企业管理咨询-业务设计阶段总结及项目回顾课件

业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目运营节奏及运营工具3、项目系统运营组织架构及职责1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目CCM理论框架兮易咨询的CCM(CoreCompetencyManagement)流程框架，是兮易公司创始人陈广乾先生，在BLM理论基础上，结合大量的企业实践应用，围绕“企业核心竞争力的可持续提升”的经营目标，开发出的一套在企业实战中可落地、可持续、可管理的“战略落地可信性论证”及“战略落地实施与考核”的操作流程。CCM理论框架兮易咨询的CCM(CoreCompetencNoProcess，nowork战略目标论证本身也是一套流程NoProcess，nowork战略目标论证本身也是业务设计&预算与人员PBC分解差距分析、战略意图市场洞察、创新焦点知彼：发现行业趋势、市场机会及对手动向，制定目标及关键任务。数制定有竞争力的目标路保障目标达成的关键任务分解承接人关键任务分配到人及考核机制制定业务设计：为保障‘数’达成而进行的①流程设计；②组织设计；③考核机制设计；④人员能力提升设计；⑤信息系统设计；⑥财务保障设计知己：发现自身差距并找到根因。个人绩效承诺：目标/任务/KPI分解到人，并制定相应的激励机制保障‘数’的达成战略目标：产品销量分解到渠道/区域；收入分解到渠道/客户；所有目标分解到月制定有竞争力目标保障目标达成业务设计&预算与人员PBC分解差距分析、战略意图市场洞察、创业务设计&预算与人员PBC分解：汇报资料编写参考提纲本阶段工作开展前提：①2015年度经营目标锁定；②总部关键任务确定；目标分解：1、市场目标分解——市场销量/收入目标分解到渠道、区域、客户（最小颗粒度），分解到月：2、产品目标分解——产品销量/收入目标分解到大类、渠道、区域，分解到月：3、业务保障工作分解——产品规划、市场营销、售后服务、供应链保障（采购、生产、配送、质量等）目标分解到该业务领域内最小颗粒度，分解到月；业务设计：1、关键任务设定——确定保障2015年度总目标达成的关键任务确定，所有关键任务承接的总目标一致；2、明确并定义各级任务中的KPI——每个关键任务树都有量化的KPI，并有明确统一的数据获取逻辑和相应的考核标准（业务类：量化的数据指标；项目类：项目阶段目标），分解到月；3、端到端流程和推进机制设计——对标现状及母本，设计关键任务落地方案，并输出端到端闭环流程图及推进关键任务执行的机制和工具；4、保障关键任务达成的组织设计——承接业务流程中各节点工作任务，对标现有组织差距，明确项目实施内外部资源需求，并设计相应的组织架构及岗位职责与之匹配，保障任务达成；5、匹配组织岗位职责的人员能力保障及提升设计——承接组织架构及岗位职责，对标现有内外部人力资源缺口及人员能力差距，制定相应招聘/培训计划，以及人员能力提升及保障方案，任务分解到人、到月；6、信息系统保障——承接流程/组织/机制规划，参考母本设计相应信息系统将其固化，保障落地可执行的信息化规划方案，及相应的里程碑；7、落实到人/考核周期的关键任务分解——关键任务逐级分解各子任务树，任务树包括流程、组织、绩效考核机制、人力资源及信息系统等方面的内容，任务分解到人、到考核周期；8、到岗位/人员的考核机制设定——以人（员工）为中心，设定保障总目标及关键任务达成的个人绩效承诺体系，并建立考核机制推进执行；业务设计&预算与人员PBC分解：汇报资料编写参考提纲本阶段工业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目运营节奏及运营工具3、项目系统运营组织架构及职责1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目总体：各事业部CCM业务设计完成情况一般，壹视界、昆康、数时达完成较差；共6项二级检查项，其中：核心层业务设计、年度计划与PBC完成情况良好，流程变革与信息化及业务保障层业务设计完成普遍较差；共32项三级检查项，其中12项完成低于60%，包括基础IT设施、服务营销一体化、资金风险、成功资源等；各产业打分排序第三阶段打分表分析-所有事业部总体：各事业部CCM业务设计完成情况一般，壹视界、昆康、数时财务预算完成基本情况—匹配检视总体：各事业部CCM财务预算完成情况一般，安康、数时达完成较差；共6项二级检查项，其中：财务业绩差距分析较好，流程与信息化及业务设计财务匹配度普遍较差；共14项三级检查项，其中5项完成率低于50%，包括财务比对手标杆、预算优先级、预算创新保障、关键任务成功预算保障等；各产业财务预算匹配度财务预算完成基本情况—匹配检视总体：各事业部CCM财务预算完人员PBC完成基本情况—匹配检视总体：各事业部CCM人员PBC完成情况一般，数时达完成较差；共6项二级检查项，其中：关键任务与年度PBC分析、业务设计人员匹配度较好，流程与信息化、战略地图人员匹配度普遍较差；共21项三级检查项，其中5项完成率低于50%，包括战略地图机制保障、战略地图人员保障、市场洞察人员保障、IT组织人员保障等；各产业人员PBC匹配度人员PBC完成基本情况—匹配检视总体：各事业部CCM人员PBCCM第三阶段—白电，P3大部分合格，可顺利开展持续运营业务保障层业务设计不足：1、没有考虑服务转型的时代趋势2、互联网时代下用户互动与大数据应用的业务设计缺失流程变革与信息化考虑不足：1、流程信息化项目的预算匹配不到位2、基础设施规划不齐备3、一流的IT信息化供应商合作缺失第一梯队：白电、通信第一梯队：数网、康盛、多媒体日常运营工作，持续推进：服务的转型推进，在互联网时代给用户最优的购买体验信息化基础建设，在规范的流程信息化固化中得以管理的提升互联网大时代下用户互动与大数据分析的应用下列事业部论证情况同样良好，可以顺利进入下一阶段日常运营工作，持续推进：明确统一的产品营销战略和规划，按地区按渠道区分品牌营销、产品营销，并有资源匹配需要快速响应与降低库存目标的订单模式的改变，随之改变的还包括销售、仓储、物流等业务环节评分项核心层

业务设计业务保障层业务设计资源保障层业务设计关键任务年度计划与PBC流程变革与信息化业务设计得分白电0.890.891.001.001.000.500.84CCM第三阶段—白电，P3大部分合格，可顺利开展持续运营业务CCM第三阶段—生活家电，

P3整改并行持续运营推进业务保障层+资源保障层业务设计不足：1、供应链全生命周期管理业务设计不足2、财务预算与风险控制等没有详细规划说明关键任务+流程变革不足：1、关键任务第三级缺少详细的行动计划2、没有信息化建设规划，标准化规范化管理不重视第二梯队：生活家电、博康第二梯队：国际营销、安康、壹视界、昆康日常运营工作，持续推进：第一梯队存在的问题在第二梯队同样存在，需改善强化供应链全生命周期管理的理念，形成跨部门间的协同互锁，有明确的执行标准关键任务分级明确，到详细的工作计划进行工作排布，指向共同财务指标的达成上述改善工作与下阶段工作存在依赖关系，需在日常运营中持续运营推进日常运营工作，持续推进：第一梯队存在的问题在第二梯队同样存在，需改善信息化建设会带来人员能力提升及管理规范化，灵活的信息化工具会成为企业管理的显示器、加速器和过滤器，保障运营工作的有序进行评分项核心层

