Discilines-问题决绝程序

林興龍8Disciplines-問題分析解決程序

講師：林興龍亞碩國際管理顧問股份有限公司

林興龍8Discipline

問題分析與解決步驟問題定義對問題的態度？改善的觀點常見的問題解決流程問題分析與解決的八步驟-8D程序D0.改善主題選定小組成立與目標設定

D1.問題定義(現象)及執行及驗證暫時防堵措施D2.現狀分析D3.初步原因分析與擬定暫時對策D4.實施真因分析與驗證真因D5.列出選定及驗證永久對策D6.執行永久對策及效果確認D7.防止再發及標準化D8.認知與殘餘潛在問題

林興龍QC7/N7/檢推定/DOE/T.M./回歸/多變量/EVOP改善工具軸步驟&管理軸工程技術軸

8D步驟6SigmaDMAICProjectManagement&Leadership推動組織(建立平台)品質文化自動控制

機械工程食品科學殺菌技術數脂成型技術

萃取技術化學工程奈米工程表面處理….建立改善能量要素介紹

QCC&QITKTMethod

林興龍課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點實際應用QCTools&8D進行問題解決

林興龍問題是什麼？當現狀與標準與目標有了差距時，即遇到了問題。

問題的定義

林興龍問題的分類而如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)問題的發生問題的定義

林興龍問題的分類MeetSpec?8DAnalysis型變革型預測型問題的定義

林興龍問題的結構RootCause?Note:Three~FiveStepRootCause問題的定義

林興龍傳統的問題解決依據

地位直覺經驗對問題的態度？改善的觀點

林興龍對問題的了解三現主義:

到現場..看現物.瞭解現況對問題的態度？改善的觀點林興龍達成共識的關關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心心態珍視自己的意意見投票不一定是是最好的解決決方式對問題的態度度？改善的觀觀點林興龍問題思考具有有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環境境的敏感度。。有些人敏感感度高，任何何事物若有疏疏失或不尋常常的地方，很很快的會感覺覺出來。流暢力(連想/創意)：這是指對同一一個問題或看看法能夠提出出很多觀念或或新點子，來來解決問題。。系統力(整合/歸納)：就是能夠從多多角度、多方方位思考同一一個問題。獨創力：能夠想到別人人所想不到的的新觀念能力力，也就是見見解與其他人人不同。精進力：在新觀念上不不斷地使之構構想更完整，，講求「精益益求精」的精精神。對問題的態度度？改善的觀觀點林興龍常見的問題解解決流程常見的問題解解決流程林興龍

導出選擇方案

---數目

---範圍目標分類必要：限制需要：加權目標分類

---成果

---資源決策聲明

---目的

---層次決策分析選擇一項行動方案比較及選擇必要:可/不可需要;相對適合性不利後果;使威脅最小

你的工作認知狀況分解設定優先找出：PA或DA或PPA問題分析解釋某一偏離現象

求證

---邏輯性

---事實偏離情況敘述應當實際＋-偏離檢驗可能原因解釋“有”及“沒有”

導出可能原因特異之處及變動指明“有”

