生产计划与物料控制培训

主讲：张双国先生欢迎参加：生产计划与物料控制1张双国先生简介张双国先生十多年港资，台资，日本外资企业管理经验5年多咨询顾问经验现任职务：制造业智友（苏州）咨询有限公司副总北鸣学习机构/一佳企业管理资深顾问师中国培训网金牌培训师亚洲成本压缩研究院高级顾问多所大学MBA班特聘教授中国企业联合会特聘顾问师5S推行专家，精益生产专家，成本压缩专家2辅导培训部分客户：客户名称：日立电梯，格力空调，红豆，上海国家电网，新科电子，光明乳业，杏花村，西北航天动力，康佳彩电，宗声摩托，小天鹅，中国第一拖拉机，中国核动力，韩国锦湖轮胎，天生港热电厂，大唐集团，天和药业，邢台矿业，味之素，中国石油，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，AEM科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司，苏州大朋电子、远东集团、日本NSK机电（中国）有限公司，莱尔德建筑五金，利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备。3

第一章

生产的型态与产销协调机制

4生产的本质

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业(Method)使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境下(Environment)运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，5生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、手机、电视等行业。6

预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。一：预估生产型7二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：汽车，电子，造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。8

订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、对员工的作业熟练程度要求高；6、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。9因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。三、混合生产型10生产管管理的的范畴畴工程管管理品质管管理成本管管理作业管管理设备管管理工厂布布置工具管管理物料管管理采购管管理外协管管理综合管管理第一次次管理理第二次次管理理①②③④⑤⑥⑦交期确确实生产迅迅速品质提提高品质均均一降低生生产成成本成本维维持作业标标准设设定标准时时间设设定与与标准准维持持各种生生产主主体的的充分配配置与与维护护物料准准备与与供应应物料的的合理理使用用企业的的全面面性管管理管理方方法管管理目目标11明确确的的产产销销组组织织与与部部门门间间的的沟沟通通、、协协调调产销销链链接接管管理理的的目目的的是是兼兼顾顾销销售售与与生生产产的的平平衡衡。。企企业业产产销销组组织织的的规规划划应应具具弹弹性性，，着着眼眼点点是是交交期期准准时时及及品品质质稳稳定定，，以以提提升升市市场场竞竞争争能能力力。。订单单的的协协调调过过程程即即各各相相关关部部门门分分担担各各自自责责任任的的过过程程，，通过过对对订订单单进进行行评评审审，，即即全全面面的的产产销销管管理理，，以以确确保保交交期期、、品品质质。。12销售售与与生生产产运运作作流流程程图图订单单销售售部部生管管部部物料料需需求求人力力需需求求制造造命命令令人事事部部门门采购购部部门门制造造部部门门产品品/工艺艺图图材料料表表生产产程程序序单单机器器负负荷荷表表人力力记记录录人工工、、机机器器设设备计计划划材料料需需求求计计划划工作作进进度度计计划划前期期准准备备工工作作13产销销协协调调方方式式客户户销售售部部门门生管管部部门门制造造部部门门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订订单单下下达达⑵⑵交交期期回回复复⑶订订单单通通知知⑷⑷交交货货期期确确认认/通知知⑸交交期期变变更更通通知知⑹⑹交交期期变变更更协协调调/确认认⑺制制造造命命令令⑻⑻生生产产变变更更通通知知14综合合性性产产销销计计划划表表产品编号上月底库存量2008年7月2008年8月2008年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售售别别：：□□内内销销□□外外销销编编制制日日期期：：年年月月日日说明明：：1、计计划划周周期期：：三三个个月月（（季季））为为一一期期，，每每月月计计划划一一次次；；2、计划划安排排量通通过产产销协协调会会决定定。