生产管理培训教材课件

生产管理概论培训教材生产管理概论1工厂（车间）生产管理概论工厂（车间）生产管理概论2现场主管要有：……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的力量？现场主管要有：……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……3内容安排生产制造系统概述车间生产管理的核心：安全、质量、成本和交货周期车间生产管理的途径-----现场管理：人/机/料/法/环/（测）车间生产管理方法：目标管理车间生产管理的永恒主题：持续改进内容安排生产制造系统概述41、生产制造系统介绍1、生产制造系统5制造系统企业运营价值链物流管理车间管理与运营工程计划能力设计研发优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！

制造系统企业运营价值链物流管理车间管理与运营工程计划设计优秀6历史－从批量生产到精益生产批量生产巨大的成功目标：规模经济Fvrd精确加工工具劳动力部件-有限的产品种类-流水作业 糟糕的汽车丰田汽车公司极小的成功TOYOTA190019151935WWII亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的需要历史－从批量生产到精益生产7历史－批量生产到精益生产战后繁荣强调财务和会议大批量生产美国客户希望要（批量的思想小型的汽车。3大汽车扎根落户）公司的市场份额开始减少Fvrd-小市场-极少的资源-需要现金极差的质量第一次石油危机追赶美国丰田的生产系统日本工业认识到TPS，分散巨大的成功化开始TOYOTA194519731980批量生产扩展，试图针对变化做出调整精益生产作为一种替代方案开始出现目标质量，成本，前导时间，灵活性美国质量和生产率研讨会超级市场系统历史－批量生产到精益生产战后繁荣8市场的变化5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后服务的加强4、交期缩短市场的变化5、国际化1、多种少量企业2、产品单价3、品质要求92、工厂（车间）管理的目标S：安全Q：质量C：成本D：交期2、工厂（车间）管理的目标S：安全10安全安全生产的定义1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。3、财产安全：消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。安全安全生产的定义11要时刻保持“战略”警惕性要时刻保持“战略”警惕性12目录事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重为什么会发生事故安全的标准化安全培训和实践用于安全的团队工具目录事故等级金字塔13事故等级金字塔

死亡

重伤轻伤险生事故不安全行为结果行为事故等级金字塔14安全之河机械防护装置在位穿戴适当安全设备锁上并标记所有设备经常性的安全检查保持工作场所清洁培训员工进行安全操作及时、彻底的调查员工可完成的任务作为经理/主管，你控制着这些行为。坚持改进极少险生事故无死亡事故无损失工作时间的伤害结果高层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。对于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。安全之河机械防护装置在位穿戴适当安全设备锁上并标记所有设备经15现场管理者的主要责任1、建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措施3、指导工人进行安全生产4、促进工人提高安全保护意识5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6、找出事故原因，防止事故再发生7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生现场管理者的主要责任1、建立安全的操作程序16始终坚持以安全责任为重生产是结果，必需由它产生收入来维护公司运转质量是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。安全说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。始终坚持以安全责任为重生产17要处变不惊，遇事从容要处变不惊，遇事从容18

