项目管理概述6

项目管理概述周立新博士北京大学软件与微电子学院内容提要项目定义与特点项目管理项目管理的过程项目经理项目管理发展历程IT项目的特点项目管理环境CMMI中的项目管理课程安排一.项目定义与特点战略计划+项目管理=当代公司的竞争力美国《财富》杂志企业竞争力是一个国家、

一个产业竞争力的根本！战略管理项目管理从数量增长到高效增长我国经济已经步入高速增长期，投资项目几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，项目的数量、投资额度、资金来源的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。没有良好的项目管理，就没有高质量的经济增长！集约的高效的经济增长粗放的投资拉动的成功＝科学技术＋项目管理

我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。——华罗庚“三分技术，七分管理”《鲁布革冲击》1984年4月，鲁布革工程引水隧洞工程。日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从14局雇了424名（平均计算）劳动工人。比合同计划提前了5个月。总理：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。"《鲁布革冲击》原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条。项目管理已经成为

WTO时代的共同语言IBMABBAT&TLucentTechnologiesNokiaHewlett-Packard

……此前我们研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深的则是印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项目控制能力。印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力，以及与此相配套的规范的质量保证体系。

中加联合考察团的结论

（2002/02/18-24）中国培养出来的软件人才知识结构不太好，工程协作、系统分析、项目管理等能力不强。（柏杰、苏竣，《中国加入WTO与软件业的发展前景》）中国软件开发缺乏严格的

项目管理和质量保证体系信息息技技术术项项目目管管理理1））信信息息技技术术是是知知识识经经济济的的主主导导产产业业2））信信息息技技术术项项目目管管理理水水平平亟亟待待提提高高为什什么么有有那那么么多多的的豆豆腐腐渣渣工工程程?献礼礼工工程程（（进进度度））偷工工减减料料（（成成本本））层层层转转包包（（采采购购））为什什么么银银行行的的贷贷款款收收不不回回来来？？风险险管管理理为什什么么那那么么多多的的信信息息化化项项目目都都失失败败了了？？骨干干跳跳槽槽、、调调动动（（人人力力））））需求求经经常常变变动动（（范范围围））为什什么么？？项目目（（Project））项目目是是为为完完成成某某一一独独特特的的产产品品、、服服务务或或成成果果所所做做的的一一次次性性努努力力。（（PMI)一次次性性是指指项项目目有有明明确确的的开开始始时时间间和和明明确确的的结结束束时时间间1.不不一一定定历历时时短短；；2.所所提提供供的的产产品品或或服服务务通通常常不不是是一一次次性性的的;3.市市场场机机会会稍稍纵纵即即逝逝；；4.项项目目团团队队临临时时性性。。独特特的的产品品、、服服务务或或结结果果渐近近明明细细需求求获获取取、、概概要要设设计计、、详详细细设设计计资源源约约束束名词词术术语语Terminology必须须了了解解下下列列名名词词的的区区别别:大项项目目通常常由由若若干干个个有有联联系系的的或或类类似似的的项项目目组组成成，，以以相相互互协协调调的的方方式式对对其其进进行行管管理理，，以以获获得得单单独独管管理理每每个个项项目目所所不不能能取取得得的的预预期期收收益益。。