15定期产产销协协调会会议制制度资料准准备会议检检讨内内容销售部部门1、销售售及业业务状况况；2、出货货状况况及客户户要求求。生产管管理部部门1、生产产计划划及生生产异异动状况；；2、产能能负荷荷状况况；3、物料料需求求及进进料状状况。。其他部部门有关人人员、、设备、材材料……等产销销事项项。1、上一一周产产量报报告；；2、产量量差异异原因因及分分析；；3、下一一周生生产预预定活活动状状况及及协调调事项项；4、业务务动态态情况况及协协调事事宜。。16日常产产销工工作链链接流流程图图客户销售部部门生产部部门产销1、产能能设定定2、最佳佳排程程3、用料料计划划4、产销销控制制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单单(a)1.交期答答复2.变更协协调(B)1.销售目目标2.销售计计划3.订单变变更通通知(b)1.订单内内容不不明反反应2.交期安安排、、异常常反应应(C)1.生产计计划2.生产日日程安安排3.制造通通知修修改(c)1.生产日日报2.异常报报告告17生产计计划的的任务务1、要要保证证交货货日期期与生生产量量；2、使使企业业维持持同其其生产产能力力相称称的工工作量量（负负荷））及适适当开开工率率；3、作作为物物料采采购的的基准准依据据；4、将将重要要的产产品或或物料料的库库存量量维持持在适适当水水平；；5、对对长期期的增增产计计划，，作人人员与与机械械设备备补充充的安安排。。18生产计计划的的用途途1、物物料需需求计计划的的依据据；2、产产能需需求计计划的的依据据；3、其其他相相关计计划的的制定定依据据。19生产计计划的的种类类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时20生产计计划的的内容容1、生生产什什么东东西——产品品名称称、零零件名名称；；2、生生产多多少——数量量或重重量；；3、在在哪里里生产产—部部门、、单位位；4、要要求什什么时时候完完成——期间间、交交期；；21生产计计划应应满足足的条条件1、计计划应应是综综合考考虑各各有关关因素素的结结果；；2、必必须是是有能能力基基础的的生产产计划划；3、计计划的的粗细细必须须符合合活动动的内内容；；4、计计划的的下达达必须须在必必要的的时期期。22生产计计划的的标准准作业计计划的的标准准⑴作业业及加加工的的场所所；⑵作业业及加加工的的种类类、顺序；；⑶标准准工时时等。。制程计计划、、余力力计划划的标标准⑴作业业及加加工制制程别别的能能力基准；⑵作业及加加工制程别别的负荷基准。日程计划的的标准⑴基准日程程表；⑵加工及装装配批量材料、零件件计划的标标准⑴零件构成成表及零件件表；⑵安排分区区、供给分分区；⑶批量大小小、产出率率拟定库存计计划的标准准⑴库存管理理分区；⑵订购周期期；⑶订购点、、订购量；；⑷安全库存存、最高库库存、最低低库存。上述计划标标准，每逢逢变化时，，应及时修修正并予维维持！23途程计划途程计划，，系决定产产品加工所所需的加工工顺序、方方法及条件件，是计划划标准的中中心项目。。途程计划的的目的有二二：⑴即要考虑虑加工使用用的材料、、机械、工工具等作业业条件，又又要找出最最适合、最最经济的作作业方法；；⑵籍着作业业方法的标标准化，将将作业方法法、作业条条件以及作作业动作等等具体明确确加以规范范，让任何何人看了都都明白。24途程计划的的内容标准途程（（SOP）1、加工顺序序的作业及及内容；2、装配作业业的顺序及及零配件构构成；3、加工作业业所需的人人员及技能能；4、加工作业业所需的机机器设备（（工具、模具）及其其能力。标准工时（（ST）制程别标准准作业时间间（含准备及及换模时间间）标准材料表表（BOM）使用的材料料、材质、、尺寸/规格、型号号等其他条件加工批量、、生产场所所、制程分分类、日程的有限限顺序等。。途程计划是是根据产品品的设计图图纸/资料，就各各项目分别别设定25途程计划的的要点1、充分考考虑Q、C、D的特特性必须充分考考虑“Q””品质要求求是否过高高、“C””成本的可可控制性、、“D”交交期的宽裕裕、设备的的限制如何何等。2、加工方方法的合理理化余地3、作业分分割与制程程组合的合合理化余地地4、重视加加工设计的的检讨为降低成本本，尤其要要重视经济济性的检讨讨。26途程计划的的编制“途程计划划表”须对对下列内容容进行规范范:1、加工工工序的顺序序；2、各工序序的作业内内容；3、各工序序的标准时时间；4、各工序序使用的机机器设备、、必要的工工具；5、各工序必需需的作业人人员及技能能要求；6、所需材材料规格、、尺寸等；；7、缓急顺顺序；8、其他必必要事项。。27途程计划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用28日程计划及及作业要项项，表单1，优先顺序序与日程安安排2，经济生产产批量3，紧急订单单处理应用表单1，基准日程程表2，生产日程程表29第二章制造工厂经经营环境与与生产管理需需求30一.制造造业经营目目标指向P效率/生生产力(Product/Productivity)Q品质(Quality)C成本(Cost)D交期(Delivery)M士气(Morale)S安全(Safety)31二.