第3章-信息系统的系统规划课件

第3章信息系统的系统规划第3章信息系统的系统规划第3章信息系统的系统规划本章主要内容3.1信息系统规划概述3.2信息系统规划的目标和工作的内容3.3信息系统规划常用的方法第3章信息系统的系统规划第3章信息系统的系统规划第3章1本章主要内容3.1信息系统规划概述3.2信息系统规划的目标和工作的内容3.3信息系统规划常用的方法本章主要内容3.1信息系统规划概述学习重点了解MIS规划的重要性，任务，特点，内容和步骤掌握常用的几种规划方法的特点，规划过程和应用环境掌握可行性分析的内容，报告的撰写学习重点了解MIS规划的重要性，任务，特点，内容和步骤信息系统规划主要解决四个问题如何保证信息系统规划同它所服务的组织及其总体战略上的一致？怎样为该组织设计出一个信息系统总体结构，并在此基础上设置、开发应用系统？对相互竞争的应用系统，应如何拟定优先开发计划和运营资源的分配计划？面对前三个阶段的工作，应怎样选择并应用行之有效的设计方法？信息系统规划主要解决四个问题如何保证信息系统规划同它所服务的案例：某餐饮企业信息化失败北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统，价格四万余元，由三台计算机、两台打印机构成硬件部分。

在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上没有自己想要的功能而系统不能实现的情况，功能极大丰富甚至这套系统提供了客户关系管理，也就是在客人到来时，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，在统计分析时也可以知道客人的性别分布、年龄分布等。

再说价格也合适，李总决定：成交。

应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，系统中的一台打印机已经弃用，两台库管和会计计算机每天使用率很低，李总说，只有吧台收银员经常使用计算机，90%的应用在于吧台结账。案例：某餐饮企业信息化失败北京通州区某餐饮企业从某知名软件案例：某餐饮企业信息化失败分析之一：贪大求洋

显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础，重中之重。

但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了很多时间。

如果服务员、吧台收银员、库房管理员和会计需要很高的操作水平，每天要花很多精力去获得一些没有意义的统计数据，系统很难应用下去。分析之二：购买标准软件

餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子——当然不合适。案例：某餐饮企业信息化失败分析之一：贪大求洋

显然“凡事预则立，不预则废”科学地规划，对于企业管理信息系统的建设具有非常重要的意义。调查统计结果显示，管理信息系统建设失败的案例中，有70%是因为规划不当造成的。因此，管理信息系统建设的首要工作就是系统规划。“凡事预则立，不预则废”科学地规划，对于企业管理信息系统的建规划规划即制定比较全面的长远发展计划，是对未来整体性、长期性、基本问题思考和设计规划与决策战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于战略规划也不是预测，而是一个思考工具，是一个过程，即为了达到未来的目标现在就做什么。例如：中国十三五发展规划、电子商务专业发展规划等规划规划第3章-信息系统的系统规划课件风险规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其目的是提高对风险的承担能力。决策-执行-衡量这是一个循环往复的过程，高层人员及时回顾总结，及时转化为日常行动，人人理解的方向和目标。风险战略规划组织领导者关于组织发展的一些概念集合。包括组织的使命和长期目标组织的环境和政策组织的当前计划和计划的指标集合战略规划组织领导者关于组织发展的一些概念集合。战略规划内容的三要素方向和目标分析使命和环境的基础上，建立愿景；在愿景的基础上，建立目标。约束和政策要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡，要找到一些最好的活动集合，使它们最好地发挥组织长处，并最好地达到组织目标。计划和指标愿景---现实关系模型战略规划内容的三要素方向和目标愿景---现实关系模型战略规划的特点（规划与鬼话的区别）目标明确：先进但可以达到，给人鼓舞,没有二义；可执行性良好：通俗、明确、可执行；组织人事落实：级级落实，明确责任；灵活性好：活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。战略规划的特点（规划与鬼话的区别）战略规划内容的制定处处体现了平衡与折中！要在此基础上考虑和回答以下四个问题：Whatdowewanttodo? 我们想要做什么？Whatmightwedo? 我们可以做什么？Whatcanwedo? 我们能做什么？Whatshouldwedo? 我们应该做什么？战略规划内容的制定处处体现了平衡与折中！战略规划的实现实现和操作存在两个先天性的困难：规划一般都是一次性的决策过程，不能进行预先的实验参加规划的专家多为企业内部人员，规划的结果和他们自身利益相关，有可能在实行战略规划时持反对态度。为了执行好战略规划，应当做到：做好思想动员工作激励新战略思想采用科学的步骤将规划工作当成一个连续的过程战略规划的实现实现和操作存在两个先天性的困难：信息系统的战略规划信息系统的战略规划是对组织总的信息系统目标、战略、信息系统资源和开发工作的一种综合性计划，属于组织对管理信息系统最高层次管理的范畴。其重要的作用是保证MIS支持组织长期战略计划的实现，更有效的开发和管理组织的信息资源，使信息系统的建设在统一的目标、战略及有序的环境下进行。信息系统的战略规划信息系统的战略规划是对组织总的信息系统目标信息系统发展的阶段论把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程，这就是信息系统发展的阶段理论诺兰阶段模型美国哈佛大学教授诺兰（R.Nolan）认为将计算机引入一个组织的管理中，大致需要从开始从成熟的六个成长阶段，即初始阶段、普及阶段、控制阶段、综合集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段，各阶段不能跳跃。组织开发管理信息系统过程中进行系统规划的最佳时机是在普及阶段结束后，控制阶段中进行。信息系统发展的阶段论诺兰模型诺兰模型初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。人们把计算机用于简单的数据处理而提高了效率，计算机技术应用开始大面积推广普及。各部门盲目使用计算机，开发信息系统，而缺乏对其应用的总体规划和管理，既浪费了资源，也没有提高效益，计算机应用出现了滑坡。人们开始从实际需要出发，总结经验，全面规划开发计算机的各层应用，进行系统的集成和改造。在上阶段的基础上，引进计算机网络、数据库和多媒体技术，并充分发挥计算机信息系统的功能，把计算机应用推到了更高的层次和更新的领域。人们除了把计算机应用于日常管理之外，进一步共享资源、优化数据、统一规划，扩展应用，大大发挥了计算机决策支持的作用。