为什么会发生事故？不安全条件+不安全行为=事故小事故就是大事故的隐患

为什么会发生事故？19安全的三个基本概念现场的组织和纪律点检和维护程序的标准化安全安全的三个基本概念安全20安全的标准化保持工作安全标准最新--工具规格--工作程序--材料搬运与运输--操作位置与姿势--保护装置安全的标准化21安全与自主维护安全条件：暴露、纠正和防止不安全因素安全行为：学习安全地工作、检验和维护安全与自主维护安全条件：22安全策划人：协调和安排计划运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具流程：明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题安全策划23要勤于思考和总结要勤于思考和总结24安全培训和实践安全意识的培训主动积极的口号安全培训和实践25用于安全的团队工具1、活动看板2、经验交流3、现场的安全意识活动4、区域（规划）用于安全的团队工具1、活动看板26安全管理操作流程1、第一阶段：考虑事故发生的原因2、第二阶段：研究和制定对策3、第三阶段：实施对策4、第四阶段：检查结果安全管理操作流程27第一阶段：考虑事故发生的原因1、观察现象2、检查记录3、主动询问4、按规定标准执行5、时刻注意周围的事6、通知事故的危险7、深入挖掘事故的主要原因第一阶段：考虑事故发生的原因1、观察现象28第二阶段：研究和制定对策1、找出原因与原因之间的相互关系2、制定对策时，向有经验的人请教3、从多方面考虑对策4、对策必须符合公司的方针、规章和标准5、制定第二套对策6、查找自身的原因第二阶段：研究和制定对策1、找出原因与原因之间的相互关系29第三阶段：实施对策1、独立是否能做？2、是否向上司汇报？3、是否需要他们的帮助？4、立即转化为行动第三阶段：实施对策1、独立是否能做？30第四阶段：检查结果1、经常检查2、切实地实施3、是否排除了事故隐患4、有无新的隐患第四阶段：检查结果31现场管理者的主要责任1、建立安全的操作程序2、计划设备和环境的安全保护措施3、指导工人进行安全生产4、促进工人提高安全保护意识5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施6、找出事故原因，防止事故再发生7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生现场管理者的主要责任1、建立安全的操作程序32要善于观察外部的动态要善于观察外部的动态33要时刻注意保护自己要时刻注意保护自己34制造质量1、什么是质量？2、小组讨论制造质量1、什么是质量？35定义质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西定义质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西36质量差意味着失去客户疯牛（毒牛肉）燧石意外事故漏装移位锁定突然加速质量差意味着失去客户疯牛燧石漏装移位锁定37制造质量什么是制造质量？小组讨论制造质量38什么是制造质量？定义

指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图

确保不传递缺陷。什么是制造质量？定义39制造质量口号接受制造传递不要缺陷团队合作解决问题！制造质量口号团队合作解决问题！40不要逃避问题！这辆车不是我轮班造的。什么漏雨我没发现漏雨问题出自冲压边缘过长在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验问题在于供应商的材料不好这不是我负责的地方，也许是粘胶负责不要逃避问题！这辆车不是我轮班造的。什么漏雨我没发现漏雨问题412、要有必胜的信念要有必胜的信念2、要有必胜的信念要有必胜的信念42缺陷-什么是缺陷？-小组讨论缺陷43缺陷缺陷是不符合已定标准的产品。质量性能测量缺陷规格上限规格下限缺陷缺陷是不符合已定标准的产品。质量性能测量缺陷规格上限44为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正－纠正就是浪费缺陷还可能导致*过高保修成本*失去客户为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正－纠正就是浪费缺陷还可能导致45质量是每个人的职责设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商我们最好的资源：员工我们的目标：人人都是质检员人人都是问题解决者质量是每个人的职责设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商我46企企47谁对质量负责？谁对质量负责？？谁对质量负责？？？谁对质量负责？谁对质量负责？？谁对质量负责？？？48

我！

我！49质量标准的要点：反映顾客的心声标准不仅有益于设计者，也有益于操作工人简单、清晰，有利操作者在操作者的标准化工作或张贴出来在使用上可明确测量质量标准的要点：反映顾客的心声标准不仅有益简单、清晰，在操作50质量反馈与前馈供应商你客户*缺陷从A流到B*问题解决状态*避免缺陷流到C*过程B的暂时方案*工艺/产品随时方案*问题解决状态质量反馈与前馈*缺陷从A流到B*避免缺陷流到C51质量体系质量手册程序文件作业指导书记录及其他文件ISO工厂质量体系质量体系I52质量体系样式原则：

不生产部门生产生产质量控制反馈质量部门标准检测控制暴露/解决问题

反馈顾客负责首次质量检查*确定工艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题期望工艺标准（标准化操作）生产质量标准接受制造传递缺陷！质量体系样式原则：不生产部门生产生产质反馈质量部门标准53成本现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。成本现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控54企业的战略定位与成本管理成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。企业的战略定位与成本管理55成本分类：成本构成成本分类：成本构成56成本分类直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料直接人工：生产产品提供服务的人工间接人工：为生产服务提供支持的人工间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成成本。成本分类直接材料：用于生产并直接构成完工品的材料57现场成本管理基本成本管理－－预算制度