业务设计业务保障层业务设计资源保障层业务设计关键任务年度计划与PBC流程变革与信息化业务设计得分生活家电1.000.560.670.671.000.330.69CCM第三阶段—生活家电，P3整改并行持续运营推进业务保障业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目运营节奏及运营工具3、项目系统运营组织架构及职责1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目白电标杆—严格按照CCM业务设计步骤逐一分析对业务设计的整体思路进行解读，并严格按照执行从KPI定义到组织到人员到流程到考核机制，逐一进行分析及业务规划白电标杆—严格按照CCM业务设计步骤逐一分析对业务设计的整体白电标杆—关键任务明确，能力建设完整不仅对每项关键任务进行了流程变革及信息化规划，且每项关键任务都匹配了相应的财务预算财务预算分解到不同的费用明细项及分解到月关键任务分级明确，在高阶关键任务描述中增加了“维度”“优先级”等，将关键任务进一步论证清楚，匹配人员考核执行白电标杆—关键任务明确，能力建设完整不仅对每项关键任务进行了多媒体标杆—重点突出重要产品运营重要销售渠道重要业务保障产品全生命周期管理，协同互锁的管理理念考虑互联网时代的服务业务设计，进行全媒体的用户互动多媒体标杆—重点突出重要产品运营重要销售渠道重要业务保障产品CCM流程检查表—业务设计-其他事业部综述总体评价业务设计整体完成情况一般，绝大部分事业部可以根据模板和培训资料输出包括核心层业务设计、业务保障层业务设计、资源保障层业务设计、关键任务设计、年度计划与PBC以及流程变革&信息化能力建设分析报告，但仍存在下列问题：1、某些业务保障项及资源保障项没有明确规划，由于该项项目目前薄弱，反而更容易忽视2、大部分事业部都存在关键任务、预算与人员PBC的不匹配，没有预算及人员绩效的情况下，关键任务很难落地3、由于前期差异分析、战略意图及市场洞察的某些缺失，导致业务设计不全面具体，无法向下分解CCM流程检查表—业务设计-其他事业部综述总体评价业务设计整其他事业部—国际营销—财务预算不匹配财务匹配度是大部分事业部都存在的问题，关键任务中详细推进的项目没有财务预算的匹配，财务预算表早在CCM业务设计之前就已经提前做完其他事业部—国际营销—财务预算不匹配财务匹配度是大部分事业部早期差异分析和市场洞察需要开展的关键任务，在后期业务设计的时候没有承接，后期的任务更倾向于常规工作其他事业部—壹视界—业务设计与差异分析&市场洞察不承接早期差异分析和市场洞察需要开展的关键任务，在后期业务设计的时其他事业部—昆康—业务设计却没解决问题问题一：产品革新与渠道创新“的业务设计，需要什么样的信息系统需求问题二：业务设计过程中就是要把差异分析的问题解决，存在问题就任之不管其他事业部—昆康—业务设计却没解决问题问题一：产品革新与渠道业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目运营节奏及运营工具3、项目系统运营组织架构及职责1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目年度BP预算年度BPI目标导向的业务运营落地战略目标落地的可信性论证能力导向的流程信息化建设目标导向企业卓越运营战略绩效闭环管理企业核心能力管理输出：①可落地的目标(XX亿)②可支撑目标的核心竞争力建设输出：可落地目标(XX亿)的真正落地输出：(XX亿)目标落地的能力支撑兮易CCM模型（企业核心能力培育模型）

年度年度目标导向的战略目标落地的可信性论证能力导向的目标导向差距分析战略意图市场洞察创新焦点业务设计能力设计年度BP年度BPI产品开发交付上市产品退市采购制造产销协同计划物流市场营销销售客户需求管理以BU（事业体）为主体，BU与FU形成共同目标的协同互锁组织保障目标落地可信性论证目标落地运营与核心能力建设研发保障质量保障售后保障月产销协同目标差距与财务预测分析产品竞争力对阵周订单落地日清供应链保障最优成本渠道/产品/区域多维PSI分析与销售预测整合营销计划NPI/EOL计划季经营分析/月绩效回顾/周订单考核总保障方案目标导向业务运营落地体系PLMERP/SRM/MES/APOBPI项目立项/实施/跟进/评估/考核体系目标导向企业卓越运营端到端闭环体系产品规划MEM/BI/IT治理/Portal服务CRM/DMS/POS/网销人力资源保障资金资源保障战略主打产品目标落地可信性论证贯通战略主渠道目标落地可信性论证贯通到人到店的销售计划需求评审与订单承诺战略目标落地可信性论证体系能力导向流程信息化建设体系PBC兮易CCM模型（企业核心能力培育模型）

差距分析战略意图市场洞察创新焦点业务设计能力设计年度年度产品差距分析战略意图市场洞察创新焦点业务设计能力设计年度BP年度BPI组织保障人力资源保障资金资源保障战略主打产品目标落地可信性论证贯通战略主渠道目标落地可信性论证贯通战略目标落地可信性论证体系S01S02S03S04S05S06S07S08S09S10PBC兮易CCM模型（企业核心能力培育模型）

