质量管理常用工具培训讲座

质量管理常用工具简介海高企业管理顾问有限公司主讲:王荣辉先生目录5W2H法18D234QC七大手法PDCA循环56防错技术7FMEA技术1.15W2H1What---什么问题？（主要问题）2Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要的步骤3Where---在哪里/完成到什么地方了（地点）4When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）选择顺序

5Who----谁去执行，谁负责（人）6How----如何完成，是否有其它的方法（方法）将工作简化7Howmuch---完成到什么程度，成本多少（程度，成本）1.28D

所谓8D方法(eightdisciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其目标值时有关问题的解决步骤。此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。1.28D8D执行步骤实例：客户投诉记录表倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!

写明客户对应的部门与人员产品异常信息描述

将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人（WHO）,事（WHAT）,时（WHEN）,地（WHERE）,为何（WHY）,如何（HOW）,多少（HOWMANY）。D1.投诉现象描述■傾聽客戶對產品之要求及做出他們的期望!D2.成立改善小组

按问题涉及范围确定小组成员责属单位如：客户处发生的投诉需由品质部客诉专员确认问题原因，成立改善小组。如业务员、产品责任工程师、物控部、生产部人员等。倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!D3.问题描述（进一步分析不良）向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。

根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!D4.不良原因分析（根本原因）通过人、机、料、法、环五个大方向思考对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。造成不良最终的原因，判断方法——问到不能再问。倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!评审审所有有的的过程，，考虑虑所有的的变异异来来源源应用用特特性性要要因因图图来来了解解所所有有的的可可能能原原因因分析析最最有有可可能能的根本原原因因决定定需需要要什什么么样样的的资资料以以识识别别可可能能的的原原因因为一一根根本本原原因因根据资料料显示确定根本原因因收集适当当的资料料信息列出所有有可能的的原因采用适当当的统计计方法对资资料进行行分析D5.纠正措施施(临时及永永久对策策)针对前面面所提出出的根本原因因进行改善善(客户所提提报告中中此两部部分经常常会偏差差)报告中将将改善部部分以表表格的形形式，分分改善前前后来表表示——改善前如如何作业业，改改善后如如何作业业，将前前后有变变化之处处重点标标示出来来。倾听客户户对产品品之要求求及做出出他们的的期望!D6.预防再发发生对策策(将有效对对策系统统化并推推进实施施)此时，应应着手进进行管理理制度,操作系统统,作业实务务,及作业程程序等项项的修改改,以防止同同一问题题及类似问题题再度发生生。将D4、D5改善措施施形成相相关的作作业标准准化文件件。举一反三三！通知所有有相关人员员针对避免免再发生生进行各项必必须的变变更标准化新新的执行方式式D7.验证措施施(确认采取取措施的的结果及及证明其其有效)对产品在在公司内内验证的的方法以以及结果果包括：作作业方法法、程序序文件、、实验数数据、流流程等对产品在在客户端端验证的的结果倾听客户户对产品品之要求求及做出出他们的的期望!D8.恭喜团队队结案针对D7的内容全全面进行行验证确确认后，，方可关关闭。鼓励与表表扬倾听客户户对产品品之要求求及做出出他们的的期望!8D报告须有有制作报报告人、、审查人人、核准准人，责责任人、、审查人人员一般般情况下下须有对对应人员员手工签字字。8D报告主要要解决的的问题有有2个：WHY与HOW即为什么么会发生生此不良良，如何何改善与与解决。。8D报告只是是一个表表格，它它的精髓髓就是逻逻辑思考考推理，，所以做做8D报告一定定要时刻刻提醒自自己，报报告是否否符合逻逻辑？是是否是由由上一个个步骤而而得出下下一个步步骤？问自己2个问题：：(1)为什么此此不良之之前没有有现在突突然发生生(2)为什么同同一款产产品中有有的产品品有不良良，有的的则没有有。倾听客户户对产品品之要求求及做出出他们的的期望!8D其它注意意事项1.3QC七大手法法原因现现象象例一：有有人经过过生产部部摔倒，，某主管管立即感感到现场场，发现现地上有有油，请请问这属属于什么么？例例二：：部门员员工向你你反应，，近期工工作忙？？希望能能够增加加人手，，请问你你会如何何回答？？为什么有有人会摔摔倒？QC七大手法法TQM-18檢查圖：資料分析與蒐集散佈圖：兩種資料間的相關性要因分析圖：品質問題之因果關係帕雷多圖：重要原因的掌握流程圖：表達生產流程及工作事項直方圖：產出變異的分配統計製程管制圖：製程變異的監測管制與数据与图图表1.3QC七大手法法第一章查检表第三章柏拉图第二章层别法第四章特特性要要因图（（鱼骨图图、石川川图）第五章章散散布图图第六章章直直方图图第七章章管管制图图（推推移图图）1.3QC七大手手法数据与与图表表一、何何谓数数据？？就是根根据测测量所所得到到的数数值和和资料料等事事实，，因此此形成成数据据最重重要的的基本本观念念就是是：数数据＝＝事实实。二、运运用数数据应应注意意的重重点：：1.收集正正确的的数据据2.