主要的问题：如数据冗余性、不一致性、难以共享等。各部门各自开发，如人事部门的员工数据和财务部门的员工数据等，数据难以共享人们对计算机还不了解，只是从兴趣出发而接触计算机大多数的计算机没有真正的用于管理,严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。本阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。如:企业局域网络的建设，实现企业数据的共享由以计算机为中心的管理转向以数据为中心的管理指具有完备的MIS和DSS，并真正应用于企业管理的各个方面，它是个相对的概念。初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单诺兰模型还指明了信息系统发展过程中的几个增长要素：计算机硬件资源(磁带到分布式计算机)应用方式(批处理到联机)计划控制(短、随机到长期、战略的计划)MIS在组织中的地位(附属别的部门到独立)领导模式(技术领导到上层管理与MIS部门制定发展战略)用户意识(作业管理级发展到中、上层管理的用户)诺兰模型还指明了信息系统发展过程中的几个增长要素：1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发信息系统的策略，或者在制定信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导信息系统的建设。诺兰模型对信息化建设的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为Nolan模型的启示信息系统建设是一项长期的、复杂的、投入高的社会化系统工程，其发展呈波浪式进程，它受各种综合条件的影响和制约，并不是一蹴而就的，而应遵循一定的客观规律；信息系统伴随着计算机技术的应用发展而实施的，其发展的各阶段是一个人类对其应用的认识逐步提高的过程，各阶段是不能逾越的，但我们可以尽可能压缩蔓延和控制阶段的时间，对其规划和改造，使其按照正确的方向前进，并推动它从低层向到高层发展；我国是一个发展中国家，人口众多，资源还很紧缺，要在短时间内改变现有的管理信息系统的现状是不现实的，我们应该吸取别国的经验教训，避免盲从，少走弯路，根据自己国家、自己地区、自己单位的实际情况，规划出一套切实可行的信息系统建设方案来。Nolan模型的启示信息系统建设是一项长期的、复杂的、信息系统规划的重要性信息系统规划是信息系统建设的起点，也是信息系统实践中的主要问题之一。现代企业用于信息系统的投入也越来越多，信息系统的建设是个投资巨大、历时很长的工程项目，规划不好不仅自身造成损失，还会给企业带来无法衡量的间接损失。信息系统规划的重要性信息系统规划是信息系统建设的起点，也是信案例二、许继项目被迫暂停1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。案例二、许继项目被迫暂停1998年初，河南许继集团采用Sym系统规划不当带来的问题系统建设与组织发展的目标和战略不匹配已建成的系统解决问题的有效性低，即系统建成后对管理并无显著改善不能适应环境变化和组织变革的需要组织结构成旧，管理落后，企业主要业务流程效率与效益低下技术方案不合理、求大、求全，实用性差领导不重视，系统使用人员的素质较低资金短缺，投入太少，对系统期望过高系统规划不当系统规划不当带来的问题系统建设与组织发展的目标和战略不匹配系科学的系统规划可以减少建设的盲目性，使系统有良好的整体性、较高的适应性。系统规划是信息系统建设成功的关键，它比具体项目的开发更为重要。好的战略规划+好的开发=优秀的管理信息系统好的战略规划+差的开发=好的管理信息系统差的战略规划+好的开发=差的管理信息系统差的战略规划+差的开发=失败的管理信息系统战略规划是系统开发的前提条件战略规划是系统开发的纲领战略规划是系统开发成功的保证战略规划是系统评价验收的标准科学的系统规划可以减少建设的盲目性，使系统有良好的整体性、较系统规划的作用信息系统规划的作用指明组织中建立信息系统的范围和目标从整体上把握管理信息系统的开发，合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资使管理信息系统与系统用户建立良好的关系通过制定规划，找出目前组织所存在的问题和薄弱环节用规划作为将来考核系统开发工作的标准，指导MIS系统开发，明确系统开发人员的工作方向系统规划的作用信息系统规划的作用系统规划的原则支持企业的总目标从企业目标出发，逐步导出信息系统的战略目标和总体结构第一把手参与系统规划是信息系统建设的第一个阶段。在信息系统建设的起始阶段，争取企业高层领导的参与和支持是保证以后信息系统建设成功的关键整体上着眼于高层管理，兼顾各管理层的要求企业建设信息系统的目的就是要满足企业管理者对信息的需求，离开管理者对信息的需求，信息系统就会偏离方向摆脱信息系统对组织机构的依从性着眼于企业过程。企业最基本的活动和决策可以独立于任何管理层和管理职责。系统规划的原则支持企业的总目标系统规划的组织（一）规划领导小组由单位的主要决策者负责（一把手工程），小组成员是各部门中的业务骨干（熟悉业务，了解存在的主要问题），他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。（二）人员培训制定战略规划需要掌握一套科学的方法，应组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法（规划绝不是盲目的确定目标，应学会使用科学的方法和手段）系统规划的组织（一）规划领导小组（三）规定进度为规划工作各阶段给出一个大体上的时间限定，以便对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃（给出系统开发的时间表，并严格按进度开展工作）（三）规定进度系统规划的两个层次IS战略规划（InformationSystemStrategicPlanning,ISSP）在充分、深入研究企业的发展远景、业务策略和管理的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业的战略规划（BusinessStrategicPlanning,BSP）目标的达成。IT战略规划（InformationTechnologyStrtegicPlanning,ITSP）在承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之，是围绕“T”来展开。系统规划的两个层次IS战略规划（InformationSyBSP、ISSP、ITSP的关系BSP、ISSP、ITSP的关系信息系统规划的目标和任务目标根据组织的目标与战略制定出信息系统的目标与发展战略，确定信息系统建设的长期发展方案，决定信息系统在整个生命周期内的发展方向、规模和发展进程。任务制定信息系统的发展目标与战略制定信息系统的业务流程改革方案确定信息系统的总体结构方案制定信息系统建设的资源分配方案系统可行性研究信息系统规划的目标和任务目标信息系统规划5阶段模型信息系统规划5阶段模型信息系统战略规划的主要内容确定信息系统的目标、约束与结构了解组织的当前现状对相关信息技术发展的预测效益分析具体的实施方案信息系统战略规划的主要内容确定信息系统的目标、约束与结构确定信息系统的目标、约束与结构根据组织的战略目标、外部环境、内部环境、内部约束条件，确定MIS的总目标、总体结果、运行环境、约束条件以及计划确定信息系统的目标、约束与结构根据组织的战略目标、外部环境、了解组织的当前现状当前系统的状况系统使用人员的技术状况计算机硬件、软件设计人员的状况资金费用的准备情况项目的进展状况及其评价组织当前的业务流程的现状、文件、管理制度流程在新技术条件下的重组了解组织的当前现状当前系统的状况第3章-信息系统的系统规划课件对相关信息技术发展的预测计算机硬件技术网络技术数据处理技术软件工程技术系统集成技术采用最新发展成果，从而使所开发的管理信息系统具有更强大的生命力对相关信息技术发展的预测计算机硬件技术效益分析MIS的开发及应用的目的就是要提高生产力、提高生产效率。效益分析一般应包括经济效益分析和社会效益分析效益分析MIS的开发及应用的目的就是要提高生产力、提高生产效具体的实施方案实施方案类似于一个从起点到终点的导航图，主要包括：硬件设备的采购时间表应用项目的开发时间表软件维护与转换工作时间表人力资源的需求计划人员培训时间表资金需求具体的实施方案实施方案类似于一个从起点到终点的导航图，主要包信息系统规划的主要任务制定信息系统的发展目标与战略制定信息系统的业务流程改革方案确定信息系统的总体结构方案制定信息系统建设的资源分配方案系统可行性研究信息系统规划的主要任务制定信息系统的发展目标与战略业务流程规划业务流程定义为一个在完成其任务、实现其目标的过程中必需的、逻辑上相关的一组活动。仓库收货的业务流程保管员验收货物并做记录通知采购员签收货物发运单填写入库单并入库分发入库单填写送验单业务流程规划业务流程定义为一个在完成其任务、实现其目标的过程业务流程改进（BPI）业务流程改进是帮助企业在业务流程操作上获得重大改进的系统方法。业务流程改进并不是一个新的概念，它是伴随企业所有者(或经理人员)有意识地(或无意识地)改进业务流程操作方法而出现的。业务流程改进（BPI）业务流程改进是帮助企业在业务流程操作上业务流程改进对组织的好处 使得组织能够面向顾客预测和控制变化通过对已有资源的高效利用，提高竞争力实现复杂作业快速有效转变的途径有效处理内部关系提供各项作业的系统观点和角度持续关注流程防止错误帮助全院了解如何将投入转换为产出提供衡量浪费的指标说明错误产生及纠正方法的观点开发全面绩效测评系统对组织的目标提供解释业务流程改进对组织的好处 使得组织能够面向顾客业务流程再造（BPR）1990年，美国的哈默（MichealHammer）博士把“再造”的思想引入管理领域，提出了业务流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）的概念。哈默认为：BPR是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标如成本、质量、服务、效率等获得巨大的。他主张“推倒重来”，倡导“在一张白纸上重新开始”。业务流程再造（BPR）1990年，美国的哈默（Micheal案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。传统的以职能为取向的组织结构模式案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公司（Kod案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