差距分析战略意图市场洞察创新焦点业务设计能力设计年度年度组织输出②：关键任务清单输出③：年度PBC（个人绩效承诺）财务年度财务预算匹配关键任务人力年度目标/关键任务分配到人对标年度计划，进行差距分析对标行业商机，发现新机会/新市场差CCM整体逻辑关系示意图14年计划Y亿15年目标X亿找到差距根因：①从财务经营数据发现差距；②匹配各业务单元找到差距点；③穿刺分析找到问题根因；④制定关键任务关闭差距14年实际：X亿竞争对手：Z亿差距分析战略意图输出①：2015年X亿目标分解①战略定位、②战略目标、③战略路径、④战略地图上到下：年度目标制定/分解①2015年目标是多少？②为什么是这个目标？市场洞察创新焦点问题根因分析关键任务清单②关键任务清单①承接X亿目标拓展新业务领域，获取新的能力/工具/方法，进行①产品创新②业务模式创新③组织形式创新下到上：年度目标论证承接年度目标承接产品规划市场容量排查业务保障层洞察创新模式保障从上到下目标分解从下到上论证承接目标修正X亿产品规划用户需求洞察产品对阵市场容量/机会洞察区域洞察渠道洞察业务保障能力洞察采购制造质量服务承接进行市场洞察业务设计：为保障目标达成而进行的①流程设计；②组织设计；③考核机制设计；④人员能力提升设计；⑤信息系统设计；⑥财务保障设计；战略商机差：新市场/新机会差输出②：关键任务清单输出③：年度PBC（个人绩效承诺）财务人CCM执行逻辑图差距分析①财务KPI②业务KPI③流程DNA④战略商机战略意图①战略定位②战略目标③战略地图④战略路线图现状目标市场洞察①理解市场②细分市场③渠道匹配④产品对阵创新焦点①核心层创新②业务保障创新③资源保障创新⑤服务实践⑥保障支持新市场目标市场环境分析市场容量竞争综述消费者需求细分区隔竞争选择市场定位渠道匹配区域匹配运营能力针对措施阵容来源组合对阵产品路线图技术路线图差异化服务薄弱环节针对措施业务保障资源保障信息化保障①年度目标分解②关键任务清单③个人绩效合约CCM执行逻辑图差距分析①财务KPI②业务KPI③流程DNA差距分析操作参考提纲业务业绩差距分析一、产品P1、产品竞争力问题分析——功能外观、质量、用户体验、价格、新品造势促销、按期上下市等几个方面的问题，与竞品对阵分析（可展开分析，从流程/组织/机制/人员/信息化等几方面分析，页数控制5P之内，得出结论P0产品规划缺失，质控清单缺失等）P2、问题总结、得出结论——输出关差方案/关键任务清单二、营销及品牌P1、品牌竞争力展现、营销竞争力（能力）展现——关键KPI与同期、对手对标，发现差距P2、品牌竞争力主要影响因素及问题分析——找到具体问题原因（流程/组织/机制/人员能力/信息化）P3、营销竞争力（能力）主要影响因素及问题分析——找到具体问题原因（流程/组织/机制/人员能力/信息化）P4、问题总结，得出结论——输出关差方案/关键任务清单财务业绩差距分析一、财务经营业绩总览：对比目标和同期，列示收入/利润/利润率/份额/费用/成本/库存/应收等维度指标的实际经营业绩及完成率。二、财务业绩差异分析：①分别从收入、利润、利润率、份额、费用、成本、库存、应收等项目的业绩差异逐项展开，深入分析产生问题的原因；②所有项目分析时要对比同期、目标、竞争对手，建议使用三年历史数据分析趋势，定位问题范围，

