D程序与改善手法

講師:劉其迅

8D程序與改善手法課程目的瞭解福特G8D瞭解問題解決的基本概念有效運用流程導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點實際應用進行問題解決G8DD0–準備福特全球8D程序D1–成立工作團隊D2–敍述問題D3–暫時圍堵問題D4–定義並驗證根本原因以及忽略點D5–能夠針對根本原因及忽略點去選擇並確認永久性的改正行動D6–實行並確認永久性的改正行動D7–防止再度發生D8–肯定團隊及個人的貢獻G8D程序D0–準備福特全球8D程序發現故障徵狀時,應立即評估是否需執行8D程序.必要時應採取應變行動去保護顧客,並開始執行8D程序.D1–成立工作團隊成立小組,小組成員需具備程序/產品知識,分配時間和權限以及解決該問題和執行修正動作所需的專門技術.此小組必須有一指派的召集人及團隊領導人.小組開始團隊建立過程.D2–敍述問題藉由指出“因為什麼而出什麼錯”來說明內外部顧客的問題,詳細問題應以量化方式敍述.G8D程序D3–發展暫時圍堵行動(ICA)

定義、驗證並進行暫時圍堵行動(ICA),使所有內外部顧客皆不會受到問題的影響,直到採取永久性的改善行動(PCAs).確保圍堵行動可收到預期的效果.D4–定義並驗證根本原因以及忽略點

就問題敍述和測試資料,針對每一項可能的原因進行測試,以隔離並驗證出其中的根本原因.此外,也要隔離並驗證過程中的問題位置,就是在該處應己偵測並將未能達成的忽略點納入管制.D5–選擇並確認根本原因及忽略點的永久性改正行動

選擇可清除根本原因的最佳永久性改正行動,同時亦須改善忽略點.確認這些決定會獲致成功,且執行時不會造成任何其他不良的影響.G8D程序D6–實行並確認永久性改正行動(PCAs)計畫和執行所選擇的永久性改正行動.結束ICA.確保此行動產生效果,其監視其長期成效.D7–預防問題再度發生修正必要的系統,包括政策、運作方式以及程序,以避免此問題及其他類似問題的再度發生.必要時,要提出針對系統本身改良的建議.D8–肯定團隊及個人的貢獻完成團隊經驗,衷心肯定團隊及個人的貢獻並加以慶祝.ERA