公司产品的生产流程组织存在的主要问题在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组公司产品的生产流程组案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分突出案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组将以职能部门为主体，变案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

再造流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高:流程再造前：各部门经理工作内容单调、忙闲不一。再造后：各产品经理的责任范围扩大了几倍权力扩大:流程再造前：各部门经理都只是完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。再造后：各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

再造流程给柯达（电子）带来的变化避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除:再造前：各部门经理仅对本部门职能负责，注重本部门的利益，彼此间的摩擦和矛盾经常发生。执行经理整日忙于协调和各部门经理之间的矛盾。再造后：各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了，执行经理也从日常协调工作中解放了出来。案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

再造流程给柯达（电子）带来的变化工作效率提高:再造前：在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，各部门经理就让生产停下来共同开会寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部门经理相互推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后：各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，再无可推卸责任的现象，生产的效率大大提高案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

再造流程给柯达（电子）带来的变化顾客成为第一服务对象:再造前：各部门经理只关心自己工作任务的完成情况，对顾客的态度并不关心；再造后：顾客满意度成为各产品经理工作成效的衡量标准。

案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子信息系统总体结构规划组织的信息需求分析系统数据规划功能规划与子系统划分信息资源配置规划信息系统总体结构规划组织的信息需求分析项目实施与资源分配规划制定项目实施规划制定资源分配方案项目实施与资源分配规划制定项目实施规划可行性分析可行性研究的任务是明确系统开发的必要性和可行性。必要性来自实现开发任务的迫切性，而可行性则取决于实现应用系统的投资和技术等条件。一般来说，现行系统处理速度、内容和能力满足不了管理要求，开发新系统有迫切的需要，则开发系统是必要的。可行性分析要从技术、经济和管理几方面进行。

可行性分析可行性研究的任务是明确系统开发的必要性和可行性。必1.技术可行性分析技术可行性是指在现有的技术条件下，能否达到系统所提出的要求。例如，对加快速度的要求、对存储能力的要求、对通信功能的要求等，都要根据现有的技术水平考虑。此外，还要考虑开发人员的技术水平。

1.技术可行性分析2.经济可行性分析经济可行性分析就是估计项目的成本和收益，分析项目在经济上是否合理。如果不能提供开发系统所需要的经费，或者一定时间内不能收回投资，或者不能提高效益，经济上就是不可行的。

2.经济可行性分析

(1)成本分析。信息系统成本包括开发成本和维护成本。

系统开发成本包括：设备(各种硬件/软件及辅助设备的购置、运输、安装、调试、培训费等)，机房及附属设备(电源动力、通信、公共设施费)，软件开发费用等。

维护成本包括：系统维护费(软件、设备、网络通信)，系统运行费用(人员费用、办公费用等)。(1)成本分析。系统开发成本包括：设备(

(2)效益分析。效益可分为直接效益和间接效益。

直接效益是系统投入运行后，对利润的直接影响，例如节省人员、压缩库存、加快资金周转、减少废品等。

管理信息系统的效益大部分是难以用货币表现出来的间接效益，如提高管理水平、提高企业信誉、提高客户忠诚度等。(2)效益分析。管理信息系统的效益大部分是难

3.管理可行性分析从组织管理上分析新系统开发的可行性。内容包括①企业主管、部门主管对新系统开发是否支持②管理人员对新系统开发的态度如何③管理基础工作如何，现行系统的业务处理是否具有标准运作程序等；④新系统的开发执行导致管理模式、数据处理方式及工作习惯的改变3.管理可行性分析①企业主管、部门主管对新系统开发是否支系统总体规划报告和可行性研究报告系统总体规划报告可行性研究报告系统总体规划报告和可行性研究报告系统总体规划报告系统