③分析维度涵盖产品、渠道、区域、客户等，找到问题你锁定了你的标杆并与之比较，进而分析差距的原因？(标杆是你要学习的本行业或跨行业的对象，不同的业务领域可以选择不同的标杆)差距分析操作参考提纲业务业绩差距分析财务业绩差距分析差距分析操作参考提纲三、销售及渠道P1、全渠道业绩差距显示——对比同期，对标竞品或行业增幅，承接财务分析结果指出最差渠道；P2/P3、县乡渠道差距向下钻取分析——①总体数据显示，行业趋势，竞品对标，客户结构；②分级数据分析，哪一类客户下降最大、哪一级市场下降最大、哪一片区下降最大，以及每类下降原因分析（流程/组织/机制/人员能力/信息化）P4、电商渠道差距分析——总体数据显示，行业趋势，市场渠道结构，康佳渠道结构；P5/P6、下降原因分析（无针对互联网的产品支持/资源保障差/没有针对电商的差异化流程组织机制保障）P7、问题总结，得出结论——输出关差方案/关键任务清单四、采购及供应链P1、战略采购/供应链管理部/制造部联合显示供应链相关经营指标——关键KPI与同期、竞品对标，发现差距P2、交货及时率（齐套率）影响因素分析——①销售计划不按生产大计划锁定，变动率高（流程问题）；②上游屏厂商供货资源无法保障P3、原材料库存成因分析（流程/组织/机制/人员能力/信息化）；P4、其他关键指标分析（流程/组织/机制/人员能力/信息化）；P5、问题总结，得出结论——输出关差方案/关键任务清单（①产销协同流程及销售计划锁定方案；②原材料库存闭环方案）五、质量P1、关键指标分析——不良率分析，按财务或业务定义的产品类别，对标同期、竞品分析，（4K非4K，大板非大板、智能非智能、尺寸段等）P2、结合售后服务返修率、商返/社返量高的机型，分析故障原因——故障类别、失效器件等逐级钻取分析P3/P4、全流程质量管控体系问题分析——①质控清单缺失；②全流程责任及检查标准缺失；③组织不匹配；④质量管理工具缺失等P5、问题总结，得出结论——输出关差方案/关键任务清单六、售后根据现在分析思路简化P1、总经营指标显示（①服务满意度、②服务费用、③超7天工单等）对标同期与对手P2/P3、分别分析问题原因（流程/组织/机制/人员能力/信息化）P4、问题总结，得出结论——输出关差方案/关键任务清单差距分析操作参考提纲三、销售及渠道市场洞察、创新焦点工作逻辑输出①：2015年X亿目标分解①战略定位、②战略目标、③战略路径、④战略地图市场洞察创新焦点市场细分用户需求洞察市场容量排查拓展新业务领域，获取新的能力/工具/方法：进行①产品创新②业务模式创新③组织形式创新区域容量排查渠道竞争力排查客户目标承接排定采购制造质量服务P-GTM核心层业务保障层2015年产品企划（新品上市计划）组织保障人员保障资金保障输出①：年度目标分解（到产品/区域/渠道/客户）输出②：关键任务清单市场目标承接X亿超7天工单10%用户满意度95%换货速度5天①目标可行性论证②竞品现状排查③方法/工具寻源④目标分解战略商机：发现新机会自有业务领域目标洞察服务转销售收入X亿目标市场容量康佳市场份额市场拓展计划目标分解以服务为例市场洞察、创新焦点工作逻辑输出①：2015年X亿目标分解市场市场洞察/创新焦点：操作参考提纲市场洞察：1、结论先行——结合战略意图确定的目标，先将2015年总目标及1~3年的战略定位列示（包括总收入、分到各品牌及大业务单元的目标，及品牌或产品的定位）；2、市场容量洞察——对目标市场整体环境、市场容量、未来1~3年发展趋势，市场区域、渠道及目标人群分布占比进行现状排查；3、产品洞察，用户细分、产品对阵——匹配品牌及产品定位，定位目标市场和人群，深入分析用户需求，对标可获取到的对手的规划，并针对需求输出2015年产品规划；4、区域、渠道、客户目标分解，承接能力论证——以分公司为单位，输出目标分解表及承接计划，含2015年1~12月分解目标及到区域、渠道、客户目标；5、业务保障层目标承接——采购、制造、质量、售后服务等部门对2015年度目标保障方案（市场目标倒逼业务保障层指标提升的保障方案），同样遵循市场洞察逻辑；6、资源保障层目标承接——人力、财务、信息化等部门针对2015年度目标，输出相应的组织、人员、资金、信息化系统建设等方面的保障方案；7、市场洞察阶段关键任务清单——本部分主要写保障2015年度目标完成的的关键任务；创新焦点：市场洞察部分已经了解到的市场机会（蓝海），并结合市场洞察阶段因能力、组织、机制、工具、模式等未能满足的部分，通过创新的方式方法进行机会把握及承接（例如互联网、大数据、O2O等不局限于此）；创新分为两种：①自有资源的延续性创新：承接新业务目标，在原有业务模式下，结合新的业态发展趋势制定适应新业务、新趋势的流程、机制、组织或信息系统等；②颠覆性创新：完全脱离原有业务或产品，结合新的行业发展趋势和市场机会，完成全新的业务模式、产品、组织机制的创建实施；③并购与整合：匹配自身业务发展规划，通过寻找并整合并购企业或机构等优质资产，实现自身业绩目标达成。市场洞察/创新焦点：操作参考提纲市场洞察：业务设计&预算与人员PBC分解差距分析、战略意图市场洞察、创新焦点知彼：发现行业趋势、市场机会及对手动向，制定目标及关键任务。数制定有竞争力的目标路保障目标达成的关键任务分解承接人关键任务分配到人及考核机制制定业务设计：为保障‘数’达成而进行的①流程设计；②组织设计；③考核机制设计；④人员能力提升设计；⑤信息系统设计；⑥财务保障设计知己：发现自身差距并找到根因。个人绩效承诺：目标/任务/KPI分解到人，并制定相应的激励机制保障‘数’的达成战略目标：产品销量分解到渠道/区域；收入分解到渠道/客户；所有目标分解到月制定有竞争力目标保障目标达成业务设计&预算与人员PBC分解差距分析、战略意图市场洞察、创业务设计&预算与人员PBC分解：汇报资料编写参考提纲本阶段工作开展前提：①2015年度经营目标锁定；②总部关键任务确定；目标分解：1、市场目标分解——市场销量/收入目标分解到渠道、区域、客户（最小颗粒度），分解到月：2、产品目标分解——产品销量/收入目标分解到大类、渠道、区域，分解到月：3、业务保障工作分解——产品规划、市场营销、售后服务、供应链保障（采购、生产、配送、质量等）目标分解到该业务领域内最小颗粒度，分解到月；业务设计：1、关键任务设定——确定保障2015年度总目标达成的关键任务确定，所有关键任务承接的总目标一致；2、明确并定义各级任务中的KPI——每个关键任务树都有量化的KPI，并有明确统一的数据获取逻辑和相应的考核标准（业务类：量化的数据指标；项目类：项目阶段目标），分解到月；3、端到端流程和推进机制设计——对标现状及母本，设计关键任务落地方案，并输出端到端闭环流程图及推进关键任务执行的机制和工具；4、保障关键任务达成的组织设计——承接业务流程中各节点工作任务，对标现有组织差距，明确项目实施内外部资源需求，并设计相应的组织架构及岗位职责与之匹配，保障任务达成；5、匹配组织岗位职责的人员能力保障及提升设计——承接组织架构及岗位职责，对标现有内外部人力资源缺口及人员能力差距，制定相应招聘/培训计划，以及人员能力提升及保障方案，任务分解到人、到月；6、信息系统保障——承接流程/组织/机制规划，参考母本设计相应信息系统将其固化，保障落地可执行的信息化规划方案，及相应的里程碑；7、落实到人/考核周期的关键任务分解——关键任务逐级分解各子任务树，任务树包括流程、组织、绩效考核机制、人力资源及信息系统等方面的内容，任务分解到人、到考核周期；8、到岗位/人员的考核机制设定——以人（员工）为中心，设定保障总目标及关键任务达成的个人绩效承诺体系，并建立考核机制推进执行；业务设计&预算与人员PBC分解：汇报资料编写参考提纲本阶段工业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目系统运营组织架构及职责3、项目运营节奏及运营工具1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目执行层岗位与职责各业务单元组织集团级组织康佳CCM项目推进组织/岗位/职责架构图集团CCM推进办多媒体CCM推进小组组长业务牵头人（研发/市场/供应链等）财务人力资源……工作计划制定推进机制制定人员组织调度集团任务下达方法论培训CCM文档交付，交付质量保障业务业绩目标承接业务业绩差距分析确保财务/业务业绩差距关闭的关键任务制定集团财务业绩目标承接财务业绩差距分析确保关键任务落地的财务预算保障推进机制制定人员评价考核承接业务目标的人力资源保障方案制定关键任务落实到人/到绩效考核周期的保障牵头人：项目计划制定；推进机制制定；各业务单元交付物审核；考核评价；业务对接人：接口业务单元工作推进；接口业务单元交付物审核；财务：集团年度财务目标制定；各业务单元年度财务目标审核；确保关键任务落地的财务预算保障；人力：推进机制制定；关键任务落地的审核；执行层各业务单元组织集团级组织康佳CCM项目推进组织/岗位/人力资源在CCM战略目标落地可信性论证中的关键职责本阶段人力资源的职责：1、人力资源负责推进各部门/岗位KPI制定，确保其按期、按要求完成，目标量化可衡量（可抽查），而不是帮助业务定义：2、人力资源负责①制定目标分解规则和流程，保证CCM分解的每个目标、任务都有人承接，并逐级分解到各部门/岗位/人员，到考核周期；②通过机制确保每个人都知道并确认自己的目标和任务；3、人力资源保证每名员工都具备完成目标、任务的能力（招聘、培训）和动力（考核、激励）；业务设计阶段工作：保障2015年度目标达成的关键任务分解1、定机制、推业务、保落地2、聘人才、培人员、配资源3、联财务、真考核、真兑现人力资源在CCM战略目标落地可信性论证中的关键职责本阶段人业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目系统运营组织架构及职责3、项目运营节奏及运营工具1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目康佳战略目标落地论证项目康佳CCM项目计划①项目启动②人员培训①关键人员访谈（集团领导/多媒体）②财务业绩差、核心业务业绩差距分析③流程根因分析④第一轮汇报：差距分析与战略意图（总裁）10月10日：第一轮总裁汇报①多媒体第一轮目标分解②多媒体分公司模板与培训③市场洞察分析与讨论及报告整理④创新聚焦专题研讨及报告整理⑤战略SWOT分析与讨论⑥第二轮汇报：市场洞察及创新焦点（总裁）P1：项目启动与培训P2：差距分析与战略意图P3：市场洞察与创新焦点P4：业务设计与闭环运营模型P5：年度预算与PBC检视P6：项目总结、机制沉淀与培训认证8月9月10月11月12月①年度计划与关键任务的设计、分解②目标保障度管理体系设计③方针目标详细分解12月10日：第二轮总裁汇报2015年1月1月30日：第三轮总裁汇报①多媒体财务预算匹配度检视②多媒体人员PBC匹配度检视①项目整体总结培训②项目方法形成机制固化③项目团队/成员评价④第三轮业务设计&预算与PBC检视（总裁）汇报，以及项目结项总结（总裁）2014年找差距：发现自身差距并找到根因，制定关差方案；定目标：结合现状和企业战略设定目标；第一阶段：找差距定目标抓商机：通过市场洞察发现行业趋势、对手动向及市场机会，并制定抓商机的创新方案；修正目标：结合市场洞察结果修订目标；第二阶段：找商机调目标保落地：为保障目标达成而进行目标分解，以及流程/组织/机制/信息化/人员/财务保障关键任务设计和资源保障；真考核：目标和任务分解到人、到月（最小考核周期）真兑现真考核；第三阶段：分解目标/任务，落地保障康佳战略目标落地论证项目康佳CCM项目计划①项目启动①关键康佳战略目标落地可信性论证流程项目启动/项目排期第一轮论证：差距分析/战略意图第二轮论证：市场洞察/创新焦点第三轮论证：业务设计/年度计划目标落地执行：绩效合约签订/执行①项目启动会；②项目组织确定发布；③总体计划排期（分几轮/每轮时间节点/输出物及标准）④集团明年/未来三年经营指针发布⑤工作重点及方法论差距分析：①从财务指标切入分析去年目标与实际完成的差距分析；②发现自身差距并找到根因；战略意图：①结合现状和企业战略，基本提炼出本年度经营目标（第一轮目标设定参考）；市场洞察：①通过市场洞察发现行业趋势、对手动向及市场机会，其核心内容尤其是市场容量，产品趋势等都与第二轮目标设定密切相关；创新焦点：①基于市场洞察制定抓商机的创新方案，并结合输出的结果，对第二轮目标设定进行修正；业务设计：①为保障目标达成而进行目标分解，以及流程/组织/机制/信息化/人员/财务保障关键任务设计；年度计划：①确定年度目标，并将目标和任务分解到人、到月（最小考核周期）真兑现真考核；落地执行：②基于业务设计和能力设计，通过上下反复沟通论证，最终形成第三轮目标；绩效合约签订：①财务部对论证过程和财务目标分解进行总结；②人力资源部对目标落地的保障承接进行总结评估；③通过签订个人绩效合约，形成对统一目标的全员承接互锁；落地执行：①制定集团人力参与的考核推进机制，将目标层层分解到业务单元、部门、责任人，根据设定的目标，每月回顾绩效完成情况进行推进考核；时间：8月第4周当前差距：没有建立常态化的项目推进组织时间：9月第1周~10月第1周当前差距：差距根因分析不够深入，只停留表面进行表象分析；竞品/标杆信息缺失，缺少与其对比的差距分析时间：10月第2周~11月第4周当前差距：侧重现有业务领域洞察，新机会洞察能力弱；市场管理颗粒度不够（人区客店数缺失）；产品生命周期P0阶段缺失或能力不足；时间：12月第1周~12月第4周当前差距：任务设定不具体、不量化，无法验证结果；任务/目标分解不到月；时间：次年1月第1周~1月第4周~全年推进执行当前差距：绩效合约考核执行不到位；没有常态化推进的机制；2015年8月2016年8月2015年9月2015年10月2015年12月2016年1月康佳CCM项目计划康佳战略目标落地可信性论证流程项目启动/项目排期第一轮论证：项目测试