*材料费用管理：1、MRP系统的应用2、全球化及时采购3、准时化供货－－加速库存周转*人工费用管理：1、标准工时制度的建立与维护2、加班费管理制度3、多能工培养*制造费用管理：1、设备预防保养制度2、稼动率管理3、TPM(TotalProductiveManagement全面生产管理）：“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”现场成本管理基本成本管理－－预算制度58全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度目标成本标准成本预算执行成本实绩成本差异分析成本核算财务人员成本改善成本管理数据流向成本核算数据流向工程技术管理人员为核心全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进59什么是标准成本控制标准成本控制工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。

根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。什么是标准成本控制标准成本控制在对标准化生产工艺分析的基础上60标准成本计算步骤（1）基础工作：成本构成要素标准化。（2）标准直接材料费=标准使用量*标准单价（技术部门）（采购部门）（3）标准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准人工费（制造部门）（财务部门）标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆旧费（技术部门）（财务部门）（4）标准制造间接费用=标准总额*标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）（5）标准成本=（2）+（3）+（4）注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。标准成本计算步骤（1）基础工作：成本构成要素标准化。61交期现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常情况。交期现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，62生产计划的运作模式1、订单处理2、产能负荷分析3、物料需求计划4、主排程作业5、生产进度控制6、生产绩效评估生产计划的运作模式1、订单处理63制程分析程序：产品装配图零件表自制件外购件专用件共用件规格件进口件订制件损耗率分析制造方法分析设计制造条件使用设备所需人力标准时间使用材料制程分析程序：产品装配图零件表自制件外购件专用件共用件规格件64MRP的运行方式物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量定单数量*BOM–库存–已购未回=采购量MRP的运行方式物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，65生产进度控制要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。（1）以日程计划之进度当作目标（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率（3）差异原因分析与对策研拟执行

机器设备故障人力不足或出勤率太低物料供应不及品质不良率变高工作调派不当生产进度控制要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制663、工厂（车间）管理的对象人机料法环3、工厂（车间）管理的对象人机料67现场人员管理1、团队建设和员工参与2、现场干部领导力提升现场人员管理1、团队建设和员工参与68要具备超强的技能要具备超强的技能69班组建设自然工作小组沟通建议及表彰建立操作规程指标考核我们小组的努力达到了目标班组建设自然工作小组我们小组的努70团队建设/员工参与自然工作小组*激发主人翁精神*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的*培养多技能员工*提高效率“我们是老虎队！”团队建设/员工参与自然工作小组“我们是老虎队！”71班组考核体系考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最佳班组班组考核体系72要时刻保持旺盛的斗志要时刻保持旺盛的斗志73团队建设/员工参与基于需求的分析做出培训计划建立在岗位培训与操作证制度实行培训效果评估程序团队建设/员工参与基于需求的分析做出培训计划74团队建设/员工参与杜绝隐患于未然，所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”团队建设/员工参与杜绝隐患于未然，75团队建设/员工参与平行自上到下从下到上团队建设/员工参与76团队建设/员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施。承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起GOODJOB！团队建设/员工参与作为自然小组的日常工作，GOOD77面对任务无所畏惧面对任务无所畏惧78一线管理者的角色和定位组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全经理：目标方针，资源配备，系统优化

创新改善维持高层管理中层管理基层管理作业人员√现场领导是指导员

√现场领导不是警察√现场领导是支持者

√现场领导不是监工√现场领导是推动者

√现场领导不是告密者一线管理者的角色和定位组长：质量及不合格品的注意；生产线停线79领导的基本概念－影响力领导影响力个人影响力外部影响力传统因素职位因素资历因素服从感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知识因素敬爱感敬佩感信赖感亲切感外部影响力个人影响力权威领导的基本概念－影响力领导影响力个人影响力外部影响80领导的基本概念－管理方格图对员工的关心对员工的关心１.１型：无所事事型９.１型：冷面警察型１.９型：工会主席型５.５型：四平八稳型我位于哪个方格？