总体

规划

报告系统总体规划报告一.信息系统的目标，约束及总体结构。MIS应实现的功能系统

总体

规划

报告系统总体规划报告一.信息系统的目标，约系统总体规划报告一.信息系统的目标，约束及总体结构。MIS实现的环境、条件系统

总体

规划

报告系统总体规划报告一.信息系统的目标，约束及总体结构。MIS实系统总体规划报告一.信息系统的目标，约束及总体结构。系统结构(有哪些子系统)系统

总体

规划

报告系统总体规划报告一.信息系统的目标，约束及总体结构。系统结构系统总体规划报告一.信息系统的目标，约束及总体结构。二.单位（企业，部门）的现状。三.业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组。四.对影响规划的信息技术发展的预测。系统

总体

规划

报告系统总体规划报告一.信息系统的目标，约束及总体结构。二.单位可行性研究报告可行性研究

报告(1)引言。(2)系统建设背景和意义。

(3)信息系统的方案。(4)可行性论证。(5)比较几个方案。可行性研究报告可行性(1)引言。第3章-信息系统的系统规划课件信息系统规划常用的方法企业系统规划法(BusinessSystemsPlanning,BSP)

着眼点：企业过程分析关键成功因素法(CriticalSuccessFactors,CSF)

着眼点：战略分析战略目标集转化法（StrategySetTransformation，SST）信息系统规划常用的方法企业系统规划法(BusinessS一、企业系统计划法BSP（一）企业系统规划法的基本思想70年代初由IBM公司提出。基于用信息系统支持企业运营的思想。自上而下分析企业目标、识别企业过程、识别数据类，然后再自下而上设计和实施系统，以支持企业目标。根据过程/数据需求进行信息系统规划。一、企业系统计划法BSP（一）企业系统规划法的基本思想BSP方法实施过程图BSP方法实施过程图（二）企业系统规划法的作用1.确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。2.对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。（二）企业系统规划法的作用1.确定出未来信息系统的总体结（三）企业系统规划法优缺点企业系统规划法的优点该方法能保证信息系统独立于企业的组织机构，着眼于企业过程，对环境变化具有适应性。全面展示了组织状况、系统或数据应用情况及差距，它尤其适用于刚刚启动或可能产生重大变化的情况。帮助众多管理者和数据用户形成组织的一致性意见，并通过对管理者们自认为的信息需求调查来帮助众多管理者和数据用户形成组织的一致性意见企业系统规划法的缺点实施成本高，数据分析难度大，真正实施起来非常地耗时、耗资。另外，它不能够为新信息技术的有效使用确定时机，也不能将新技术与传统的数据处理系统进行有效的集成。（三）企业系统规划法优缺点企业系统规划法的优点（四）企业系统规划法的工作步骤1．准备工作（人员和组织上的准备）。2．调研。3．定义业务过程。4．业务过程重组。5．定义数据类。6．定义信息系统的总体结构。7．确定子系统的实施顺序。8．完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。（四）企业系统规划法的工作步骤1．准备工作（人员和组织上的准第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件第3章-信息系统的系统规划课件（五）U/C矩阵的应用U/C矩阵是通过一个普通的二维表来分析汇总数据。矩阵中的行表示系统的功能，列表示数据类，并以字母U（Use）和C（Create）来表示功能与数据类的之间的联系。（五）U/C矩阵的应用U/C矩阵是通过一个普通的二维表来分析（五）U/C矩阵的应用1．利用U/C矩阵划分子系统的步骤

⑴形成基本U/C矩阵（五）U/C矩阵的应用1．利用U/C矩阵划分子系统的步骤

⑴基本U/C矩阵

U表示这类功能使用相应的数据类

C表示这类数据由相应的功能产生空表示过程与数据无关基本U/C矩阵U表示这类功能使用相应的数据类C表⑴形成基本U/C矩阵基本U/C矩阵形成后，需要对U/C矩阵进行正确性检验，U/C矩阵的正确性检验主要包括以下内容：①完备性检验：指对具体的数据项必须有一个产生者（C）和至少一个使用者（U），功能则必须有产生或使用（U或C）发生。⑴形成基本U/C矩阵基本U/C矩阵形成后，需要对U/C矩阵②一致性检验：指对具体的数据项必须有且仅有一个产生者（C），即每列只能有一个C。如果出现多个产生过程，则说明该数据类是一个大类数据需要细分，例如，在基本U/C矩阵表中，商品库存数据出现两个产生者，说明需要细分成商品进货数据和库存控制数据。③无冗余性检验：指U／C矩阵中不允许有空行或空列。如果出现空行或空列，一方面表明该数据类或功能是多余的，另一方面表明在定义功能中遗漏了数据类与功能之间的数据联系分析。②一致性检验：⑵对基本U/C矩阵进行重新排列①首先，将功能按照功能组排列，每一功能组按资源生命周期的4个阶段排列：即按资源的需求、获取、经营和分配排列；②调换“数据类”的横向位置，使得矩阵中的C及U靠近从左上到右下的主对角线，尤其是C必须靠近主对角线。⑵对基本U/C矩阵进行重新排列①首先，将功能按照功能组排⑵对基本U/C矩阵进行重新排列

