研讨会实践活动专题研讨会……

解决企业自身的运营问题

自觉

获取

相关

知识行动学习的整体图景

在“临时性系统中”，交替进行专题研讨会和实地活动，将行动与学

习完美地交织在一起 2012/9/14发展或重塑领导人行动学习团队成员从实L5821

2012/9/14行动学习的典型流程1

项目启动2

组建团队3

学习研讨4行动/应用5

总结反思6

成果推广企业高管根据企业发展过程面临的问题，确定行动学习方向相关支持部门和外部专家根据方向确定行动学习主题和初步方案企业最高领导人以启动大会的形式，为行动学习提供强势支持高管、支持部门和外部专家根据主题需要，挑选人员组成跨部门的、6-8人的行动学习小组行动学习小组成立后，制定团队宪章，进行小组团队建设活动和成员分工，完成团队构建行动学习小组和支持部门、外部专家共同研究行动学习主题，学习相关知识，搜集数据并分析、讨论确定解决问题的方案，并制定行动计划行动学习小组根据行动计划，实施解决问题的方案，期间交替地进行专题研讨、实地调研、头脑风暴等反思与探询行动学习小组对实施效果进行反思，形成总结报告，并向最高管理层汇报行动学习的成果，接受质询并与高管层一起回顾与讨论行动学习过程对于有推广价值的行动学习成果，由高管层推动相关部门进行实施，并向全公司推广在此基础上，倾听行动学习小组的意见，研讨下

一步行动学习的

方向行动学习的应用解决问题组织学习团队建设领导力开发个人学习•

行动学习项目可以帮助探索解决复杂的组织问题——问题越难，行动学习就越适合接受挑战•

行动学习是组织学习的DNA，行动学习团队是个体、团队和组织范围内学习的典范和原动力•

行动学习有助于培养强健的团队，增强个体在未来团队中有效工作的技能•

行动学习是开发个体与团队领导能力的有效途径，被广泛用于培养后备人才•

.行动学习有助于提高员工的自我意识，并通过行动学习获得自我发展和持续学习21 2012/9/14123456企业高管根据企业发展过程5922培训/学

“学习路径图”

（LearningPath/Roadmap）“职场学习”（Workplace

Learning）

“结构化在岗培训”（Structured

OJT）“绩效改进技术”

（Human

Performance

Technology）

2012/9/14其他一些探索……

习效果通过培训培养员工的能力一般是指就多个不同课题在实际工作地点以外提供的、以小组为基础的学习机会对脱岗培训的担忧：转化率低、难以应用，无法满足业务发展的需要，投入产出比不高脱岗培训一般来说，OJT是一个人将工作知识和技巧传授给另一个人的过程，OJT在工作现场或至少尽可能接近工作场所的地点举办对在岗培训的担忧：非正式、没有很好地计划、实施和管理，无法有效地实现培训目标在岗培训OJT22培训/学 “学习路径图”“职场学习” “结构化在岗培“绩6023开始结束学习时间

工

作

能

力新手S-OJT

2012/9/14OJT有助于缩小所学与所用之间的距离•

雇员通过OJT学得的知识可能占到80-90%的比例•

即使没有为岗位培训安排专门的预算，组织对每名雇员进

行岗位培训所用的时间是脱岗培训所用时间的3倍•

雇员第一年的薪水中用于OJT的费用占到1/3S-OJT优于无计划的OJT

无计划的OJT节省的时间专业人士

研究显示，S-OJT需要的时间是无计划OJT的1/4-1/6；S-OJT的经济收益是无计划OJT的2-8倍。23开始结束学习时间 工S-OJT 2012/9/14节61系统设计，提高培训的促进转化，从培训到绩效到组织能力

2012/9/14破解企业培训困境的三个建议

从个体能力

效果系统设计，提高培训的效果把培训当作一个系统系统设计培训项目

24系统设计，促进转化，从培训到绩到组织能力 2012/9/162设计领导

2012/9/14把培训视为一个学习系统

学员

教学

者

讲师一个简化的学习模型

学习过程-

学习内容-

形式-

学习转化

帮助者-

来源-

形式/媒介-

知识、技能、态度

学习者-

需求-

特质（个性、能

力）

-

动机与意愿组织环境

25设计领导 2012/9/14 者 学习过程 帮助者 63+人才管理能力26

2012/9/14对学习效果的系统思考学员讲师领导学习效果++学习热情+教学项目+资源+

教学设计能力教学设计人员设计质量+

++学习能力

+R1

R2支持与示范

学习需求+

+++

+经验与能力匹配度学习目标

R3R4

（邱昭良，2012）学习转化系统实施的三个步骤学习设计学习实施学习转化•

企业大学规划•

培训（学习）体系规划•

知识管理规划•

组织学习能力诊断与学

习型组织建设规划•

创新能力诊断与企业创

新管理体系搭建•

学习地图梳理/学习路

径图设计•

人才测评与人才发展规

划•

人才发展项目设计与实

施（如领导力、中层干

部、专业人才、高潜员

工等）•

混合式学习项目设计与

实施（含行动学习）••••e-Learning学习转化变革推动学习型组织建设辅导组织学习教练+人才管理能力26 2012/9/14学员讲师领导学习++学64培训学习能力绩效

