校长如何有效地抓好学校管理

校长该怎样管理教师东莞市光明小学陈曦教师管理是一个老话题，但今天看来，它面临很多新情况、新问题，需要校长做出审慎的思考。一、要求教师以学生为本，校长首先要以教师为本不止一次听到有校长说：“没有学生要老师干什么？”言下之意，教师要善待学生，没有学生，教师就没有存在的必要。这个话虽然不错，但它让教师听起来不舒服。反过来说，没有教师特别是没有一批名师，学生又从何而来？10多年前，某中学在当地算得上是一所小有名气的学校，每年都有大批学生考上大学，所以家长都愿意把孩子送到这所学校就读。可后来由于大批优秀教师外流，办学质量严重下降，甚至连续几年没有一名学生考上大学，于是到该校就读的学生越来越少。无奈之下，当地教育部门只好将该校合并到另外一所学校。所以，校长一定要善待教师，什么是校长的“大事”“要事”？这就是校长的“大事”“要事”！现在一讲到“以人为本”，首先想到的是以学生为本。我绝无意于说这有什么不对的地方，问题是，以教师为本呢？我们关注了多少？一些学校提出“学生是上帝”，“家长是我们的衣食父母”，“……为了学生的一切”（教育能否做到“为了学生的一切”？近代以来，一直争论“教育万能论”与“教育无能论”，其实，教育既不是无能的，但也绝不是万能的），我以为，这些口号少喊点也罢，喊多了会养成学生及家长的“骄娇二气”。即使是上体育课摔了一个包块，或者破点皮、出点血，家长都会不依不饶地闹到学校---你摔到谁也不能把我“上帝”摔到了！现在一些企业不再提“顾客第一，员工第二”。道理很简单，因为“种瓜得瓜种豆得豆”！只有当员工受到尊重，他们面对顾客的时候，才有可能心平气和地尊重顾客。很难想象，一个不受尊重、灰头土脸的员工，他能真情地“视顾客为上帝”。同理，要求教师“以生为本”，校长首先就要“以师为本”，否则，你口口声声提倡、要求的教师以生为本就只能是一句空话而已。二、要大力倡导并恢复“师道尊严”走进新课改之后，我们提倡建立“民主、平等、新型的师生关系”。就课堂教学而言，这是应该的，因为长期以来，在教学活动中，教师“集权”“主宰”，从“教室”这个名称就可见一斑---这是教师施教、学生静听的地方！从课堂活动的时间构成上看，它主要甚至一直是在教师的直接控制之下；从空间构成上看，课堂活动的场所基本上处于教师的全方位控制之下（伞状空间），学生一个个端坐在自己的不到一平方米的“私有化小空间”中，他们既是自己“私有化小空间”的主人，又是其“奴隶”。所以，变革课堂教学活动中的师生关系势在必行。但是，在师生一般的交往关系上，我们应该有一点师道尊严的东西。师道没有尊严，那不只是教师的悲哀，而是一个教育体系的悲哀，是一种文化的悲哀。试想，教师没有权威、不受尊敬，你讲话谁听？你的教育教学效果何以保证？有时跟一些校长聊到这个问题，校长表示出几分无奈：教师批评学生，学生还会对教师瞪眼睛，做出一副愤愤然甚至要报复的样子；或者你批评他，他回家向家长告刁状，家长不明就里，闯到学校，对教师无礼。《南方周末》2009年8月19日刊登了某校外籍教师加藤嘉一写的一篇文章《中国学生为何没礼貌》，文中说：“我从2004年开始在某校教日语。一天傍晚放学，高中楼一层大厅，我跟另外一位年轻的中国籍教师边聊边走。同学们穿着校服，背着书包，有的大声聊天，有的谈恋爱，纷纷离开校园。我感觉很孤立，几乎没有一个学生理我们。我问旁边的老师：‘他们怎么回事，面对着老师，连‘再见’都不说？’老师回答：‘现在的孩子都是这样的，忙他们自己的。’忽然，有个女生边跑边向我们摆摆手，快速说：‘拜拜！’打招呼的学生只有这一个，用的是英语。老师说：‘那是马来西亚的留学生。’”读过之后，令人汗颜！我们口口声声“文明古国”“礼仪之邦”，可学生见到教师竟然如此“陌如路人”。所以，我们以为，不要一味的、简单的以课堂教学中的“民主、平等、新型师生关系”来代替一般形态的师生关系。这是两个层面的问题，不要混为一谈。三、对有个性的教师多给予包容教师无论是工作能力还是工作绩效上都是有差异的，“才干越高的人，其缺点往往越多”，这里面有两种情况：一是业务能力强的教师，往往有点个性，有点脾气，有时甚至会因为对学校“爱之深，恨之切”而发点牢骚。能力弱的教师，上课上不好，带班带不好，唯恐“落聘”“下岗”，他哪敢有什么脾气？二是业务能力强，承担的工作任务往往会多一些，即“能者多劳”“鞭打快牛”。而做事做得越多，出错的几率就越大，如同“山越高，谷越深”，有时听到人抱怨“真是的，做得越多越倒霉”，就是这个道理。不做事，天天“一张报纸一杯清茶”，哪来错误？不求有功至少他没有“过”！因此，校长要正确看待有个性的教师及出错误的教师，看人看事，要看其主流，不能因为他身上有这样那样的小毛病，就全盘否定他，更不要试图打磨他的“棱角”，“对人的多样化要有绝对的包容性，不能让学校成为改造员工个性的工厂”。而且，校长要敢于、善于与这些有个性、有思想的人交流，“与所见相同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获”。如同下棋，找新手下，虽然能满足你想赢的虚荣心，但事实上对你棋艺的切磋提高是毫无帮助的，真想下棋就“找高手”。管理大师德鲁克认为，一个领导仅有自己的见解还不够，还应注意“反面意见的运用”。他说，唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏；反面意见本身正是决策需要的“另一方案”；反面意见还可以激发人的想象力。四、实行差异化的人事政策一些校长在事关工作任务的分配、教职工福利待遇、培训进修机会、奖励和荣誉等问题上，总是试图缩小差距，觉得大家都是同事，各自的工作都很重要，彼此差距拉大了不利于“和谐”，不利于安定团结。这是一个很冠冕堂皇的理由，其实有些领导还有个人的“小九九”---工作上的事，谁也不得罪，尽可能取悦所有的人，试图能得到所有人的肯定，有一个好口碑。其实，“一视同仁的人事政策是错误的，而‘差异化的人事政策’才是上策”。