领导的基本概念－管理方格图对员工的关心对员工的关心１.１81情境领导－下属的成长之路中等至强不定强弱弱强弱至平平低工作能力工作意愿Ｄ１Ｄ２Ｄ３Ｄ４热情高涨的初学者潼憬幻灭的初学者能干谨慎的执行者独立自主的完成者情境领导－下属的成长之路中等至强强弱弱至平平工作能力工作意愿82情境领导－选择领导风格高支持低指导高指导高支持低支持低指导高指导低支持Ｓ１Ｓ４Ｓ３Ｓ２支持行为（高）（低）（高）指导行为四种领导风格：Ｓ１.命令式：详细指示，密切观察Ｓ２.督导式：解释决定，澄清问题Ｓ３.参与式：交换意见，共同决绝Ｓ４.授权式：不加干涉，静后结果根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：Ｓ１Ｄ１Ｓ２Ｄ２Ｓ３Ｄ３Ｓ４Ｄ４情境领导－选择领导风格高支持低指导高指导高支持低支持低指导高83优点缺点任务明确专横跋扈指挥集中缺乏民主行动至上互动太少

纪律严明惟命是从耐心教导唠叨不停按部就班婆婆妈妈模仿学习干涉过多

带头示范信任不足关怀部属浪费时间自主思考人多嘴杂支持鼓励推诿责任

察纳雅言缺乏教导独立自主放牛吃草充分信任缺乏指示发挥自如难以控制完全尊重逾越权限情境领导风格的特点S1：指挥式S2：督导式S3：参与式S4：授权式

84要稳重，遇事不能急躁要稳重，遇事不能急躁8522、要能大能小、能屈能伸要能大能小能屈能伸22、要能大能小、能屈能伸要能大能小能屈能伸86员工消极情绪分析消极情绪的表现：

出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明的疲惫现象人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准员工消极情绪分析消极情绪的表现：缺勤是衡量员工积极性的一项标87马斯洛需求层次理论：

生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求赫茨泊格双因素理论：

人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展2、保健因素：公司政策------监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感需求理论马斯洛需求层次理论：需求理论88X、Y理论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论

1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。3、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。Y理论

1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2、人们能够自我指挥和自我控制。3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力X、Y理论美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：89激励理论人行为的基本活动过程：内外刺激需求动机行为目标激励理论人行为的基本活动过程：内刺激需求90现场-设备管理1、设备基本资料的建立2、设备故障维护3、设备的点检和保养4、设备的预防性现场-设备管理1、设备基本资料的建立91设备出现故障后的流程允许修否？能修否？是否排除故障发现故障填写故障请修单批准转交故障请修单批准转交故障请修单安排维修工安排维修工检查设备能否修？操作工操作工操作工维修工班长维修工维修班长维修领班生产领班设备出现故障后的流程允许修否？能修否？是否排除故障发现故障填92改善设备故障的处理流程1、信任2、组织精简、提升服务意识3、提升维修人员能力4、培养能维修的操作工改善设备故障的处理流程93TPM的内涵生产率

故障为零、不良为零、灾害为零保养

设备保养、企业经营系统的保养TPM的内涵生产率94七大损耗1）故障损耗故障可分功能停止型和功能下降型故障两大类。故障损耗是阻碍效率的最大原因。2）准备、调整损耗设备从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。其中主要的是“调整时间”七大损耗1）故障损耗95七大损耗3）刀具调整损耗因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。

4）加速损耗加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量不同。七大损耗3）刀具调整损耗96七大损耗5）检查停机损耗所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。6）速度损耗所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。七大损耗5）检查停机损耗97七大损耗7）废品、修正损耗是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。七大损耗7）废品、修正损耗98设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。灰尘、污垢、原料粘服磨耗、偏料、松动、泄漏腐蚀、变形、伤痕、声音的异常故障故障是此山的一个角落潜在缺陷设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷灰尘、污垢、原料粘服故障故障是此99设备的潜在缺陷A、微小缺陷会长成重大缺陷；B、诱发其他缺陷；C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。微小缺陷可能引发故障的原因设备的潜在缺陷A、微小缺陷会长成重大缺陷；微小缺陷可能引发故100设备的潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足A、尽管看见了，却视而不见；B、认为这类问题不存在，忽视不顾；C、技能水平不够，看不到缺陷。设备的潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足101实现零故障的对策清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。TPM的目标是能够根据产品的特性改进设备。技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。1）具备基本条件2）严格遵守使用条件3）复元设备异常4）改进设计上的不足5）提高技能实现零故障的对策清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备102自主保养的目标通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。保养运转自主保养的目标通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止设备103操作人员应该具备的4种能力1）发现异常的能力

