D报告培训教材 7

8D报告培训教材（经典）Possible

2016.11.09课堂纪律1.手机请关机或调成静音。2.请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。3.如有问题请会后交流。目录一.什么是8D二.为什么要推行8D三.何时采用8D四.8D步骤五.8D改善案例六.八D报告经典案例8D的原名叫做

8Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用

8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。一.什么是8D5此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。一.什么是8D二.为什么要推行8D通过建立小组训练内部合作的技巧。提供问题有效解决的方法。防止相同或类似问题的再发生。提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心。重复发生，一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采用8D三.何时采用8D问题初步了解建立小组问题描述最有可能的原因是否是根本原因?确定可能原因选择最可能原因确定根本原因预防再发对策效果确认及标准化恭贺小组长期对策12345678临时对策NOYES0四.8D步骤原因分析

问题初步了解（立项和准备工作）鉴定是否有进行8D的必要；立项和确定主题；收集资料。此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。四.8D步骤—D0问题初步了解建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。小组的领导：谁来推动？建立小组需要考虑的要素：小组的资源：谁提供支持？小组的成员：合作及分工？人员的数量：多少为宜？四.8D步骤—D1建立小组选择择小小组组成成员员的的准准则则D1——成立立工工作作团团队队按需需要要调调整整团团队队成成员员小组组成成员员的的人人数数控控制制在在4到到10个个之之间间选择择具具有有相相应应技技能能、、知知识识、、资资源源、、权权力力等等的的人人作作为为团团队队成成员员各类类成成员员之之间间职职责责、、任任务务合合理理搭搭配配四.8D步骤骤—D1建立立小小组组什么么是是问问题题？？？？？？期望望期望望目标标现实实问题题以客客户户的的角角度度和和观观点点详详细细描描述述其其所所感感受受到到的的问问题题现现象象，将所所遭遭遇遇的的问问题题，，以以量量化化的的方方式式，，明明确确出出所所涉涉及及的的人人，，事事，，时时，，地地，，为为何何，，如如何何，，多多少少。。四.8D步骤骤—D2问题题描描述述135W2H解释WHO谁识别那一个客户（内/外部）在抱怨WHAT什么问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚WHEN何时记入问题发生的日期WHERE何地记入问题发生的场所WHY为什么识别已知的解释HOW怎么样在什么的模式或状态这问题会发生HOWMUCH什么程度问题发生的程度、量四.8D步骤骤—D2问题题描描述述问题题描描述述方方法法：：5W/2H需要要考考虑虑的的问问题题：：1.防止止继继续续产产生生不不良良品品（（减减少少不不良良品品产产生生））。。2.减小小产产生生的的不不良良和和后后续续可可能能产产生生不不良良对对客客户户的的影影响响。。四.8D步骤骤—D3临时时对对策策定义义、、验验证证和和执执行行临临时时控控制制行行动动，，保保证证在在永永久久纠纠正正措措施施实实施施前前，，将将问问题题与与内内外外部部顾顾客客隔隔离离。。确定定并执执行行应应先先采采取的临时时措施施，，以遏制制外界界/内内部部客客户户问问题题的扩大大。