——每个业务单元一份试卷

40分钟项目测试

——每个业务单元一份试卷

40分钟谢谢！谢谢！业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目运营节奏及运营工具3、项目系统运营组织架构及职责1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目CCM理论框架兮易咨询的CCM(CoreCompetencyManagement)流程框架，是兮易公司创始人陈广乾先生，在BLM理论基础上，结合大量的企业实践应用，围绕“企业核心竞争力的可持续提升”的经营目标，开发出的一套在企业实战中可落地、可持续、可管理的“战略落地可信性论证”及“战略落地实施与考核”的操作流程。CCM理论框架兮易咨询的CCM(CoreCompetencNoProcess，nowork战略目标论证本身也是一套流程NoProcess，nowork战略目标论证本身也是业务设计&预算与人员PBC分解差距分析、战略意图市场洞察、创新焦点知彼：发现行业趋势、市场机会及对手动向，制定目标及关键任务。数制定有竞争力的目标路保障目标达成的关键任务分解承接人关键任务分配到人及考核机制制定业务设计：为保障‘数’达成而进行的①流程设计；②组织设计；③考核机制设计；④人员能力提升设计；⑤信息系统设计；⑥财务保障设计知己：发现自身差距并找到根因。个人绩效承诺：目标/任务/KPI分解到人，并制定相应的激励机制保障‘数’的达成战略目标：产品销量分解到渠道/区域；收入分解到渠道/客户；所有目标分解到月制定有竞争力目标保障目标达成业务设计&预算与人员PBC分解差距分析、战略意图市场洞察、创业务设计&预算与人员PBC分解：汇报资料编写参考提纲本阶段工作开展前提：①2015年度经营目标锁定；②总部关键任务确定；目标分解：1、市场目标分解——市场销量/收入目标分解到渠道、区域、客户（最小颗粒度），分解到月：2、产品目标分解——产品销量/收入目标分解到大类、渠道、区域，分解到月：3、业务保障工作分解——产品规划、市场营销、售后服务、供应链保障（采购、生产、配送、质量等）目标分解到该业务领域内最小颗粒度，分解到月；业务设计：1、关键任务设定——确定保障2015年度总目标达成的关键任务确定，所有关键任务承接的总目标一致；2、明确并定义各级任务中的KPI——每个关键任务树都有量化的KPI，并有明确统一的数据获取逻辑和相应的考核标准（业务类：量化的数据指标；项目类：项目阶段目标），分解到月；3、端到端流程和推进机制设计——对标现状及母本，设计关键任务落地方案，并输出端到端闭环流程图及推进关键任务执行的机制和工具；4、保障关键任务达成的组织设计——承接业务流程中各节点工作任务，对标现有组织差距，明确项目实施内外部资源需求，并设计相应的组织架构及岗位职责与之匹配，保障任务达成；5、匹配组织岗位职责的人员能力保障及提升设计——承接组织架构及岗位职责，对标现有内外部人力资源缺口及人员能力差距，制定相应招聘/培训计划，以及人员能力提升及保障方案，任务分解到人、到月；6、信息系统保障——承接流程/组织/机制规划，参考母本设计相应信息系统将其固化，保障落地可执行的信息化规划方案，及相应的里程碑；7、落实到人/考核周期的关键任务分解——关键任务逐级分解各子任务树，任务树包括流程、组织、绩效考核机制、人力资源及信息系统等方面的内容，任务分解到人、到考核周期；8、到岗位/人员的考核机制设定——以人（员工）为中心，设定保障总目标及关键任务达成的个人绩效承诺体系，并建立考核机制推进执行；业务设计&预算与人员PBC分解：汇报资料编写参考提纲本阶段工业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目运营节奏及运营工具3、项目系统运营组织架构及职责1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目总体：各事业部CCM业务设计完成情况一般，壹视界、昆康、数时达完成较差；共6项二级检查项，其中：核心层业务设计、年度计划与PBC完成情况良好，流程变革与信息化及业务保障层业务设计完成普遍较差；共32项三级检查项，其中12项完成低于60%，包括基础IT设施、服务营销一体化、资金风险、成功资源等；各产业打分排序第三阶段打分表分析-所有事业部总体：各事业部CCM业务设计完成情况一般，壹视界、昆康、数时财务预算完成基本情况—匹配检视总体：各事业部CCM财务预算完成情况一般，安康、数时达完成较差；共6项二级检查项，其中：财务业绩差距分析较好，流程与信息化及业务设计财务匹配度普遍较差；共14项三级检查项，其中5项完成率低于50%，包括财务比对手标杆、预算优先级、预算创新保障、关键任务成功预算保障等；各产业财务预算匹配度财务预算完成基本情况—匹配检视总体：各事业部CCM财务预算完人员PBC完成基本情况—匹配检视总体：各事业部CCM人员PBC完成情况一般，数时达完成较差；共6项二级检查项，其中：关键任务与年度PBC分析、业务设计人员匹配度较好，流程与信息化、战略地图人员匹配度普遍较差；共21项三级检查项，其中5项完成率低于50%，包括战略地图机制保障、战略地图人员保障、市场洞察人员保障、IT组织人员保障等；各产业人员PBC匹配度人员PBC完成基本情况—匹配检视总体：各事业部CCM人员PBCCM第三阶段—白电，P3大部分合格，可顺利开展持续运营业务保障层业务设计不足：1、没有考虑服务转型的时代趋势2、互联网时代下用户互动与大数据应用的业务设计缺失流程变革与信息化考虑不足：1、流程信息化项目的预算匹配不到位2、基础设施规划不齐备3、一流的IT信息化供应商合作缺失第一梯队：白电、通信第一梯队：数网、康盛、多媒体日常运营工作，持续推进：服务的转型推进，在互联网时代给用户最优的购买体验信息化基础建设，在规范的流程信息化固化中得以管理的提升互联网大时代下用户互动与大数据分析的应用下列事业部论证情况同样良好，可以顺利进入下一阶段日常运营工作，持续推进：明确统一的产品营销战略和规划，按地区按渠道区分品牌营销、产品营销，并有资源匹配需要快速响应与降低库存目标的订单模式的改变，随之改变的还包括销售、仓储、物流等业务环节评分项核心层