从工作能力和工作绩效来看，人分三种：一是满足于“做完了”，也就是说，在数和量上把领导交办的工作完成了，不太考虑工作的质量，反正最后有你领导把关；二是认真做事，做好为止。对工作，不满足于仅仅“做完”了，而是尽心尽力追求“做好”，这些员工是一个单位的骨干力量；三是几乎做不成什么事情，甚至是他越帮你会越忙，真正是“帮忙”。所以，按“人才活力曲线”，应该将人才分三个等级管理：A级20%，B级70%，C级10%。一味地和稀泥，取悦甚至讨好所有的人，不仅没有必要，而且也不可能，它只会给工作带来消极的影响，那就是通常所说的“干多干少都一样，干好干坏都一样”，时间长了，谁还愿意多干、干好？当然，差异化的人事政策的运用对校长要求很高，它要求校长在事关教师的专业发展和福利待遇等问题时，要做到公开、公平、公正。中国文化历来是“不患寡而患不均”，但如果这个“不均”做到了公开、公平、公正，那还是能够服众、服人心的。校长不能以“差异化的人事政策”为名，行不讲原则、不看业绩而滥赏滥罚、厚此薄彼之实。五、要帮助教师实现专业发展医生的真功夫在病床上，教师的真功夫在课堂上。20世纪60年代“卫星冲击”以来，各国中小学教育走过了教学方法改革、课程教材改革的路，一波三折后人们终于发觉：提高教师的“真功夫”才是解决课程教学问题的关键。一直到现在，一些领导还没有意识到教师的重要性，总以为，教育改革也好、课程改革也罢，只要加强领导、加大投入，就能取得成功。其实，课堂对于教师来讲，“我的地盘我作主”，教师在课堂里不能由衷地、发自内心地投身于课程、教学、教材、教法等的改革，任何外在的要求、提倡、号召，作用都是微乎其微的。所以，校长要致力于提高教师的“真功夫”，不要以为，只要关心教师的生活，嘘寒问暖，教师有困难，给予接济；教师自己或家人生病了，登门看望；教师家里有喜事，上门恭喜……就够了。这些当然是关心教师、使教师产生归属感、调动教师积极性的有效办法，但即便这些都做得100%到位，如果不在教师成长的核心问题上做实质性工作，那么，也不能算是一个称职的领导，就像管理大师德鲁克所说的：“把一个人留在无法帮助他茁壮成长的地方，才是真正无情的假仁慈。”六、与教师建立以绩效为基础的人际关系人际关系应建立在“贡献”的基础之上，而不应建立在管理者个人的性格和喜好之上。有学者甚至提出一个耐人寻味的观点：“一个CEO在企业里没有朋友。”管理大师德鲁克说，组织中的“士气”，并不意味着“人们在一起相处得很好，即和睦相处”，检验的标准应该是绩效，而不是互相迁就。如果人际关系不是以“在工作中取得杰出绩效而感到满足”为依据，那么实际上就是不良的人际关系，并会导致萎靡的精神。他还说，“在以工作或任务为主的组织环境中，如果我们不能有所贡献，那么即使能与其他人和谐相处、愉快交流，又有什么意义呢？”这些论述虽然主要是就企业管理而言的，但其实企业管理也好、事业单位如学校的管理也好，很多东西是共同的，是可以迁移的。管理学上有一个“圆心原理”，意思是说，作为单位领导，只能把自己定位成一个圆的圆心，你跟任何一个员工都是等距离，不能跟某一个走得太近，形成自己的“小圈子”。一旦形成了自己的“小圈子”，你的管理体系很可能是失效的。因为，到时可能只有圈内的人肯为你卖命，而圈子外面的人是不会给你卖命的，甚至会等着看你笑话的。基于重绩效、等距离这两个原则，校长与教师建立健康而良好的关系，这样，大家才会真正地“心往一处想，劲往一处使”，谋求把工作做好。中国象棋有一个规则，小兵、小卒过了河，就如“车”如“炮”。如果一个学校，不仅是一两个领头的兵、卒过河了，而是一群人整体过河了，你想想，那该是何等的气势！校长如何有效地抓好学校管理纪树友辽宁省凌源市三家子中心校一、校长应该做到：走下去、走出去、走上去、走进去“走下去”就是从群众中来，到群众中去，做到俯下身子，深入基层，深入人心。首先到教职工中去。校长管理学校的主要任务就是要充分调动和发挥教师工作的积极性和创造性，而积极性和创造性不是校长发号施令就能激发的，需要校长以人为本，以情换情，以心换心。唯一的途径就是到教职工中去，和他们一起工作，同甘共苦，倾听呼声，交流感情。当然校长不可能和教职工做同样的事，也没有必要这样做，教职工也不会在乎“朝朝暮暮”，而在乎“心中有了他”。校长应该有这种意识、这样的行动，应该寻找机会与教职工一起工作和活动，比如，可以建立年级办公制度，定期和老师一起办公；开展“读书沙龙”，和老师一起交流；和老师一起上课，大家共同发展；祝福老师生日，同享幸福快乐；实施关心子女工程，解除老师后顾之忧等等。其次，到学生中去。陶行知先生说：“要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规矩，教职员躬亲共守。”大师的话启迪并警醒我们：教育是人学，是塑造人的心灵的艺术，而要教育人、塑造人、发展人，首先要了解学生，了解学生必须走近学生，走进学生的心灵。同时，校长要带动老师深入到学生中去，让师生拥有真正的“精神交通”。校长、老师可以和学生一起活动，享受少年乐趣；与学生一起休息，体验寄宿生活；同学生结成朋友，倾听学生声音；让自己成为学生，师生共同学习；到每个学生家庭，构建教育通道。这样的教育肯定是“无痕”的教育，也是有效的教育。“走出去”就是借他山之石，攻自己之玉，凭诚心魅力，造发展环境，做到眼观六路，耳听八方，主动出击，让寸进尺。一方面是走出去学习。校长办学首先要视野广阔，学会借鉴，他为我用，这样可以少走弯路。可以组织学校考察，可以开展校际交流，可以参加专题研讨，可以拜访教育大师。另一方面是走出去协调工作。对于学校发展有关的单位和部门要主动去公关、协调，努力为学校发展创造良好的外部环境。可以有空去坐坐，主动出击攻关，节日去祝贺，拉近感情距离，让学校用如“寸”的感情投资换来如“尺”的回报。“走上去”就是真心打动，争取政策，四面方圆，协调工作，做到目中有领导，心中有自尊，行中有分寸。校长办学要确立“依靠政策，依靠教师，依靠学生家长”的思想，对内要全心全意依靠教师，依靠学生家长，对外要积极争取领导支持。有人说要钱不如要政策，这话确实有道理。