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EmergencyResponseActionICA

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InterimContainmentActionPCA

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PermanentCorrectiveAction目前狀態預想狀態好奇與求知未知現有狀態理想狀態與目標不符已知日常狀態特殊狀態與常態不符異常問題的產生如果將「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型兩大類。問題的分類現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變革型預測型變革革管管理理對改改變變做做出出回回應應預期期改改變變領導導改改變變應變變迎變變營變變「知知識識的的本本質質就就是是：：今今天天斬斬釘釘截截鐵鐵的的事事，，明明天天就就成成荒荒謬謬可可笑笑的的話話題題。。」」管管理理階階層層必必須須隨隨時時放放棄棄一一切切知知識識，，重重新新開開始始。。知識識社社會會的的生生產產工工具具不不再再依依賴賴傳傳統統經經濟濟中中的的資資本本、、勞勞工工或或士士地地。。知知識識工工人人應應用用知知識識解解決決工工作作上上的的問問題題時時，，所所激激發發的的生生產產力力或或創創新新力力，，會會取取代代資資本本和和勞勞工工成成為為最最重重要要的的基基本本經經濟濟資資源源。。問題題的的分分類類一般般性性問問題題偶發發性性問問題題(可可能能僅僅此此一一次次)新型型問問題題業務務方方面面的的問問題題管理理方方面面的的問問題題策略略方方面面的的問問題題用經經驗驗法法則則來來解解決決運用用機機智智與與決決斷斷必須須深深思思熟熟慮慮,以以建建立立新新政政策策加強強工工作作教教導導、、修修編編手手冊冊與與程程序序、、改改善善工工作作環環境境與與條條件件具問問題題意意識識、發現現問問題題的的能能力力、系統統思思考考的的能能力力預測測變變化化的的能能力力、資訊訊蒐蒐集集力力、判斷斷力力、創造造力力、綜合合力力4問題題的的結結構構RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause問題題意意識識問題題的的意意涵涵系統統的的思思考考分類與歸納問題題解解決決步步驟驟問題題解解決決型型QCSTORY課題題達達成成型型QCSTORY問題題改改善善系系統統改善善手手法法的的演演進進改善善手手法法的的運運用用三大大意意識識問題題意意識識改善善意意識識團隊隊意意識識品質質改改善善手手法法層別別法法柏拉拉圖圖要因因分分析析圖圖(魚魚骨骨圖圖)查檢檢表表散佈佈圖圖管制制圖圖直方方圖圖親和和圖圖法法(K.J.法法)關連連圖圖法法系統統圖圖法法矩陣陣圖圖法法矩陣陣數數據據解解析析法法PDPC法法PERT法TEAM的組組織織QCC5SQIT、、QIP(品品質質改改善善小小組組)VA/VEQFDDFMFMEA(失失效效模模式式與與效效應應分分析析)DesignReview(設設計計審審查查)TPM(全全面面生生產產保保養養)預防防理理念念的的實實行行源流流管管理理與與失失誤誤防防止止巧愚愚法法形態態管管理理TPMFMEADesignReviewQFDDFMSafety(安安全全)源流流管管理理失效效是一一種種結結果果失效效的發發生生,必必有有原因因存在在檢測係用來發現製製程中產生的的失效,並無附加加價值原因階段即予防制制,失效便可避免了REACTIVEPREACTIVE自排汽車排檔檔未置於Ｐ(停車)檔時，無法起起動汽車引擎擎。Fail-Safe故障安全裝置置Fool-Proof笨人裝置創造性活活動提案制度QCC(品管圈)QFD(品質質機能展開)DFM(設計計易製化)VA/VE(價值分析/價值工程)腦力激盪法四四原則嚴禁批判(SuspendJudgement)自由想像(Free-Wheel)量重於質(Quantity)移花接木(Cross-Fertilities)腦力激盪法六六個階段將問題簡單陳陳述,並加以以討論如何將問題做多方方面陳述挑選一些議題題重新陳述,接著思考用什麼方法進行有利自由由想像氣氛的的暖身活動進入真正的腦力激盪選出一個瘋狂狂構想,將其其改造多個構構想品質改善步驟驟（QCStory））‧何以提出這個個問題？