业务设计业务保障层业务设计资源保障层业务设计关键任务年度计划与PBC流程变革与信息化业务设计得分白电0.890.891.001.001.000.500.84CCM第三阶段—白电，P3大部分合格，可顺利开展持续运营业务CCM第三阶段—生活家电，

P3整改并行持续运营推进业务保障层+资源保障层业务设计不足：1、供应链全生命周期管理业务设计不足2、财务预算与风险控制等没有详细规划说明关键任务+流程变革不足：1、关键任务第三级缺少详细的行动计划2、没有信息化建设规划，标准化规范化管理不重视第二梯队：生活家电、博康第二梯队：国际营销、安康、壹视界、昆康日常运营工作，持续推进：第一梯队存在的问题在第二梯队同样存在，需改善强化供应链全生命周期管理的理念，形成跨部门间的协同互锁，有明确的执行标准关键任务分级明确，到详细的工作计划进行工作排布，指向共同财务指标的达成上述改善工作与下阶段工作存在依赖关系，需在日常运营中持续运营推进日常运营工作，持续推进：第一梯队存在的问题在第二梯队同样存在，需改善信息化建设会带来人员能力提升及管理规范化，灵活的信息化工具会成为企业管理的显示器、加速器和过滤器，保障运营工作的有序进行评分项核心层

业务设计业务保障层业务设计资源保障层业务设计关键任务年度计划与PBC流程变革与信息化业务设计得分生活家电1.000.560.670.671.000.330.69CCM第三阶段—生活家电，P3整改并行持续运营推进业务保障业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目运营节奏及运营工具3、项目系统运营组织架构及职责1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目白电标杆—严格按照CCM业务设计步骤逐一分析对业务设计的整体思路进行解读，并严格按照执行从KPI定义到组织到人员到流程到考核机制，逐一进行分析及业务规划白电标杆—严格按照CCM业务设计步骤逐一分析对业务设计的整体白电标杆—关键任务明确，能力建设完整不仅对每项关键任务进行了流程变革及信息化规划，且每项关键任务都匹配了相应的财务预算财务预算分解到不同的费用明细项及分解到月关键任务分级明确，在高阶关键任务描述中增加了“维度”“优先级”等，将关键任务进一步论证清楚，匹配人员考核执行白电标杆—关键任务明确，能力建设完整不仅对每项关键任务进行了多媒体标杆—重点突出重要产品运营重要销售渠道重要业务保障产品全生命周期管理，协同互锁的管理理念考虑互联网时代的服务业务设计，进行全媒体的用户互动多媒体标杆—重点突出重要产品运营重要销售渠道重要业务保障产品CCM流程检查表—业务设计-其他事业部综述总体评价业务设计整体完成情况一般，绝大部分事业部可以根据模板和培训资料输出包括核心层业务设计、业务保障层业务设计、资源保障层业务设计、关键任务设计、年度计划与PBC以及流程变革&信息化能力建设分析报告，但仍存在下列问题：1、某些业务保障项及资源保障项没有明确规划，由于该项项目目前薄弱，反而更容易忽视2、大部分事业部都存在关键任务、预算与人员PBC的不匹配，没有预算及人员绩效的情况下，关键任务很难落地3、由于前期差异分析、战略意图及市场洞察的某些缺失，导致业务设计不全面具体，无法向下分解CCM流程检查表—业务设计-其他事业部综述总体评价业务设计整其他事业部—国际营销—财务预算不匹配财务匹配度是大部分事业部都存在的问题，关键任务中详细推进的项目没有财务预算的匹配，财务预算表早在CCM业务设计之前就已经提前做完其他事业部—国际营销—财务预算不匹配财务匹配度是大部分事业部早期差异分析和市场洞察需要开展的关键任务，在后期业务设计的时候没有承接，后期的任务更倾向于常规工作其他事业部—壹视界—业务设计与差异分析&市场洞察不承接早期差异分析和市场洞察需要开展的关键任务，在后期业务设计的时其他事业部—昆康—业务设计却没解决问题问题一：产品革新与渠道创新“的业务设计，需要什么样的信息系统需求问题二：业务设计过程中就是要把差异分析的问题解决，存在问题就任之不管其他事业部—昆康—业务设计却没解决问题问题一：产品革新与渠道业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目运营节奏及运营工具3、项目系统运营组织架构及职责1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目年度BP预算年度BPI目标导向的业务运营落地战略目标落地的可信性论证能力导向的流程信息化建设目标导向企业卓越运营战略绩效闭环管理企业核心能力管理输出：①可落地的目标(XX亿)②可支撑目标的核心竞争力建设输出：可落地目标(XX亿)的真正落地输出：(XX亿)目标落地的能力支撑兮易CCM模型（企业核心能力培育模型）