2012/9/14绩效地图——破解从培训到绩效的内在逻辑搭建绩效导向的组织学习系统是促进学习型组织“落地”的措施之一，也是企业培训工作升级的战略性趋势。然而，仅仅强调从培训到学习是不够的，必须实现从培训到绩效。其内在的逻辑是什么？构成要素和关联关系有哪些？从培训到绩效！•

对培训活动的精心设计•

让培训成为一个“过程”•

把培训做成有机的体系•

以学习者为中心•

系统地设计学习•

落实到行为转变

27•

强化绩优行为的概率•

营造能力养成与提升•

从个体能力到组织能力培训学习能力绩效 2012/9/14•对培训活动的精心65以学习者为中心和

主体营造适宜学习的组

织环境

2012/9/14关键成功因素个体学

习

系统地进行教

学设计与开发以学习者为中心和主体

意愿、态

度、动机学习能力个性与能

力测评

28学习需求以学习者营造适宜 2012/9/14个体学 系统地进行教学习6629基于能力

专业能力静态学习

通用能力常态分享交流机制

基于任务

制作内部课程时代光华1000多门课程

利用知识库分享案例利用论坛“即问即答”

每月应知考试动态学习

设计培训项目

2012/9/14岗位学习体系---三态模型

常态分享

交流机制

在岗实践

基于任务

动态学习

同事交流

基于能力

专业能力

岗位课程静态学习

通用能力三态模型29基于能力专业能力常态分享 制作内部课程 利用知识67项目设计组织学习能人力资源战

力诊断与培

学习地图养/混合式学

开发知识管理体

习项目设计基于项目任务的学

习基于岗位胜任力的

学习基于创新变革的学

习基于职业发展的学

习现有岗位未来发展

2012/9/14学习需求的四个维度

权变应用

应知应会系统地进行教学设计与开发

人才规划

学习体系战略地图->能力地图略

训体系规划企业大学规

创新体系划系

30

开发关键人才培

课程设计与实施项目设计组织学习能人力资源战力诊断与培学习地6831

2012/9/14基于岗位胜任力的培训管理体系建设

培训规划培训需求管理

能力模型

培训管控与业务结合绩效考评与管理

持续改进对业务的影响把培训当作生意来经营

评估优化•

培训效果评估•

后续跟进•

持续改善学习阶段划分

•

基础入门阶段

•

发展胜任阶段

•

持续提升阶段

胜任素质模

型开发•

归纳核心能力项•

划分能力模块•

能力描述•

构建模型运营管理培训供应商管理培训IT系统建设财务管理与运营管理资产规划、管理与开发服务支持工作任务分析•

职务描述问卷•

职能工作分析•

任务清单分析课程体系构建•

划分课程模块•

确定培训维度•

匹配岗位课程培训应用实施•

课前测试•

线上线下学习•

行动学习•

非正式学习•

考试考核能力名称举例战略规划能力理解判断力组织协调能力激励团队能力客户导向团队合作能力创新能力质量导向人员激励技巧辅导下属的能力

课程表举例

战略管理

问题分析与决策

领导者沟通、组织与协调

团队建设与管理

以客户为中心

融入团队

团队合作

业绩管理

质量管理

激励的基本原理

非货币激励培育与教导下属的方法有效授权的要点和技巧

能力类别

领导能力

业务能力人员管理能力11基于胜任能力的个性化课程设置31 2012/9/14 培训规划与业务结合绩效考评与管理对6932

领导力提升

培训解决方案针对管理者设计

岗位胜任力

培训解决方案针对各个岗位设计

员工职业化

培训解决方案针对基层员工设计

2012/9/14时代光华基于胜任能力的培训解决方案方式在网上组成虚拟项目团队，用所培训的技巧进行项目的运作及竞赛，利用视频系

统和论坛进行阶段性的团队进度交流与反馈及线上或线下集中辅导

基于胜任能力的

企业培训解决方案

12案例：某银行个金部客户经理培训

客户经理销售能力提升培训范例