“沒有”何事何地何時程度行動方案說明

---步驟

---時間潛在問題分析確保活動成功

提供資料---報告進展--發動應變行動預料問題設定優先順序---機率---嚴重性預料可能原因---機率選擇行動預防性---除去原因應變性---減低影響KTMethod常見的問題解解決流程林興龍問題分析與解解決的八步驟驟8D程序D0.改善主題選定定小組成立與與目標設定Improvementsubject&TargetsetupD1.問題定義(現象)及執行及驗證證暫時防堵措措施ProblemdefinitionD2.現狀分析Fact&DataFindinganalysisD3.初步原因分析析與擬定暫時時對策CauseanalysisandverificationD4.實施真因分析析與驗證真因因RootcauseanalysisandverificationD5.列出選定及驗驗證永久對策策PermanentcorrectiveactionD6.執行永久對策策及效果確認認VerificationofeffectivenessD7.防止再發及標標準化Recurrenceprevention&StandardizationD8.認知與殘餘潛潛在問題Recognition&remainingPotentialproblem常見的問題解解決流程林興龍DMAIC--ThinkingProcess常見的問題解解決流程林興龍D0.改善主題選定定小組成立與與目標設定Improvementsubject&Targetsetup重點:1.主題選定符合合組織利益,不要為作8D而8D2.Teamwork3.目標客觀與挑挑戰4.PDCA(詳細時程與人人員計畫)D0.改善主題選定定小組成立與與目標設定林興龍D0階段改善主題選定定(現象)小組成立與目標設定Improvementsubject&Targetsetup一、問題發掘掘(主動)：可運用腦力風風暴、kJ法等收集可能能的問題感覺型問題：依下列各點思思考，盤點提提列出所有問問題：(1)顧客經常抱怨怨的項目：包包含內部顧客客的意見。(2)工作中經常發發生或困擾的的問題。(3)上司經常要求求的項目。數據型問題：由平衡計分卡卡或重要管理理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、、週、月、季季管理報表中中去發掘分析析出待改進之之問題在那裡裡。D0.改善主題選定定小組成立與與目標設定林興龍強烈問題意識識：當現狀與目標標(標準或期望)發生了差距，，即遇到了問問題。例:1.庫存周轉次數數目標15【次/年】12.6【次/年】2.500c.c.吹射制程-27.5gPET瓶厚Cp<1目標1.6726.5gPET瓶厚Cp<0.7目標1.3325gPET瓶厚Cp<0.5目標1.10過去未來現在目標D0.改善主題選選定小組成成立與目標標設定林興龍腦力激盪法法腦力激盪法法在使用上上有下列原原則必須把把握：(1)絕不批評別別人的意見見。(2)意見愈多愈愈好，通常常至少五十十則以上。。(3)讓參與成員員自由連想想。(4)可以搭在別別人的意見見上自由發發揮，稱為為「搭便車車」D0.改善主題選選定小組成成立與目標標設定林興龍問題分類(時間別)1.已發生(未達標)2.未發生(方針、目標標)已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意D0.改善主題選選定小組成成立與目標標設定林興龍問題是否在在自己本身身能力的控控制範圍內內：當確定的確確是一個問問題以後，，還要評估估此問題是是否可以解解決，而解解決問題的的型態是依依小組對問問題是否有有控制權而而決定：(1)A類問題:對解決問題題有控制權權--即對解決問問題有足夠夠的資料、、專才、資資源及權力力。(2)B類問題:對問題的解解決具影響響力--並無絕對控控制權去解解決問題，，但對決策策有某種程程度之影響響。(3)C類問題；兩者皆無--既無控制權權也無影響響力，因此此必須小心心謹慎地去去承受問題題，或是只只有等能控控制時再解解決了。二、問題控制力評估D0.改善主題選選定小組成成立與目標標設定林興龍問題ABC類分析(例)問題問題類別備註(以充填部門改善小組)A(小組可控)B(有影響力)C(他人的問題)貼標不良∨瓶身日期打印不良∨封箱不良∨瓶身變形∨分瓶器前相互擠壓變形;空瓶瓶身壁厚不均充填量不足∨充填製程不穩;空瓶瓶身容量不均壁厚不均∨吹射製程未最佳化D0.改善主題選選定小組成成立與目標標設定林興龍1.將所盤點出出之問題列列表評估,依問題改善善效益(Output)和所需的資資源(公司的策略略、方針)如:人員、技術術、資訊、、成本、時時間(急迫性)、制度(完整性、落落實度)、設備、原原物料等項目，由由小組成員員進行評價價以決定問問題的重要要度。2.由顧客決定定問題的緊緊急度,包含內、外外部顧客、、上司、政政府機構等等顧客。3.由諸多問題題中依重要要度和緊急急度找出問題優先度度,並確定一改改善主題。。*注意評分分的客觀性性與隨機性性三、問題優先度度評估D0.改善主題選選定小組成成立與目標標設定林興龍緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要(有長期影響)不緊急也不重要