制造工工厂产销经营营困扰问题交期延误客户流失/赔损制程质量不良良频生,造造成损失,也影响响交期顺畅。人/机/设备/物料配配合不佳,造成生产产力损失,也使产销失序序。当然不能如期期交货,成本也高高,士气气更不好。产品/半半成品存货堆堆积存滞,造成财财务经营困难难。尤其是「计划划生产」型型态的工厂在制品呆存多多,变成成损失,管管理困难。甚至影响正常常订单的投产产无法控制成本本,更无无法保持利润润。32三.产销困困扰问题的原原因分析1.营销管理理不良的影响响2.产销型态态的变化3.生产技术术低劣的影响响.准备工时时长.工作方法法不讲求改善善.制程品质质不良频仍,重制重重修多。4.资材管理理系统不良,无法强强力配合生产产。.库存模式式的缺失.料帐不准准.采购/托工工能力不足335.生产计划划技巧或方法法的缺失.未作产能负荷荷管理.MPS/DPS系统不深深入/技技巧不足6.生产控制制技巧的缺失失.缺乏及时正确确的现场回馈馈方法/工工具.缺乏紧密密稽催的技巧巧与系统7.生管所需需基础数据的的缺失.标准工时时不准确.途程资料料问题8.其它影响.设备预防保养养系统缺失,使故障停工多多。34四.现时代代下生产工厂厂的环境需求求多批小量/多品种生生产能力短交期订单承承接制造能力力快速开发产品品能力快速因应订单单变更能力35多批小量短交交期生产的影影响管理上的困难难度/复复杂度增加易于产生呆品品/呆呆料/呆呆人/呆呆时的浪费→成本增加加/潜潜在风险增增加易于交期延误误/稼稼动率低下下准备工时/准备备次数的不利利营销管理的掌掌控度困难大大增36五.从生产产技术面解决决困扰问题的的策略方向向使准备作业不不再成为负担担准备作业改善善缩短制程周程程期间直接的作业改改善从根源上防止止制程不良例如;防防呆式工作设设计抑减设备故障障机率,减减少维修工工时。37六.从生产产管理面解决决问题

的策策略方向运用正确有效效的生产排程程模式与技巧巧主排程/细细排程/产能负荷荷分析及时有效的管管制现场生产产进度进度稽催/在制品存存量管理严密查核制程程中质量异常常,及时时解决排除。制程质量管理理做好投产准备备的管理工作作,使生生产顺利进行行。备料管理/派工管理理/采购购管理使作业现场人人员具备积极极意愿与能力力绩效管理用料存量能及及时因应投产产所需用料需求规划划料帐仓储管理理38七.生管基基本角色1.资源调调集之依据规划用料需求求,作采采购托工之依依据。规划产能与排排程,作作自制托工/设备调调度依据。2.支持营销销活动确认订单交期期可行性督催产品生产产进度,达达成订单需需求。3.内部制造造流程控制中中心确立可行的排排程进度,作投产的的指令中心。。严密督导生产产进度,提提升生产力力。4.其它环节节的时程基准准品管/设设备保养/生产技术术之作业配合合39生产管理的使使命1.使生产所所需料品,能适品╱╱适时时╱适量╱供应应生产所需。。2.使人力力与机器设备备的质与量,能符合合生产届期所需。3.使人╱╱机╱╱物料各项项制造资源,能在时时程上完全配合,充份有效效运用,且且使停闲浪浪费为最少。4.使订单单交期不致延延误,且且能配合营销销部门维系客户,扩扩大营销竞争争力。5.有效的降低及及控制生产中中各项成本40八.生产管管理应有的六六大机能1.使产销销总活动目标标得以协调2.使营业业订单承接工工作得以确定定可行作产销两方面面的有效运筹筹中心3.规划制制造资源,得得到最高效率率的排配使物料╱人人力╱机机台资源配合合有效进行得到最佳生产产力╱整整体绩效4.进行制造资源源的管控与分分配包括仓储/资材/设备工具/在制品之掌控控/调度5.掌控制造进度度,使之如期交货货(完工)。使营销活动顺顺畅无误6.分析与管制制制造绩效与成成本—此点未必受重视41广义的生产管管理1.生产技技术2.资材物物料管理(包括MRP)3.生产计计划与管制4.生产绩绩效管理5.设备预预防保养管理理6.质量管管理九.生产管理的定定义范围42生产及资材管管理架构大日程生产计划中日程生产计划销售预测库存政策用料需求规划产能负荷分析管理工程设计作业客户订单计划生产批生产批宣告—制造通知单细部排程规划划途程表—标准工时工作日历备料管理派工管理制程移转及缴库工时纪录在制品存量管理进度管理绩效分析成本分析仓储料帐管理采购委外管理43第三章精益生产中的的生产计划与控控制44一、推进式控控制与拉动式式控制

PUSH与PULL传统的生产方方式采用“推推进式”控制制系统。精益生产方式式采用“拉动动式”控制系系统。只有““拉动式”系系统才能真正正做到“适时时、适量、适适物”地生产产。451.推进式（（Push））控制系统计划部门根据据市场需求，，按产品构成成清单对所需需的零部件规规格和数量进进行计算，得得出每种零部部件的需求量量和各生产阶阶段的生产前前置时间（Leadtime）,确确定每个零部部件的投入产产出计划，按按计划发出生生产和订货的的指令。每一生产车间间都按计划生生产零部件，，将实际完成成情况反馈到到生产计划部部门，并将加加工完的零部部件送到下一一道工序或下下游生产车间间，无视下一一道工序和下下游生产车间间当时是否需需要。在此方方式中物流和和信息流基本本上是分离的的。