对基本U/C矩阵重新排列财务⑵对基本U/C矩阵进行重新排列对基本U/C矩阵重新排列

重新排列后的U/C矩阵重新排列后的U/C矩阵⑶在新的U/C矩阵中，划分出子系统

在新的U/C矩阵中划分子系统⑶在新的U/C矩阵中，划分出子系统在新的U/C矩阵中划分用企业系统规划法划分子系统应遵循的原则1）在功能上子系统应具有相对的独立性，一般一个子系统不应横跨两个或两个以上的业务过程。2）在数据上子系统应具有自身的完整性，通常情况下一个数据类只能由一个子系统生成。3)在结构上子系统应具有规模的适中性，子系统在规模上不宜太复杂。用企业系统规划法划分子系统应遵循的原则1）在功能上子系统应具划分子系统时应注意的问题划分子系统时，沿对角线一个接一个地画，既不能重叠，又不能漏掉任何一个数据和功能；小方块的划分是任意的，但必须将所有的“C”元素都包含在小方块内。数据资源分布情况所有数据的使用关系都被小方块分隔成了两类：一类在小方块以内；一类在小方块以外。在小方块以内所产生和使用的数据，则今后主要放在本系统的计算机设备上处理；而在小方块以外的“U”，则表示了各子系统之间的数据联系，这些数据资源今后应考虑放在网络服务器上供各子系统共享或通过网络来相互传递数据。划分子系统时应注意的问题划分子系统时，沿对角线一个接一个地画

数据联系数据联系2．U/C矩阵的作用⑴通过对U/C矩阵的正确性检验，发现调研工作的疏漏和错误。⑵通过对U/C矩阵的正确性检验来分析数据的正确性和完整性。⑶通过对U/C矩阵的求解过程，得到子系统的划分。⑷通过子系统之间的联系（“U”），可以确定子系统之间的共享数据。2．U/C矩阵的作用⑴通过对U/C矩阵的正确性检验，发现二、关键成功因素法(CSF)（一）关键成功因素法的基本思想CSF法是帮助企业的最高领导确定其信息需求的方法，此方法通过分析，找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求并进行规划。1970年，哈佛大学WilliamZani教授在MIS模型中用到了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。1980年美国MIT的JohoRockart教授把关键成功因素提升为MIS总体规划的方法。二、关键成功因素法(CSF)（一）关键成功因素法的基CSF的基本概念CSF是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。CSF法的主要思想是“抓主要矛盾”。即抓住影响系统成功的关键因素进行分析以确定组织的信息需求，从而规划开发出满足这些需求的管理信息系统。CSF法不仅仅用于信息系统的建立，也常用于企业计划的制定和评价。CSF的基本概念CSF是通过分析找出使得企业成功的关键因（二）关键成功因素法的优缺点1.关键成功因素法的优点它能使目标的识别突出重点，集中于获取高层领导的信息需求，并且进行信息需求调查所需的时间较少。2.关键成功因素法的缺点①数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式；②难以解决个人和组织的关键成功因素不一致问题；③不一定能够克服环境或管理变革所带来的影响。（二）关键成功因素法的优缺点1.关键成功因素法的优点（三）关键成功因素法的步骤1.了解企业（或信息系统）的战略目标（生产产品，保证合理的利润）2.识别所有的成功因素：分析影响战略目标的各种因素（价格、性能、产品外观、广告宣传等）3.确定关键成功因素；不同行业的关键成功因素有所不同，例如，对汽车制造业可能是制造成本控制；4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。（三）关键成功因素法的步骤1.了解企业（或信息系统）的战略初步了解企业情况对高层管理人员访谈分析所得资料，确定企业目标识别目标实现的关键成功因素对关键成功因素进行整合排序确定描述关键成功因素的性能指标确定关键信息需求确定企业目标识别关键成功因素确定关键信息需求初步了解企业情况对高层管理人员访谈分析所得资料，确定企业目标提高产品竞争力产品质量产品成本市场服务原料管理费用原料价格企业目标关键成功因素性能指标提高产品竞争力产品质量产品成本市场服务原料管理费用原料价格企树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原材料价格商业渠道改善售后服务7.2.2、关键成功因素法(CriticalSuccessFactors)树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目缩短制造工期缩短制造工期缩短设计周期加强作业计划原材料采购和配套缩短生产设计缩短技术设计生产日程管理提高生产计划柔性提高设备配套率提高材料配套率缩短制造工期缩短制造工期缩短设计周期加强作业计划原材料采购和（四）关键成功因素法采用的工具