避免主主观的的判断断3.要把握握事实实真相相1.3QC七大手手法三、数数据的的种类类1、定量量数据据：长长度、、时间间、重重量等等测量量所得得数据据，也也称计计量值值;（特点点连续续不间间断））以缺缺点数数，不不良品品数来来作为为计算算标准准的数数值为为计数数值。。2、定性性数据据：以以人的的感觉觉判断断出来来的数数据。。例如：：水果果的甜甜度或或衣服服的美美感。。四、整整理数数据应应注意意的事事项1、问题题发生生要采采取对对策之之前，，一定定要有有数据据作为为依据据。2、要清清楚使使用的的目的的。3、数据据的整整理，，发送送前与与改善善后所所具备备条件件要一一致。。4、数据据收集集完成成之后后，一一定要要马上上使用用。数据与与图表表1.3QC七大手手法第一章章查查检检表一、何何谓查查检表表？利用表表格或或图示示的方方式，，将数数据收收集的的方法法加以以规范范和系系统化,以获取取对问问题的的明确确认识识计划数生产数不良数累计生产数不良率备注日期1/52/53/54/55/56/5计划数生产数不良数累计生产数不良率备注生产计计划与与实际际日报报表项目记录栏栏目统计栏栏目1.3QC七大手手法二、查查检表表的种种类：：查检表表以工工作的的各类类或目目的可可分为为记录录用查查检表表、点点检用用查检检表两两种。。特点：：a)规格统统一,使用简简单方方便;b)可提高高整理理数据据之效效率;适应范范围：：各种需需分类类收集集数据据情况况下查检表表1.3QC七大手手法第二章章层层别法法一、定义:一种按按性质质、来来源、、影响响等方方面，，按其其分类类列明明，并并将每每类隶隶层关关系逐逐项向向下层层展开开的过过程.层别法1.3QC七大手法目的：为了把性质质不同的数数据和错综综复杂的影影响因素分分析清楚，，找到问题题症结所在在，以便对对症下药，，解决问题题。适应范围：：可按其性质质、来源、、影影响等等进行分类类的情况下下均适应。。层别法1.3QC七大手法原则:A：分层要结合合生产实际际情况进行行，目的不不同，分层层的方法和和粗细程度度不同。B：分层要合理理，要按相相同的层次次进行组组合分层，，以便使问问题暴露露的更清楚楚。层别法1.3QC七大手法1)明确主题之之方面进行步骤:2)确定相关项项目的内容与隶属属关系；。。。。。。。检测设备仪器工模刀具粘度计硬度计拉力机色谱仪工具模具刀具。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。资料:①操作人员：：按个人人分，按现现场分，按按班次分，，按经验分分；⑦其他：按按发生生情况分，，按发生位位置分等。。③材料：按按供应单位位分，按品品种分，按按进厂批分分；④加工方法：：按不同同的加工、、装配、测测量、检验验等方法分分，按按工工作条件分分；⑤时间：按按上、、下午分，，按年、月月、日分，，按季节分分；⑥环境：按按气象情况况分，按室室内环境分分，按电场场、磁场影影响分；②机床设备：：按机器器分，按工工夹刀具分分；层别法1.3QC七大手法1.3QC七大手法第三章柏拉图图柏拉图1.3QC七大手法意大利经济学者V.Pareto(1848-1923)于1897年年分析其社社会经济结构构,发现国民所得的大大部分集中中于少數數人人.于是將將所所得得大大小小与拥拥有有所得得之之关系系以一一定定方方程程式式表表示示,称为为[柏拉拉法法则],即“关鍵鍵的的少少数数，，次次要要的的多多数数”.由品品管管圈圈之之创始人人石石川川馨馨博博士士介介紹紹用用到到品品管管圈圈活活动中,也属属品管管七七大大手手法法之之一一.一.柏柏拉拉图的由由來來:二.柏柏拉拉图的结构构:543211。项项目目轴轴－－－－X轴;柏拉拉图图1.3QC七大大手手法法1。项项目目轴轴－－－－X轴;2。频频数数轴轴－－－－主主Y轴;5。累累积积不不良良率率折折线线图图形形;4。累累积积不不良良率率轴轴－－－－次次Y轴;3。频频数数柱柱状状图图形形;（最最大大值值为为所所有有频频数数之之和和））（从从左左至至右右频频数数从从多多至至少少，，最最后后“其其它它””为为几几项项之之和和））（最最大大值值为为100%）三.柏拉图的作用:寻找主要问题题或影响质量量的主要原因因AHCDFM其它AHCDFM其它此3项占整个问题题的80%左右，为主要要控制对象。。此4项以上只占整整个问题的20%左右。关鍵的少数1.3QC七大手法1.3QC七大手法1）对需分析的的数据,按项目分别求求和统计,从上至下按大大小顺序填入入下表的“项目”和“频数”栏目,对于最后项目目发生频数(次数)很少的项目合合并成“其它”项填入下表;日期不良项目数量07/03A50C7207/04A100H32B3M507/05D23H48F20E2G3某产品品检记记录项目频数A150H80C72D23F20M5其它8不良项目数量A150B3C72D23E2F5G3H80M5按项目分别求求和按频数排序四.柏拉图的制作:1.3QC七大手法2）计算各项目目的单项百分分比例;项目频数不良率累计不良率A150H80C72D23F20M5其它8合计358用每项的频数数除以总频数;150÷35841.9%80÷35822.3%72÷35820.1%23÷3586.4%20÷3585.6%5÷3581.4%8÷3582.2%与此类推求出总频数四.柏拉图的制作:1.3QC七大手法四.柏拉图的制作:3）依次求出各各项目对应的的累计百分比比,最后一项应为为100%;项目频数不良率累计不良率A15041.9%H8022.3%C7220.1%D236.4%F205.6%M51.4%其它82.2%41.9%64.2%84.4%90.8%96.4%97.8%100.0%等于本项不良良率等于上项与本本项不良率之之和等于上项累计计不良率与本本项不良率之之和等于100%与此类推四.柏拉图的制作:1.3QC七大手法4）绘画画出项目X轴画出频数主Y轴对照主Y轴，将频数用用柱形图表示示；画出累计不良良率次Y轴，100%处与主Y轴频数总数位位置相同；对照次Y轴，将累计不不良率描点后后从左至右依依次连成折线线；150807223A