外部政策直接关系学校的生存和发展，一项好的政策可以让学校发展加速，受用长久，一项不利的政策也足以使学校衰败。因此，校长要着眼长远，善于谋势，走上去积极争取资金和政策的支持。在日常工作中，要通过各种方式向领导传递学校发展信息，特别是让领导兴奋的学校成绩，让领导及时享受到学校成功和发展的快乐。要少烦扰，多汇报，送喜报，要经常请领导到学校指导，特别是现场办公，这样解决问题最快，效率最高。学校想兴建教师公寓，但多次请示、批示，有关领导和部门都拖而不办，教师节党委、政府主要领导到学校祝贺节日，笔者及时汇报，领导现场办公，三天内所有手续全部办完。“走进去”就是走进书本，走近大师，与书本对话，与大师对话。有人说教师拥有多少，才能给学生多少。我要说校长拥有多少，才能给教师多少。不读书，不能教书，更不能领导教书的人。有人说校长工作很忙，没有时间读书，这话有失偏颇，我们不少校长的时间是花在应酬招待、迎来送往上，浮躁得连读书的时间都没有，这样的校长怎么能建设“书香校园”、“学习型学校”？朱小蔓教授说：“要用读书支撑我们的生命。”校长更应该如此，要养成读书的习惯，要读经典的书、大师的书、实践的书、学生的书，还要和老师一起读书，可以每年为教师推荐好书，节日为教师送书，每月和教师论书，每学期和老师一起考书（如业务考试），实现校长、老师共同学习，共同成长。二、校长要做广大教师智慧的集中者校长是学校的领导者和办学权力的拥有者，随着教育体制改革的不断深入，校长负责制赋予了校长更多、更大的权力。在这种形势下，校长必须清醒地认识到，作为学校管理决策中最主要的人物，其影响力并非全部来自其自身的权力，而是在相当程度上来自本身所具有的品质、学识、才能和良好的作风等这些非权力因素的影响。如果校长不能全面正确地认识威信与权力的关系，只注重自身权力的行使，而忽视非权力因素的影响和作用，就必然出现管理决策过程中个人独断、一意孤行的不民主行为，从而导致决策低效现象的发生。校长要扮演好学校管理与决策者这一主要角色，必须具备自我学习的能力，不断完善自身的知识结构，使自己成为知识渊博、视野宽阔的人。当然，在信息时代，知识总量成倍激增，简单地掌握知识已远远不够，只有善于利用知识并不断在实践中总结新经验，增加新知识，才能适应时代的要求。校长必须完善自己的人格结构，使自己成为胸怀开阔、公正无私、谦逊谨慎、严于律己、实事求是、作风民主、情操高尚的师德表率。在校长的人格结构中，谦逊求实的态度和良好的民主作风，是实现管理决策民主化的保证。校长的民主意识在管理实践中应体现在充分尊重教师、相信教师、把广大教师当作伙伴并最大限度地实现教师的“参政”、“议政”。校长要深入实际，注重调查研究，倾听广大教师的意见和建议，集中他们的智慧，发挥他们的潜能，虚心学习，博采众长，集思广益，将群体的智慧和力量作为管理决策的动力。强调校长在管理决策中要转换角色意识，实行民主决策，并非简单否定校长治校的权力，更无意否定学校管理的各项规章制度。但必须正视这样一个现实：面对信息时代，任何管理者都已无法成为决策的绝对权威。我们知道教育教学质量是学校的生命线，课堂是提高教育教学质量的主阵地，校长是学校发展的第一责任人，因此校长也是提高教育教学质量的第一责任人。那校长如何做好教育教学管理呢？我认为作为校长应从以下几方面抓好教学管理工作：（一）正确引领教学的方向是校长做好教学管理的第一要则校长作为学校的领导者，需要对教学工作做一个准确定位，依据课程标准预设教学质量愿景，领导教师以研究者的工作姿态，认真完成教学任务，全面提高教学质量。1.坚持洗礼学校教师大脑，使他们使他们时刻明确自己肩负的责任，既经常引导教师贯彻教育方针，落实课程方案要求，完成教育教学任务。并采取有效措施，对教师的教学行为进行管理、调控，实施有效的评价，使其明确课程承载的育人功能和具体目标，自我规范教学行为，创出教学特色，完成教育教学任务。2.精通教育规律和教学规律，并引导教师遵循教育规律和教学规律，努力倡导教师潜心研究教育教学规律，做一个教育教学规律的研究者和实践者：做到在工作中，遵照学生生理成长、身心发展和认知的特点开展教学，提高教学质量，特别是课堂教学的效益。校长要引导教师把精力和智慧放于课堂，增强教师从教的教科研意识，让“向课堂要质量和效益”成为教师的追求和向往。3.建立教学质量愿景，引领教师朝着这个目标主动地逐步接近。校长要把学校明晰的办学思想落实在教学管理工作之中，引导师生确立并形成科学的教育观、教学观、教育价值观、学生观、评价观、管理观、质量观的教学质量愿景，进一步发挥学校教学指挥系统的作用，引领和促使广大教师朝着这个被广泛认同的、期望的目标，主动地逐步接近。（二）始终把握教学管理的指挥权是校长做好教学管理的第二要则校长是学校的管理者，在教学管理工作中，需重点抓好科学管理与人文管理的“缰绳”，做好指挥、评价和改革工作。作为一名校长坚决摒弃只听教学管理人员报告或简单过问了解表面现象的做法，要深入教学管理工作中，把握指挥权，促进教学管理工作的制度化、标准化、序列化，向教学管理要质量，要效益。1.建立、健全教学管理的规章制度。作为校长虽不一定亲自编制相关教学管理的规章制度，但必须亲自审定，保证学校的办学思想、管理理念能够体现在制度之中，并审查制定的教学管理制度是否与学校的其他规章制度内容与要求相容，构成一个相容的制度体系，以免发生制度执行过程中的“撞车”现象。2.完善和落实教师教学评估体系。为了进一步落实教学管理的规章制度，细化和量化教学各项工作的要求，校长要与教务人员一起建立并不断完善教师教学的评估体系，制定教学评估方案。这样使教师明确了教学管理的全部和重点，又能使教师明确各个管理的环节、过程的评价要求。教学评估方案要“板块”化，能够“自由”拆卸和组合，以便用以评估不同时期、不同指标的教师的教学工作。另外校长在工作中要尽快根据上级教育、教研部门的新要求有目的地调整教学评估方案的相应标准和内容，尽可能的突出学校在教学管理中的主体性总，及时总结和提升，完善学校的教师教学评估体系并形成学校特色和管理风格。