‧此問題的重重要性。‧目前嚴重的的程度。提出的理由‧說明這個問問題出於工程程的哪個作業部分。。工作的概要‧更具體地了了解這個問題題的內容。現狀調查‧將問題的內內容予以數字字化，以凸顯顯其產生問題題的最重要原原因。掌握問題點‧詳細調查其其問題關鍵的的原因何在。。分析原因‧為除去原因因，應採取哪些對策？對策‧採取之對策策的效果如何何？與當初提提出的理由，，現狀調查的的資料作比較較。‧同時，其附帶效果也一併併列入考慮。。效果‧如何防止因因相同原因再再度發生問題題。標準化‧以上的改善善過程，是否否有值得反省省之處。是否否有殘餘的問問題。反省與今後的的課題問題解決的方方法(一)演繹法(亞里里斯多德)大前題小前題結論歸納法(培根根)觀察~蒐集事實假設~比較所蒐集集事實之差異異處演繹~設立比較表表實驗~歸納為一可可用的假設試誤法問題的陳述問題必須加以以陳述陳述不僅說明明了問題的範範圍,且已隱隱含了問題的的解答方向在發現解答之之前,問題是是不容易予以以精確陳述的的陳述的言辭越越嚴謹,該問問題可能的解解答數就越少少越是一般性、、廣泛性的陳陳述,問題可可能的解答數數目就越多問題解決的方方法(二)邏輯經驗論(Mill’’scanon)類同法、差異異法、同異法法、剩餘法、、共變(相關關)法列舉法(P.R.Croford)特性列舉法、、缺點列舉法法、希望列舉舉法替換表列法(AlternativeCheckList,AlexF.Osborn)改善、替換、、擴大、縮小小、重排、組組合、倒置類比法(SymecticsMethod,WilllanJ.J.Gordon)擬人類比、直直接類比、象象徵類比＊考慮是否有有其他用途＊重新試驗－－其顏色、動動作、氣味、、形狀、型式式是否可變改變＊參考他人的的創意－有何何相似處？有有何模仿處？？＊找別人替代代＊找其他東西西替代－使用用其他東西、、材料＊利用其他動動力、方法替換＊附加某些東東西－增加次次數、時間、、長度、強度度＊附加其他價價值－重複、、累積、擴大大擴大＊小型化＊除去某些東東西－排除、、降低、減產產、縮短縮小＊安排不同配配置、程序、、時間、型式式＊原因與結果果互換重排＊思想組合－－創意、方法法、目的＊產品組合－－組立、配料料（合金）組合＊反向思考＊角色相反＊上下倒反、、內外翻轉倒置創意開發發表列列法傳統的問題解解決依據地位直覺經驗對問題的了解解三現主義:到現場..看看現物.瞭瞭解現況問題思考程序已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意Why?How?達成共識的關關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心心態珍視自己的意意見投票不一定是是最好的解決決方式問題思考具有有五種能力敏銳力(觀察察)：對問題或環境境的敏感度。。有些人敏感感度高，任何何事物若有疏疏失或不尋常常的地方，很很快的會感覺覺出來。流暢力(連想想/創意)：：這是指對同一一個問題或看看法能夠提出出很多觀念或或新點子，來來解決問題。。系統力(整合合/歸納)：：就是能夠從多多角度、多方方位思考同一一個問題。獨創力：能夠想到別人人所想不到的的新觀念能力力，也就是見見解與其他人人不同。精進力：在新觀念上不不斷地使之構構想更完整，，講求「精益益求精」的精精神。常見的問題解解決流程問題分析與解解決的八步驟驟---8D程序1.D1改改善主題選選定與問題描描述及目標設設定2.D2緊緊急處置3.D3現現狀分析4.D4初初步原因分分析與驗証﹔﹔擬定執行暫暫時對策5.D5細細步原因分分析與驗証﹔﹔擬定執行永永久對策6.D6效效果確認7.D7防防呆及水平展展開8.D8標標準化(結結案)DMAIC--ThinkingProcessD1階段改善主題選定定與問題描述述及目標設定定問題：當現狀與目標標(標準或期期望)發生了了差距，即遇遇到了問題。。例:庫存周轉次數數目標15【次/年】】12.6【次/年】過去未來現在目標一、問題發掘掘(主動)：感覺型問題：依下列各點思思考，盤點提提列出所有問問題(1)顧客經常抱怨怨的項目：包包含內部顧客客的意見。(2)工作中經常發發生或困擾的的問題。(3)上司經常要求求的項目。數據型問題：重要管理指標標KPI（Q、C、S、V）從各項日、、週、月、季季管理報表中中去發掘分析析出待改進之之問題在那裡裡。