H

C

D

F

M其它350300250200150100500100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0项目频数不良率累计不良率A15041.9%41.9%H8022.3%64.2%C7220.1%84.4%D236.4%90.8%F205.6%96.4%M51.4%97.8%其它82.2%100%205841.9%64.2%84.4%90.8%96.4%97.8%100%1.3QC七大手法五.柏拉圖的分析:1。从次Y轴80%(或左右)刻度向内画一一水平线；A主要或关键问题累计在0%－80%左右B次要问题累计在80%－95%左右C更次要问题累计在95%－100%左右ABC3类分析方法3。在垂直线左左边的项目,则为主要项目目主要或关键问问题之项目。。2。从水平线与与折线相交点点处,向下作垂直线线；柏拉图1.3QC七大手法第四章特性性要因图●因果图●●鱼骨图1.3QC七大手法定义:一种能一目了了然的表示结结果(特性)与(影响特性的要要因)原因之影响情情形或两者间间关系之图形形.由于形狀就像魚的的骨头,所以又叫做魚魚骨图.结果

方面主干项目原因展开特性要因图1.3QC七大手法目的：通过图形的绘绘制来展开影影响结果的各各种原因,并以此为基础础寻求主要原原因.适应范围：品质纠正、预预防和改善过过程中均适应应过程管理过程改进过程控制过程分析反馈循环特性要因图1.3QC七大手法展开类型(1):按五大要素（（人、机、料料、法、环））设备环境操作员原材料方法冷却面积不够硫化温度低投料量大季节变化气温高操作不熟甘油纯度低操作马虎HNO2含量高硫化系数为何高？滴漏时间长特性要因图1.3QC七大手法展开类型(2):按工序项目钻孔下料扩孔磨孔铰孔刀痕刀具材料刀具磨损牌号成份乳化剂研磨剂刀具刃度技术孔粗糙度达不到要求乳化剂技术车走偏特性要因图1.3QC七大手手法展开类类型(3):按原因因罗列列工具头头间隙大大铁屑清清除干净净油泵压压力不足刀具硬度低低比例界界限范围大大量具失失检控制治治炼阀芯磨磨损磨刀退退火油泵渗渗漏材料选选用不不当孔粗糙度达不到要求吃刀深深度不一致致工人技技术润滑油油配比不不准测量误差大大机床振振动间隔过过大特性要要因图图1.3QC七大手手法作图步步骤:2)确定与与问题题相关关的方方面(人、机机、料料、法法、环环)或过程程或主主要在在原因因;3)从问题题这个个结果果出发发，依依靠与与会人人员集集思广广益，，由表表及里里，逐逐步深深入，，列明明所有有可能能的原原因项项目;4)根椐所所列明明的项项目,加以比比较讨讨论或或以与与会人人员投投票方方式,确定问问题的的主要要原因因(作适当当标识识)为止。。1)明确问问题的的内容容;方法环境机器人员原物料料温度濕度文化程度机台穩定性料量人工取活水份含量清洁度送料熟练程度班別放置手法铜片不良成型条件模具精度变形?特性要要因图图1.3QC七大手手法特性要要因图图案案例分分析:冲床能力不不足杂事多多作业不不规范范如何提高换线调整效率？调整方方法不不统一一设备老化漏油损坏不规范范未保养养损坏机器其它方法人调整不不当偷懒怕累怕麻烦烦凭经验验技术不不足意识差差新人经验少少心情不不好冲床调调度不不够设备不不足架料机机损坏坏判断错错误材质差差材厚不不一用错材料送距距太长长太短短收料料机机感应应不不灵灵不通通电电脱料料太迟迟太早早时机机不不当当未教教育育夹料料太松松无标标准准太紧紧56432171.结果果的的描描述述应应是是“为何何…””,而不不应应是是“如何何”;2.主要要因因素素应应加加框框表表示示;5.主观观原原因因展展开开意意义义不不大大;4.没有有原原因因项项目目,何来来展展开开;6.此项项应应归归属属“机器器”方面面;3.使用用箭箭头头符符号号;7.此项项与与“机器器”无包包含含关关系系;988.选定定项项目目应应为为最最底底层层内内容容;9.划水水平平线线与与60度斜斜线线;1.3QC七大大手手法法冲床床能力力不不足足杂事事多多凭经经验验为何换线调整效率低？X设备老化漏油损坏不规范未保养损坏机器其它方法人调整不当当技术不足足意识差新人经验少冲床调度度不够设备不足足架料机损损坏判断错误误材质差材厚不一一用错材料送距太长太短收料机感应不灵灵不通电脱料太迟太早时机不当当未教育夹料太松无标准太紧工作特性要因因图案案例分分析纠正正结果:1.3QC七大手法法特性要因因图大家来思思考:为什么饭饭菜不好好吃？1.3QC七大手法法第五章散散布图图何谓散布布图：就是反互互相有关连的对应数据据,在方格紙紙上以纵轴表示結果果,以横轴表示原因因;然后用点表示出分分布形态,根据分布的形态來判断对应应数据之间的相互关系.這里讲的数据是成双的,一般來說說成对数据有三种不同的对应关系系：1.原因與結結果數據據關係.2.結查與結結果數據據關係.3.原因與原原因數據據關係.1.3QC七大手法法目的：通过相关关分析能能找到两两个变量量的相互互关系，，为分析析品质问问题提供供便利，，从而查查出问题题的本质质之所在在。适应范围围：计量型数数据分析析。散布图方法/步骤：：①确定两个个变量(X,Y)③在坐标系系中描点点；④根据所有有点的分分布趋势势确定回回归直线线；⑤依据回归归直线的的斜率(相关系数数r值)判定结果果；②确立主变变量(X)的取值范范围和档档位值,并收集(或试验)X值情况下下的Y值；温度(X)与压力(Y)及相关关关系表达达主题;案例：：压力随温温度变化化的相关关性XY1015202530354045