识别关键成功因素所采用的工具是树枝因果图（鱼骨图、决策树）。扩大销售规模拓展销售渠道

加大新产品数量加大促销力度提升促销效果提高售后服务质量

某生产企业的树枝因果图增加客户提高渠道数量覆盖率提高渠道利用率提高产品质量（四）关键成功因素法采用的工具识别关键成功因素所（五）关键成功因素法的适用范围CSF适用于管理目标、组织的高层管理人员。CSF之所以在高层应用一般效果好，原因在于每一个高层管理人员日常总在考虑什么是关键因素。对中层管理人员来说一般不大适合，原因在于中层管理人员所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其它方法。（五）关键成功因素法的适用范围CSF适用于管理目标、组织的高三、战略目标集转化法（一）基本思想战略目标集转化法（StrategySetTransformation,SST）由WilliamKing于1978年提出，是一种把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其它战略变量（例如，管理的复杂性、改革习惯及中重要的环境约束）等组成，其基本出发点是把该信息集合转变为管理信息系统的战略目标。三、战略目标集转化法（一）基本思想（二）战略目标集转化法的优缺点1．战略目标集转化法的优点SST能保证目标全面反映与MIS相关的各种人员的要求，给出了分层结构，最终把组织的战略目标转化为MIS的目标。2．战略目标集转移法的缺点SST重点不太突出。（二）战略目标集转化法的优缺点1．战略目标集转化法的优点（三）战略目标集转移法的步骤1．识别组织的战略集2．将组织的战略集转化成MIS的战略集（三）战略目标集转移法的步骤1．识别组织的战略集识别企业目标将企业目标转化为管理信息系统目标确定管理信息系统的关键功能需求识别企业目标将企业目标转化为管理信息系统目标确定管理信息系统战略目标集转化法应用示例①年销售收入增长10%。②研制开发新的适销对路产品。①合同管理计算机化②实现由合同自动组织生产③能够得到并管理国内外市场各钢材品种信息。供销公司目标销售MIS目标战略目标集转化法应用示例①年销售收入增长10%。①合同管理计制定MIS规划的三种常用的方法比较⑴在目标的识别方面①CSF能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。②BSP虽然也强调目标，但它没有明确的目标引出过程。③SST从另一个角度识别管理目标，它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为MIS的目标。⑵在目标的细化及实现方面CSF在目标细化和实现上作用较小，而SST能保证目标比较全面，疏漏较小。制定MIS规划的三种常用的方法比较⑴在目标的识别方面习题信息系统规划与企业计算机应用计划有什么区别？为什么要进行信息系统的总体规划？诺兰模型有何实用意义？它把信息系统的成长过程划分为哪几个阶段？简述系统规划的目标、任务及主要阶段、比较企业系统规划法、关键成功因素法的作用有什么不同。简述企业系统规划法BSP的作用及其工作步骤。习题信息系统规划与企业计算机应用计划有什么区别？TheEndTheEndThankYou世界触手可及携手共进，齐创精品工程ThankYou世界触手可及携手共进，齐创精品工程119第3章信息系统的系统规划第3章信息系统的系统规划第3章信息系统的系统规划本章主要内容3.1信息系统规划概述3.2信息系统规划的目标和工作的内容3.3信息系统规划常用的方法第3章信息系统的系统规划第3章信息系统的系统规划第3章120本章主要内容3.1信息系统规划概述3.2信息系统规划的目标和工作的内容3.3信息系统规划常用的方法本章主要内容3.1信息系统规划概述学习重点了解MIS规划的重要性，任务，特点，内容和步骤掌握常用的几种规划方法的特点，规划过程和应用环境掌握可行性分析的内容，报告的撰写学习重点了解MIS规划的重要性，任务，特点，内容和步骤信息系统规划主要解决四个问题如何保证信息系统规划同它所服务的组织及其总体战略上的一致？怎样为该组织设计出一个信息系统总体结构，并在此基础上设置、开发应用系统？对相互竞争的应用系统，应如何拟定优先开发计划和运营资源的分配计划？面对前三个阶段的工作，应怎样选择并应用行之有效的设计方法？信息系统规划主要解决四个问题如何保证信息系统规划同它所服务的案例：某餐饮企业信息化失败北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统，价格四万余元，由三台计算机、两台打印机构成硬件部分。

在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上没有自己想要的功能而系统不能实现的情况，功能极大丰富甚至这套系统提供了客户关系管理，也就是在客人到来时，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，在统计分析时也可以知道客人的性别分布、年龄分布等。

再说价格也合适，李总决定：成交。

应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，系统中的一台打印机已经弃用，两台库管和会计计算机每天使用率很低，李总说，只有吧台收银员经常使用计算机，90%的应用在于吧台结账。案例：某餐饮企业信息化失败北京通州区某餐饮企业从某知名软件案例：某餐饮企业信息化失败分析之一：贪大求洋

显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础，重中之重。

但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了很多时间。

如果服务员、吧台收银员、库房管理员和会计需要很高的操作水平，每天要花很多精力去获得一些没有意义的统计数据，系统很难应用下去。分析之二：购买标准软件

餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子——当然不合适。案例：某餐饮企业信息化失败分析之一：贪大求洋

显然“凡事预则立，不预则废”科学地规划，对于企业管理信息系统的建设具有非常重要的意义。调查统计结果显示，管理信息系统建设失败的案例中，有70%是因为规划不当造成的。因此，管理信息系统建设的首要工作就是系统规划。“凡事预则立，不预则废”科学地规划，对于企业管理信息系统的建规划规划即制定比较全面的长远发展计划，是对未来整体性、长期性、基本问题思考和设计规划与决策战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于战略规划也不是预测，而是一个思考工具，是一个过程，即为了达到未来的目标现在就做什么。例如：中国十三五发展规划、电子商务专业发展规划等规划规划第3章-信息系统的系统规划课件风险规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其目的是提高对风险的承担能力。决策-执行-衡量这是一个循环往复的过程，高层人员及时回顾总结，及时转化为日常行动，人人理解的方向和目标。风险战略规划组织领导者关于组织发展的一些概念集合。包括组织的使命和长期目标组织的环境和政策组织的当前计划和计划的指标集合战略规划组织领导者关于组织发展的一些概念集合。战略规划内容的三要素方向和目标分析使命和环境的基础上，建立愿景；在愿景的基础上，建立目标。约束和政策要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡，要找到一些最好的活动集合，使它们最好地发挥组织长处，并最好地达到组织目标。计划和指标愿景---现实关系模型战略规划内容的三要素方向和目标愿景---现实关系模型战略规划的特点（规划与鬼话的区别）目标明确：先进但可以达到，给人鼓舞,没有二义；可执行性良好：通俗、明确、可执行；组织人事落实：级级落实，明确责任；灵活性好：活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。战略规划的特点（规划与鬼话的区别）战略规划内容的制定处处体现了平衡与折中！要在此基础上考虑和回答以下四个问题：Whatdowewanttodo? 我们想要做什么？Whatmightwedo? 我们可以做什么？Whatcanwedo? 我们能做什么？Whatshouldwedo? 我们应该做什么？战略规划内容的制定处处体现了平衡与折中！战略规划的实现实现和操作存在两个先天性的困难：规划一般都是一次性的决策过程，不能进行预先的实验参加规划的专家多为企业内部人员，规划的结果和他们自身利益相关，有可能在实行战略规划时持反对态度。为了执行好战略规划，应当做到：做好思想动员工作激励新战略思想采用科学的步骤将规划工作当成一个连续的过程战略规划的实现实现和操作存在两个先天性的困难：信息系统的战略规划信息系统的战略规划是对组织总的信息系统目标、战略、信息系统资源和开发工作的一种综合性计划，属于组织对管理信息系统最高层次管理的范畴。其重要的作用是保证MIS支持组织长期战略计划的实现，更有效的开发和管理组织的信息资源，使信息系统的建设在统一的目标、战略及有序的环境下进行。信息系统的战略规划信息系统的战略规划是对组织总的信息系统目标信息系统发展的阶段论把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程，这就是信息系统发展的阶段理论诺兰阶段模型美国哈佛大学教授诺兰（R.Nolan）认为将计算机引入一个组织的管理中，大致需要从开始从成熟的六个成长阶段，即初始阶段、普及阶段、控制阶段、综合集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段，各阶段不能跳跃。组织开发管理信息系统过程中进行系统规划的最佳时机是在普及阶段结束后，控制阶段中进行。信息系统发展的阶段论诺兰模型诺兰模型初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。人们把计算机用于简单的数据处理而提高了效率，计算机技术应用开始大面积推广普及。各部门盲目使用计算机，开发信息系统，而缺乏对其应用的总体规划和管理，既浪费了资源，也没有提高效益，计算机应用出现了滑坡。人们开始从实际需要出发，总结经验，全面规划开发计算机的各层应用，进行系统的集成和改造。在上阶段的基础上，引进计算机网络、数据库和多媒体技术，并充分发挥计算机信息系统的功能，把计算机应用推到了更高的层次和更新的领域。人们除了把计算机应用于日常管理之外，进一步共享资源、优化数据、统一规划，扩展应用，大大发挥了计算机决策支持的作用。