緊急度低高高問題優先度度評估重要度D0.改善主題選選定小組成成立與目標標設定林興龍重要度定義(例)分數貢獻度（%）投入成本（千元）可行性（内部技術%）所需時間（天）內部溝通(制度)備註13

10010以下77以上非常難

26702051

39

403034難

412

304023

515

205015一般

618

106010

721

8707

824

6805容易

927

4903

1030

2以下1002以下很容易

D0.改善主題選選定小組成成立與目標標設定林興龍重要度評估表(例)

*2:評估項目可以加權計分

評估項目問題貢獻度*2投入成本可行性所需時間內部溝通(跨越組織複雜性)平均值貼標不良367775.0瓶身日期打印不良558766.0封箱不良668666.3瓶身變形876456.3充填量不足945445.8壁厚不均846445.7D0.改善善主主題題選選定定小小組組成成立立與與目目標標設設定定林興興龍龍緊急度評分表(例)*顧客別可以加權計分顧客別政府機構經銷商(外部客戶)需求廠長(上司)內部顧客(下工程)平均值備註貼標不良87525.5瓶身日期打印不良96826.3封箱不良46524.3瓶身變形37896.8充填量不足881098.8壁厚不均571085.2D0.改善善主主題題選選定定小小組組成成立立與與目目標標設設定定林興興龍龍D0主題題選選定定D0.改善善主主題題選選定定小小組組成成立立與與目目標標設設定定林興興龍龍重要度定義(例)分數貢獻度（%）成本（千元）可行性（内部技術%）所需時間（天）內部溝通(制度)備註13

2010以下77以上非常難

26182051

39

163034難

412

144023

515

125015一般

618

106010

721

8707

824

6805容易

927

4903

1030

2以下1002以下很容易

林興興龍龍重要度評估表(例)*評估項目可以加權計分

評估項目問題貢獻度成本可行性所需時間內部溝通平均值麵團水份麵带厚度分麵根数7.06.27.5制波波形叠麵效果濕麵重量8.05.86.9林興興龍龍人員林1蘇2張3李4王5陳6白7平均值麵團水份21213111.5麵带厚度65539745.5分麵根数959910788.1制波波形105487666.6叠麵效果710767697.4濕麵重量7610108968.0“貢獻獻度度”個人人評評分分表表(例)林興興龍龍緊急度評分表(例)*顧客別可以加權計分顧客別政府機構經銷商(外部客戶)需求廠長(上司)克重檢測站(下工程)平均值備註麵團水份31412.3麵带厚度13923.8分麵根数82544.8制波波形16834.5叠麵效果281076.8濕麵重量9109109.5林興興龍龍D0主題題選選定定林興興龍龍緊急急度度顧客客關關心心度度效益益性性(重要要性性)可行行性性(小組組掌握握性性)困難難性性(投入入)成本本A問題題B問題題C問題題使用用雷達達圖圖進進行行問題題評評估估(II)將所所盤盤點點出出之之問問題題列列表表評評估估,依問問題題進進行行改改善善之之效益益性性(重要要性性)、顧客客關關心心度度、、可行行性性(小組組掌掌握握性性)、技技術術困困難難性性、、投投入入成成本本、、緊急急度度(急迫迫性性)等項項目目，，進進行行評評價價以以決決定定問問題題的的重重要要度度。D0.改善善主主題題選選定定小小組組成成立立與與目目標標設設定定林興興龍龍直通通率率8D改善善：：D0（（改善善小小组组））→D1→→D2→→D3→→D4→→D5→→D6→→D7→→D8D0.改善善主主題題選選定定小小組組成成立立與與目目標標設設定定林興興龍龍D1階段段問問題題定定義義及及執執行行及及驗驗證證暫暫時時防防堵堵措措施施Problemdefinition約翰翰、、杜杜威威說說：：「「明明確確的的將將問問題題指指出出，，就就等等於於解解決決問問題題的的一一半半」」。。愛愛因因斯斯坦坦說說：：「「精精確確的的陳陳述述問問題題比比解解決決問問題題還還來來得得重重要要」」儘儘量量使使用用5W3H法4W為What,When,Where,Who,；3H為how,howmany及howmuch以明確簡潔的的方式來陳述述問題。D1階段問題定定義及執行暫暫時防堵措施施林興龍D1.問題定義(現象)及執行及驗證證暫時防堵措措施Problemdefinition重點:1.詳細描述問題題,要求不良統計計數據(Howmany)2.盡量補充現場場生產流量與與相關照片3.將損失以金額額表達出來(Howmuch)3.PDCA(詳細改善階段段與QCTools計畫)D1階段問題定定義及執行暫暫時防堵措施施林興龍4W2H指的是—1.What2.When3.Who4.Where5.Howmany：：：：：發生什麼事情。何時發生。與何對象有關(人,事,物)。在何處發生。發生的次數或數量。6.Howmuch：損失多大(金額計算)材料+直接間接工時費用D1階段問題定定義及執行暫暫時防堵措施施林興龍直通率8D改善：D0→D1(問題陳述)→D2→D3→D4→D5→D6→→D7→D8D1階段問題定定義及執行暫暫時防堵措施施林興龍問題發生中Hold未發生Sorting已發生Tracing緊急處置D1階段問題定定義及執行暫暫時防堵措施施林興龍D1緊急處置(例1.)