3.突出教学管理的“有序”性。校长要根据教学的客观规律和教学活动的阶段性特点，对教学管理进行“序列化”安排，提高教学管理的针对性。学期初的规划性管理重在“规划”，制定计划，明确任务和要求，预设教学进度，整体把握学期教学内容及其在各个学科教学中的地位和作用；学期中教学过程的调控性管理重在“检查”，要督促教学管理人员依据教学评估方案中相应“板块”要求去检查，并及时反馈意见，提出改进的要求和措施；学期末终结性管理重在“总结”，要促使教师及教学管理人员对本学期教学目标任务完成的情况、计划落实情况、取得的成绩及存在的主要问题等进行分析和评价，找出下阶段教学工作的努力方向。4.校长把握教学管理的指挥权，还体现在对师生的人文关怀上。要关注教师的工作、教学状态，关注学生的生活、学习状态，使他们幸福快乐地从事教学和学习。特别是在评价教师教学问题上，校长要参与进去，在定性与定量评价、自由与规范、标准与个性化等关系上，要高瞻远瞩、以人为本，立足教师发展，关注教师思想和情感，解决评价中的相关矛盾，让评价充分发挥促进教师发展和工作发展的作用。把科学管理与人文管理处理得相得益彰，是校长应该努力追求的艺术方向。（三）坚持走入课堂是校长做好教学管理的第三要则校长要引领教学的方向，把握教学管理的指挥权，必须深入基层，最重要的是必须走入教师课堂教学的前沿，去认真地听课和分析课。作为校长没有任何理由不进入课堂去听课。苏霍姆林斯基曾说过：“对一个有经验的校长来说，他的注意和关心的中心就是课。……由于学校领导人对课进行深思熟虑的分析而使课堂教学得到不断的改进，就能提高学校整个教育过程的水平。……只有当学校的领导人掌握了足够的事实和进行足够的观察时，才能在教学和教育过程的这个领域里达到工作的高质量。经常听课和分析课的校长，才能了解学校里在做些什么。……尽管学校领导人有各种各样的活动，而听课和分析课却是应当摆在首要地位的工作。”他还说：“一个校长如果不深入课堂就等于蒙着眼睛的工程师。”他给自己定出一条规定：“如果我没有听过两节课，我就认为今天我在学校是什么事也没有做。”苏霍姆林斯基的做法和精神更值得我们所有校长去学习，校长要把听课和分析课作为一项极其重要的工作，走入课堂，深入师生，只有这样作为学校的教育者--校长才能发现教师教学中存在的普遍性问题及真实性问题，并分析出问题出现的原因，为提出解决问题的思路和方法提供话语权。校长的十二个管理意识文|何剑浩（广东省深圳市大鹏新区南澳中心小学校长）从某种意义上说，“有怎样的校长，就有怎样的学校”（苏霍姆林斯基语）。校长对学校的管理，最终的目的是促进师生的发展。在当前新课程改革中，作为“一校之魂”的校长，牢固树立管理意识，是办好一所学校、促人发展的关键。校长的管理意识，主要体现在以下方面：一、要有“发展”意识发展意识的本质是科学发展、和谐发展、可持续发展。它要求校长应当有自己清晰的办学思路，要对学校的未来进行长远思考，对学校的发展特色进行深入思考。校长要用发展的思路来规划学校，制订学校发展目标，让一切都顺应学生发展的需要。校长要用发展的眼光看待教师和学生，鼓励教师发展，让每位教师在集体中都能找到自己合适的位置，有展示自我的舞台，让每一位教师有成功感；鼓励学生发展，让每一学生都能得到成功的体验，感受成长的快乐，培养未来可持续发展的基本品质。校长要用发展的观点来解决校内外的一些复杂问题，创设有利于学校发展的外部环境，挖掘促进学校发展的内部潜力，营造有利于学校整体发展和师生全面发展的氛围。二、要有“法制”意识坚持依法治校，这是新时期对校长提出的要求。依法治校的“法”包括国家的宪法、法律、法规，国家关于教育以及与教育有关的方针、政策，也包括学校内部制定的各种规章制度。对前一种“法”，学校的主要任务是学习理解、遵守执行，结合本单位的实际，抓好落实；对后一种“法”，首先是建立健全，然后是严格执行。学校建立的规章制度要通过教代会等教职工会议审议，让制度顺应各项法规的要求，切近师生的生活。学校的规章制度要落实在全程管理上，只有对全校师生员工进行规范性管理，才会把学校越办越好，得到社会各界的好评。推行学校规章制度，校长应注意人性化与制度化相结合，表率与严格相结合。三、要有“质量”意识同优质高效是企业的命脉一样，教育教学质量是学校生存和发展的命脉。校长只有强化了质量意识，才能发挥领导力效能，带领自己的团队真抓实干，把学校办成人民满意的优质学校。校长要树立对不同能力倾向的学生有不同的发展要求的全面质量意识，并将之转化为教师、家长、学生的意识，并使之成为他们的自觉行为。校长要构建教学全面质量管理体系，明确部门与个体老师的质量责任与权力，并动员和组织学生家长及社区参与到教学质量管理网络系统，努力促使家庭教育、社会教育和学校教育三结合，为青少年健康成长创造良好的客观环境。校长要把各项工作的着眼点和落脚点放在提高学校管理水平，提高教职工队伍素质，提高教育教学质量上。同时，校长还要根据形势发展和学生需要，尽可能有针对性地开设一些选修课和社团活动课，让学生真正全面、和谐、自主地发展。四、要有“研究”意识校本研究是用以解决学校在新课程改革中所面对的各种具体问题，是推进学校教学改革的有效动力。通过扎实的校本研究，能够帮助教师解决教育教学实践中的问题，提高教师的专业素养，提升学校的管理水平。校长要有校本研究的意识，建立相关研究制度，营造研究氛围，创设一种有利于研究的机制，带头开展校本研究，引导教师置身其中。如提倡教师写教学反思、读书读报，开展青蓝结对活动，创造相互听课、相互交流的氛围，引进专家专题讲座，开展小课题研究等等。通过教研工作、帮助教师改变“教不需研”、“教就是研”等错误认识，使他们认识到自己的职责，为搞好教书育人，必须开展教育科研，以自觉形成“抓教学必抓教研，抓教研必促教学”的认识。五、要有“特色”意识学校以特色谋发展，个性化的办学特色，是衡量学校品牌的重要标志。要形成鲜明办学特色的关键是建设具有鲜明个性化的校园文化。它从本质上说是全校师生在学习生活中共同体现出来的一种校园精神和文化力量，它核心是具有共同的价值追求。