1415232027252932X(温度)Y(压力)01015202530354045

101520253035＜45°－l<r<1X(温度)与Y(压力)之间存在在一定线线性关系系1.3QC七大手法法散布图X与Y完全成线线性相关关完全正相关完全负相相关r＝1r＝-1XY45°XY45°α等于45°1.3QC七大手法法散布图1.3QC七大手法法散布图X与Y之间存在在一定线线性关系系-l<r<1XYαα不等于45°XYα1.3QC七大手法法散布图X与Y没有线性性关系(不相关)r＝0(回归直线线平行于于x轴)XYXY1.3QC七大手法法第六章直直方图图定义:用横坐标标标注质质量特性性的测量量值的分分组值,纵坐标标标注频数数值,各组的频频数用直直方柱的的高度表表示,这样就作作出了直直方图;42.44542.265长度3020100频数1.3QC七大手法法目的：显示数据据的波波动状态态;适应范围围：一般用于于:数据整理理;直观地传传达有关关过程情情况的信信息;决定在何何处集中中力量进进行改进进.研究质量量分布;调查工序序能力。。直方图1.3QC七大手法法分析用直直方图进进行步骤骤:(3)将取整值对照照下表即可确确定组数,这时取整值对对应的测量单单位倍数的数数值即为组距距数据数50以内50～100100～250250以上组数5～76～107～1510～30(1)从数据中选出出最大值和最最小值,这时应去掉相相差悬殊的异异常数据(2)用测量单位的的1、2、5倍除以最大值值与最小值之之差(极差),并将所有得值值取整数.例1：某零件的一个个长度尺寸的的测量值（mm）共100个，测量单位位为0.01mm数据为100,取组数为9是合理的,即组距为0.02以上例子中,最大值为42.44,最小值为42.27极差=42.44-42.27=0.17mm为了求出组距距,可用0.01mm的1、2、5的倍数除以极极差0.17mm.0.17÷0.01=170.17÷÷0.02=8.5(取整数为9)0.17÷0.05=3.4(取整数为3)1.3QC七大手法(4)完成下列频数数表(4-1)计算平均数XpXp=42.355(4-2)列出各组组中中距(4-3)列出各组组边边界值Xp-hA=Xp-h/2Xp+hXpA-hA-3hA-2hA+hA+2hA+3hA+4hXp+2hXp+4hXp+3hXp-3hXp-2h直方图1.3QC七大手法组号组边界值组中值频数符号频数12345678942.265~42.28542.285~42.30542.305~42.32542.325~42.34542.345~42.36542.365~42.38542.385~42.40542.405~42.42542.425~42.44542.27542.29542.31542.33542.35542.37542.39542.41542.435合计100(4-4)统计各组频数数42.44542.2653020100频数长度2818222714621(5)在数轴上画出出柱状图28182227146211.3QC七大手法(1)根椐取样数据据对照下表确确定组数(一般取奇数);(2)以规格最大值值与最小值之之差除以组数数后取测量单单位倍数为组组距;例2：某零件的一个个长度尺寸的的测量值（mm）共100个，测量单位位为0.01mm要求为42.35±±0.08数据为100,取组数为9组距=0.16÷÷9=0.0177(取整数为0.02)数据数50以内50～100100～250250以上组数5～76～107～1510～30(4)在数轴上画出出柱状图与例1相同与例1相同长度302010028182227146211.3QC七大手法直方图结果判判定:加工能力过高高加工能力尚高高加工能力高直方图1.3QC七大手法加工能力一般般抽样数据在规规格内抽样数据在规规格内直方图1.3QC七大手法加工能力差抽样数据大部部分在规格外外抽样数据中有有离散现象直方图1控制图的的益处2控制图分类及及选用3控制图的的准备工作4控制图制制作及应用(X-R)5各种类型控制制图系数和公公式汇总第七章控制制图—过程控制的工工具1控制图的的益处①什么是控控制图上控制限中线下控制限控制图的不断断重复的程序序收集数据