充填量不足异常紧急处置

序号紧急事件定义规格值紧急处置措施SOP

(编号)備註1充填量不足515±7g1、追溯2小時内产出的成品(已發生的Tracing)

2、派专人进行全面成品检查(發生中的Hold)

3、立即请保全进行调整(發生中的Hold)4.、派人至前段產線全檢產品(未發生的Sorting)W-NM-05-01结果2

现象3

D1階段問題定定義及執行暫暫時防堵措施施林興龍D1緊急處置(例2.)

少面异常紧急处置

序号紧急事件定义规格值紧急处置措施SOP

(编号)備註1发生少面现象0包1、追溯2H内产出的成品(已發生的Tracing)

2、派专人进行全面成品检查(發生中的Hold)

3、立即请保全进行调整(發生中的Hold)4.、派人至前段產線全檢產品(未發生的Sorting)E-NM-06-01结果2

现象3

D1階段問題定定義及執行暫暫時防堵措施施林興龍D1緊急處置(暫時防堵)(例3.)D1階段問題定定義及執行暫暫時防堵措施施林興龍CPK8D改善：(例4.)D0→D1(紧急处置)→D2→D3→D4→D5→D6→D7→D8D1階段問題定定義及執行暫暫時防堵措施施林興龍D2.現狀分析(必要時進一步步層別)Fact&DataFindinganalysis重點:1.善用層別思路路,進一步將問題題重點集中(縮小範圍),要求不良統計計發生狀況(態)之數據2.盡量補充發現現問題現場(現象)之生產流量與與相關照片3.適當使用層別別工具D2.現狀分析林興龍What那些現象(重建現象,現象項目資料料)When那些時間(發生時間,過去資料)Who那些對象(發生物,發生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)Howmany發生的次數或或數量D2階段現況分分析1.現況結果分析,數據收集;以了解問題的的嚴重程度,並做為改善前前的資訊,在D6成果評估時使使用D2.現狀分析林興龍細部分析(5M1E)人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)測量(Measurement)環境(Environment)D2階段現況分分析2.現況過程分析,數據收集;以分析改善前前的過程參數數,方便未來D6做改善前、後後的參數比較較,以確認對策的的有效性D2.現狀分析林興龍CPK8D改善：D0→D1→D2(生产条件记录录)→D3→D4→D5→D6→D7→D8D2.現狀分析林興龍直通率8D改善：D0→D1→D2(初期数据收集集计划)→D3→D4→→D5→D6→D7→D8D2.現狀分析林興龍直通率8D改善：D0→D1→D2(進一步層別不不良現象)→D3→D4→→D5→D6→D7→D8D2.現狀(象)分析現象別層別流程站層別生產線層別班別層別不同產線層別別現象位置層別別班別層別不良現象內容容(污染內容)……….林興龍現象別層別D2.現狀(象)分析林興龍D3.初步原因分析析與擬定暫時時對策Causeanalysisandverification重點:1.強調腦力風暴暴,列出D2確定現狀之可能的原因2.適當使用QC工具-要因分析圖;系統圖;關連圖..3.先『發散』再『收歛』,進行真因驗證證4.澈底保持三現現主義主張-現場、現物、現況(狀)5.如果可以,盡量收集發現現問題現場(現象)之原因(5M1E)相關照片D3.初步原因分析析與擬定暫時時對策林興龍龍D3階段建建議議使用用適當當的QCTools可運用用下列列方法法找出出問題題發生生的可可能原原因:1.腦力激激盪法法2.KJ法3.消去法法4.特性要要因圖圖(魚骨圖圖分析析)5.系統圖圖法6.關連圖圖法7.(原因)查檢表表和柏柏拉圖圖D3.初步原原因分分析與與擬定定暫時時對策策林興龍龍大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性特性要要因圖圖機械材料方法(生產參數)人員充填設備不穩充填槽液位瓶子容量不一設定調整經驗不足閥故障充填量不足充填量量不足足初步步原因因調查查:D0→D1→→D2→→D3(特性要要因圖圖)→D4→D5→D6→→D7→D8D3.