整个过程程相当于从前前（前工序））向后（后工工序）推动，，故这种方式式称为推进式式（Push）方法。实实行推进式方方法的生产系系统称为推进进式生产系统统。462.拉动式式（Pull）控制制系统从市场需求求出发，有有市场需求求信息决定定产品组装装，再由产产品组装拉拉动式零件件加工。每每道工序、、每个车间间都按照当当时的需要要向前一道道工序、上上游车间提提出需求，，发出工作作指令，上上游工序、、车间完全全按这些指指令进行生生产。物流和信息息流是结合合在一起的的。整个过过程相当于于从后（后后工序）向向前（前工工序）拉动动，故这种种方式被称称为拉动式式（Pull)方法法。简单地地说就是生生产计划，，按下游工工序，车间间的需求来来制订生产产计划。实实行拉动式式方法的生生产系统称称为拉动式式生产系统统。精益生生产采用的的就是拉动动式生产系系统47二、精益生生产中计划划的特点精益生产计计划中最独独特之处是是，只向最最后一道工工序以外的的各个工序序出示每月月大致的生生产品种和和数量计划划，作为其其安排作业业的一个参参考基准，，而真正作作为生产指指令的投产产顺序计划划只下达到到最后一道道工序（如如总组装线线）。其余余所有工序序的作业现现场，没有有任何生产产计划表，，其需要生生产的品种种与数量是是由后工序序在需要的的时候顺次次向前工序序传递的““看板”中中指定的。。48拉动式生产产管理系统统具体形式式拉动式生产产管理系统统，生产指指令是由最最后一道工工序开始，，在需要的的时候通过过看板逐级级向前工序序传递的，，这就使得得适时适量量生产成为为可能：第一，各工工序只生产产后工序所所需要的产产品，避免免了生产不不必要的产产品；第二,因为为只在后工工序需要时时才生产。。避免和减减少了不急急需品的库库存量；第三，因为为生产指令令只下达给给最后一道道工序，最最后的成品品数量与生生产指令所所指示的数数量（市场场需求）是是一致的。。49三、推进式式与拉动式式系对生产产管理指标标的追求拉动式系统统与推进式式系统在生生产管理指指标上要求求也是不一一样的。推推进式系统统在生产管管理指标上上追求生产产总量，案例：车间间追求生产产总量，甚甚至以超额额完成计划划为荣，很很多企业可可能还有奖奖励。拉动式系统统在生产管管理指标上上首先追求求生产准时时，其次追追求生产所所用的单位位时间、单单位成本，，再次为追追求生产总总量。追求求生产准时时保证生产产不停顿、、不滞留、、准时交货货、追求““零”库存存；追求生生产所用的的单位时间间、单位成成本、保证证高效率、、高品质、、低成本；；追求生产产总量保证证销售额的的扩大。50生产总量第第一与生产产准时第一一的区别精益生产方方式认为:把追求生生产总量当当成生产系系统第一要要求目标时时，带来的的可能是大大量库存。。而将生产产准时为第第一目标，，带来的是是“零”库库存、交货货的准时，，从而降低低资金的占占用，降低低公司经营营风险，同同时精益生生产方式认认为超额完完成生产计计划和没有有完成生产产计划都是是生产管理理的失败，，如果超额额完成生产产计划，意意味着增加加库存，占占用资金。。51四、精益生产的的生产计划种种类1.长期计计划2.中期计计划3.短期计计划52精益生产方方式的3种种计划及作作用1，长期计计划：年度度财务预算算、固定资资产（设备备等）和不不动产(厂厂房等）的的投入，预预定开发新新产品类别别及预定淘淘汰目前在在生产产品品类别，生生产布局规规划等。2，中期计计划：评价价在未来数数月里，生生产能力、、供应商及及采购部门门能否对应应，各部门门人员是否否不足（或或富余）3：短期计计划：对最最终产制定定生产指令令，既要确确保准时出出货给客户户，又要产产品库存最最小化。同同时为其他他车间（生生产最终产产品以外））、仓库、、采购等部部门提供制制定生产质质量、交货货值零的参参考依据。。53五、制定生生产计划1.滚动式式生产计划划2.主生产产计划与市市场销售部部的“游戏戏规则”541.滚动式式生产计划划具体操作步步骤是：（1）在N-1月的的某一日（（例如3月月20日））市场销售售部门将N月订单确确定（例如如确定4月月的订单）），将其交交到生产计计划部门，，同时将N+1月、、N+2月月（例如5月、6月月）的订单单也交到生生产计划部部门。N月月定单原则则上不变更更，N+1月、N+2月作为为参考，其其数量及需需求品种是是可以变化化的。依据据什么来选选定N月月订单确定定日（即为为什么选定定在3月20日来确确定4月的的订单，而而不是3月月其他日期期）？（2）计划划部门根据据市场订单单（品种、、数量及需需求时间）），制定N月的最终终产品生产产计划（例例如4月生生产计划）），传统的的JIT（（20世纪纪80年代代以前）N月计划生生产数量及及品种是不不变的，生生产顺序及及时间经常常根据客户户要求、实实际生产的的随机因素素变更，这这样就有了了短期计划划，短期计计划在当月月计划上修修订是比较较方便的办办法之一。。这种短期的的计划每周周或数日的改变变是经常发生的。但但在20世世纪90年年代后制定定N月的最最终产品生生产计划的的生产数量量及品种是是可以变化化的。具体体的后面的的第二点““主生产计计划与市场场销售部的的”游戏规规则中讲述述“。