問題評估(I)問題是否在自自己本身能力力的控制範圍圍內：當確定的確是是一個問題以以後，還要評評估此問題是是否可以決，而解決問問題的型態是是依我們對問問題是否有控控制權而定：(1)對解解決問題有控控制權--即即對解決問題題有足夠的資資料專才、資源及及權力﹔(2)對問問題的解決具具影響力--並無絕對控控制權去解決決問題，但對決策有某某種程度之影影響﹔(3)兩者者皆無--既既無控制權也也無影響力，，因此必須小小心謹慎地去承受問問題，或是只只有等能控制制時再解決了了。緊急度顧客關心度效益性掌握性困難性(投入)成本本A問題B問題C問題三、問題評估(II)將所盤點出之之問題列表評評估,依問問題進行改善善之效益性(重要要性)、顧客關心度、、可行性(掌握握性)、困難難性、成本、、急迫性等項目，進行行評價以決定定問題的重要要度。改善重重點的的思考考四、問問題描描述：：約翰、、杜威威說：：「明明確的的將問問題指指出，，就等等於解解決問問題的的一半半」。。愛因斯斯坦說說：「「精確確的陳陳述問問題比比解決決問題題還來來得重重要」」儘量使使用5W3H法法(5W為為What,When,Where,Who,Why；；2H為howhowmany及及howmuch)以以明確確簡潔潔的方方式來來陳述述問題題。5W3H---也就是是我們們常說說的人,事,時,地,物及如如何。WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOWMANY發生的程度問題描述是否須緊急處置D2階階段緊急處處置緊急處處置品質問問題發生中中Holding未發生生Sorting已發生生TracingD3階階段現狀分分析現況分分析,數據據收集集1.客客觀地地掌握握實際際之狀狀態在提出出改善善主題題之後後就要要決定定改善善目標標值及及達成成期限限，在在決定定目標標值及及達成成期限限前，，必須須做好好現況況之分分析。。2.完完全靠靠經驗驗是不不夠的的現況把把握最最大的的要點點，除除了經經驗之之外，，還要要到「「現場」將「「現物」做「「現狀」的觀觀察(三現原原則)，將將事實實的基基本資資料加加以客客觀性性的系系統分分析，，以確確定重重點所所在。。（注：：此處處可插插入““智力力障礙礙遊戲戲”說說明防防止慣慣性思思維的的重要要性））現況分分析,數據據收集集(4W2H管理類類)What那些現現象(重建建現象象,現現象項項目資資料)When那些時時間(發生生時間間,過過去資資料)Who那些對對象(發生生物,發生生人,對手手資料料)Where那些地地點(步驟驟,部部位資資料)Howmany發生的的次數數或數數量Howmuch損失多多少現況分分析,數據據收集集(5M1E生產產類)人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環境(Environment)數據收收集方方法---查檢檢表一、意意義就有關關項目目及預預定搜搜集的的數據據，依依其使使用目目的，，使用用簡明記記號填填記，並于于集計計整理理，并并作進進一步步分析析作為為核對對或作作為檢檢查之之用而而設計計的表表示為為檢核核表。。數據收收集方方法---查檢檢表二、種種類及及功用用1.點點檢用檢核表表主要要功用用在于于防止止不小小心的的失誤，用用以檢檢查作作業基基準、、機械械操作作、機機械的的部位等是是否正正確；；2.記錄用用檢核表表主要要功用用在于于根據據搜集集之數數據加加以調查查不良良項目目，不不良主主因、、工程程分析析、缺缺點位置等等情形形。東西未未歸位位查檢表表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季數據收收集方方法---柏拉拉圖所謂柏柏拉圖圖是根根據所所蒐集集的數數據，，依據據不良良原因因、不不良狀狀況、、不良良發生生位置置或客客戶抱抱怨的的種類類等不不同區區分標標準，，找出出比率率最大大的項項目或或原因因，並並且將將所構構成的的項目目依照照大小順順序排列，，再加加上累累積值值的圖圖形。。以作作為改改善的的優先先順序序。東西未未歸定定位柏柏拉圖圖%80:20原理理重要要的少少數；；次要要的多多數(VitalFew；；rivalMany)D4階階段初步原原因分分析與與驗証証﹔擬擬定執執行暫暫時對對策階段目目的：：這階段段最主主要是是篩選選，將將原來來大量量的原原因，，透過過各式式各樣樣的工工具，，過濾濾大量量因素素，以以確定定幾項項真正正影響響的初初步原原因﹔﹔利用如如腦力力激盪盪等來來產生生暫時時的解解決方方案。。A.找找出有有可能能原因因:(以目目前台台達最最常用用的方方法)1.BrainStorming,2.魚魚骨圖圖B.確確認主主因:1.