临时时措措施施的的确确定定应应考考虑虑从从供供应应商商零零件件库库存存---供应应商商零零件件在在途途品品--内部部零零件件/材料料—生产产制制程程—仓库库储储存存—交付付在在途途品品—客户户端端减减少少和和降降低低（（消消除除））后后果果的的产产生生。。临时时措措施施一一直直要要持持续续实实施施至至后后续续的的永久久对对策策的执行行有效效后后，，方方可可撤撤消消。。临时时措措施施实实施施中中，，应应及及时时跟跟踪踪和和验验证证其其效果果。。四.8D步骤骤—D3临时时对对策策纠正正措施施（对对策策））四.8D步骤骤—D3临时时对对策策为消消除除已已发发现现的的不不合合格格或或其其它它不不期期望望情情况况的的原原因因所所采采取取的的措措施施。。预防防措措施施（预预防防再再发发对对策策））为消消除除潜潜在在不不合合格格或或其其它它潜潜在在不不期期望望情情况况的的原原因因所所采采取取的措措施施。。采取取纠纠正正措措施施是是为为了了防防止止发发生生，，而而采采取取预预防防措措施施是是为为了了防防止再再发发生生。。预防防措措施施与纠正正措措施施的区区别别临时时措施施（对对策策））四.8D步骤骤—D3临时时对对策策为了了不不让让问问题题不不再再扩扩大大而而采采取取的的措措施施，，相相当当于于纠纠正正。。常采采取取的的动动作作如如：：隔离离、全检检、换货货、报废废、降级级，员员工工培培训训。。长期期措措施施（对对策策））为了了问问题题不不再再发发生生所所采采取取的的措措施施。。一般般必必须须进进行行根根本本原原因因分分析析才才可可以以采采取取长长期期措措施施。。常见见如：防防错错、更更换换原原材材料料、、设设计计变变更更等等。。临时时措施施消除除问问题题及及后后果果只能能治治标标(可能能再再发发)长期期措措施施消除除问问题题原原因因可以以治治本本(不会会再再发发)四.8D步骤骤—D3临时时对对策策临时措施与长期措施的区别四.8D步骤—D4原因分析析用统计工工具列出出可以用用来解释释问题起起因的所所有潜在在原因，，再分别别针对每每一可能能原因予予以测试试,最终确定定产生问问题的根根本原因因。需要考虑虑的问题题：1.列可能原原因时要要周全。。2.原因和结结果要有有论证，，说得通通。3.原因一定定是根本本原因，，而非表表面原因因。从流程分分析（流程图图）各个可疑疑原因排排查对现场人人机料环环法测进行观观察测量量，有历史数数据的对对数据进行初步步分析质量问题题5M1E分析（鱼翅图图分析））进一步明明确问题题（不良解解析）关键原因因确认统计分析析DOE验证机理分析析团队协作作：列出所有有可能的的疑点深入明确确问题疑点验证证关键原因因-是否为根根本原因因5-WHY分析四.8D步骤—D4原因分析析鱼骨图分分析四.8D步骤—D4原因分析析人机料法环标准执行行力差复押半成成品表面面粒点输送链台台车漆渣渣太厚杜邦油漆漆性能不不良员工品质质意识淡淡薄素材表面面要打磨磨人员变动动大喷涂房环环境差车顶饰条条附着力力不良未对半成成品进行行检验手工喷涂涂常用方法法1.对操作员员现场询询问2.现场观察察3.模拟试验验5M1E分析机--设备维修修保养记记录，法--工艺更改改记录，，生产原原始记录录，人--人员相关关信息是是否有变变更5.异常记录录料--物料更改改记录（（主料、、辅料））环--温湿度记记录测--检测条件件方法人人员4.DOE试验四.8D步骤—D4原因分析析WHY问题WHY中间原因因WHY中间原因因WHY中间原因因WHY根本原因因TOYOTA5-Why?1W2W3W4W5W四.8D步骤—D4原因分析析当一个原原因被发发现时，，不停地地问为什什么、为什么、、为什么么、为什什么、为为什么，，一直到到无法拆解下下去。5-Why分析5-WHY分析案例例1一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）状态1引擎故障（WHY2）状态2-原因1火花塞不点火（WHY3）状态3-原因2密封圈老化