有有时时也也指指规规模模特特别别大大、、时时间间特特别别长长的的项项目目。。项目目（（是是大大项项目目的的组组成成部部分分））子项项目目是是项项目目或或大大型型项项目目中中相相互互独独立立的的一一部部分分，，可可以以在一一定定程程度度上上对对其其进进行行独独立立管管理理。。工作作包包是是工工作作分分解解结结构构中中最最底底层层次次的的可可交交付付成成果果项目目建立立一一个个新新企企业业开发发一一个个新新产产品品实施施一一项项新新工工程程规划划一一项项新新活活动动曼哈哈顿顿计计划划举办办世世界界杯杯办公公室室保保洁洁申奥奥软件件开开发发小区区保保安安主办办一一次次会会议议组织织的的一一次次聚聚会会邮件件投投递递家庭庭购购房房子女女培培养养小孩孩上上学学接接送送一切切都都将将是是项项目目，，一一切切都都将将变变成成项项目目考考你：

这些活动哪些是项目？

哪些不是项目？？二、、项项目目管管理理定定义义与与特特点点项目目管管理理在项项目目活活动动中中运运用用各各种种知知识识、、技技能能、、工工具具和和技技术术，，以以实实现现项项目目的的需需求求。。通过过项项目目经经理理和和项项目目组组织织的的努努力力，，运运用用系系统统理理论论和和方方法法对对项项目目及及其其资资源源进进行行计计划划、、组组织织、、协协调调、、控控制制，，旨旨在在实实现现项项目目的的特特定定目目标标的的管管理理方方法法体体系系。。客户户的的需需求求经经常常变变动动怎怎么么办办？？人手手不不够够如如何何办办？？项目目成成员员跳跳槽槽怎怎么么办办？？进度度拖拖延延怎怎么么办办？？项目目的的进进程程如如何何监监控控？？实际际成成本本低低于于预预算算就就一一定定好好？？项目目的的风风险险如如何何防防范范？？项目目成成员员的的经经验验如如何何共共享享？？项目目管管理理的的问问题题项目目经经理理顾客客执行行组组织织项目目发发起起者者甘特特图图、、CPM、、项项目目管管理理软软件件客户户满意意定义义要要点点特征征：1、、目的的：实实现现项项目目干干系系人人的的需需求求和和愿愿望望需求求和和愿愿望望————项项目目本本身身、、共共同同的的；；干干系系人人各各自自不不同同的的；；已已经经识识别别的的；；尚尚未未识识别别的的；；2、、途径径：知知识识、、工工具具、、方方法法和和技技能能————创创新新性性3、、根本本思思想想：系系统统论论————整整体体、、分分解解、、综综合合4、、与与企企业业管管理理不不同同系统统论论项目目管管理理的的特特点点项目目管管理理是是一一项项复复杂杂的的工工作作项目目管管理理具具有有创创造造性性项目目管管理理需需要要集集权权领领导导和和建建立立专专门门的的项项目目组组织织项目目负负责责人人（（或或称称项项目目经经理理））在在项项目目管管理理中中起起着着非非常常重重要要的的作作用用项目目管管理理的的系系统统观观念念系统统思思维维系统统方方法法系统统论论项目目的的基基本本目目标标PrimaryObjectivesofaProject在限限定定的的时时间间、、成本本和和功功能能条条件件下下:被客客户户接接受受COSTPERFORMANCETargetBudgetScopeDueDateTIME项目目标标准准条条件件CriteriaforaProject事情情复复杂杂要考考虑虑环环境境的的动动态态变变化化限制制条条件件很很严严格格需要要对对一一些些活活动动进进行行集集成成整整合合跨越越职职能能部部门门符合合下下列列条条件件之之一一，，应应当当实实行行项项目目管管理理很多多公公司司的的体体会会是是:更好好的的控控制制更好好的的客客户户关关系系较短短的的开开发发时时间间较低低成成本本更高高的的质质量量和和可可靠靠性性更高高的的边边际际效效益益精确确的的瞄瞄准准目目标标部门门之之间间更更好好的的协协调调更高高的的员员工工士士气气为什什麽麽要要项项目目管管理理？？WhyProjectManagement?