建设工程项目组织及管理课件

1Z201010建设工程项目管理的目标和任务1Z201010建设工程项目管理的目标和任务11、实施阶段包括5个阶段P12、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。3、建设工程项目管理的内涵。P1☆项目管理的核心任务：目标控制；项目管理的核心：业主方项目管理4、业主方项目管理的类型（①②③）。P25、全寿命周期包括3个阶段（①②③）。P26、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。P37、决策阶段管理：开发管理；实施阶段管理：项目管理；使用阶段管理：设施管理8、建设工程核心任务：建设和使用的增值8、业主方、设计方、供货方、施工方项目管理的目标和任务（☆）。P4-16

目标：费用目标、进度目标、质量目标。若此单位执行施工任务另加安全管理目标。任务：三控制、三管理、一协调。安全管理师最重要的任务。1、实施阶段包括5个阶段P12各方项目管理目标:各方项目管理目标:31Z101020施工管理的组织1Z101020施工管理的组织4建设工程项目组织及管理课件5常用的项目组织结构模式包括：工作任务分工表：明确各项任务由哪个工作部门（个人）负责，哪些工作部门（或个人）配合参与。管理职能分工表：用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各个工作部门和各个岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。常用的项目组织结构模式包括：工作任务分工表：明确各项任务由哪6项目管理工作流程组织：工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。项目管理工作流程组织：71、影响系统目标实现的三因素，决定性因素。P17☆2、控制项目目标的主要措施，最重要措施。P173、组织论的相关内容、组织工具的内容。P17-184、项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别。P23☆5、项目结构分解考虑的原则。P20-216、职能、线性、矩阵组织结构模式的特点。P24-25☆7、工作任务分工表需明确主办、协办和配合部门，主办部门至少一个。P298、管理五环节，注意顺序。P30-319、工作流程组织的分类及其包括的内容。P3410、工作流程组织的任务和工作流程图矩形框、箭线和菱形框的含义。P351、影响系统目标实现的三因素，决定性因素。P17☆81Z201030建设工程项目策划决策阶段策划——做什么？实施阶段策划——如何做？1、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。(目的是增值)P382、决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。P383、实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。P394、决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。P35、实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。P11Z201030建设工程项目策划91Z201040建设工程项目采购的模式1、国际上业主方项目管理委托的模式三种。P412、设计任务委托模式：设计总承包和设计平行承发包。P41；我国——设计招标；国外——设计竞赛3、工程总承包的两种方式；工程总承包基本出发点、核心、目的。P42☆