能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力2）处理异常的能力

恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。3）制定基准的能力

为判断设备是否正常制定一个确定标准值的能力。4）维持管理能力

能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。操作人员应该具备的4种能力1）发现异常的能力2）处理异常的能104现场----物料管理：1、领料与入库都要数清楚在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。2、先来先用不能乱：按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：1、确保在保质期内使用；2、确定不良对策线索时需用；3、品质改善时需用；现场----物料管理：1、领料与入库都要数清楚105

3、材料去向要清楚：不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。材料管理时需注意：1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得：2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；3、当日不良日清理；4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；3、材料去向要清楚：1064、辅料管理要清单缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例。管理时需注意：

1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；2、额定单位用量；3、分门别类保管好；4、定期统计台帐，寻找规律；5、简化领取手序；6、励行节约为本的原则；5、不良品退回要确认；

现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，放可退回。4、辅料管理要清单1076、搬运方式要讲究：搬运作业需要遵循以下一些基本原则：1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；2、自动化原则；3、避免等待和空搬原则；4、缩短移动途径的原则；6、搬运方式要讲究：1087、材料摆放要整齐、清楚。8、盘点时候要仔细。9、不用的时候保存好。10、报废大笔“挥”不得。11、返工、选别要有品管签核的样品。12、当天下班时材料要归位。13、算准在线库存量。14、特殊材料，特别管理。15、特采不慎是“自杀”。16、申领手续要齐全。17、早早反馈不良情报。7、材料摆放要整齐、清楚。109现场管理----方法1、工序管理2、信息管理3、布局管理现场管理----方法1、工序管理110现场—工序管理１、工序要常诊断：就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。２、流水线作业跟点走：通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。现场—工序管理１、工序要常诊断：111１、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：人员识别；设备、工具识别；材料识别；作业方法识别；作业环境、区域识别；２、文件、资料归档要便于查找：任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。现场－－信息管理１、识别：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识112３、会议要简短，结果要记录追踪；１、会议时间－－速战速决；２、会议地点－－（距现场）宁近勿远；３、会议内容－－有据可查；４、会议召开－－简明扼要；５、会议结果－－追踪确认；３、会议要简短，结果要记录追踪；113４、看板公开化：将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：1、统一认识，统一做法；2、告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；4、为新人早日熟悉情况提供帮助；5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；４、看板公开化：114现场－－布局管理1、合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益布局改善的基本原则：综合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体。空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。现场－－布局管理1、合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个1152、色彩的标准化管理：色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：（1）技术因素不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。2、色彩的标准化管理：色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目116（2）生理和心理因素

不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、等情感效应。例如：高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。（2）生理和心理因素117（3）社会因素不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。（3）社会因素118现场－－工作环境管理有效方式：推动５Ｓ活动５Ｓ活动的作用：１、作业人员心情舒畅，士气高昂；２、作业出错机会少，不良下降。品质上升；３、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；４、资源得以合理配置和使用，浪费减少；５、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；６、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障；７、为其他管理过动的顺利开展打下基础；现场－－工作环境管理有效方式：推动５Ｓ活动119

目标管理４、工厂（车间）管理的方法４、工厂（车间）管理的方法120一、目标管理的概念目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！一、目标管理的概念目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为121目标管理五要素

要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、

在东部地区新开一家分店；2、

通过增加新菜品开发，实现新曾销售收入500万元；3、

通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：

5、是否达成了既定目标完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素

要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标122目标管理中上级和部下的关系：承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司讨论自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。迫切的愿望拿出部门的目标提案部下的目标推荐方案工作委托授予资源，为其提供帮助和建议上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。部下上司程序设定目标执行、控制绩效评估激励因素领导权目标管理中上级和部下的关系：承诺自我控制管理自我评价迫切的愿123二、目标管理的理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡萝卜加大棒Y理论人都要发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理；二、目标管理的理论基础X理论Y理论124领导运用权利的程度