N月月生产计计划制定日日比市场部部提交定单单晚一日（（例如在3月21日日）。于此此同时，还还制定N+1月以及及N+2月月的生产计计划，这计计划仅作参参考，它会会有较大变变化，目的的在于评价价在未来2个月里，，生产能力力是否不够够（或有富富裕）、供供应商及采采购部门能能否对应、、各部门人人员是否不不足（或富富余）。551.滚动式式生产计划划(3)其他他相关部门门在收到主主生产计划划后，对N月主生产产计划必须须执行，生生产最终产产品以外的的部门要着着手做自己己部门的生生产指令。。一般各生生产车间及及仓库的具具体生产指指令及出库库指令只要要提前一天天制定即可可。但是，，当向供应应商订货时时，为了让让供应商有有准备时间间，最终产产品以外的的生产车间间及采购部部门，需要要制定出N月各物料料生产总量量，并制定定出供应商商首批交货货量及交货货期，并提提示供应商商后几批的的交货量与与交货期。。对供应商商发出正式式订单确定定首批交货货量及交货货期，而供供应商后几几批的交货货量与交货货期，不出出正式订单单，仅仅用用一张表格格来提示，，待真正需需要时，提提前数天发发出正式订订单，供应应商按送货货指令要求求的时间送送需要的量量。对本地地区的供应应商送货指指令是提前前一日或数数小时发出出。从供应应商角度看看，给供应应商制定出出N月首批批交货量及及交货期，，相当于供供应商N月月市场订单单，是明确确不变的；；而提示供供应商后几几批的交货货量与交货货期，不用用发出正式式订单，相相当于供应应商N+1月、N+2月、N+3月市市场订单预预期，是可可变的。这这样一来，，供应商也也可采用精精益生产方方式来组织织生产。从从而保证在在需要的时时间，提供供需要的物物料，生产产需要的产产品。562，，主主生生产产计计划划与与市市场场销销售售部部的的游游戏戏规规则则中国国国国内内卖卖IBM的的网网络络服服务务器器，，当当你你3月月末末向向其其订订货货时时，，IBM会会告告诉诉您您4月月很很难难交交货货，，5月月一一定定交交货货；；例例如如买买戴戴尔尔电电脑脑时时，，戴戴尔尔会会告告诉诉您您一一周周交交货货；；买买三三菱菱电电梯梯时时，，要要求求签签订订合合同同，，在在月月初初时时交交付付首首期期付付款款，，下下月月交交货货。。在在月月末末时时交交付付首首期期付付款款，，下下下下月月交交货货（（对对于于标标准准规规格格电电梯梯是是如如此此规规定定，，非非标标准准规规格格电电梯梯交交货货期期延延长长一一个个月月））。。57六：产能能负荷管管理基本本格式周次一二三四五出勤日数日产能基准周产能排程约当产量负荷率一般在85%到92%之间生产线:------产品群:---------月份:---58工单展开开的关键键包括自制制与委外外件BOM的的入手手特性字字段区分分----是采购还还是仓库库出运用毛需需求/净需需求展开开流程——找出净需需求展开次阶阶毛需求求量/需用用时日复核库存量/应入库量量/应出库量量及日期变成净需需求量(含日日期)依据MPS的的预定定日排程程量展开开59第四章章生产异常常与延误误的改善对策策60生产异常常对策所谓的生生产异常常，是指指因订单单变更、、交期变变更及制制造异常常、机械械故障等等因素造造成产品品品质、、数量、、交期脱脱离原先先计划预预定等现现象。61生产异常常的掌握握①建立异异常情况况及时呈呈报机制制；②由生产产实绩与与计划预预定对比比以了解解掌握；；③设定异异常水准准以判断断是否异异常；④运用目目视管理理以迅速速获得异异常信息息；⑤设定异异常表单单以利异异常报告告机制运运作；⑥会议检检讨，以以使异常常问题凸凸显；⑦定期对对生产资资讯进行行统计、、分析，，以期发发现潜在在的异常常。62生产异常常的反应应①订单内内容不明明确或订订单内容容变更应应及时反反应或修修正；②交期安安排或排排期异常常应以联联络单等等及时反反馈至销销售或生生产管理理部门；；③生产指指令变更更应以生生产变更更通知及及时提出出修正；；④生产中中的异常常已影响响品质、、品质或或达成率率时，应应立即发发出异常常报告；；⑤其他异异常，如如故障、、待料等等，可能能造成不不良后果果时，应应立即发发出生产产异常报报告。63交期延误误的原因因探讨1、接单单管理不不良，紧紧急订单单多；2、产品品技术性性变更频频繁；3、物料料计划不不良；4、制程程品质控控制不良良；5、设备备维护保保养欠缺缺；6、排程程不佳；；7、能力力、负荷荷失调。。64交期延误误的改善善原则1、加强强产销配配合；2、完善善设计/技术变变更规范范；3、妥善善的制程程安排；；4、完善善物料控控制；5、完善善品管制制度；6、建立立及实施施生产绩绩效管理理制度。。65交期延误误的改善善对策一、销售售部门的的改善对对策1、源自自销售部部门的原原因⑴频频变变更订单单/计划划；⑵答应客客户的交交期随意意，期限限极为紧紧迫；⑶无法把把握市场场需求，，无法订订立明确确的销售售预定计计划；⑷临时增增加或急急需即刻刻完成的的订单多多；⑸有时销销售主管管直接干干涉生管管运作，，直接在在现场指指示作业业。662、改善善对策⑴用全局局性、综综合性的的观点指指导工作作；⑵销售职职能运作作改善：：

定期召召开产销销协调会会议，促促进产销销一体化化；