两种方式：设计施工总承包、设计采购施工总承包

基本出发点、核心：设计施工的组织集成目的：增值4、施工任务委托的模式。P43

注：工程总承包不属于施工任务委托模式5、施工总承包模式特点。P44☆6、施工总承包管理和施工总承包模式比较的不同点。P45-46☆

注：对分包单位的管理和服务相同。1Z201040建设工程项目采购的模式10建设工程项目组织及管理课件11业主设计商m设计商2设计商1承包商m承包商2承包商1供货商m供货商2供货商1TIME设计施工招投标业主设计商设计商2设计商1承包商承包商2承包商1供货商供业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分＊＊TIME设计施工招投标业主施工总承包单位设计单位供货商分*注：此为业主自行发包业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分＊＊业主施工总承包管理单位设计单位分分分分分供货商1分分供货业主设计单位施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商nTIMEMC招投标施工图设计方案设计扩初设计业主设计单位施工总承包管理单位分分分供货商1供货商2供货1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴。3、建设工程项目管理规范包括项目管理规划大纲(由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制)和项目管理实施规划(由项目经理组织编制)。4、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法161Z201060施工组织设计的内容和编制方法1/施工组织设计的基本内容①工程概况②施工部署及施工方案③施工进度计划（最佳施工方案在时间上的安排）④施工平面图（是施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排）⑤主要技术经济指标按编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计可分为：①施工组织总设计②单位工程施工组织设计（无单项）③分部（分项）工程施工组织设计（或称分部［分项］工程作业设计）1Z201060施工组织设计的内容和编制方法1/施工组织172/施工组织总设计的编制程序：（排序）①计算主要工种的工程量②确定施工的总体部署③拟定施工方案（②、③可交叉）④编制施工总进度计划⑤编制资源需求量计划（③、④、⑤不可逆转）⑥编制施工准备工作计划⑦施工平面图设计⑧计算主要技术经济指标2/施工组织总设计的编制程序：（排序）181Z201070建设工程项目目标的动态控制1Z201070建设工程项目目标的动态控制19项目目标动态控制的核心：在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。一般的项目进度控制周期为一个月，对于重要的项目，可控制周期可以定位一旬或一周。编制进度控制的，月，旬，季，半年和年度报告。项目投资计划值和实际值的比较：1.投资规划2.工程概算3.工程预算4.工程合同价5.工程款支付6.工程决算项目目标动态控制的核心：在项目实施过程中定期进行项目目标计划201Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1/目经理的工作性质建造师注册证书的人员经企业聘用后可担任工程项目施工的项目经理。大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工项目经理，由企业自主决定建筑施工企业项目经理指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征：①项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子负责人（领导人），但不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人②项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是目标控制和组织协调③项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位④项目经理对人权、财权和物资采购权的管理权限由上级确定注意和国内项目经理的区别。1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1212/项目经理的权限。P62☆3/项目经理可能需要承担法律责任(政府追究)和经济责任(企业追究)。4/沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力沟通障碍：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍5/施工企业劳动用工的种类P67

劳务分包企业用工和施工企业直接雇佣的短期用工是目前施工企业劳务用工的主力军。6/劳动用工、支付管理之规定。P672/项目经理的权限。P62☆221Z201090风险管理风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素风险量反映①不确定的损失程度②损失发生的概率1Z201090风险管理23建设工程项目的风险类型：（单、多选）建设工程项目的风险类型：（单、多选）241Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，属于业主方项目管理范畴。2、工程监理的工作性质：服务性、科学性、独立性、公平性。☆P71公平性：在维护业主合法权益时，不损坏承包商的合法权益。3、质量监理的依据：法律法规、技术标准、设计文件和工程承包合同。安全监理的依据：法律法规、工程建设强制性标准。4、监理的形式：旁站、巡视、平行检查。5、工程监理人员发现施工行为不符合要求，可以直接要求整改；发现其他单位行为不符合要求的，需报告建设单位由建设单位要求其他单位整改。P746、监理规划和监理细则的批准；需编制监理细则的范围。P751Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方251Z201010建设工程项目管理的目标和任务1Z201010建设工程项目管理的目标和任务261、实施阶段包括5个阶段P12、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。3、建设工程项目管理的内涵。P1☆项目管理的核心任务：目标控制；项目管理的核心：业主方项目管理4、业主方项目管理的类型（①②③）。P25、全寿命周期包括3个阶段（①②③）。P26、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。P37、决策阶段管理：开发管理；实施阶段管理：项目管理；使用阶段管理：设施管理8、建设工程核心任务：建设和使用的增值8、业主方、设计方、供货方、施工方项目管理的目标和任务（☆）。P4-16