下属的自由度Ｘ理论控制导向性管理个人英雄主义自以为知识、信息、能力出众；否认下属的能力和能动性；结果：一群被动的员工－－旁观者Ｙ理论授权导向性管理集体英雄主义通过发现、提高并运用他人的能力来达到决绝问题的目的。结果：一个自治的团队－－参与者上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）上司制定决策，向下属推销。（向下属说明决策方案的英明之处）；上司提出决策草案交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。命令式指导式参与失授权式领导运用权利的程度

125你如何看待员工，员工就会如何表现！自我实现预言－完全出于想象，结果却变成现实。教师的信念改变了学生的成绩。持Ｘ理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示－说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中，读出别人读我们的看法和期望。人际交流中信息表露程度信息载体语言面部表情语音语调身体语言比重7%23%20%50%你如何看待员工，员工就会如何表现！自我实现预言－完全出于想象126员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。－服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队。员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人127三、目标管理的意义为什么要制定目标？1、目标为组织成员确定了努力的方向；没有目标的人，就象空驶的出租车不知道去哪里；目标是组织存在的前提；缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久三、目标管理的意义为什么要制定目标？1282、目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围人马上有人马上掏出50万元现金买你这张彩奖，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？你受聘到一家公司担任CEO，公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的0~25%，但具体比例都由公司董事会届时根据你的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你，你并不知道，现在你选择那种奖金方案？2、目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最129可预期对我们是十分重要的；如果人们对未来感到不可知，其行为就会倾向于“不可控”、易变、短期化。因此企业家成功与否的一个重要前提，就是能否给予人们一个美好的、长远的预期！－愿景欺骗是将没有发生的事说成已经发生了！愿景是将没有发生的事说成今后将会发生！可预期对我们是十分重要的；1303、目标产生动力

3、目标产生动力

131格式塔心理学人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源；认知和谐－－心理的平衡目标和实现之间的差距使我们产生改变现装的欲望和动力目标现状而现状使我们对目标产生游移理想的状况当前的现实格式塔心理学人有一种本能的倾向，总是自觉追求完美、完整，自觉1324、目标催生方法人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层；网状激活系统是我们每个人最好的行政秘书，他负责对我们的感官接受的信息进行过滤；4、目标催生方法人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者）133什么样的沟通信息容易被感知和接受?有用的信息：有价值、有威胁的信息支持性信息：符合事先期望、态度、价值准则的信息；避免认知不和谐，对不和谐的信息自动规避。刺激性信息：有趣的、生动的、新奇的震撼的、美的只有有了目标的情况下，你才知道什么是有助于实现目标的线索、知识和信息；什么样的沟通信息容易被感知和接受?有用的信息：有价值、有威胁134先有目标，后有计划；有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施；人生四大资源人生四项基本技能梦想（目标）憧憬技能（Visionalskill）制定目标的技术和能力。智慧思考（概念形成）技术（conceptalskill）：对面临的状况或问题，进行逻辑思考、系统处理的能力――独立界定问题、解决问题的能力知识作业技术（technicalskill）：专业领域技能，信息人群技术（humanskill）：处理人际关系的能力先有目标，后有计划；有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕1355、有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序！