分析改进

实施控制

②控制图的的益处合理使用控制制图能够：现场人员了解解过程变差并并使之达到统统计受控状态态的有效工具具。有助于过程在在质量上和成成本上持续地地,可预测测地保持下去去。对已达到统计计受控的过程程采取措施,不断减少少普通原因变变差,以达达到提高质量量,降低成成本和提高生生产率的改进进目标。为现场人员、、支持人员、、设计人员，，顾客等提供供有关过程性性能的共同语语言。区分变差的特特殊原因和普普通原因,作作为采取局局部措施或对对系统采取措措施的依据。。2控制图的分类类及选用①计量型数数据控制图分分类计量型数据控控制图分类表表②计数型数数据控制图分分类计数型数据控控制图分类表表3控制图的的准备步骤1.使用控制制图的准备建立适用于实实施的环境。。定义过程。根据如下因素素以确定用来来作控制图的的特征或特性性：顾客的需求当前及潜在的的问题区域定义特性。定义测量系统统。使不必要的变变差最小化。。确保抽样方案案对于探测期期望的特殊原原因是适合的的。2.短期研究究和长期研究究初始研究从一个操作作循环中获获取数据；；一般用于首首批产品（（新过程和和修改过程程）时的初初期研究；；重点是判断断过程是否否受控，消消除特殊原原因变差，，计算初始始能力指数数（或性能能指数），，以确定是是否满足顾顾客需要。。长期研究从足够长的的时间中收收集数据，，包括所有有能预计到到的变差原原因；短期研究符符合要求之之后进行；；重点是长期期生产中可可能出现的的变差原因因能否满足足顾客要求求，并开展展持续改进进活动。3.具有分分组的过程程的控制图图点的选择择讨论：在以以下三种情情况下,如如何考虑虑?1.为满足足顾客需要要监控过程程时。2.研究每每个模具的的性能。3.检查原原材料的性性能变化。。原材料产品原材料模具2#模具1#模具4#模具3#机器1#4控制图图的步骤(以X－R图为例)1.收集数数据2.画图3.计算试试验控制限限4.将试验验控制限及及中心线画画在图上5.统计受受控的解释释,分析特特殊原因,采取措措施消除；；6.分析特特殊原因，，采取措施施消除6.修修正正数数据据或或重重新新采采集集数数据据；；7.重重新新画画图图和和计计算算控控制制限限；；8.计计算算过过程程能能力力指指数数或或性性能能指指数数；；9.分分析析过过程程能能力力；；10.保保持持过过程程;11.改改进进过过程程；；1.收收集集数数据据选择择子子组组大大小小、、频频率率和和数数据据子组组大大小小（（样样本本容容量量））：：初初期期研研究究中中，，子子组组一一般般由由4～～5件件连连续续生生产产的的产产品品组组成成;子组组频频率率（（抽抽样样频频率率））：：其其目目的的是是检检查查经经过过一一段段时时间间后后过过程程中中的的变变化化;在过过程程的的初初期期研研究究中中,对对正正在在生生产产的的产产品品进进行行监监督督的的子子组组频频率率可可以以是是每每班班两两次次、、每每小小时时一一次次或或其其它它可可行行的的频频率率。。子组组数数的的大大小小：：一一般般情情况况下下，，包包含含100或或更更多多单单值值读读数数的的25或或更更多多子子组组。。计算算每每个个样样本本的的均均值值X和极极差差R。。实际际工工作作中中注注意意样样本本容容量量n和抽抽样样频频率率的的选选取取。。2.画画图图将X,R分别别点点到到X图和和R图上上.在在这这之之前前正正确确选选择择刻刻度度。。（（参参见见SPC手册册））3.计计算算试试验验控控制制限限首先先计计算算平平均均极极差差R和平平均均均均值值XR=R1+R2+…+RKKX=X1+X2+…XK