消消去法法;找出有有可能能原因因與對對策--特性要要因圖圖尋找對對策大要因因大要因因大要因因大要因因中要因因中要因因中要因因小要因因如何做大要因因大要因因大要因因大要因因中要因因中要因中要因中要因小要因問題特性尋找可能原原因中要因中要因中要因系統圖法是是為了達成成目標或解解決問題，，以「目的的一手段」」的方式做做有系統的的展開，以以尋找出最最適當的手手段方法。。找出有可能能原因與對對策--系統圖圖法原因分析--消去法原因發掘腦力激盪法法（BrainStorming））原因確認※三現主義義：到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原原因。***不能能憑借經驗驗与直覺進進行判斷三現主義V.S.查查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X※〝V〞表原因確確認保留、、〝X〞表原因剔剔除所謂關連圖圖是當問題題的因果之之關係複雜雜時，使用用箭頭的進進、出來將將幾個問題題點與其要要因之間的的複雜因果果關係表示示出來。並並據以判定定何者為問問題點及原原因。驗證原因--關連圖圖法關連圖的略略圖及實施施型態如概念圖：：問題點1有三個原原因5.6.7，所所以有三個個箭頭指向向它；標示示6的項目目，有三個個箭頭入，，一個箭頭頭出，表示示它既是造造成問題1的原因，，也是其它它原因的問問題結果。。活用這種種圖，做為為解決問題題的手段之之方法就叫叫做關連圖圖法。數據性原因因分析驗證原因查檢表柏拉圖用表格收集數據找出比率最大項目何謂查檢表表：查檢表是將將原始收集集到的數據據用容易了了解的方式式作成圖形形或表格，，並記上檢檢查記號，，或加以統統計整理，，作為進一一步分析或或核對檢查查用。數據的收集集必須是真真實數據數據性原因因分析驗證原因--查檢表所謂柏拉圖圖是根據所所蒐集的數數據，依據據不良原因因、不良狀狀況、不良良發生位置置或客戶抱抱怨的種類類等不同區區分標準，，找出比率率最大的項項目或原因因，並且將將所構成的的項目依照照大小順序排列，再加加上累積值值的圖形。。以作為改改善的優先先順序。驗證原因-柏拉圖D5階段細步原因分分析與驗証証﹔擬定執執行永久對對策本階段主要要目的是找找到問題發發生的根本本原因，尋尋求解決問問題的永久久方案。系統圖分析析出了幾個個可能的原原因，再依依據每個可可能的原因因透過腦力力激盪法或或創意思考考，找出各各種可能的的對策來，，而注意對對策最好不不要如例子子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”…等字眼眼，最好有有具體對策策。階段目的：：ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPISKPIVSKPIVSKPIVCKPIVXKPIVCKPIVSKPIVCKPIVCKPIVSKPIVNKPIVCKPIVXKPIVSKPIVXCriticalNNoiseCControllableKPIV的的種類人機料料法環環X2X4X5X1YKPIVs二二次次因KPOV一一次因X3尋找重要的的KPIV多數表決法法─可以快速達達成決定，，但要避免免一次表決決就作成結結論。決策矩陣法法─這是一種極極為邏輯的的選擇方式式。好處是是在設計決決策矩陣時時，可以包包括許多選選擇標準並並針對各種種可行方案案的比較，，並可對最最可能的因因素加上權權重以利加加速建立理理性之選擇擇。對策評估(三個對策策以上)針對每個對對策的效益性、風風險性、成成本、困難難性及掌握握性等因素進行行分析評分分。可採用的方方法如下：：「原因分析析與對策評評估表」範範例(存存款不如預預期)如果選了這這個方案會會出什麼風風險？我們可以預預期未來有有什麼威脅脅？等決策選定定了以後，，還要針對對此決策是是否有負面面影響作一一評估，如如果風險太太大，則此此決策仍然然不能執行行。決策過過程中要瞭瞭解「決策策障礙」，，也就是風風險評估，，為避免在在執行決策策後，出現現新的困難難，風險評評估是必要要的一項步步驟。評估決策障障礙-(或或稱風險評評估)確認階段將所盤點出出之方案列列表評估,依方案進進行改善之之效益性(重重要性)、、可行性(掌握性)、困難性性、成本、、風險性(R=S*O*D)等項目，進進行評價以以決定方案案的重要度度。決策評估擬訂行動計計劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對策具體方案執行者協辦者期間追蹤行動計劃與與實施計劃劃表-每每季專案擬定日日期:日日月月年年對策行動方案實施進度職責分配追蹤