它是学校结合当地风土人情和本校办学理念，通过长期的规范办学、科学管理、良性运行，日积月累沉淀形成的丰厚内涵和外在气质。所以，校长要引领学校规范办学行为，增强市场竞争意识，从学校的实际出发，设计具有自身特色的办学理念，整合教育资源，实现教育质量和办学效益的最优化，从而通过不断的积累和有意识的塑造彰显出个性化的学校魅力，形成特色，培育品牌，不断增强学校的办学吸引力。六、要有“垂范”意识。所谓垂范，就是要求校长在学校管理及教学工作中注意自己的言谈举止。学校是一个团队，校长就是这个团队的核心和灵魂，对外代表学校，对内全面负责。有什么样的校长，就有什么样的学校，校长的言行和举止直接影响着一所学校的教风与学风。校长的权威来自于自律，而不是来自于权力。校长要求教师做到的，自己必须以身作则首先做到；要求教师不做的，自己坚决不做，为人要正直，胸襟要开阔，允许别人发表不同意见，善于求同存异，踏踏实实做事，清清白白做人。“己不正，焉能正人?”。校长要成为教学和教育科研的带头人、师生的楷模，而且也要做师生的服务者、教育教学改革的先行者、开拓者。只有这样，校长才能提高自己的威信，取得大家的信任七、要有“学习”意识学校领导首先是教育思想上的领导，其次才是行政领导。新的教育形势、素质教育的实施，需要校长有先进的办学思想，校长只有坚持学习，才能把握时代的潮流，跟上时代的步伐，使学校的教育教学思想立得对，教改之路走得正。校长不学习就要落伍，就难以胜任本职工作。校长的管理工作，如果没有一定的理论指导，没有以学习、研究为依托的提高和深化，就容易出现“重复旧经验，照搬老办法”的现象。校长应该坚持终身学习，要根据工作需要，明确“学什么”、“怎么学”、“怎样学”，从始终如一地向书本学、向实践学、向老师学、向外界学。校长要率先创造一种善于学习的氛围，并把这种氛围扩大化，使师生终身学习的良好风气在校园迅速形成。八、要有“放权”意识忙碌，是每一位校长工作状态的真实缩影。一个人的智慧、精力毕竟有限，长期处于紧张的事务管理中，不仅损害自己的身体健康，而且容易把自己的心情不知不觉地带到日常工作中去，下属没有自主权，很细节琐碎的事情都要请示汇报过才可以动，做起事来缩手缩脚。整个团队表面看起来稳定、服从、步调一致、齐心协力，而实质上如同一潭死水，机械、被动、盲从、不作为、不负责。校长要知人善任，扬长避短、人尽其才，就必须学会放权。校长学会放权实际上是“有所不为有所为”。有所不为，就要将管理重心下移，进行放权、分权，充分发挥学校各个部门、科组、活动负责人的能动作用，凡是他们能做的事情校长都不做，校长只发挥自己在学校整体运行中的支持作用，而不是替代作用；有所为，就是要求提升管理质量，倡导各个部门、科组、活动负责人用心做每一件事情，而且不做则已，要做就做到无以复加的程度。只有这样在可以不管或少管的地方少花时间和精力，在应管的地方全力以赴，学校管理才会健康和谐、高效地运转。九、要有“团队”意识注重大力培植团队精神，充分发挥集体的智慧和力量，带领全体教师投入到学校各项工作中去，保持校园的和谐发展。这是现代学校管理发展的必然趋势。校长首先要在学校行政队伍中培养团队意识，各部门间相互协作，分工不分家，相互补台不拆台，用自己的博大胸怀，包容他人的过失。其次要促进行政班子成员与教师之间、教师与教师之间的团结，在各部门、各科组、各年级组的各项工作活动中有意识的渗透团队精神的培，不断增强学校工作环境的人文性，促进同事间的沟通，并进而促进教师同学校的沟通，让他们理解学校，使全体教职工无论从那一个角度去思考，都有一个共同的目的，那就是通过团队的共同努力，让我们的学校健康发展。十、要有“服务”意识从某种意义上说，领导就是服务，校长只有树立服务意识，才能正确理解和教育师生。一名好的校长首先必须有良好的服务意识，当好师生的公仆，站起来能当伞，俯下去能做牛。校长增强服务意识，使自己真正在思想上尊重师生，政治上代表师生，感情上贴近师生，行动上深入师生，工作上为了师生，这样才能赢得广大师生的信任，才能称得上合格的校长。为教职工服务，就是在可能的条件下，尽最大努力满足教师精神上的需要，事业上成就上的需要，业务进修上的需要，文化生活上的需要。一句话，就是要把教职工的冷暖装在心里，只有这样才能极大限度的调动教职工的工作积极性。为学生服务，就是面向全体学生，实施全人教育，按照学生所处的年龄阶段，抓住学生的最佳教育周期，在德智体诸多方面对学生予以高度关注。十一、要有“协调”意识协调是领导者协调组织之间、人员之间关系，化解矛盾和问题，使领导系统达到一种和谐状态的活动。校长的协调包括处理好与上级教育行政部门的关系，与学校行政成员的关系，与广大教职工的关系，与家长学生的关系，与社区的关系等。校长应成为协调社会关系和人际关系的高手。对外，校长要经常性的与各相关部门、社会团体联络感情，让他们理解、关心与支持学校；对内，校长要经常性的深入部门工作、师生教育教学活动中，了解存在的问题与矛盾，以制度及人文关怀相结合，提出解决的办法，从生活上、思想上和学习上真正关怀备至，最大限度地调动他们工作和学习的积极性。十二、要有“安全”意识家长把孩子送到学校，安全是最基本的需要。校长应该自觉树立安全第一的意识，把安全工作提升到为师生负责、为社会负责、为未来负责的高度上，制定目标管理细则,强化内部管理,落实岗位责任,排除安全漏洞,建立全面覆盖的安全管理责任体系,真正落实安全管理的每一个细节。例如认真做好各种值班工作，制定各种值班的制度与职责，严格值班纪律，各种值班均有记载，发现问题，及时处理解决。学校的安全管理做到一环扣一环，环环紧扣。以上几点是我在校长岗位几年的管理心得，粗疏浅陋，学校的管理是一个庞杂的系统工程，而当好校长是一门艺术，今后我会积极探索管理的路子，提高管理艺术。管理型校长如何打败教师的负面情绪？作者：刘海生来源：校长会点击：2370次评论：0条精彩导读：校长应从教师角度表示同情和理解，并冷静寻求解决问题的办法。针对负面情绪产生的根源，只有对症下药方能化解矛盾，处理好教师团队内的冲突。