主要的问题：如数据冗余性、不一致性、难以共享等。各部门各自开发，如人事部门的员工数据和财务部门的员工数据等，数据难以共享人们对计算机还不了解，只是从兴趣出发而接触计算机大多数的计算机没有真正的用于管理,严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。本阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。如:企业局域网络的建设，实现企业数据的共享由以计算机为中心的管理转向以数据为中心的管理指具有完备的MIS和DSS，并真正应用于企业管理的各个方面，它是个相对的概念。初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单诺兰模型还指明了信息系统发展过程中的几个增长要素：计算机硬件资源(磁带到分布式计算机)应用方式(批处理到联机)计划控制(短、随机到长期、战略的计划)MIS在组织中的地位(附属别的部门到独立)领导模式(技术领导到上层管理与MIS部门制定发展战略)用户意识(作业管理级发展到中、上层管理的用户)诺兰模型还指明了信息系统发展过程中的几个增长要素：1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。2、无论在确定开发信息系统的策略，或者在制定信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导信息系统的建设。诺兰模型对信息化建设的指导意义1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为Nolan模型的启示信息系统建设是一项长期的、复杂的、投入高的社会化系统工程，其发展呈波浪式进程，它受各种综合条件的影响和制约，并不是一蹴而就的，而应遵循一定的客观规律；信息系统伴随着计算机技术的应用发展而实施的，其发展的各阶段是一个人类对其应用的认识逐步提高的过程，各阶段是不能逾越的，但我们可以尽可能压缩蔓延和控制阶段的时间，对其规划和改造，使其按照正确的方向前进，并推动它从低层向到高层发展；我国是一个发展中国家，人口众多，资源还很紧缺，要在短时间内改变现有的管理信息系统的现状是不现实的，我们应该吸取别国的经验教训，避免盲从，少走弯路，根据自己国家、自己地区、自己单位的实际情况，规划出一套切实可行的信息系统建设方案来。Nolan模型的启示信息系统建设是一项长期的、复杂的、信息系统规划的重要性信息系统规划是信息系统建设的起点，也是信息系统实践中的主要问题之一。现代企业用于信息系统的投入也越来越多，信息系统的建设是个投资巨大、历时很长的工程项目，规划不好不仅自身造成损失，还会给企业带来无法衡量的间接损失。信息系统规划的重要性信息系统规划是信息系统建设的起点，也是信案例二、许继项目被迫暂停1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。案例二、许继项目被迫暂停1998年初，河南许继集团采用Sym系统规划不当带来的问题系统建设与组织发展的目标和战略不匹配已建成的系统解决问题的有效性低，即系统建成后对管理并无显著改善不能适应环境变化和组织变革的需要组织结构成旧，管理落后，企业主要业务流程效率与效益低下技术方案不合理、求大、求全，实用性差领导不重视，系统使用人员的素质较低资金短缺，投入太少，对系统期望过高系统规划不当系统规划不当带来的问题系统建设与组织发展的目标和战略不匹配系科学的系统规划可以减少建设的盲目性，使系统有良好的整体性、较高的适应性。系统规划是信息系统建设成功的关键，它比具体项目的开发更为重要。好的战略规划+好的开发=优秀的管理信息系统好的战略规划+差的开发=好的管理信息系统差的战略规划+好的开发=差的管理信息系统差的战略规划+差的开发=失败的管理信息系统战略规划是系统开发的前提条件战略规划是系统开发的纲领战略规划是系统开发成功的保证战略规划是系统评价验收的标准科学的系统规划可以减少建设的盲目性，使系统有良好的整体性、较系统规划的作用信息系统规划的作用指明组织中建立信息系统的范围和目标从整体上把握管理信息系统的开发，合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资使管理信息系统与系统用户建立良好的关系通过制定规划，找出目前组织所存在的问题和薄弱环节用规划作为将来考核系统开发工作的标准，指导MIS系统开发，明确系统开发人员的工作方向系统规划的作用信息系统规划的作用系统规划的原则支持企业的总目标从企业目标出发，逐步导出信息系统的战略目标和总体结构第一把手参与系统规划是信息系统建设的第一个阶段。在信息系统建设的起始阶段，争取企业高层领导的参与和支持是保证以后信息系统建设成功的关键整体上着眼于高层管理，兼顾各管理层的要求企业建设信息系统的目的就是要满足企业管理者对信息的需求，离开管理者对信息的需求，信息系统就会偏离方向摆脱信息系统对组织机构的依从性着眼于企业过程。企业最基本的活动和决策可以独立于任何管理层和管理职责。系统规划的原则支持企业的总目标系统规划的组织（一）规划领导小组由单位的主要决策者负责（一把手工程），小组成员是各部门中的业务骨干（熟悉业务，了解存在的主要问题），他们的任务是完成有关数据及业务的调研和分析工作。（二）人员培训制定战略规划需要掌握一套科学的方法，应组织对高层管理人员、分析员和规划领导小组成员进行培训，使他们掌握制订MIS战略规划的方法（规划绝不是盲目的确定目标，应学会使用科学的方法和手段）系统规划的组织（一）规划领导小组（三）规定进度为规划工作各阶段给出一个大体上的时间限定，以便对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃（给出系统开发的时间表，并严格按进度开展工作）（三）规定进度系统规划的两个层次IS战略规划（InformationSystemStrategicPlanning,ISSP）在充分、深入研究企业的发展远景、业务策略和管理的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业的战略规划（BusinessStrategicPlanning,BSP）目标的达成。IT战略规划（InformationTechnologyStrtegicPlanning,ITSP）在承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之，是围绕“T”来展开。系统规划的两个层次IS战略规划（InformationSyBSP、ISSP、ITSP的关系BSP、ISSP、ITSP的关系信息系统规划的目标和任务目标根据组织的目标与战略制定出信息系统的目标与发展战略，确定信息系统建设的长期发展方案，决定信息系统在整个生命周期内的发展方向、规模和发展进程。任务制定信息系统的发展目标与战略制定信息系统的业务流程改革方案确定信息系统的总体结构方案制定信息系统建设的资源分配方案系统可行性研究信息系统规划的目标和任务目标信息系统规划5阶段模型信息系统规划5阶段模型信息系统战略规划的主要内容确定信息系统的目标、约束与结构了解组织的当前现状对相关信息技术发展的预测效益分析具体的实施方案信息系统战略规划的主要内容确定信息系统的目标、约束与结构确定信息系统的目标、约束与结构根据组织的战略目标、外部环境、内部环境、内部约束条件，确定MIS的总目标、总体结果、运行环境、约束条件以及计划确定信息系统的目标、约束与结构根据组织的战略目标、外部环境、了解组织的当前现状当前系统的状况系统使用人员的技术状况计算机硬件、软件设计人员的状况资金费用的准备情况项目的进展状况及其评价组织当前的业务流程的现状、文件、管理制度流程在新技术条件下的重组了解组织的当前现状当前系统的状况第3章-信息系统的系统规划课件对相关信息技术发展的预测计算机硬件技术网络技术数据处理技术软件工程技术系统集成技术采用最新发展成果，从而使所开发的管理信息系统具有更强大的生命力对相关信息技术发展的预测计算机硬件技术效益分析MIS的开发及应用的目的就是要提高生产力、提高生产效率。效益分析一般应包括经济效益分析和社会效益分析效益分析MIS的开发及应用的目的就是要提高生产力、提高生产效具体的实施方案实施方案类似于一个从起点到终点的导航图，主要包括：硬件设备的采购时间表应用项目的开发时间表软件维护与转换工作时间表人力资源的需求计划人员培训时间表资金需求具体的实施方案实施方案类似于一个从起点到终点的导航图，主要包信息系统规划的主要任务制定信息系统的发展目标与战略制定信息系统的业务流程改革方案确定信息系统的总体结构方案制定信息系统建设的资源分配方案系统可行性研究信息系统规划的主要任务制定信息系统的发展目标与战略业务流程规划业务流程定义为一个在完成其任务、实现其目标的过程中必需的、逻辑上相关的一组活动。仓库收货的业务流程保管员验收货物并做记录通知采购员签收货物发运单填写入库单并入库分发入库单填写送验单业务流程规划业务流程定义为一个在完成其任务、实现其目标的过程业务流程改进（BPI）业务流程改进是帮助企业在业务流程操作上获得重大改进的系统方法。业务流程改进并不是一个新的概念，它是伴随企业所有者(或经理人员)有意识地(或无意识地)改进业务流程操作方法而出现的。业务流程改进（BPI）业务流程改进是帮助企业在业务流程操作上业务流程改进对组织的好处 使得组织能够面向顾客预测和控制变化通过对已有资源的高效利用，提高竞争力实现复杂作业快速有效转变的途径有效处理内部关系提供各项作业的系统观点和角度持续关注流程防止错误帮助全院了解如何将投入转换为产出提供衡量浪费的指标说明错误产生及纠正方法的观点开发全面绩效测评系统对组织的目标提供解释业务流程改进对组织的好处 使得组织能够面向顾客业务流程再造（BPR）1990年，美国的哈默（MichealHammer）博士把“再造”的思想引入管理领域，提出了业务流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）的概念。哈默认为：BPR是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标如成本、质量、服务、效率等获得巨大的。他主张“推倒重来”，倡导“在一张白纸上重新开始”。业务流程再造（BPR）1990年，美国的哈默（Micheal案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。传统的以职能为取向的组织结构模式案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公司（Kod案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