项目目和和运运作作的的比比较较项目运作创建项目任务书、成立组织和目标任务书、组织和目标都是半固定的推动变更维持现状独特的产品或服务（时间/客户等）标准的产品或服务不同种类的团队同种类的团队有起止日期持续不断战略略管管理理、、项项目目管管理理和和运运作作管管理理ProjectOperation项目管理运作管理战略管理项目成功=企业成功三、、项项目目管管理理过过程程PM的的五五个个过过程程组组启动动计划划执行行控制制收尾尾计划划执行行控制制启动动收尾尾过程程是是““产产生生结结果果的的一一系系列列行行为为””某一一阶阶段段中中各各过过程程的的联联系系项目目管管理理过过程程组组映射射到到PDCA循循环环计划过程启动过程收尾过程监督与控制过程执行过程某一一阶阶段段中中各各过过程程的的交交叉叉计划划过过程程启动动过程程执行行过过程程收尾尾过程程阶段段开开始始阶段段结结束束时间间活动的水平控制制过过程程各阶阶段段的的交交互互作作用用阶段I计划执行控制启动收尾前阶阶段段………阶段II计划执行控制启动收尾后阶阶段段………开始结束项目目生生命命期期项目目决决策策阶段段设计计阶阶段段施工工阶阶段段动用用前前准准备备阶段段保修修阶阶段段招投投标标阶阶段段建设设项项目目的不不同同阶阶段段立项竣工计划执行控制启动收尾输入入输出出项目目边边界界启动动过过程程组组计划划过过程程组组执行过过程组组监督与与控制制过程程组收尾过过程组组知识领领域项目整整体管管理项目范范围管管理项目时时间管管理项目成成本管管理项目质质量管管理项目人人力资资源管管理项目沟沟通管管理项目风风险管管理项目采采购管管理启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）编制项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作综合变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义、排序、资源估算、历时估算进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划获取项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别、定性分析、定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购和获取计划、合同计划请求供应商响应、供方选择合同管理合同收尾PM的标准准化模模块举举例启动计划执行控制结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理

项目采购管理PM模块输入输出PM工具技术项目管管理标标准化化、模模块化化项目范范围计计划模模块PM的的标准准化模模块举举例项目管管理标标准化化、模模块化化.1事业环境因素.2组织过程资产.3项目章程.4项目初步范围说明书.5项目管理计划输入.1专家判断.2模版,表格和标准工具与技术.1项目范围管理计划输出四、项项目经经理4.1项项目目经理理的地地位项目经经理与与部门门经理理项目经经理：：通才，，促成成者（（做什什么、、如何何做、、获取取资源源），，运用用系统统方法法部门经经理：：领域专专家，，直接接技术术监督督者，，运用用分析析方法法项目经经理与与公司司经理理项目经经理：：取得支支持，，由高高层任任命，，权力力由总总经理理决定定4.2项项目目经理理的责责任对企业业所应应承担担的责责任与企业业经营营目标标一致致，管管理利利用资资源，，与高高层领领导及及时有有效沟沟通对项目目对项目目成功功负主主要责责任，，保证证项目目整体体性对项目目小组组提供良良好的的工作作环境境和氛氛围，，进行行绩效效考评评，激激励项项目成成员并并为成成员将将来作作打算算4.3项目经经理的的角色色整合者者沟通交交流人人团队领领导决策者者氛围营营造者者4.4影响———权权力POWER权力的的定义义：让员工工做不不得不不做的的事的的潜在在影响响力权力的的来源源：正式权权力：：职位赋赋予奖励权权力惩罚权权力：很有有力，，但会会对团团队气气氛造造成破破坏专家权权力：由于于具有有专门门知识识或者者技能能而拥拥有较较高的的声望望潜示权权力：与更更权威威的人人有联联系，，如总总裁个人魅魅力三个方方面：：挑选项项目成成员，，决策策，分分配资资源4.4影影响响———权力力POWER问题：：下列列权力力组合合中，，最推推荐哪哪种？？