初步原原因分分析與與擬定定暫時時對策策林興龍龍製程刮刮傷制程刮傷人机料法環境作業不不熟練練堆貨貨作業意意願超音波波壓傷傷ATS測試站站刮傷傷材質易易刮傷傷上下B/I方法人人員拿拿取不不當指甲太太長新人作作業工作強強度大大劃規劃劃傷皮帶上上有錫錫渣殘殘留產品刮刮傷初初步原原因調調查:D0→D1→→D2→→D3(特性要要因圖圖)→D4→D5→D6→→D7→D8D3.初步原原因分分析與與擬定定暫時時對策策林興龍龍製程刮刮傷初步原原因調調查:D0→D1→→D2→→D3(消去法法)→D4→D5→D6→→D7→D8D3.初步原原因分分析與與擬定定暫時時對策策林興龍龍直通率率8D改善：：D0→D1→→D2→→D3(原因查检表表)→D4→D5→D6→→D7→D8D3.初步原原因分分析與與擬定定暫時時對策策林興龍龍直通率率8D改善：：D0→D1→→D2→→D3(柏拉图图)→D4→D5→D6→→D7→D8D3.初步原原因分分析與與擬定定暫時時對策策林興龍龍D3:臨時/局部對對策D3.初步原原因分分析與與擬定定暫時時對策策林興龍龍8D改善：：D0→D1→→D2→→D3(临时/局部部对策策)→D5→D6→→D7→D8D3.初步原因分分析與擬定定暫時對策策林興龍D4.實施真因分分析與驗證證真因Rootcauseanalysisandverification做法:由D3找到的初步步原因再『收斂』根本原因根本原因:找到供應商商問題源頭頭找到物理/化學現象最佳操作參參數找到製程設設計與基本本材料問題題進行方式一次因二次因三次因WhyWhyWhyWhy..若是變更設設計(材料/配方/口味),最好進行風險評估(信賴性測試試/市場測試/FMEA)D4.實施真因分分析與驗證證真因林興龍D4階段建議議使用適當當的QCTools可運用下列列方法找出出問題發生生的可能原原因:1.腦力激盪法法2.Processmapping3.CEM(Causeeffectanalysis)4.特性要因圖圖(魚骨圖分析析)5.系統圖法6.矩陣圖法7.關連圖法8.各式各樣實實驗方法(Trail&error/DOE-ANOVA/DOETaguchi-SN/Regressanalysis/RSM….)D4.實施真因分分析與驗證證真因林興龍8D改善：D0→D1→D2→D3→D4系統圖(例)→D5→D6→D7→D8D4.實施真因分分析與驗證證真因林興龍印刷用交疊疊污染不良良原因尋求求矩陣(T形矩陣)8D改善：D0→D1→D2→D3→D4系統圖(例)→D5→D6→D7→D8D4.實施真因分分析與驗證證真因林興龍數據性原因因分析驗證證原因---CEMA.原因別(KPIV)B.結果別(KPOV)8D改善：D0→D1→D2→D3→D4CEM→D5→D6→D7→D8D4.實施真因分分析與驗證證真因林興龍充填量不足瓶子容量有差異充填閥無法瞬間切斷回流量控制不當回流高度充填量氣泡多調機設定不澈底充填閥保養差吹射製程不穩吹射參數設計吹射模具有差異吹射設備保全新人培訓未到位量測不到位充填製程不穩保全體系執行不力模具保全不足充填參數未到位吹射參數未到位充填設備不穩8D改善：D0→D1→D2→D3→D4關連圖法→D5→D6→D7→→D8D4.實施真因分分析與驗證證真因林興龍8D改善：D0→D1→D2→D3→D4Processmapping→D5→D6→D7→D8D4.實施真因分分析與驗證證真因林興龍Processmapping8D改善：D0→D1→D2→D3→D4Processmapping→D5→D6→D7→D8D4.實施真因分分析與驗證證真因林興龍D5.列出選定及及驗證永久久對策Permanentcorrectiveaction重點:1.可以多列出出一個以上上對策,確定它們都都可以解決決發生的原原因2.比較分析對對策的可行行性:投入成本(固定與變動動成本)/生產效率/技術來源(專利)/客戶與市場場認定….)3.必要時進一一步進行決策評估估3.若修改製製程設計計與材料料設計變變更,知會業務務與實驗驗室(orQE).4.