公司产品的生产流程组织存在的主要问题在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组公司产品的生产流程组案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分突出案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组将以职能部门为主体，变案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

再造流程给柯达（电子）带来的变化责任扩大，工作强度提高:流程再造前：各部门经理工作内容单调、忙闲不一。再造后：各产品经理的责任范围扩大了几倍权力扩大:流程再造前：各部门经理都只是完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。再造后：各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

再造流程给柯达（电子）带来的变化避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除:再造前：各部门经理仅对本部门职能负责，注重本部门的利益，彼此间的摩擦和矛盾经常发生。执行经理整日忙于协调和各部门经理之间的矛盾。再造后：各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了，执行经理也从日常协调工作中解放了出来。案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

再造流程给柯达（电子）带来的变化工作效率提高:再造前：在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，各部门经理就让生产停下来共同开会寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部门经理相互推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后：各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，再无可推卸责任的现象，生产的效率大大提高案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组

再造流程给柯达（电子）带来的变化顾客成为第一服务对象:再造前：各部门经理只关心自己工作任务的完成情况，对顾客的态度并不关心；再造后：顾客满意度成为各产品经理工作成效的衡量标准。

案例1：柯达电子（上海）有限公司的重组再造流程给柯达（电子信息系统总体结构规划组织的信息需求分析系统数据规划功能规划与子系统划分信息资源配置规划信息系统总体结构规划组织的信息需求分析项目实施与资源分配规划制定项目实施规划制定资源分配方案项目实施与资源分配规划制定项目实施规划可行性分析可行性研究的任务是明确系统开发的必要性和可行性。必要性来自实现开发任务的迫切性，而可行性则取决于实现应用系统的投资和技术等条件。一般来说，现行系统处理速度、内容和能力满足不了管理要求，开发新系统有迫切的需要，则开发系统是必要的。可行性分析要从技术、经济和管理几方面进行。

可行性分析可行性