状态6-原因5引擎盖密封差漏水（WHY5）状态5-原因4火花塞潮湿沾水（WHY4）状态4-原因3四.8D步骤—D4原因分析析生产线现场油污操作员行走滑倒WHY1状态1机器漏油WHY2状态2-原因1机器橡胶密封不好WHY3状态3-原因2未规定橡胶圈期限和检查

状态6-原因5密封橡胶圈过期老化WHY5状态5-原因4密封橡胶圈质量差WHY4状态4-原因3四.8D步骤—D4原因分析析5-WHY分析案例例2选取最佳佳的的长长期对策策来解决决根本原原因。同时也选选取最佳佳的长期期对策来来控制根根本原因的影响响。四.8D步骤—D5长期对策策需要考虑虑的问题题：3.措施尽量量具体化化。2.必要时对对已经明明确的措措施进行行验证。。1.一定是针针对根本本原因来来制定措措施，一一个原因因可能有有几条措措施。计划和执执行选取取的预防防再发对对策。去去除临时时行动。。四.8D步骤—D6预防再发发对策需要考虑虑的问题题：3.验证预防防再发对对策有效效后，可可以停止止临时措措施。2.待步入生生产阶段段，应即即监视纠纠正措施施之长期期效果，，并于必必要时采采行补救救措施。。1.确定并执执行预防防再发对对策，并并应注意意持续实实施监控控，以确确定根因因已经消消除。四.8D步骤-D7效果确认认及标准准化验证预防防再发对对策并监监控长期期的效果果。水平展开开，以防防同一问问题及类类似问题题再度发发生。将将相关对对策形成成书面文文件（管管理制度度、程序序文件、、作业指指导书、、表单、、技术文文件、工工程图纸纸等）。。改善前改善后数据点多多按日期期来建议议走势图图，数据据点少可可用上面面的柱状状图数据来源源：时间间：：效果确认认四.8D步骤-D7效果确认认及标准准化实事求是是，以事事实和数数据为依依据，对对数据用用统计工工具处理后得出出相应的的结论，，不应未未做对比比分析即即判定效效果。标准化标准化是是把企业业所积累累的技术术、经验验，通过过文件的的方式进进行规范范。四.8D步骤-D7效果确认认及标准准化标准化的的目的：：技术储备备、提高效率率、防止再发发、教育训练练。四.8D步骤-D8恭贺小组组（结案案）恭贺小组组的每一一成员，，问题解解决完成成，对小小组成员员的努力力予以肯肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化注意事项项上述各项项步骤，不一定必必须完全全依序进进行，各步骤之之顺序可因个个别问题题而异。四.8D步骤五.8D改善案例例D0：发生时时间线（Time-Line）过程持续续10min12/088:22动力运行行值班室室2664接到安环环监控中中心5119报电梯故故障12/088:25动力运行行金晓栋栋从5#动力栋赶赶至2#1F现场12/088:32金晓栋与与曹健东东手动开开启电梯梯轿厢门门，14名被困人人员解困困12/088:35关闭电梯梯层门等等待维修修单位12/0810:18电梯修复复12/088:50签约单位位维修人员员赶至现场场过程持续续2小时12/088:26动力运行行金晓栋栋确认轿轿厢位置置在2#1F12/088:31动力运行行金晓栋栋至屋顶顶机房复复位后返返回1F现场D1:调查小组组（DefineTeam）调查总负负责人沈俊EHS王欢蒂森电梯梯龚震D2：问题描描述（5W1H）When：2008年12月8日上午8:22What：电梯梯故障Where：综合楼楼北消防防电梯Who：胡胡晓明等等14人Why：电电梯运行行感应器器无法收收到信号号D3：应急措措施（InterimContainmentAction）临时对策策1：解救被被困人员员临时对策策2：关闭该该电梯,等待维修修单位D4:鱼刺图原原因剖析析（5M1E）ManMachineMethodEnvironmentMeasureMaterial报警按钮未未启动三方方通话联系系到监控中中心：NG事后报警按按钮测试（（第一次正正常，第二二次不正常常，拆开后后检查发现现触点接触触不良）：：NG警铃不响电电梯只有有三方通话话功能（国国标无强制制要求需警警铃鸣响功功能）：：OK话筒铃声及及功能正常常（事后测测试）：OK电梯轿厢受受到冲击轿厢受外力力晃动，比比如扔水桶桶：NG（送水公司司）轿厢受力不不均匀，比比如货物集集中堆放：：NG（各部门））5119接报及时通通知2664：OK2664接报及时赶赶赴现场调调查：OK2664现场处置：：OK5119三方通话安安抚：NG(流程未规定定)电梯刹车保保护启用：：OK（电梯三重重机房马达达刹车、轿轿顶钢丝绳绳、轿底安安全钳）运行异常启启动限位后后停车运行行保护：OK1.线路问题（（无）：OK2.感应器问题题（未提供供运行方向向信号）：：NG3.