解決之對對策即澈澈底保持持三現主主義主張張-現場、現物、現況(狀)5.如果可以以,盡量收集集發現問問題現場場(現象)之原因(5M1E)相關照片片D5階段列列出選定定及驗證證永久對對策林興龍D5階段列列出選定定及驗證證永久對對策Permanentcorrectiveaction對策擬定定階段主主要在利利用如腦腦力激盪盪等來產產生可能能的解決決方案。。系統圖分分析出了了幾個可可能的原原因，再再依據每每個可能能的原因因透過腦腦力激盪盪法或創創意思考考，找出出各種可可能的對對策來，，而注意意對策最最好不要要如例子子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”…等字眼，，最好有有具體對對策。D5階段列列出選定定及驗證證永久對對策林興龍8D改善：：D0→D1→→D2→→D3→D4→D5(永久对策策)→D6→→D7→→D8D5階段列列出選定定及驗證證永久對對策林興龍多數表決決法─可以快速速達成決決定，但但要避免免一次表表決就作作成結論論。決策矩陣陣法─這是一種種極為邏邏輯的選選擇方式式。好處處是在設設計決策策矩陣時時，可以以包括許許多選擇擇標準並並針對各各種可行行方案的的比較，，並可對對最可能能的因素素加上權權重以利利加速建建立理性性之選擇擇。對策評估估(2or3個對策以以上)針對每個個對策的的效益性、、風險性性、成本本、困難難性及掌掌握性等因素進進行分析析評分。。可採用的的方法如如下：8D改善：：D0→D1→→D2→→D3→D4→D5(永久对策策)→D6→→D7→→D8D5階段列列出選定定及驗證證永久對對策林興龍「原因分分析與對對策評估估表」範範例(新人培訓訓未到位位)8D改善：：D0→D1→→D2→→D3→D4→D5(永久对策策)→D6→→D7→→D8D5階段列列出選定定及驗證證永久對對策林興龍如果選了了這個方方案會出出什麼風風險？我們可以以預期未未來有什什麼威脅脅？等決策選選定了以以後，還還要針對對此決策策是否有有負面影影響作一一評估，，如果風風險太大大，則此此決策仍仍然不能能執行。。決策過過程中要要瞭解「「決策障障礙」，，也就是是風險評評估，為為避免在在執行決決策後，，出現新新的困難難，風險險評估是是必要的的一項步步驟。評估決策策障礙-(或稱風險險評估)確認階段段D5階段列列出選定定及驗證證永久對對策林興龍將所盤點點出之方方案列表表評估,依方案進進行改善善之效益性(重要性)、可行性性(掌握性)、困難性性、成本本、風險性(R=S*O*D)等項目，，進行評評價以決決定方案案的重要要度。決策評估估D5階段列列出選定定及驗證證永久對對策林興龍評估決策策障礙-(或稱風險險評估)如果選了了這個方方案會出出什麼風風險？我們可以以預期未未來有什什麼威脅脅？等決策選選定了以以後，還還要針對對此決策策是否有有負面影影響作一一評估，，如果風風險太大大，則此此決策仍仍然不能能執行。。決策過過程中要要瞭解「「決策障障礙」，，也就是是風險評評估，為為避免在在執行決決策後，，出現新新的困難難，風險險評估是是必要的的一項步步驟。D5階段列列出選定定及驗證證永久對對策林興龍直通率8D改善：：D0→D1→→D2→→D3→D4→D5(永久对策策的风险险评估)→D6→→D7→→D8D5階段列列出選定定及驗證證永久對對策林興龍D6.執行永久久對策及及效果確確認Verificationofeffectiveness1.最好能多多一些對對策以各各別角度度進行評評估2.要有風險險意識,任何新的的對策背背後的風風險3.善用QCTools-對矩陣評評估/Trendchart/(改善前後後比較)柏拉圖4.執行對策策要有負負責人及及時間進進度5.要真正看看到效果果,改善前後後時間比比較證明明D6.執行永久久對策及及效果確確認林興龍擬訂行動動計劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對策具體方案執行者協辦者期間追蹤D6.執行永久久對策及及效果確確認林興龍行動計劃劃與實施施計劃表表-每季專案擬定定日期:日月月年年對策行動方案實施進度職責分配追蹤