工作疲沓、教学缺乏激情是很多教师的通病。如何唤醒这些教师久违的工作激情，是每一位校长都很关心和希望解决的问题。

一般而言，对学校创新和发展有利的正面情绪有：执著、挑战、激情、决心、喜悦、爱心、自豪感、信任等。如果我们仔细研究一下成功学校的经验，不难发现在优秀的学校文化氛围中，都是充满了这些积极情感的。

为了发掘更多的正面情绪，学校管理者应学会进行情绪管理。

校长要充分了解新时期教师的需要，如果学校能够引导和促进教师个人目标向着预期的方向发展，教师就会产生积极的情绪。反之，就会带来不好的精神状态。

因此，校长应根据不同学科、不同岗位、不同个人，确立具有挑战性的工作目标，同时在学校内部建立起结构合理的多通道教师成长发展体系，使教师能够明确短期的工作目标，建立起长期的预期发展目标。

这将有利于教师个人发展目标与学校发展目标的统一，更有利于激发教师积极的工作情绪。

当一个教师的长处得不到发挥时，他可能很平凡甚至很平庸。反之，当他的天生优势与他的工作相吻合时，他可能出类拔萃并很优秀。

了解教师并让他们扬长避短，做他最擅长的事，是当今校长面临的最重要的挑战。

要激发正面情绪，需要学校管理者理清学校的使命、愿景或核心价值，帮助教师找出他们的价值观与学校价值观之间的联系。

有些教师热衷竞争，有些教师认同服务学生的重要性，有些教师则重视教学技能和工作能力。

校长的责任是：了解每位教师的价值观，使教师扮演的角色和学校的目标相关联。等价值观，是点燃教师工作激情的催化剂。

学校领导若想让激励方式达到激发教师激情的最大效果，须掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予教师工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求：

1、激励要即时。

在教师有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。

2、激励要明确。

模糊的称赞如“你做得不错！”

对教师的激励意义较小，校长应该明确指出，教师哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，学校希望他们能继续发挥良好的表现。

3、激励要公开。

激励措施要让教师完全了解。校长必须事先让所有教师清楚知道，将提供的奖励是什么、评估的标准是什么，这样才能更好地引导教师。

4、正视教师的负面情绪。

教师对学校创新和发展不利的负面情绪有：恐惧、愤怒、无动于衷、压抑、敌意、嫉妒、贪婪、自私、憎恨等。

负面情绪是我们人类情感合理的、不可分离的组成部分，我们要做的不是回避它，而是利用它，让它最终发挥积极的作用。为此，学校需要提供机会让教师将不满情绪袒露出来，也需要提供一种氛围让教师敢于袒露。

有关研究表明，如果教师不能宣泄不良情绪，不仅会影响自身的身心健康，还会影响到他教育、教学的输出能力，影响课堂教学质量，影响对学生的正确评价，影响师生间的人际关系等方面。

但负面情绪并不仅仅具有破坏性，许多时候它是一个迈向更高境界的踏板。我们正视它，就能从中发现隐藏在学校制度或管理方式中的痼疾，使我们能够不断改进，并防患于未然。将负面的东西从心里挖出来，然后积极的东西才会溢满心田。

在具体处理教师负面情绪的过程中，首先是要明确问题，找到不良情绪诱发源。

常见的学校中诱发不良情绪的因素依据职位的不同而各有差异：决策层领导主要是对学校发展担忧；执行层主要是上下级关系需求的不同而产生的冲突、对管理活动的筹划以及对晋升的渴望。

一般教师的表现则更“丰富多彩”，工作的压力、教师之间个性冲突、信心不足、担心落后于其他同事、急于求成、对学生“恨铁不成钢”、急功近利、同事之间意见冲突导致相互怨恨等都是不良情绪的引发因素。