生管应应定期编编制现有有的订货货余额表表、主要要工程进进度状况况表、余余力表及及基准日日程表提提供给销销售部门门，以便便于销售售部门决决定最适适当的交交货日期期；

加强销销售部门门人员的的培训，，提高工工作技能能和业务务能力；；

销售部部门应编编制3~6个月月的需求求预测表表，为中中期生产产计划提提供参考考；

对客户户在中途途提出订订单更改改要求，，要有明明确记录录，并让让客户确确认。67二、研研发/设计计部门门的改改善对对策1、源源自研研发/设计计部门门的原原因⑴出图图计划划拖后后，后后序工工作的的安排排也跟跟着延延迟；；⑵图纸纸不齐齐全，，使材材料/零件件的准准备存存在缺缺失，，影响响交期期；⑶突然然更改改修订订设计计，导导致生生产混混乱；；⑷小量量试制制尚未未完成成，即即开始始批量量投产产。682、改善对对策⑴编制设计计工作的进进度管理表表，透过会会议或日常常督导进行行进度控制制；⑵质或量的的内部能力力不足时，，应寻求其其他途径；；⑶当无法如如期提供正正式/齐全全的设计图图纸/资料料时，可预预先编制初初期制程需需要的图纸纸/资料，，以便先准准备材料等等，防止制制程延迟；；⑷尽量避免免中途对设设计图纸/资料的更更改、修订订；⑸推进设计计的标准化化，共用零零件的标准准化、规格格化，减少少设计的工工作量；⑹设计工作作的分工，，职责清晰晰、明确。。69三、采购部部门的改善善对策1、源自采采购部门的的原因⑴所采购的的材料/零零件，滞后后入库；⑵材料品质质不良/不不均，加工工麻烦；⑶物料计划划不完善，，需要的物物料不够，，不需要的的物料库存存一大堆；；⑷外协的产产品品质不不良率高，，数量不足足。70四、生产部部门的改善善对策1、源自生生产部门的的原因⑴工序、负负荷计划的的不完备；；⑵工序作业业者和现场场督导者之之间，产生生对立或沟沟通协调不不畅，现场场督导着管管理能力不不足；⑶工序间负负荷与能力力不平衡，，中间半成成品积压；；⑷报告制度度、日报系系统不完善善，因而无无法掌握作作业现场的的实况；⑸人员管理理不到位，，纪律性差差，缺勤率率高；⑹工艺不成成熟，品质质管理欠缺缺，不良品品多，致使使进度落后后；⑺设备/工具具管理不良良，致使效效率降低；；⑻作业的组组织、配置置不当；712、改善对对策⑴合理作业业配置，谋谋求提高现现场督导者者的管理能能力；⑵确定外协协/外包政政策；⑶谋求缩短短生产周期期；⑷加强岗位位/工序作作业的规范范化，制订订作业指导导书，确保保作业品质质；⑸加强教育训训练，提高高沟通能力力及增强沟沟通技巧，，提高作业业者的工作作意愿。72交期作业及及管制重点点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.73生产绩效评评估、分析析指标1.生产力=产出量÷投入量①原材料生生产力=生产量÷原材料使用用量②设备生产产力=生产量÷设备运转时时间③劳动生产产力=生产量÷从业人员数数2.作业能率=计划工数÷实质实际工工数①计划工数数=计划生产量量×单位产品标标准工时②实质实际际工数=实际工数－－(非责任)除外工数743.有效率=有效作业时时间÷实际总工作作时间①实际总工工作时间=上班时间－－实际休息息时间②有效作业业时间=直接作业时时间有效率的把把握:A.赚钱的工作作作业者/机械在加工工产品;B.不赚钱的工工作开会、安排排、商量、、搬运等;C.亏本的工作作返工、机械械修理等.75第五章章做好生产作作业准备的的要领76一.制令令管理的功功能范围制令是投产产作业的冲冲锋号没有制令,就不不应有任何何投产作业业各项投产准准备以制令令为中心备料辅助生产工工具(模模具)准准备派工管理现场车间各各项纪录与与成本归属属的依据制程程移移转转/缴缴库库工时时纪纪录录/成成本本归归属属制令令收收发发也也是是要要点点5S原原则则使现现场场作作业业不不会会混混淆淆77二.制制令令管管理理的的执执行行要要领领明确确的的文文件件指指令令制造造通通知知单单/制制令令工工单单每个个自自制制件件一一个个制制令令工作作令令与投投产产准准备备作作业业尽尽量量同同步步标准准领领料料单单----领领料料指指令令----损耗耗率率、、？？尽量量减减少少在在制制程程现现场场停停留留时时间间避免免太太早早投投入入现现场场制程程完完成成及及时时收收回回78三.制制令令备备料料管管理理应应有有机机能能制令令宣宣告告需需料料展展开开制令令BOM需需料料展展开开---有有效效库库存存帐帐缺料分析依DPS细细排程计划划BOM展开/缺料分析警示示派工备料作业业标准领料展开开/领料单印制事先备料发料管制79四.缺料分分析的需求执行时机生产线细排程程同时制令派工之前前必要性细排程没有先先分析投产用用料可能性,是不负负责任的做法法.制令派工居然然没有备料,将使生生管工作没有有公信力派工工而领不到料料,将使使现场混乱.80五.派工(Dispatching)的的机能定位1.派工是「「作业」发号施令开始始(Plan––Do––Check-Action)中““DO”的的开始2.现场「微调整整」的工具(弥补日程计计划与作业现现场实况的缝缝隙)3.现场各项「准准备」事项的的调度中心(例如:备备模具，夹具/备料)4.