年度年度目标导向的战略目标落地的可信性论证能力导向的目标导向差距分析战略意图市场洞察创新焦点业务设计能力设计年度BP年度BPI产品开发交付上市产品退市采购制造产销协同计划物流市场营销销售客户需求管理以BU（事业体）为主体，BU与FU形成共同目标的协同互锁组织保障目标落地可信性论证目标落地运营与核心能力建设研发保障质量保障售后保障月产销协同目标差距与财务预测分析产品竞争力对阵周订单落地日清供应链保障最优成本渠道/产品/区域多维PSI分析与销售预测整合营销计划NPI/EOL计划季经营分析/月绩效回顾/周订单考核总保障方案目标导向业务运营落地体系PLMERP/SRM/MES/APOBPI项目立项/实施/跟进/评估/考核体系目标导向企业卓越运营端到端闭环体系产品规划MEM/BI/IT治理/Portal服务CRM/DMS/POS/网销人力资源保障资金资源保障战略主打产品目标落地可信性论证贯通战略主渠道目标落地可信性论证贯通到人到店的销售计划需求评审与订单承诺战略目标落地可信性论证体系能力导向流程信息化建设体系PBC兮易CCM模型（企业核心能力培育模型）

差距分析战略意图市场洞察创新焦点业务设计能力设计年度年度产品差距分析战略意图市场洞察创新焦点业务设计能力设计年度BP年度BPI组织保障人力资源保障资金资源保障战略主打产品目标落地可信性论证贯通战略主渠道目标落地可信性论证贯通战略目标落地可信性论证体系S01S02S03S04S05S06S07S08S09S10PBC兮易CCM模型（企业核心能力培育模型）

差距分析战略意图市场洞察创新焦点业务设计能力设计年度年度组织输出②：关键任务清单输出③：年度PBC（个人绩效承诺）财务年度财务预算匹配关键任务人力年度目标/关键任务分配到人对标年度计划，进行差距分析对标行业商机，发现新机会/新市场差CCM整体逻辑关系示意图14年计划Y亿15年目标X亿找到差距根因：①从财务经营数据发现差距；②匹配各业务单元找到差距点；③穿刺分析找到问题根因；④制定关键任务关闭差距14年实际：X亿竞争对手：Z亿差距分析战略意图输出①：2015年X亿目标分解①战略定位、②战略目标、③战略路径、④战略地图上到下：年度目标制定/分解①2015年目标是多少？②为什么是这个目标？市场洞察创新焦点问题根因分析关键任务清单②关键任务清单①承接X亿目标拓展新业务领域，获取新的能力/工具/方法，进行①产品创新②业务模式创新③组织形式创新下到上：年度目标论证承接年度目标承接产品规划市场容量排查业务保障层洞察创新模式保障从上到下目标分解从下到上论证承接目标修正X亿产品规划用户需求洞察产品对阵市场容量/机会洞察区域洞察渠道洞察业务保障能力洞察采购制造质量服务承接进行市场洞察业务设计：为保障目标达成而进行的①流程设计；②组织设计；③考核机制设计；④人员能力提升设计；⑤信息系统设计；⑥财务保障设计；战略商机差：新市场/新机会差输出②：关键任务清单输出③：年度PBC（个人绩效承诺）财务人CCM执行逻辑图差距分析①财务KPI②业务KPI③流程DNA④战略商机战略意图①战略定位②战略目标③战略地图④战略路线图现状目标市场洞察①理解市场②细分市场③渠道匹配④产品对阵创新焦点①核心层创新②业务保障创新③资源保障创新⑤服务实践⑥保障支持新市场目标市场环境分析市场容量竞争综述消费者需求细分区隔竞争选择市场定位渠道匹配区域匹配运营能力针对措施阵容来源组合对阵产品路线图技术路线图差异化服务薄弱环节针对措施业务保障资源保障信息化保障①年度目标分解②关键任务清单③个人绩效合约CCM执行逻辑图差距分析①财务KPI②业务KPI③流程DNA差距分析操作参考提纲业务业绩差距分析一、产品P1、产品竞争力问题分析——功能外观、质量、用户体验、价格、新品造势促销、按期上下市等几个方面的问题，与竞品对阵分析（可展开分析，从流程/组织/机制/人员/信息化等几方面分析，页数控制5P之内，得出结论P0产品规划缺失，质控清单缺失等）P2、问题总结、得出结论——输出关差方案/关键任务清单二、营销及品牌P1、品牌竞争力展现、营销竞争力（能力）展现——关键KPI与同期、对手对标，发现差距P2、品牌竞争力主要影响因素及问题分析——找到具体问题原因（流程/组织/机制/人员能力/信息化）P3、营销竞争力（能力）主要影响因素及问题分析——找到具体问题原因（流程/组织/机制/人员能力/信息化）P4、问题总结，得出结论——输出关差方案/关键任务清单财务业绩差距分析一、财务经营业绩总览：对比目标和同期，列示收入/利润/利润率/份额/费用/成本/库存/应收等维度指标的实际经营业绩及完成率。二、财务业绩差异分析：①分别从收入、利润、利润率、份额、费用、成本、库存、应收等项目的业绩差异逐项展开，深入分析产生问题的原因；②所有项目分析时要对比同期、目标、竞争对手，建议使用三年历史数据分析趋势，定位问题范围，