专家和和潜示示奖励和和惩罚罚奖励和和专家家正式和和非正正式4.5项项目经经理应应具备备的能能力获得充充分资资源的的能力力组织及及组建建团队队的能能力权衡项项目目目标的的能力力（综综合平平衡能能力））应付危危机及及解决决冲突突的能能力谈判及及广泛泛沟通通的能能力领导才才能及及管理理技能能（确定定方向向、协协调思思想、、激励励等））技术能能力创业能能力领导与与管理理领导者者做正正确的的事，，经理理把事事情做做好项目经经理不不仅要要管理理还要要领导导，项项目领领导应应当适适合于于项目目的环环境，，因为为领导导是一一个连连续的的、灵灵活的的过程程。领领导没没有统统一的的特征征，不不可能能指出出来并并断然然说：：“这这就是是成为为领导导者的的条件件”。。坚定定果断断通常常被认认为是是一个个必要要的领领导特特征，，然而而，如如果一一个领领导作作了一一个错错误的的决定定，组组织可可能会会受损损失。。每个个领导导的条条件，，包括括涉及及的人人、时时间、、跟随随者的的特征征、决决策的的紧迫迫性等等等都都会影影响领领导者者和跟跟随者者。领导为项目目找到到并制制定出出远见见，并并把这这种远远见推推销给给项目目团队队和其其他干干系人人。处理项项目中中的经经营性性和战战略性性的变变化。。同干系系人建建立利利益网网络，，制定定战略略以确确保他他们支支持项项目。。为项目目和项项目工工作制制定一一般的的指导导。提供有有关项项目的的环境境，激激励并并使干干系人人支持持项目目。观察对对于可可能影影响项项目的的广泛泛的方方式和和联系系，指指引其其方向向以确确保这这些方方式和和联系系对项项目有有正面面支持持。在对干干系人人领导导时，，做正正确的的事情情，使使他们们支持持项目目的目目的。。成为项项目和和其目目的的的象征征。在所有有的干干系人人和其其他既既得利利益者者间为为项目目建立立政治治支持持。在使用用项目目资源源时，，考虑虑有效效性。。管理解决设设计、、开发发和实实施管管理系系统的的复杂杂性以以支持持项目目。对项目目中使使用的的资源源以及及用于于支持持这些些资源源的管管理系系统的的效率率和有有效性性保持持监督督。设计和和执行行用于于支持持项目目的计计划、、组织织、激激励和和控制制功能能的运运作。。关注项项目资资源使使用的的条理理性和和效率率。保持重重要的的干系系人知知道项项目的的进度度或缺缺少的的进度度。重新配配置所所需的的资源源以支支持项项目团团队。。监督和和评估估项目目团队队中个个人的的能力力和团团队本本身对对项目目目的的有意意义地地促进进。确保用用以支支持项项目的的交流流系统统的工工作令令人满满意。。为发展展项目目团队队的个个人和和集体体能力力提供供监督督、促促进、、教育育和其其他方方法。。把事情情做好好。4.6项项目经经理的的素质质领导：：确定方方向团结群群众激励与与动员员沟通：：谈判：：问题解解决：：问题识识别决策对组织织施加加影响响：权力的的运用用政治手手段项目经经理应应具备备的素素质特特征有管理理经验验拥有成成熟的的个性性，具具有个个性魅魅力与高层层领导导有良良好的的关系系有较强强的技技术背背景有丰富富的工工作经经验，，曾经经在不不同岗岗位、、不同同部门门工作作过具有创造造性思维维具有灵活活性、组组织性、、纪律性性对开发产产品所使使用的技技术很熟熟悉，拥拥有建构构软件的的技术领领导能力力。是维维系团队队灵魂的的关键人人物。