不要紧重要紧急不紧急5、有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事1366、目标管理使授权成为可能，从而解放管理者授权－－授予资源的处置权如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与压力，权利注定会被滥用！6、目标管理使授权成为可能，从而解放管理者137P目标设定组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长、中、短期总目标；由上而下，各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门（岗位）的工作目标；上司和部属通过目标会谈等形式，讨论和修正各级管理人员提出的目标，并相互协调，以谋求整体的效果最大化拟定计划和行动方案；D执行、控制实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况S绩效评估期末共同评估绩效。四、目标管理的实施步骤P目标设定组织最高管理者决定组织未来的发展方1385、工厂（车间）管理的改善5、工厂（车间）管理的改善139内容生产现场改善的原因和对象生产现场改善的制度建立生产现场改善的基础－５Ｓ生产现场改善的方法－ＩＥ工程内容生产现场改善的原因和对象140一、生产现场改善的原理和对象什么是改善？改善是一种管理理念，用以持续不断改进工作方法和提升人员效率。改善意味着资源的合理利用，如何以最小的投入带来最大的产出一、生产现场改善的原理和对象什么是改善？141一、生产现场改善的原理和对象为什么要改善？作业方法---没有最好，只有更好生产现场---浪费永远存在我们追求的是：更高的质量更低的价格更快的交期更好的服务一、生产现场改善的原理和对象为什么要改善？142一、生产现场改善的原理和对象生产现场改善的对象－浪费制造过多的浪费存货的浪费不合格品修复的浪费动作的浪费加工的浪费搬运的浪费一、生产现场改善的原理和对象生产现场改善的对象－浪费143一、生产现场改善的原理和对象生产现场改善的原则改善与管理。过程与结果。遵循ＰＤＣＡ循环／ＳＤＣＡ循环。把质量放在第一位。用数据说话。下一流程就是顾客。一、生产现场改善的原理和对象生产现场改善的原则144一、生产现场改善的原理和对象生产现场改善的程序改进APCD处置计划查核执行改进ASCD处置标准化查核执行计划－执行－查核－处置标准化－执行－查核－处置一、生产现场改善的原理和对象生产现场改善的程序改进AP145一、生产现场改善的原理和对象利润管理

质量及安全管理成本管理物留管理工人的作业情报设备产品及材料标准化５Ｓ（良好的厂房环境持续）消除浪费团队合作可视管理士气强化质量圈自律提案建议一、生产现场改善的原理和对象利润管理

质量及安全管理成本146一、生产现场改善的原理和对象现场改善的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现场（有关的物件）。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。标准化以防止再发生。一、生产现场改善的原理和对象现场改善的金科玉律当问题（异常）147一、生产现场改善的原理和对象改善与纠正的区别改善目标纠正一、生产现场改善的原理和对象改善与纠正的区别改善目标纠正148一、生产现场改善的原理和对象改善的职能划分高层领导中阶管理督导人员作业人员改进持续一、生产现场改善的原理和对象改善的职能划分高层领导中阶管理督149二、生产现场改善的制度建立改善机制的建立将改善的职能纳入日常管理将改善作为专职工作内容将改善技能作为员工考核内容设立改善的目标二、生产现场改善的制度建立改善机制的建立将改善的职能纳入日常150提案改善制度何谓提案改善鼓励公司内员工，发挥独创之构想，针对工作中存在的问题，提出创新的意见或新的方法，改进使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬。提案改善制度何谓提案改善151三、生产现场改善的基础－５Ｓ略三、生产现场改善的基础－５Ｓ略1525S运动（土壤）5S运动（土壤）153三流企业每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。三流企业每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。154二流企业由专人将别人乱扔的垃圾拣起来二流企业由专人将别人乱扔的垃圾拣起来155一流企业每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。一流企业每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。156四、生产现场改善的方法工业工程IndustrialEngineeringIE工业工程是人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学、社会科学的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进（创新）的一门学科。四、生产现场改善的方法工业工程IndustrialEngi157工业工程意识增值与非增值成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。工业工程意识增值与非增值158站在客户的立场上，有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！增值的概念站在客户的立场上，有四种增值的工作增值的概念159什么是浪费？除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西何必非必要的东西~！什么是浪费？除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对160问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因制定对策实行研讨为防止问题的反复发生制定的对策1、尽快解决方案2、一般解决方案3、圆满解决方案321问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因制定对策实161改善的基本着眼点一个恒久不变的真理；ABCDEF3S五五提问法、ECRS经济原则改善的基本着眼点一个恒久不变的真理；162IE的追求合理化，最妥善的方法持续不断的改善解决问题消除浪费Accurate要准确Ｄoable可行的Ｂetter更好Ｅasier更容易Ｃheaper更省钱Ｆaster更快IE的追求合理化，最妥善的方法163改善的基础３ＳSimplification简单化是结构单纯使方法简单使数（量）减少减少零件的件数使位置的决定单纯化自动化，加工方式Standardization标准化将方法、手续统一化将材质、形状的范围缩小将规格、尺寸标准化规格的统一传票的统一作业标准的订定收集配送时间定时化Specilization专门化将机种、品种专业化将种类、工作专业化有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车设备及模等的专业化，职务及的专业化（装配、搬运、检查…...改善的基础３ＳSimplification是结构单纯减少零件164５ＷＨＹ追求真困？ＷＨＹ：为什么机器停了？因为负荷过大，保险丝断恶劣。？？ＷＨＹ：为什么会负荷过大？？因为轴承部门不够润滑。？？？ＷＨＹ：为什么不够润滑？？？因为润滑油泵吸不上油。？？？？ＷＨＹ：为什么吸不上油？？？？因为油泵损坏，松动了。？？？？？ＷＨＹ：为什么磨损了？？？？？因为没有安装过滤器，粉屑进去了。５ＷＨＹ追求真困？ＷＨＹ：为什么机器停了？165ＥＣＲＳ（四巧）Ｅlimination取消Combination合并Rearrangement重排Simplification简化ＥＣＲＳ（四巧）Ｅlimination166改进部件和工具的运输所有新的部件和工具必须在停车前运到现场－外部操作所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行清理和转存－外部操作将部件、工具存放于工作现场。切换时只动手不动脚！降低运输的时间和人力（人数）使工具和部件容易找到和存放改进部件和工具的运输所有新的部件和工具必须在停车前运到现场－167第二步：将内部操作转化为外部操作了解每一步内部操作的真实目的和作用找寻可将内部操作转化为外部操作的途径以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样第二步：将内部操作转化为外部操作了解每一步内部操作的真实目的168第三步：优化切换操作的各方面了解切换每个操作的作用和目的并询问：怎样更进一步改善切换时间？why?Why?Why?优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具