③分析维度涵盖产品、渠道、区域、客户等，找到问题你锁定了你的标杆并与之比较，进而分析差距的原因？(标杆是你要学习的本行业或跨行业的对象，不同的业务领域可以选择不同的标杆)差距分析操作参考提纲业务业绩差距分析财务业绩差距分析差距分析操作参考提纲三、销售及渠道P1、全渠道业绩差距显示——对比同期，对标竞品或行业增幅，承接财务分析结果指出最差渠道；P2/P3、县乡渠道差距向下钻取分析——①总体数据显示，行业趋势，竞品对标，客户结构；②分级数据分析，哪一类客户下降最大、哪一级市场下降最大、哪一片区下降最大，以及每类下降原因分析（流程/组织/机制/人员能力/信息化）P4、电商渠道差距分析——总体数据显示，行业趋势，市场渠道结构，康佳渠道结构；P5/P6、下降原因分析（无针对互联网的产品支持/资源保障差/没有针对电商的差异化流程组织机制保障）P7、问题总结，得出结论——输出关差方案/关键任务清单四、采购及供应链P1、战略采购/供应链管理部/制造部联合显示供应链相关经营指标——关键KPI与同期、竞品对标，发现差距P2、交货及时率（齐套率）影响因素分析——①销售计划不按生产大计划锁定，变动率高（流程问题）；②上游屏厂商供货资源无法保障P3、原材料库存成因分析（流程/组织/机制/人员能力/信息化）；P4、其他关键指标分析（流程/组织/机制/人员能力/信息化）；P5、问题总结，得出结论——输出关差方案/关键任务清单（①产销协同流程及销售计划锁定方案；②原材料库存闭环方案）五、质量P1、关键指标分析——不良率分析，按财务或业务定义的产品类别，对标同期、竞品分析，（4K非4K，大板非大板、智能非智能、尺寸段等）P2、结合售后服务返修率、商返/社返量高的机型，分析故障原因——故障类别、失效器件等逐级钻取分析P3/P4、全流程质量管控体系问题分析——①质控清单缺失；②全流程责任及检查标准缺失；③组织不匹配；④质量管理工具缺失等P5、问题总结，得出结论——输出关差方案/关键任务清单六、售后根据现在分析思路简化P1、总经营指标显示（①服务满意度、②服务费用、③超7天工单等）对标同期与对手P2/P3、分别分析问题原因（流程/组织/机制/人员能力/信息化）P4、问题总结，得出结论——输出关差方案/关键任务清单差距分析操作参考提纲三、销售及渠道市场洞察、创新焦点工作逻辑输出①：2015年X亿目标分解①战略定位、②战略目标、③战略路径、④战略地图市场洞察创新焦点市场细分用户需求洞察市场容量排查拓展新业务领域，获取新的能力/工具/方法：进行①产品创新②业务模式创新③组织形式创新区域容量排查渠道竞争力排查客户目标承接排定采购制造质量服务P-GTM核心层业务保障层2015年产品企划（新品上市计划）组织保障人员保障资金保障输出①：年度目标分解（到产品/区域/渠道/客户）输出②：关键任务清单市场目标承接X亿超7天工单10%用户满意度95%换货速度5天①目标可行性论证②竞品现状排查③方法/工具寻源④目标分解战略商机：发现新机会自有业务领域目标洞察服务转销售收入X亿目标市场容量康佳市场份额市场拓展计划目标分解以服务为例市场洞察、创新焦点工作逻辑输出①：2015年X亿目标分解市场市场洞察/创新焦点：操作参考提纲市场洞察：1、结论先行——结合战略意图确定的目标，先将2015年总目标及1~3年的战略定位列示（包括总收入、分到各品牌及大业务单元的目标，及品牌或产品的定位）；2、市场容量洞察——对目标市场整体环境、市场容量、未来1~3年发展趋势，市场区域、渠道及目标人群分布占比进行现状排查；3、产品洞察，用户细分、产品对阵——匹配品牌及产品定位，定位目标市场和人群，深入分析用户需求，对标可获取到的对手的规划，并针对需求输出2015年产品规划；4、区域、渠道、客户目标分解，承接能力论证——以分公司为单位，输出目标分解表及承接计划，含2015年1~12月分解目标及到区域、渠道、客户目标；5、业务保障层目标承接——采购、制造、质量、售后服务等部门对2015年度目标保障方案（市场目标倒逼业务保障层指标提升的保障方案），同样遵循市场洞察逻辑；6、资源保障层目标承接——人力、财务、信息化等部门针对2015年度目标，输出相应的组织、人员、资金、信息化系统建设等方面的保障方案；7、市场洞察阶段关键任务清单——本部分主要写保障2015年度目标完成的的关键任务；创新焦点：市场洞察部分已经了解到的市场机会（蓝海），并结合市场洞察阶段因能力、组织、机制、工具、模式等未能满足的部分，通过创新的方式方法进行机会把握及承接（例如互联网、大数据、O2O等不局限于此）；创新分为两种：①自有资源的延续性创新：承接新业务目标，在原有业务模式下，结合新的业态发展趋势制定适应新业务、新趋势的流程、机制、组织或信息系统等；②颠覆性创新：完全脱离原有业务或产品，结合新的行业发展趋势和市场机会，完成全新的业务模式、产品、组织机制的创建实施；③并购与整合：匹配自身业务发展规划，通过寻找并整合并购企业或机构等优质资产，实现自身业绩目标达成。市场洞察/创新焦点：操作参考提纲市场洞察：业务设计&预算与人员PBC分解差距分析、战略意图市场洞察、创新焦点知彼：发现行业趋势、市场机会及对手动向，制定目标及关键任务。数制定有竞争力的目标路保障目标达成的关键任务分解承接人关键任务分配到人及考核机制制定业务设计：为保障‘数’达成而进行的①流程设计；②组织设计；③考核机制设计；④人员能力提升设计；⑤信息系统设计；⑥财务保障设计知己：发现自身差距并找到根因。个人绩效承诺：目标/任务/KPI分解到人，并制定相应的激励机制保障‘数’的达成战略目标：产品销量分解到渠道/区域；收入分解到渠道/客户；所有目标分解到月制定有竞争力目标保障目标达成业务设计&预算与人员PBC分解差距分析、战略意图市场洞察、创业务设计&预算与人员PBC分解：汇报资料编写参考提纲本阶段工作开展前提：①2015年度经营目标锁定；②总部关键任务确定；目标分解：1、市场目标分解——市场销量/收入目标分解到渠道、区域、客户（最小颗粒度），分解到月：2、产品目标分解——产品销量/收入目标分解到大类、渠道、区域，分解到月：3、业务保障工作分解——产品规划、市场营销、售后服务、供应链保障（采购、生产、配送、质量等）目标分解到该业务领域内最小颗粒度，分解到月；业务设计：1、关键任务设定——确定保障2015年度总目标达成的关键任务确定，所有关键任务承接的总目标一致；2、明确并定义各级任务中的KPI——每个关键任务树都有量化的KPI，并有明确统一的数据获取逻辑和相应的考核标准（业务类：量化的数据指标；项目类：项目阶段目标），分解到月；3、端到端流程和推进机制设计——对标现状及母本，设计关键任务落地方案，并输出端到端闭环流程图及推进关键任务执行的机制和工具；4、保障关键任务达成的组织设计——承接业务流程中各节点工作任务，对标现有组织差距，明确项目实施内外部资源需求，并设计相应的组织架构及岗位职责与之匹配，保障任务达成；5、匹配组织岗位职责的人员能力保障及提升设计——承接组织架构及岗位职责，对标现有内外部人力资源缺口及人员能力差距，制定相应招聘/培训计划，以及人员能力提升及保障方案，任务分解到人、到月；6、信息系统保障——承接流程/组织/机制规划，参考母本设计相应信息系统将其固化，保障落地可执行的信息化规划方案，及相应的里程碑；7、落实到人/考核周期的关键任务分解——关键任务逐级分解各子任务树，任务树包括流程、组织、绩效考核机制、人力资源及信息系统等方面的内容，任务分解到人、到考核周期；8、到岗位/人员的考核机制设定——以人（员工）为中心，设定保障总目标及关键任务达成的个人绩效承诺体系，并建立考核机制推进执行；业务设计&预算与人员PBC分解：汇报资料编写参考提纲本阶段工业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目录1、项目逻辑及方法论2、项目系统运营组织架构及职责3、项目运营节奏及运营工具1、阶段总结评分2、业务设计阶段交付件检视及案例业务设计基本概念回顾1业务设计阶段总结评价2项目整体回顾3目执行层岗位与职责各业务单元组织集团级组织康佳CCM项目推进组织/岗位/职责架构图集团CCM推进办多媒体CCM推进小组组长业务牵头人（研发/市场/供应链等）财务人力资源……工作计划制定推进机制制定人员组织调度集团任务下达方法论培训CCM文档交付，交付质