4.7项项目目经理应应具备的的性格特特征诚实、正正直、热热情遇事沉着着、冷静静、果断断善于沟通通敏感、反反应敏捷捷多面手精力充沛沛、坚忍忍不拔自信、具具有进取取心善解人意意项目经理理的辨证证法既要计划划，又要要变化既要见林林，又要要见木既要冷静静分析，，又要相相信直觉觉既要有原原则性，，又要有有灵活性性绵里藏针针4.8项项目目经理的的培养选拔培养培训项目管理理基本知知识项目管理理技术在职培训训、学校校培训五、项目目管理的的发展5.PM的发发展历程程1944,英英国土木木工程学学会在《《战后国国家发展展》中提提出对于于公共工工程项目目需要采采用一种种系统化化工作方方法1950s，PM起步步1950s,美美国海海军“北北极星计计划”参加项目目的遍及及美国48个个州200多多个主要要承包商商和11000多个个企业1960s,美美国航航空航天天局“阿阿波罗计计划”耗资400亿亿美元,有两两万多个个企业参参加的PM的发发展历程程1965：国际际项目管管理协会会（IPMA））成立1969：美国国项目管管理学会会（PMI））成立目前有10.5万名会会员。(130个国家家)致力于向向全球推推行项目目管理。。是项目管管理专业业最大的的全球性性专业组组织。1970s-1980s:PM开开始向系系统研发发、实施施、建建设工程程、城市市发展和和教育等等领域渗渗透满足三约约束PM的发发展历程程1980s-1990s：现现代项目目管理兴兴起1984：PMP认证证开始1987：PMI开始始着手创创建PMBOK1996:PMBOK被世界项项目管理理界公认认为一个个全球性性标准国际标准准化组织织(ISO)以该该文件为为框架,制定定了ISO10006标标准2000：PMBOK2000出出版被美国国国家标准准学会（（ANSI）接接受为美美国标准准（2001.3）从目标上上来讲使利益相相关者满满意5.1PM与与其它管管理学科科的关系系项目管理理团队所所需要的的专业知知识领域域（１）对一次性性的创新新性工作作的管管理标准准化、模模块化项目阶段段的划分分项目活动动的5个个标准化化过程项目管理理的9大大知识领领域5.2PMBOK的的贡献（２）为创新活活动提供供了一整整套被人人类各种种项目实实践证明明为有效效的工具具和技术术项目评估估技术网络计划划方法关键路线线、工作作搭接PERTWBS工作结构构分解和和编码技技术挣值法计划值与与实际值值比较，，进度超超前……5.2PMBOK的贡献献PMP21世纪纪重要的的人力资资源PMP：：项目管理理专业人人士资格：基基于PMBOK的认证证考试＋＋专业发发展计划划项目管理理专业人人员在全全球市场场最主要要的资格格证明全球64000多人取取得证书书美国《财财富》杂杂志：项项目管理理“No.1职职业”（后工业业化时代代的首选选职业））。PMP超超越MBA!5.3人人才才培养5.4IPMP简介IPMP：国际际项目管管理专业业人士认证：由由IPMA组组织，分分A、B、C、、D四级级Ａ级（认认证高级级项目经经理）Ｂ级（认认证项目目经理））Ｃ级（认认证项目目管理专专家）Ｄ级（认认证项目目管理专专业水平平人员））笔试＋项项目报告告＋面试试人才培养养1965年，国国际项目目管理协协会IPMA成成立(29个成成员)。。我国在1991年6月月成立了了“项目目管理学学术研究究委员会会”，并并成为IPMA之团体体会员。其前身是是华罗庚庚教授亲自自创建的的“统统筹法法－优选选法学会会”。IPMP考试（（A,B,C,D）IPMP的四个级级别5.5C-PMBOK简介介中国项目目管理知知识体系系国际项目目管理专专业资质质认证标标准中国优选选法统筹筹法与经经济数学学研究会会项目管理理研究会会（1991年6月成立立），西西北工业业大学《中国项项目管理理知识体体系与国国际项目目管理专专业资质质认证标标准》，中国项项目管理理研究会会。机械械工业出出版社，，2002年4月。常见的项项目管理理研究机机构六、IT项目的的特点典型的信信息系统统项目特特点目标不明明确需求变化化频繁智力密集集型设计队伍伍庞大；；设计人员员高度专专业化；；涉及的承承包商多多；各级承包包商分布布在各地地，相互互联系复复杂；系统集成成项目中中需研制制开发大大量的软软硬件系系统；项目生命命期通常常较短；；通常要采采用大量量的新技技术；使用与维维护的要要求非常常复杂。。