目标：费用目标、进度目标、质量目标。若此单位执行施工任务另加安全管理目标。任务：三控制、三管理、一协调。安全管理师最重要的任务。1、实施阶段包括5个阶段P127各方项目管理目标:各方项目管理目标:281Z101020施工管理的组织1Z101020施工管理的组织29建设工程项目组织及管理课件30常用的项目组织结构模式包括：工作任务分工表：明确各项任务由哪个工作部门（个人）负责，哪些工作部门（或个人）配合参与。管理职能分工表：用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各个工作部门和各个岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。常用的项目组织结构模式包括：工作任务分工表：明确各项任务由哪31项目管理工作流程组织：工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。项目管理工作流程组织：321、影响系统目标实现的三因素，决定性因素。P17☆2、控制项目目标的主要措施，最重要措施。P173、组织论的相关内容、组织工具的内容。P17-184、项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别。P23☆5、项目结构分解考虑的原则。P20-216、职能、线性、矩阵组织结构模式的特点。P24-25☆7、工作任务分工表需明确主办、协办和配合部门，主办部门至少一个。P298、管理五环节，注意顺序。P30-319、工作流程组织的分类及其包括的内容。P3410、工作流程组织的任务和工作流程图矩形框、箭线和菱形框的含义。P351、影响系统目标实现的三因素，决定性因素。P17☆331Z201030建设工程项目策划决策阶段策划——做什么？实施阶段策划——如何做？1、建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。(目的是增值)P382、决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。P383、实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。P394、决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。P35、实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。P11Z201030建设工程项目策划341Z201040建设工程项目采购的模式1、国际上业主方项目管理委托的模式三种。P412、设计任务委托模式：设计总承包和设计平行承发包。P41；我国——设计招标；国外——设计竞赛3、工程总承包的两种方式；工程总承包基本出发点、核心、目的。P42☆

两种方式：设计施工总承包、设计采购施工总承包

基本出发点、核心：设计施工的组织集成目的：增值4、施工任务委托的模式。P43

注：工程总承包不属于施工任务委托模式5、施工总承包模式特点。P44☆6、施工总承包管理和施工总承包模式比较的不同点。P45-46☆

注：对分包单位的管理和服务相同。1Z201040建设工程项目采购的模式35建设工程项目组织及管理课件36业主设计商m设计商2设计商1承包商m承包商2承包商1供货商m供货商2供货商1TIME设计施工招投标业主设计商设计商2设计商1承包商承包商2承包商1供货商供业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分＊＊TIME设计施工招投标业主施工总承包单位设计单位供货商分*注：此为业主自行发包业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分＊＊业主施工总承包管理单位设计单位分分分分分供货商1分分供货业主设计单位施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商nTIMEMC招投标施工图设计方案设计扩初设计业主设计单位施工总承包管理单位分分分供货商1供货商2供货1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴。3、建设工程项目管理规范包括项目管理规划大纲(由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制)和项目管理实施规划(由项目经理组织编制)。4、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法411Z201060施工组织设计的内容和编制方法1/施工组织设计的基本内容①工程概况②施工部署及施工方案③施工进度计划（最佳施工方案在时间上的安排）④施工平面图（是施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排）⑤主要技术经济指标按编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计可分为：①施工组织总设计②单位工程施工组织设计（无单项）③分部（分项）工程施工组织设计（或称分部［分项］工程作业设计）1Z201060施工组织设计的内容和编制方法1/施工组织422/施工组织总设计的编制程序：（排序）①计算主要工种的工程量②确定施工的总体部署③拟定施工方案（②、③可交叉）④编制施工总进度计划⑤编制资源需求量计划（③、④、⑤不可逆转）⑥编制施工准备工作计划⑦施工平面图设计⑧计算主要技术经济指标2/施工组织总设计的编制程序：（排序）431Z201070建设工程项目目标的动态控制1Z201070建设工程项目目标的动态控制44项目目标动态控制的核心：在项目实施过程中定期进行项目目标计划值和实际值比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。一般的项目进度控制周期为一个月，对于重要的项目，可控制周期可以定位一旬或一周。编制进度控制的，月，旬，季，半年和年度报告。项目投资计划值和实际值的比较：1.投资规划2.工程概算3.工程预算4.工程合同价5.工程款支付6.工程决算项目目标动态控制的核心：在项目实施过程中定期进行项目目标计划451Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1/目经理的工作性质建造师注册证书的人员经企业聘用后可担任工程项目施工的项目经理。大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工项目经理，由企业自主决定建筑施工企业项目经理指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人国际上施工企业项目经理的地位和作用以及特征：①项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子负责人（领导人），但不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人②项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是目标控制和组织协调③项目经理不是一个技术岗