对于教师中的潜在的负面情绪，校长要善于觉察其先兆，和平时比有什么异常，然后尽量让其将心里话谈出来。学校管理者要根据教师情绪的特殊性，建立合理、有效的宣泄机制，尽量减少教师将消极情绪带入教育过程，最好不要把教师的不良情绪纳入其业绩考核与评价之中。

其次是校长自己要保持平静心情，不能以怒对怒。

有句话说得好：别人用什么名字称呼你并不重要，重要的是你对这种称呼作出的反应，这种反应才决定你是谁。校长要让对方知道你对他的关心，仔细倾听他说些什么。

除非其蛮不讲理，否则让他将怒气发出来。校长应从教师角度表示同情和理解，并冷静寻求解决问题的办法。针对负面情绪产生的根源，只有对症下药方能化解矛盾，处理好教师团队内的冲突。

学校可以通过各种途径，如各种例会、学校内部刊物、闭路电视、各种汇报、非正式接触、电话、QQ、Email等，创造各种促进沟通的条件，这样就可使教师团体内部信息共享、充分沟通、消除矛盾、统一思想、增强团结。

因此，沟通是提高教师团队情商的重要方式。

校长要善于通过正式或非正式的沟通来了解教师的内心思想；校长要尊重教师的个性并听取他们提出的不同意见；校长要给予教师感情上的帮助和支持，对教师的成绩加以确认，并对教师的错误行为加以训导等。

建设性地处理学校中的不满情绪能够提高教师的工作满意度，加强教师之间的沟通和信任，提高学校的凝聚力和士气。校长如何开展教师管理工作1.无条件地给予支持。在涉及家长的一些问题上，最好的校长应给予教师全力支持。对于教育工作者来说，这是一个重要问题，因为有时家长会变得无礼甚至不讲道理，而起因则往往是家庭作业量的大小等很小的事情。家长出现在教室门口，对你大声嚷嚷，这会令教师们感到很可怕。当自己的能力受到质疑时，教师们需要得到校方的支持。校长们，请不要在与家长打交道时显示你的权威，而让你的教师处于无助的境地。要让教师们知道你信任他们，支持他们。2.不要使教师负担过重。校长们有一种倾向，就是给予有能力、可靠而高效的教师很多的责任。问题是这些教师会负担过重。教师们很难说“不行”，但是当他们说“不行”时，校长应该尊重他们的决定，不要施压让他们做一些事情。3.向教师征求意见。校长应信任教师的判断力，听取教师的建议，让教师自己选择恰当的方式来表达意见。校长负责为学校的日常管理作出决定。如果可能，他们应该付出时间听取其他行政管理人员、教师及秘书等学校员工的建议和意见。有时，分享决策过程非常有助于学校建立起尊重他人的氛围，有助于全校员工主人翁意识的建立。4.处事要公正。如果教职工中有人受到区别对待，那么全校都会知道此事。教师们会留心学校里的事情，比如说，谁的课程安排最好，谁早退或者谁没有参加教工会议，谁得到了最好的办公设备材料等。对于校长来说，让每个人都觉得自己做事公正很难，因为一视同仁地对待每一个人是不可能的。但是，校长应该知道，多数教师都能意识到学校中其他人受的是何种待遇，一旦出现偏袒，就会发生纠纷。5.以身作则。如果校长自己每天到校很晚，就不应该要求教师很早到学校。一位教师需要因私请假，如果不是非说不可的话，校长就不要对其原因提出疑问。如果校长自己没有全身心地投入到学校的工作中，就不要要求他人对工作有热情、努力付出。作为校长，要取得成功的一个关键因素是：要以身作则，起带头作用。如果校长自己对教育孩子有激情，全身心地投入其中，那么这种激情通常会感染所有的教师。6.开门办公。这个政策看似简单，但在教师们眼里却很重要，他们会关注着校长办公室的门是开着还是关着。如果门开着，他们就会觉得可以随便地走进去，敲一下门打个招呼。如果门关着，那就会让他们感觉到校长是不可接近的。7.尊重教师的时间。这个问题通常适用于教师会议。如果要召开教师会议，校长一定要准时到达。开会一定有原因，但是校长一定不要把会议拖得很长。8.立即处理纪律问题。一些校长处理问题迅速而有效，也有一些校长把问题拖上好几天，而后再采取行动解决问题。有时，某位教师向校长报告某一学生在课堂上不尊重教师、制造麻烦，希望校长帮助处理。而学生却在几天后才被叫到校长办公室，到那时，也许那个学生已经不再是课堂上的问题学生，已经开始认真听课了。这时才不让学生上课，已经没有意义了。为了有效地处理问题，处罚措施要像奖励措施一样迅速而恰当地给出。好的校长知道这一点，他们也知道教师只有在没有其他办法的情况下，才会向校长汇报一个孩子的不良行为，希望得到帮助。这时校长要尊重教师，立即处理问题。9.听课之后立刻给出反馈意见。在一次正式听课之后，教师会非常急切地想得到反馈意见。有时教师讲了整整一堂课，校长却只是静静地看着那位教师讲课，课后没有说一句鼓励的话或者给出一句肯定的评价就走了，这使教师们很烦躁，会非常焦虑和不安，他们不应该担负这种压力。10.让教师自由地发挥创造性，提出新见解。最优秀的教师能够提出具有创造性的建议、策略和计划，最优秀的校长愿意给这样的教师机会，让他们探索新的方法和技巧。这种信任对教师来说非常重要，最优秀的校长愿意授权给自己的教师，允许他们尝试实施新的想法。校长与教师“如何把教师培养成校长”——那天在马里兰大学上课时，我一看这个讲座题目，就有些吃惊。为什么一定要把教师培养成校长呢？做单纯的教师不好吗？难道在美国，衡量一个教师成功的重要标准就是做校长吗？……带着这些疑问，我非常认真地听了教授的讲座。女教授非常具有学者气质同时又拥有普通老太太的慈祥。她给我们讲了成为一名校长的标准，其中核心是领导力。但我上述问题始终没找到答案。刚好，有人提问了：“为什么在美国很多人想当校长？”老太太回答道：“当校长收入高，这是一个原因，但更重要的是，校长这个职位对人是一个挑战。另外，在美国校长有比较高的威望。当然，和以前相比，现在不是特别多的人想当校长。因为校长是一个高度问责的工作，要对学生的学习成果负责。”我理解她所说的“对人是一个挑战”，意思是校长这个位置能够最大限度地发挥一个人潜在的能力。但我不满足她的问题，于是我追问：“在美国，是不是教育者要做校长才算成功？”听完翻译的话，老太太楞了一下，好像没明白我的意思，于是我补充说：“昨天我看到今天的题目是‘怎样把教师培养成校长’还吃了一惊。因为在我看来，衡量一个教育者成功的标志，绝不只是当校长。但您这个题目就隐含着这样一个价值判断，就是一个教师只有当了校长才是成功者。所以我想听听您的看法。”老太太沉吟片刻，说：“这个问题问得很好。在美国，校长享有更高的声望。这和加拿大不一样，加拿大的校长地位不高。当然，在美国，我们还应该提升对教师的尊重程度。不过因为校长是领导，自然受到更多的尊重。比如一个社区如果有球赛，是一定要请校长的。”还是没有正面回答我的问题：是不是衡量一个教师成功的标志就是当校长？课后有老师和我讨论说，人家教授的题目没问题呀，怎么就隐含着你说的那个“价值取向”了？但我很“固执”地追问：这样的句式难道真的没有问题吗？如果这句话是“如何将有潜质而且有愿望的教师培养成校长”，那我没意见。但她说的是没有任何限定语的“教师”。我们想象这样的句式：“如何让人成为亿万富翁？”