作业标准的控控制发布中心心(例如:作作业标准书书/图图纸)81派工用文件工作令(JobOrder)制造通知单(FactoryOrder)制令工单---自制制件单独制令令工段单:配合「标标准容器」、、BarCode-条形码,逐制程移转82工作令令生产线代号:------发令日期:-------传票编号:_______生产批号品名规规格件号号制程代号简称称生产批量应开始日应完成日作业要点填表核准备注83六.派工工管理要領制令生产批紧紧要度之考虑虑紧急批的标示示---在指令上注注明群组技术之运运用群组派工方式式,可以以降低准备工工时之浪费提提升效率.多批小量集合合派工,有有增大批量量的相同效果果.细腻度派工予个别作作业员备料工作的指指令84七.其它作作业准备辅助生产工具具的准备模具/导导具/夹夹具作业标准/工艺文件件的准备作业标准书图纸/装装配图质量管理的配配合作业尤其需要「初初批品检」的的自制件尤其执行「自自主品检」的的制程工作教导的准准备尤其是新产品品/新进进作业员85第六章现场进度管制制86一.进度管管制的机能定定位1.查核细部排程程之差异,施予调整整.2.发掘细部排程程中计划与实实际之差异,显示出出来,迫使及早找找出弥补对策策,以免届届时延误交期期.3.与绩效管理结结合,作奖惩考核工工具.87二.管制途途径1.现场直接观测测管制(此为最早的的「科学管理理」Taylor时时代方式)2.计数器管制法法3.制造序号跟跟踪法4.挂图板法5.管制文件报报表法6.电子布告告板法以POP.(PointofProduction)为代代表88生产批号件号件数一二三四五计划实际计划实际计划实际计划实际三.进度管制基本本形式89序制程排程日计划实际差异对策计划实际差异对策计划实际差异对策生产批进度管管理格式生产批批号:--------件号:--------制令单单No.:--------批量:----------90四.进度度稽催催异常常点设设定关键点点应开始始/未未开始始应完成成/未未完成成当日完完成量量异状状累计完完成量量异状状管理要要点字字段计划量量实绩量量差异量量对策措措施91五.进度度管制制数据据来源源生管员员到现现场查查核实际检检视及及纪录录现场编编制生生产日日报表表呈上登登帐正式传传票窗窗体缴库单单制程移移转单单制程现现场以以条形形码方方式实实时回回馈工段单单形式式/计计算机机条形形码读读取当然包包括生生产联联席会会议提提供的的数据据92六.如何何达成成进度度管制制成效效及时提提供进进度异异常信信息生产批批/制制程机台/作作业业员/生生产产线应开始始未开开始/应应完成成未完完成/产产量量异状状针对异异状再再行分分析原原因,提提出出弥补补改善善对策策包括加加班/人人力力支持持/委委外托托工及时进进行对对策检检讨,提提出出对策策责任任者何人/何何部部门/负负责责何对对策何时进进行针对对对策进进行严严密稽稽催由生管管进行行稽催催提出结结果报报告93七.进度度异常常主要要原因因1.生生产能能力不不足包括作作业人人员效效率2.排排程本本身失失当基本信信息问问题未做产产能负负荷分分析3.应应配合合准备备作业业之缺缺失4.缺缺料5.制制程品品质失失控6.未未适时时正确确掌控控进度度,施施予纠纠正及及调整整.94减少进进度异异常之之对策策使排程程更合合理化化有限产产能排排程法法之运运用备料管管理之之强化化缺料分分析刚好实实时的的备料料作业业/备备料区区设置置使制程程质量量稳定定防呆式式工作作设计计更及时时的制制程品品质稽稽核生管更更及时时严密密的制制程稽稽催强化车车间现现场排排除异异常故故障能能力：：比如设设备维维修问问题基层主主管能能力强强化强化车车间人人员积积极弥弥补的的意愿愿心态态95第七七章章工厂的的采购购与供应应商商选选择择96采购购活活动动选择择、、考考核核供供应应商商评定定供供应应商商的的业业绩绩洽谈谈合合同同比较较价价格格、、质质量量和和服服务务水水平平寻找找产产品品与与服服务务的的供供应应来来源源制定定采采购购活活动动时时间间安安排排评价价所所购购买买的的产产品品、、服服务务的的价价值值预测测价价格格与与服服务务确定定具具体体收收货货方方式式97采购购杠杠杆杆原原理理——采采购购很很重重要要当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位位：：百百万万元元98采购购资资产产回回报报率率资产产回回报报率率同同样样也也能能说说明明采采购购的的重重要要性性。。除除了了提提高高利利润润外外，，采采购购价价格格的的降降低低还还会会降降低低企企业业资资产产的的基基数数，，同同样样会会使使得得资资产产回回报报率率增增长长的的幅幅度度大大于于价价格格下下降降的的幅幅度度。。99假设设某某公公司司的的年年销销售售额额为为1000万万元元，，总总开开支支为为950万万元元。。公公司司拥拥有有500万万元元的的资资产产，，其其中中200万万元元为为库库存存。。购购入入物物料料的的成成本本占占销销售售额额的的50%。。我我们们使使用用标标准准资资产产回回报报率率模模型型，，可可看看出出如如果果价价格格可可以以全全面面下下调调5%，，那那么么资资产产回回报报率率将将提提高高多多少少？？