K极差差图图控控制制限限上限限UCLR＝D4R下限限LCLR＝D3R均值值图图控控制制限限UCLX＝X+A2RLCLX＝X-A2R常数数D4，D3，A2，按n查表表(见见培培训训教教材材表表1)N2345678910D43.272.572.282.112.001.921.861.821.78D3*****0.080.240.180.22A21.881.020.730.580.480.420.270.340.315.统统计受受控的的解释释,分分析特特殊原原因变变差,并采采取措措施消消除。。1)统统计计受控控的解解释①定义义“不受控控”信号：：a．超出控控制限限的点点出现一一个或或更多多点超超出任任何控控制限限，是是那点点的特特殊原原因导导致变变差的的主要要证据据。b.控制限限内的的模式式或趋趋势连续7点全全在中中线一一侧连续6点呈呈上升升或下下降趋趋势连续14点点交替替上下下变化化2/3的点点距中中心线线的距距离超超过2个标标准差差(同同一侧侧)4/5的点点距中中心线线的距距离超超过1个标标准差差(同同一侧侧)连续15个个点排排列在在中心心线1个标标准差差范围围内(任一一侧)连续8个点点距中中心线线的距距离大大于1个标标准差差(任任一侧侧)②分析析极差差图上上的点点,并并标注注特殊殊原因因由于解解释子子组极极差或或均值值的能能力,依靠靠零件件间的的变差差的估估计,因此此首先分分析极极差图图,以确确定不不受控控的点点和不不正常常的趋趋势,并并标注注特殊殊原因因,采采取措措施进进行消消除,排除除所有有已被被识别别并消消除的的特殊殊原因因影响响的子子组（（同时时排除除相应应的均均值图图中子子组））,然然后重重新计计算新新的平平均极极差和和控制制限，，及均均值和和试用用控制制限。。③分析析均值值图上上的点点,并并标注注特殊殊原因因一旦影影响变变差（（极差差图））的特特殊原原因被被识别别并被被消除除，就就可以以对均均值图图的特特殊原原因进进行分分析，，采取取措施施进行行消除除,排排除所所有受受已被被识别别并消消除的的特殊殊原因因影响响的子子组,然后后重新新计算算新的的均值值和控控制限限，当当与新新的控控制限限进行行比较较时，，确认认所有有的点点显示示受控控。2)分分析析特特殊殊原原因因变变差差,并并采采取取措措施施消消除除分别别分分析析极极差差图图和和均均值值图图，，找找出出特特殊殊原原因因变变差差数数据据。。找出出产产生生特特殊殊原原因因变变差差数数据据的的零零件件，，标标出出其其发发生生的的时时间间；；按以以下下顺顺序序查查找找原原因因；；有否否记记录录、、计计算算和和描描点点的的错错误误（（若若采采用用计计算算机机，，可可以以避避免免这这里里类类错错误误））；；测量量系系统统是是否否有有问问题题？？分分辨辨率率、、偏偏移移、、稳稳定定性性、、GRR等；；人、、机机、、料料、、法法、、环环等等各各输输入入因因素素。。超出出上上控控制制限限的的点点通通常常说说明明存存在在下下列列情情况况的的一一种种或或几几种种：：控制制限限计计算算错错误误或或描描点点错错误误；；零件件间间的的变变化化性性或或分分布布的的宽宽度度已已经经增增大大（（即即变变坏坏）），，这这种种增增大大可可以以发发生生在在某某个个时时间间点点上上，，也也可可能能是是整整个个趋趋势势的的一一部部分分；；测量量系系统统变变化化（（例例如如，，不不同同的的检检验验员员或或量量具具））；；测量量系系统统没没有有适适当当的的分分辨辨率率力力。。6.修修正正数数据据或或重重新新采采集集数数据据只有有肯肯定定是是记记录录、、计计算算或或描描点点的的错错误误，，才才可可以以修修正正数数据据。。其它它情情况况，，如如重重新新进进行行测测量量系系统统分分析析和和纠纠正正，，对对过过程程的的输输入入采采取取了了措措施施，，均均要要重重新新进进行行试试验验，，或或排排除除所所有有已已被被识识别别并并消消除除的的特特殊殊原原因因影影响响的的子子组组,然然后后重重新新计计算算新新的的极极差差和和均均值值和和控控制制限限。。7.重新新画图和和计算控控制限（（重新进进行试验验）当新的的控制制图表表明不不存在在上述述的特特殊原原因变变差信信息时时，所所计算算得到到的控控制限限有可可能用用作过过程控控制用用。过程控控制图图的目目的不不是追追求“完美”，而是是保持持合理理、经经济的的控制制状态态。8.计算过过程能能力指指数和和性能能指数数计算过过程能能力指指数之之前，，要看看看过过程均均值X和技术术规范范目标标值是是否重重合？？是否否有必必要和和可能能做必必要的的调整整？在计算算Cpk，Cp的同时时，也也要计计算Ppk，Pp值。9.分析过过程能能力对受控控过程程，Cpk值是否否满足足顾客客要求求（PPAP手册规规定Cpk>1.33）；；对于未未完成成受控控，但但顾客客批准准的过过程，，Ppk值是否否满足足顾客客要求求。10.过程程保持持(为为持续续控制制延长长控制制限)保持过过程。。当出出现特特殊原原因变变差时时，采采取措措施消消除之之。11.改进进过程程改进过过程，，不断断研究究过程程，减减少普普通原原因变变差，，提高高质量量，降降低成成本。。七大手手法口口決鱼骨追追原因因查检集数数据柏拉抓抓重点直方显分布散布看相关管制找找异常层別作解解析1.3QC七大手手法1.4PDCA循环法法P计划D实施C检查A行动计划(Plan)实施(Do)检查(Check)行动(Action)W.EdwardsDeming生於1900;卒於1993是位工工程師師及物物理學學家二次大大戰後後教導導日本本品質質管制制方法法應用統統計方方法來來分析析製程程強調品品質領領導、全員參參與及及授權權戴明價價值鏈鏈TheDemingValueChain改善品質提昇生產力掌握市場永績經營更佳使用器具與材料減少再製、缺誤、延誤促使成本降低提供更多就業機會Deming的理論論架構構願景領導流程管理顧客滿意流程方向回饋機制學習組織系統持續改善全員參與流程產出內部與外部作業Deming14點品管管理念念-1建立恆恆久一一致的的目標標創新研究與與教育育持續不不斷