主机问题（（参数重新新灌入，运运行正常））：OK电梯故障应应急预案中中无5119安抚要求：NG光电感应器器位置偏离离导致无无信号输出出：NG电梯安装公公司按规定定实施季/月维修保养养：OK梯按周期维维保：OK按要求实施施,每次有维保保记录：OK感应器位置置调整有优化余地地（维保人人员经验有有关）电梯轿厢受受到冲击，，引起光电电感应器信信号故障：：NG电气元件使使用寿命：：未指定，损损坏后更换换维保人员按按维保要求求进行维保保：OK对应人员按按应急预案案流程处置置：OK电梯保护功功能启用：：OK警铃未鸣响响：NG电梯周期性性保养：OK电梯故障应应急预案：：NG故障码（电电梯无运行行方向）：：NG电梯运行信信号：NG感应器损坏坏后更换：：OK按钮功能不不良更换：：NG(保洁人员使使用碧丽珠珠擦拭电梯梯控制面板板引起按钮钮接触不良良）D5：选择并确确认永久性性措施（PermanentCorrectiveAction）设备方面:对策1：电梯轿厢厢光电感应应器位置调调整，轿厢厢略微的晃晃动不易影影响其正常常工作；对策2：增加警铃铃鸣响功能能；对策3：09年1月安排全面面检修管理方面:对策1：鉴于电梯梯已经运行行超过10年，经与电电梯公司讨讨论，对方方同意轿厢厢光电感应应器点检频频率由原来来1季度点检改改为1个月点检；；对策2：鉴于电梯梯已经运行行超过10年，经与电电梯公司讨讨论，对方方同意警铃铃和三方通通话设备的的点检频率率由1个月点检改改为半月点点检；对策3：修改应急急预案,增加服务功功能：一旦旦发生电梯梯关人,监控中心值值班人员必必须利用电电梯三方通通话功能与与被困人员员保持联络络直至被困困人员获救救;对策4：轿厢内张张贴电梯乘乘用提示语语。D6：永久对策策的实施及及跟踪（Implementation&ValidationofPCA）No.永久对策责任人纳期实施状况1与维保召开故障分析会沈俊12月8日完成2光电感应器位置调整沈俊12月8日完成3增加警铃鸣响功能沈俊12月8日完成4增加光电感应器点检频率(季检改为月检）沈俊12月10日完成5增加警铃和三方通话功能点检频率(月检改为半月检)沈俊12月10日完成6修改应急预案,增加服务功能沈俊12月31日完成7张贴电梯乘用提示语沈俊1月5日完成D7：再发防止止对策（PreventionofRecurrence）对策1：轿厢光电电感应器点点检频率由由原来1季度点检改改为1个月点检，，并水平展展开至Fab1其它电梯；；对策2：警铃和三三方通话设设备的点检检频率由1个月点检改改为半月点点检，并水水平展开至至Fab1其他电梯；；对策3：监控中心心值班人员员必须利用用电梯三方方通话功能能与被困人人员保持联联络直至被被困人员获获救;对策4：轿厢内张张贴电梯乘乘用提示语语，水平展展开至厂区区内所有电电梯。D8:感谢团队协协作（RecognitionofTeam&IndividualContributions）感谢各部门门给予的大大力支持！！！！Appreciationforeverymember’seffort!!！D0.了解问题1999年11月4日客户“浙浙江精密机机械厂”投投诉，在其其包装车间间对“ALT-5检测器”进进行包装时时,使用公司的的MHT机用膜时一一拉就断裂裂,并发现使用用的机用膜膜端口破裂裂。造成ALT-5检测器包装装工作进度度延误，顾顾客要求派派人处理。。六.8D改善案例D1.成立小组按问题涉及及范围确定定小组成员员：责属单位：：生管课、、销售课、、库管课、、品保课责属人员：：贾正羽、庄庄卫年、赵赵晓明、许许丽六.8D改善案例D2.问题描述何时：1999年11月4日；何人：浙浙江精密密机械厂—品保部；何地：浙浙江精密密机械厂—包装车间；；何事：包包装ALT-5检测器；如何：使使用的20μMHT机用膜一拉拉就断；为何：机机用膜卷卷端口破损损；多少：20卷中目前发发现6卷有问题。。六.8D改善案例D3.临时措施销售课立即即派员到浙浙江精密机机械厂挑选选全部20μMHT机用膜，对对其它规格格的薄膜进进行检查。。(许丽完成成日期99/11/05)对挑选出的的破损20μMHT机用膜运回回公司，按按数补给浙浙江精密机机械厂。(许丽完成成日期99/11/05)对现有生产产、贮存、、出货的20μMHT机用膜进行行全数检验验。(许丽完成成日期99/11/05)经确认后，，没有不良良品再流出出的可能，，不会再扩扩大损失。。六.8D改善案例D4.原因分析识别可能原原因（因果果图）选择最有可可能的原因因（矩阵图图）确定是否是是根本原因因识别可能方方案六.8D改善案例4.1因果分析速度设定多快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小PE强度不稳定六.8D改善案例4.2确定选择最最有可能的的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.17B。包装方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度设定多快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3491.27G。PE强度不稳定14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34100总计23100不良情况统统计表六.8D改善案例4.2确定选择最最有可能的的原因%051015200100502575ABCDEFGH端口破损数52.1769.5686.93六.8D改善案例4.3确定根本原原因并识别别可能的方方案通过小组因因果分析，，验证统计计确定产品品堆放高度度过高、包包装方式不不合理是导导致产品端端口受损根根本原因。。识别可能的的解决方案案。修改