软件项目目的特点点不可见性性复杂性一致性灵活性人力密集集型七、项目目管理环环境7.1项项目组组合管理理项目组合合是为了了便于有有效管理理以实现现战略经经营目标标，而将将项目或或大项目目（项目目群）与与其他工工作组合合后形成成的。项项目组合合中的项项目或大大项目（（项目群群）不一一定互相相依赖或或有直接接关系，，可以根根据风险险或好处处的类型型、具体体的经营营品种或或一般类类型的项项目来分分配资金金或后勤勤保证，，例如，，基础设设施与内内部流程程改进。。7.2计计划（（项目群群）管理理计划（项项目群））是经过过协调统统一管理理以便获获取单独独管理时时无法取取得的效效益和控控制的一一组互相相联系的的项目。。许多计计划还包包括处于于计划中中各单个个项目范范围之外外的有关关工作的的因素。。公用事业业部门常常说“年年度施工工计划””，是靠靠以前的的努力建建成的一一系列项项目。报刊杂志志的出版版工作也也是计划划，每一一期都按按项目进进行管理理。出版版工作本本身是一一项持续续的业务务，但是是每期期期刊则是是其中的的一个项项目。报报刊杂志志的出版版是一般般连续业业务“按按照项目目管理””的一个个例子。。7.3组织织级项目管理理项目的战略选选择大项目(项目目群)管理项目组合管理理项目管理办公公室项目管理流程程、体系与制制度建设组织项目管理理成熟度模型型（OPM3））7.4项目目管理办公室室项目管理办公公室（PMO）是组织中中集中和协调调管理其管辖辖的各个项目目的实体。项项目管理办公公室也可以叫叫做“计划管管理办公室””或“计划办办公室”。项项目管理办公公室监督项目目或计划，或或者两者组合合的管理。由由项目管理办办公室支持或或负责日常事事务的项目除除了一起管理理之外，彼此此之间不一定定有关系。但但是，有些项项目管理办公公室的确协调调和管理互相相联系的项目目。在许多组组织中，项目目的确根据项项目管理办公公室协调与管管理这些项目目的方式而组组合，或以某某种方式互相相联系起来。。项目管理办办公室将注意意力集中在与与母体组织或或顾客整体经经营目标紧密密联系的项目目和子项目的的统一规划、、优先顺序、、轻重缓急和和执行方面。。7.5社社会经济影影响文化与社会会环境项目团队需需要理解项项目与人们们之间是如如何相互影影响的。国际环境与与政治环境境某些团队成成员需要熟熟悉相应的的国际、国国家、地区区和当地的的法律和习习惯，以及及可能影响响本项目的的政治气候候。需要考考虑的其他他国际因素素是举行面面对面会议议时的时区区差别、国国家与地区区节假日、、旅行出差差要求与电电话会议的的后勤保证证问题。自然环境如果项目影影响到自然然环境，某某些团队成成员应当具具备有关能能够影响本本项目或受受本项目影影响的当地地生态系统统与地理的的知识。八、CMMI中的项项目管理8.1CMMI简简介CMMI的全称称为：CapabilityMaturityModelIntegration，，即能力成成熟度模型型集成。CMMISM-SE/SW/IPPD/SS1.2版本有有四个集成成成分，即即：系统工工程(SE)和软件工程(SW)是是基本的科科目，对于于有些组织织还可以应应用集成产产品和过程程开发方面面(IPPD)的内内容，如果果涉及到供供应商外包包管理可以以相应的应应用SS(SupplierSourcing)部分分。CMMI有有两种表表示方法，，一种是大大家很熟悉悉的，和软软件CMM一样的的阶段式表表现方法，，另一种是是连续式的的表现方法法。8.2CMMI的的两种表表示方法一种是大家家很熟悉的的，和软件件CMM一一样的阶段式表现现方法，阶段式表表现方法仍仍然把CMMI中中的若干个个过程区域域分成了5个成熟熟度级别，，帮助实施施CMMI的组织织建议一条条比较容易易实现的过过程改进发发展道路。。另一种是连续式的表表现方法，连续式表表现方法则则通过将CMMI中中过程区区域分为四四大类：过过程管理、、项目管理理、工程以以及支持。。