的的改善善生產產與服服務維護既既有設設備、、添購購新的的設備備祟尚品品質，，積極極改善善停止倚倚賴大大量檢檢驗來來找尋尋問題題，品品質在在於產產品設設計與與製程程Deming14點品管管理念念-2建立長長久的的採購購關係係，不不再以以價格格為採採購的的單一一考量量持續不不斷的的改善善生產產與服服務系系統進行在在職訓訓練訓訓練建立領領導風風格排除恐恐懼消除部部門藩藩籬Deming14點品管管理念念-3避免對對員工工喊口口號、、說教教消除數數字配配額排除妨妨礙追追求工工作榮榮譽的的因素素實施活活潑的的教育育與再再訓練練計畫畫採取行行動、、完成成轉型型計劃、、實施施、查查核、、行動動1.4PDCA循环法法即PDCA法，PDCA是计划划、执执行、、检查查和行行动这这四个个英文文单词词的第第一个个字母母的缩缩写，，是一一种企企业经经常用用到的的管理理模式式,当PDCA四个环环节都都循环环过以以后即即称为为经过过一个个管理理控制制过程程，在在实施施PDCA循环时时可按按下列列步骤骤进行行。1.4PDCA循环法法1.分析现现状，，找出出问题题先要明明确实实施该该项管管理活活动出出于怎怎样的的目的的，是是否有有必要要实施施，然然后分分析该该管理理活动动目前前处于于什么么样的的状态态，尽尽可能能用简简单具具体的的数字字来把把握。。在这这种状状态下下存在在什么么问题题，把把问题题明确确提出出。在在此阶阶段可可以利利用控控制图图、直直方图图来进进行分分析。。2.设定目目标根据对对现状状情况况的分分析，，设定定实施施该项项管理理活动动的目目标。。当很很难设设定时时，可可考虑虑“减半法法”或“增半法法”，即当当该管管理项项目为为减少少负面面作用用的事事项时时，则则将降降低50%为目标标；当当该项项管理理项目目为正正面作作用时时，则则将提提高50%为目标标。计划(Plan)3.找出主主要影影响因因素找出所所存在在的问问题；；分析产产生问问题的的原因因；找出主主要原原因；；制订对对策。。计划(Plan)1.4PDCA循环法法计划(Plan)1.4PDCA循环法法4.制定措措施计计划(5W2H:质量分分析法法)制定措措施计计划要要了解解以下下几个个问题题：(1)What:做什么？目目的？(2)Who:唯一主办者者？协力者者？相关者者？(3)When:开始时间？？进度？完完成期限？？(4)where:环境分析、、市场调查查，因地制制宜。(5)Why：替代案（（预备案））？最佳案案？(6)How：方式？方方法？(7)Howmuch:效益分析、、成果评估估若该项管理理活动需要要投资，还还必须预算算投入的费费用，并评评价该投资资后，所能能获得的效效益。评价价所获得的的效益，应应该尽可能能客观。实施(Do)1.4PDCA循环法按照制订的的对策实施施实施步骤如如下：(1)对该项管理理活动的相相关人员实实施培训，，尤其是工工作一线有有关的人员员。(2)按计划中的的组织将管管理活动分分担，有时时按制定的的管理项目目分担，有有时按管理理执行区域域分担。(3)全员参与改改善提案。。广泛征集集企业员工工对提案的的看法、意意见及改善善措施；如如果改善意意见确实正正确可行，，则应该及及时修改提提案。(4)改善提案提提出后，经经有经验的的企业管理理者讨论、、认可后会会诸实施。。计划(Check)1.4PDCA循环法(1)检查是否按按计划日程程实施，如如果没有按按时实施，，应查找原原因。(2)检查是否能能按计划达达成预定目目标。在管管理项目的的指标确认认时要分析析哪个方面面出了问题题，或哪个个方面做得得比较突出出。(3)分析实施阶阶段中的失失败事例，，实施计划划的各级管管理人员在在自己的职职责范围内内进行诊断断，查找失失败原因，，并及时纠纠正错误检查所取得得的效果行动(Action)1.4PDCA循环法(1)执行活动基基本结束时时，开始着着手总结及及反省。(2)回顾改善前前的管理状状况和实施施的主要措措施。(3)比较管理活活动结果同同改善前相相比的效果果，并列举举出管理实实施过程中中的优秀典典型事例及及活动方法法。(4)总结成功经经验，制定定或修改工工作规程、、检查规程程及其他有有关规章制制度。(5)把未解决的的问题或新新出现的问问题带入下下一个PDCA循环。在最后的评评价中，既既要找出存存在的、有有待改进的的问题，同同时也要对对所有参加加人员的努努力和成绩绩给予充分分肯定，以以增加其积积极性，再再投入到下下一个PDCA循环中去。。1.制订巩固措措施，防止止问题再发发生2.提出遗留问问题及下一一步打算3.1PFMEA的准备工作作PFMEA原则上是在设计能能够满足顾顾客需要的的前提下，对过程中中的潜在失失效模式进进行分析DFMEA的工作不包包含在PFMEA中由于于设设计计中中可可制制造造性性和和装装配配性性设设计计的的缺缺陷陷可可能能造造成成过过程程潜潜在在失失效效模模式式的的发发生生PFMEA有可可能能成成为为设设计计FMEA中对对可可制制造造性性和和装装配配性性问问题题的的补补充充，，应应该该反反馈馈到到DFMEA中去去制造造与与装装配配过过程程的的潜潜在在失失效效模模式式分分析析FMEA（（PFMEA））3.1PFMEA的准准备备工工作作建立立小小组组必要要的的资资料料，，如如：：过程程流流程程过程程特特性性矩矩阵阵表表现有有的的类类似似的的过过程程FMEA资料料现有有的的类类似似的的过过程程FMA资料料特殊殊过过程程特特性性明明细细表表工程程规规范范PFMEA表格格表格格表表头头各各项项内内容容的的含含义义与与DFMEA大体体相相同同需要要说说明明的的是是，，关关键键日日期期是是指指初初次次完完成成PFMEA的日日期期，，该该日日期期的的限限期期是是正正式式生生产产之之前前PFMEA文件件是是一一种种动动态态文文件件,它它应应：：在可可行行性性阶阶段段或或之之前前进进行行在生生产产用用工工装装到到位位之之前前考虑虑到到从从单单个个部部件件到到总总成成的的所所有有的的制制造造工工序序3.1PFMEA的准准备备工工作作3.1PFMEA的准准备备工工作作(FMEA-附录1-FMEA表格)