“如何把人培养成炒股高手”“如何把学生培养成总裁？”

“如何把学生培养成军事家？”……这些句式隐含的价值取向不是很明显吗？不同的人有不同的人生观和成功观，为什么要让所有人都服从于一种成功的标志呢？教授虽然没有充分回答，但课后我却在继续思考。在我看来，校长和教师是学校不同层面但同样不可缺少的角色。二者同样重要，但重要的具体含义则不同。对学校而言，校长把握方向，策划未来，设计课程，引领风气，影响教师，推动发展；教师则具体落实校长的教育规划，通过每一个课堂，和每一个班级，将学校的愿景一点一点地变成现实。对学生而言，校长是通过学校的办学理念，通过课程和课堂以及学校文化而施加间接的影响；而教师则直接面对学生，在课堂教学中，在课后辅导中，在课外活动中，在班级建设中……朝夕相处，陪伴成长。校长外出一个月，学校照样运转，波澜不惊；但教师一天不上班，课就没人上，学校就会闹腾起来。所以有人说，学校可以没校长，但不能没教师。但是，如果一个学校长期没有校长，学校的运行则会停滞，甚至瘫痪；而如果没有教室上课，校长可以另外聘请教师，“铁打的营盘流水的兵。”同理，只要校长存在，学校就不会垮。校长与教师，你能抽象地孤立地说谁更重要吗？如果不能抽象地孤立地说谁更重要，那你能够说教师当上了校长才是成功者，而没当上校长的教师就是失败者吗？本来在我眼中，教师和校长不但在人格尊严上无贵贱之别，而且在素养能力方面也没高下之分。但不偏不倚、四平八稳地说“都很重要”或“各有千秋”是没有意义的。针对传统观念中——奇怪的是，不但在官本位盛行的中国有这种“传统观念”，而且在以“前卫”“新潮”著称的美国也有这种“官本位”——人们往往重校长而轻教师的现实，我今天要着重谈谈教师的重要性。我认为，真正的教师（注意，我没有说优秀教师而只是说“真正的教师”）在综合素养上，不比任何一个优秀的校长（也请注意，我说是“优秀校长”而不只是说合格的校长）差。校长的人品更高尚些吗？不见得。只要是教育者，都应该具备首先是作为一个“人”的起码道德准则。其次，还应该具备爱心、责任感等基本的教育素养。在这些方面，真正的教师绝不比校长差。校长的教学更精湛些吗？不见得。当然也有上课上得好的校长，但总体而言，教师更强。课堂上的深入浅出，行云流水，急中生智，化险为夷，抽丝剥茧……这些技能，恐怕好多校长不具备。校长的视野要开阔些吗？不见得。有的教师比校长还看书，虽然只是一个普通的班主任或任课教师，但因为博览群书，近看中国，远涉海外，胸有沟壑，心怀天下。校长的理念要先进些吗？不见得。教师面对一个个的学生，一举一动皆为教育，难道不需要先进的教育理念？何况的确不少真正的教师，正是因为有先进的教育理念，才创造出许多教育的奇迹。校长的管理能力要强一些吗？不见得。学生的千差万别，课堂的千变万化，差异化教学，小组合作，一把钥匙开一把锁……这对教师的管理能要求何其高呀？一个真正的教师都是管理高手。校长的科研水平要高一些吗？不见得。最好的科研是把难题当课题。一个班，一节课，有多少难题等待着解决啊？而对一个个难题的分析与破解，正是鲜活的科研。真正的教师都是真科研的践行者。……那么校长应该在什么地方比教师强呢？我想了又想，并结合自己的体验，我认为，校长的胸襟要比教师更开阔一些，更具宽容心。作为一个教师，对于“见不惯”的同事可以不理不睬，反正把自己的班教好就是了。但校长不能这样，校长必须和各式各样的人打交道，包括想法“异类”做法“另类”的老师打交道，对公开反对自己的老师也应该宽容。另外，校长还有一点必须强过教师，那就是社交与应酬能力。在中国特定的国情下，校长必须做一些与教育没有直接关系甚至连间接关系都没有的事。为了学校发展，有时甚至还必须学会说违心的话，做违心的事。不喜欢勾兑的领导必须去勾兑，不喜欢吃的饭局必须去吃，哪怕不会喝酒，都必须装出一副很豪爽的样子陪领导喝酒。我甚至说过，在中国，较强的喝酒能力应该是校长的任职条件之一。而作为教师，可以根本不管也不屑这些。尽管在胸襟与应酬方面，校长应该比教师强，但总体上说，如果放在教育事业的天平上称一称，校长和教师的含金量应