不必寻找配件和工具不会使用错误的配件和工具不要进行不必要的移动优化内部操作

平行操作功能性夹具调试的消除，对于不可避免的进行改善机械化第三步：优化切换操作的各方面了解切换每个操作的作用和目的并询169谢谢！谢谢！170生产管理概论培训教材生产管理概论171工厂（车间）生产管理概论工厂（车间）生产管理概论172现场主管要有：……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……样的力量？现场主管要有：……样的眼睛？……样的耳朵？……样的速度？……173内容安排生产制造系统概述车间生产管理的核心：安全、质量、成本和交货周期车间生产管理的途径-----现场管理：人/机/料/法/环/（测）车间生产管理方法：目标管理车间生产管理的永恒主题：持续改进内容安排生产制造系统概述1741、生产制造系统介绍1、生产制造系统175制造系统企业运营价值链物流管理车间管理与运营工程计划能力设计研发优秀的领导人并不“事事亲力亲为”！

制造系统企业运营价值链物流管理车间管理与运营工程计划设计优秀176历史－从批量生产到精益生产批量生产巨大的成功目标：规模经济Fvrd精确加工工具劳动力部件-有限的产品种类-流水作业 糟糕的汽车丰田汽车公司极小的成功TOYOTA190019151935WWII亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的需要历史－从批量生产到精益生产177历史－批量生产到精益生产战后繁荣强调财务和会议大批量生产美国客户希望要（批量的思想小型的汽车。3大汽车扎根落户）公司的市场份额开始减少Fvrd-小市场-极少的资源-需要现金极差的质量第一次石油危机追赶美国丰田的生产系统日本工业认识到TPS，分散巨大的成功化开始TOYOTA194519731980批量生产扩展，试图针对变化做出调整精益生产作为一种替代方案开始出现目标质量，成本，前导时间，灵活性美国质量和生产率研讨会超级市场系统历史－批量生产到精益生产战后繁荣178市场的变化5、国际化的竞争1、多种少量的订货方式企业2、产品单价低，市场需求价廉物美的产品3、品质要求提高与售后服务的加强4、交期缩短市场的变化5、国际化1、多种少量企业2、产品单价3、品质要求1792、工厂（车间）管理的目标S：安全Q：质量C：成本D：交期2、工厂（车间）管理的目标S：安全180安全安全生产的定义1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。3、财产安全：消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。安全安全生产的定义181要时刻保持“战略”警惕性要时刻保持“战略”警惕性182目录事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重为什么会发生事故安全的标准化安全培训和实践用于安全的团队工具目录事故等级金字塔183事故等级金字塔

死亡