月

月

月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協辦人查核日期考核評論追蹤人

改善完成繼續改善

D6階段效果確認執行確認本階段工作作重點主要要有：1.執行計計畫及衡量量計畫進度度，並使用用統計工具具來收集資資料。2.對比「改善善前」和「「改善後」」的結果進進行實際效效果确認(柏拉圖,推移圖)。3.問題效效果與對策策效果之評評估。不良重點柏柏拉圖80/20原理理比較改善重重點問題後後,進行前前後比較A重點問題推移圖改善前改善后針對對策之之「效果確確認表」實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1停止使用冷氣電費$5,000/月電費$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳

D7階段防呆及水平平展開防呆及水平平展開l模式化--QCSTORY‧系統圖l防呆化--電腦化…水平展開--把有效效的對策水水平展開到到相關工序序，流程D8階段標準化(結結案)標準化(結結案)l標準化--產品標準化化‧事務流流程標準化化(作業程序)防止再發係係效果確認認後有效果的對對策有三種方式式修改標準/建立個案案與知識庫庫讓相關人人員知曉/建立防錯錯標準化(結結案)「再發防止止」主要是能夠夠讓所有有有關的人都都認知這個個問題並了了解全部過過程，我們看到到未來可能能會發生什什麼情況，，然後再回回到現在來來思考，在在最能夠發發生效果的的時候，立立刻採取行行動。「潛在問題題分析」是這個階階段常使使用的方方法，但但使用「「潛在問問題分析析」需考考慮到一一些無法法想像和和遙遠的的可能性性，因此此必須付付出極大大的決心心才能做做到。問題分析析與解決決銘言集集成功的人人找方法法，失敗敗的人找找藉口感覺困難難，代表表能力不不夠；感感覺麻煩煩，代表表方法不不對問題解決決能力＝＝管理能能力＋專專業能力力＋EQ能力方法不變變，結果果不變問正確的的問題是是解決問問題的第第一步明確的將將問題指指出，就就等於解解決問題題的一半半精確的陳陳述問題題比解決決問題還還來得重重要會問問題題的人，，80%都知道道問題的的答案是是什麼辦法總比比問題多多8D問題題追蹤單單編號:D1問題定義What:WHEN:WHO:WHERE:HOWMANY:HOWMUCH:D2緊急處置發生中:已發生:未發生:D3現狀分析

確認D4初步原因分析與驗証初步原因分析確認擬定執行暫時對策

D5細步原因分析與驗証細步原因與確認擬定執行永久對策

D6效果確認

D7防呆及水平展開

標準化

D8標準化結案

進入知識庫

G8DProcessD0-PreparefortheFordGlobal8Dprocess(Symptom)Purpose:Inresponsetoasymptom,evaluatetheneedfortheG8Dprocess.Ifnecessary,provideanEmergenceResponseActiontoprotectthecustomerandinitiatetheG8Dprocess.D1-EstablishTeam(TeamApproach)Purpose:Establishasmallgroupofpeoplewiththeprocessand/orproductknowledge,allocatedtime,authority,andskillintherequiredtechnicaldisciplinestosolvetheproblemandimplementcorrectiveactions.ThegroupmusthaveadesignatedChampionandTeamLeader.ThegroupBeginstheteambuildingprocess.D2-DescribetheProblem(ProblemDescription)Purpose:Describetheinternal/externalcustomerproblembyidentifying““whatiswrongwithwhat”anddet