100销售售额额1000万元元总成成本本950万元元利润润50万元元(75万元元)销售售额额1000万元元毛利利率率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转转次数2次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆杆作用,这样的价价格小幅幅度下降降可以使使利润增增长50%。另一方方面，价格格下降使使库存价价值降为为原来的的95%，以此减减少了公公司资产产的基数数，使资产周周转率由由原来的的2.00提高到2.04。资产回回报率从从原来的的10%增长到15.2%，提高了了53%。101采购策略略重新就合合同进行行谈判提供帮助助不断施加加压力减少供应应商数量量102供应商选选择可能的供供应商的的名字能能通过购购买者和和他们的的同事、、从销售售代表、、贸易杂杂志、行行业协会会、购买买者指南南或电讯讯的黄页页专刊中中得到。。103供应商资资料卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正面））104供应商资资料卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面））105询价由采购经经办人员员参考过过去采购购记录或或供应商商资料拟拟定至少少三家询询价对象象（特殊殊原因如如独家制制造、独独家代理理、原厂厂零配件件无法替替代等并并报经主主管核准准者除外外）；对于加工工契约采采购项目目，采购购部门应应要求供供应商填填具“成成本分析析表”连连同报价价单一并并送来，，以为议议价参考考；在采购经经办人员员询价时时，应将将询价截截止日期期通知供供应商；；采购经办人员员通知供应商商报价后，应应即跟催进度度。106成本分析表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征询厂商：：征征询厂商：：107议价采购经办人员员收到不需会会签或已会签签完成的询、、报价资料时时，应结合会会签结果、各各供应商报价价，查阅前购购记录及供应应商资料卡、、市场行情，，经成本分析析后，拟定议议价对象、议议价策略及拟拟购底价，凭凭以进行议价价作业。议价可采用面面谈、通信等等多种形式进进行。108供应商评核满足产品或服服务质量要求求的能力；在所要求的技技术水平上对对机械、工具具和人力的可可获得性；在商业上和财财政上的生命命力；所具备的生产产能力和保证证规定的交货货计划的能力力；质量保证体系系的有效性。。价格109供应商能力评评价方法对选定的供应应商，要由如如加工工程、、质量控制、、财政方面的的专家和采购购部门共同组组织专家组，，专家组要到到其工作场地地对其设施、、结构和质量量保证体系进进行实际评价价。当专家组需要要获得所需要要的数据时，，不要扮演检检查员的角色色，不要对供供应商及其设设施提出批评评。专家组应应亲自确认直直接影响供应应商执行相关关订货的能力力的区域。一一般情况下，，应使用标准准的询问单。。110采购进度控制制采购部门应依依询价、订购购、交货三个个阶段，依靠靠“采购进度度控制表”控控制采购作业业进度。采购部门未能能按既定进度度完成采购时时，应填制““采购交货延延迟情况表””，并注明““异常原因””及“预定完完成时间”，，与请购部门门共同拟定处处理对策。111采购进度控制制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额112采购交货延迟迟检讨表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见113外发加工适用范围虚拟加工作业业；本企业人员、、设备不足，，生产能力负负荷已达饱和和时；特殊零件无法法购得现货，，也无法自制制时；协作厂商有专专门性的技术术，利用外协协质量较佳且且价格较廉。。成品外协半成品外协材料外协114外协厂商的审审查方式外协加工及外外协制造的申申请，是否符符合规定，数数量方面是否否适宜；申请核准后，，判定是否有有协作厂商承承制，若没有有则选择三家家以上厂商的的资料，填具具厂商资料调调查表；视加工或零件件制造的重要要性，由企业业质量、生产产、技术和采采购等部门组组成考察组，，进行实地考考察；实地考察后可可选定其中一一家厂商试用用（三个月））。115厂商资料调查查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：116须提供的资料料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数数量117外协厂商的指指导外协厂商商的指导使其确实按照照本企业的规规定来加工或或制造；协助其提高质质量；经常联系协调调，了解外协协的进度和质质量；指导教育与考考核。118订货数量时间间安排采购的数量和和时间安排也也影响着价格格、运输成本本和库存持有有成本。一种种采购策略是是仅在需求产产生时购买，，采购量就是是需求量。这这就是适时管管理战略，又又称为按需购购买。企业也也可采用其他他方法，如某某种形式的先先期采购或预预测采购。同同样，如果企企业想要回避避未来价格上上涨