潜在失效模式及后果分析(FMEA)□设计□过程FMEA编号:系统:子系统:页码:第页/共页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程)功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.2过过程程/功能能/要要求求(FMEA-附录1-FMEA表格)

潜在失效模式及后果分析(FMEA)□设计□过程FMEA编号:系统:子系统:页码:第页/共页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程)功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.2过过程程/功能能/要要求求过程程功功能能/要要求求，，是是指指填填入入被被分分析析过过程程或或工工序序的的目目的的简简要要说说明明,例例如如：：车削轴的外径径将A零件焊接到B零件上装配某总成淬火处理等等等建议记录所分分析的步骤的的相关过程/工序编号列出独立的过过程或工序,简单描述过程程或工序的目目的3.2过程程/功能/要求如果过程涉及及到许多具有有不同潜在失失效模式的工工序（如总成成装配），应应分别把这些些工序作为独独立的过程列列出,如：把中间轴装入入变速箱箱体体把变速箱盖装装上变速箱箱箱体等3.3潜在在失效模式(FMEA-附录1-FMEA表格)

潜在失效模式及后果分析(FMEA)□设计□过程FMEA编号:系统:子系统:页码:第页/共页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程)功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.3潜在在失效模式所谓的潜在的的过程失效模模式是指：过程不能达到到过程功能要要求或过程设设计意图的问问题的表现形形式一般情况下，，它是指按规定的操作作规范进行操操作时的潜在的失失效问题但由于过程设设计中对技术术与体力的能能力考虑不足足而造成的失失效，或容易易产生误操作作的问题也是是潜在失效模模式考虑的范范围不要列出无价价值（不会或或不可能发生生）的失效模模式对每个特定的的过程功能/要求,列出每一个潜潜在失效模式式潜在失效模式式可能是下一道道工序的失效效模式的原因因源于上一道工工序的失效后后果应假定零件/材料(incomingparts/materials)是合格的资料来源相似过程的比比较类似零件的投投诉过程流程图零件为什么会会在这个过程程操作时被拒拒收?零件怎么会在在这个过程操操作中不符合合规范?3.3潜在在失效模式失效模式有两两种类型：Ⅰ型：不能完完成规定的功功能，如零件件超差，错装装Ⅱ型：产生了了非期望功能能，如加工过过程使操作者者或机器受到到伤害、损坏坏，产生有害害气体、过大大的噪声、振振动，过高的的温度、粉尘尘、刺眼的光光线等等对有非期望功功能发生的情情况下，应检检查在功能栏栏中是否对非非期望功能的的限值已列出出3.3潜在在失效模式在考虑过程潜潜在失效模式式时，我们常常常使用“零零件为什么会会被拒收？””的思考方法法,例如：焊接过程零件件被拒收可能能因为“焊不不透”、“焊焊穿”、“焊焊接后零件变变形”等等，，那么，这些些就是潜在的的失效模式又例如，一个个箱体与箱盖盖装配后被拒拒收的潜在原原因是：“不不密封”、““漏装零件””、“未注润润滑剂”等3.3潜在在失效模式对于试验、检检验过程的失失效模式有两两种接受不合格的的零件和拒收收合格的零件件零件被拒收，，既要考虑最最终顾客不接接受，