8.3CMMI的的分级表示示一级，初始始级二级，已管管理级三级，已定定义级四级，量化化管理级五级，优化化级8.4CMMI中中的过程域域第二级有7个过程域域：需求管管理、项目目计划、项项目监督与与控制、供供应合同管管理、度量量和分析、、过程和产产品质量保保证、配置置管理；第三级有11个过程程域：需求求开发、技技术解决方方案、产品品集成、验验证、确认认、组织过过程焦点、、组织过程程定义+集集成的产品品和过程开开发、组织织培训、集集成项目管管理+集成成的产品和和过程开发发、风险管管理、决策策分析与决决议；第四级有2个过程域域：组织过过程绩效、、量化项目目管理；第五级有2个过程域域：组织创创新和部署署、原因分分析与决议议。8.5过过程域按类类别来划分分过程管理包括5个过过程域：组组织过程焦焦点、组织织过程定义义+集成的的产品和过过程开发、、组织培训训、组织过过程绩效、、组织创新新和部署；；项目管理包括6个过过程域：、、项目计划划、项目监监督与控制制、供应合合同管理、、集成项目目管理+集集成的产品品和过程开开发、风险险管理、量量化项目管管理；工程组包括6个过过程域：需需求开发、、需求管理理、技术解解决方案、、产品集成成、验证和和确认；支持组包括5个过过程域：配配置管理、、过程和产产品质量保保证、度量量和分析、、决策分析析与决议、、原因分析析与决议。。有关项目管管理的16条至理名言言接受项目管管理理论，，并持续地地使用它。。采用促使公公司向着成成熟的项目目管理发展展的管理哲哲学,并并将其传传达给每一一个人。在每一个项项目开始时时,制制定有效的的计划。在付诸实施施时,尽尽可能小小地变动范范围。要认识到成成本和进度度管理是紧紧密相连的的。选择合适的的人做项目目经理。向高层管理理者提供项项目发起人人的信息,而不不是项目管管理的信息息。加强直线管管理层的参参与和支持持。关注可交付付成果而不不是资源。。培育有效的的沟通、合合作及相互互信任,以实现现项目管理理的快速成成熟。与全部的项项目团队成成员和直线线管理层分分享项目的的成功。消除非生产产性会议。。应尽可能早早而快地以以有效的成成本识别并并解决问题题。定期测评项项目进展。。将项目管理理软件作为为一种工具具,而而不是一种种计划或人人际关系技技巧的替代代品来使用用。制定全员培培训计划,让员员工学习正正规的、定定期更新的的课程。——HaroldKerzner博博士九、课程教教学安排课程内容安安排PMBOK9大知知识领域IT项目的的启动、计计划、实施施、控制、、收尾项目管理原原理、工具具、方法、、技能、知知识项目管理案案例项目管理技技巧项目管理能能力教材和参考考书软件项目管管理。周立立新编著著，机械工工业出版社社，2008。IT项目管管理。KathySchwalbe.王金金玉，时郴郴译。机械械工业出版版社。软件项目管管理——一一个统一的的框架。WalkerRoyce著著。周伯生生等译，机械工业出出版社，中中信出版社社，2002年8月月。成功的项目目管理。（（美）杰克克.吉多，，（美）克克莱门斯著著，张金金成译,电子工工业出版社社,2007年10月。项目管理。。毕星，翟翟丽主编。。复旦大学出出版社，2000.4。PMBOK2004。RUP20039、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。23:28:4123:28:4123:2812/25/202211:28:41PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2223:28:4123:28Dec-2225-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。23:28:4123:28:4123:28Sunday,December25,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2223:28:4123:28:41December25,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。25十十二月