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月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦人協辦人查核日期考核評論追蹤人

改善完成繼續改善

D6.執行永久久對策及及效果確確認林興龍直通率8D改善：：D0→D1→→D2→→D3→D4→D5→→D6(拟定行动动计划)→D7→→D8D6.執行永久久對策及及效果確確認林興龍增加固定定杆，减减小震动动，制波波良好，，纵向极极差减小小改善效果果：改善善后面饼饼极差减减小，轻轻面率下下降，直直通率提提升0.4个百分点。D6.執行永久對策策及效果確認認林興龍执行永久对策策（2）D6.執行永久對策策及效果確認認林興龍針對對策之「「效果確認表表」實施的先後順序對策實施改善前3個月改善後成效1停止使用冷氣電費$5,000/月電費$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳

D6.執行永久對策策及效果確認認林興龍改善效果：永永久对策2的的实施使面饼饼横、纵向极极差减小，轻轻面率下降由由1.74%下降到1.1%，降低低36%，直直通率提升0.63个百分点。直通率8D改善：D0→D1→D2→D3→→D4→D5→D6(效果確認)→D7→D8D6.執行永久對策策及效果確認認林興龍改善前改善中406DPPM19DPPMWEEK05210522052305240525052605270528TOTAL不良數(PCS產總數(PCS)43,99340,72725,31428,56139,52026,87041,25741,568203,090不良DPPM4124094005900015數據收集日期期4/27—6/16,整理人：Gary改善後0DPPM直通率8D改善：D0→D1→D2→D3→→D4→D5→D6(效果確認)→D7→D8D6.執行永久對策策及效果確認認林興龍D7.防止再發及標標準化Recurrenceprevention&Standardization防止再發係效效果確認後有有效果的對策策有三種方式式:修改標準/建立個案與知知識庫讓/建立防呆方式式(F.P.)l標準化--產品標準化‧事務流程標準準化(作業程序)l模式化--QCSTORY‧系統圖l防呆化--電腦化、避免免疏忽(愚巧法)a.問題的源頭為為何?b.如何提醒疏忽忽?c.有什麼裝置或或制度可以避避免疏忽?D7.防止再發及標標準化林興龍D7-防呆考慮重點發生原因為人人為因素,除了強化O/I與培訓與合格格鑑定(例如上崗證/專技證)之外,儘可能進行防防呆預防.有那些防呆?配合夾治具使使用Sensor配合由設備進行防防呆由