新QC七大工具模板课件

新QC七大工具新QC七大工具QC新七大工具—七种武器古龙武侠小说《七种武器》是哪七种？1长生剑2孔雀翎6霸王枪3碧玉刀4多情环5离别钩7拳头QC新七大工具—七种武器古龙武侠小说《七种武器》是哪七种？1QC新七大工具—七种武器古龙武侠小说《七种武器》是哪七种？1长生剑2孔雀翎6霸王枪3碧玉刀4多情环5离别钩7拳头真正的七种武器：1 长生剑----笑孔雀翎----信心碧玉刀----诚实多情环----仇恨（执着）离别钩----奇异（新颖）霸王枪----勇气拳头----朋友QC新七大工具—七种武器古龙武侠小说《七种武器》是哪七种？1QC旧七大工具—回顾柏拉图(ParetoDiagram)—排列图,分层法(Stratification)因果图(Cause-and-effectDiagram)—鱼骨图(FishboneDiagram)流程图(FlowChart)检查表(ChecklistSheets)直方图(Histogram)散点图(ScatterDiagram)控制图(ControlChart)旧QC七大工具：

AEDCBAQC旧七大工具—回顾柏拉图(ParetoDiagram)—QC新七大工具—介绍新QC七大方法：关连图(MutualRelationAnalysis)亲和图/KJ法(AffinityDiagram)系统图(End-means)过程决策程序图/PDPC法(ProcessDecisionProgramChart)矩阵图(Matrix-Diagram)矩阵解析法(FactorAnalysis)箭头图(ArrowDiagramMethod)QC新七大工具—介绍新QC七大方法：关连图(MutualR1）QC新七大工具—关连图演示绿带做项目困难原因工作太忙我们没有时间只有压力没有动力没有指导和帮助上课不学好不会选择项目大佬们不支持和帮助不知道如何去做老师讲的不好没有激励措施没有时间复习项目没有及时跟进有些项目不敢做不理解做项目的流程不会使用工具绿带做项目困难的原因分析1）QC新七大工具—关连图演示绿带做项目工作太忙我们没有时间1）QC新七大工具—关连图（一）

关连图是分析原因到结果或目的到手段的相互关系，以符合逻辑的思路，找出彼此间因果关系来阐明问题所在的一种方法。是一种把问题与要因间的因果逻辑关系以箭头连接的图形。它与因果图类似，它一般由多人参与讨论，共同寻找问题的解决方法。与关连图特性相类似的还有影响图(InfluenceDiagram)、相关图（InterrelationshipDiagram）什么是关连图？探究工程品质不良的原因规划改善措施的展开和实施步骤分析结果-原因或目的-手段时，发现原因或手段间有纠缠不清、错综复杂的关系时想要掌握问题的来龙去脉且影响原因较多时。适用范围：1）QC新七大工具—关连图（一）关连图是1）QC新七大工具—关连图（二）选定要解决的问题或达成的目标，将其写成卡片上，放在图纸或白板中央，四周用粗线框起。运用脑力风暴法，提出造成问题的原因或达成目标的方法，每个原因或方法以短句写在一张卡片上。短句要具体明确，最好用主语+谓语结构，将卡片任意放在问题卡的四周。将内容相近或相似的卡片入在一起，以箭头表示各卡片间的关系，箭头由原因指向结果或方法指向目的。从一次原因（内层）、二次原因（中层）、三次原因（外层），层层展开，探讨方法与目的的关系时也一样全面探讨各卡片间的因果关系，，并以箭头连接有关系的卡片，然后由外层到内层，逐步确认箭头的合理性和正确性。必须时可多次反复。最后判定重要原因或方法，将其标注出来，作为进一步行动的参考。用文字说明关连图，供别人参考运用，必要时随环境变化修订关连图。绘制步骤：1）QC新七大工具—关连图（二）选定要解决的问题或达成的目1）QC新七大工具—关连图（三）化繁为简，一目了然容易找到问题的“罩门，很快进入改善的步骤团队成员易抛弃成见，打破先入为主的观念可短时间做到跨部门的合作可自由表达思想，开放性思考，可加速改善活动的进行优点：因太过于想象，常不同组得到不同的图，不同时间的图也可能不一样图形太复杂时，不易看懂缺点：开预备会议，让成员了解问题及方法用词简洁易懂，意义明确，不可模棱两可，否则以箭头连接时，会发生困难判定重要原因或方法时，尽量从外层入手，因为外层原因往往就是根本原因讨论时应追根究底，初步完成后可让各成员各自修订，再综合，有新发现应一起纳入，随时更新使用要领：1）QC新七大工具—关连图（三）化繁为简，一目了然优点：因主題：接单目标为何无法达成（问题点在中间）竞争厂商产品的性能比较好

不合乎用户要求的规格

接单目标无法完成竞争者对该顾客有恩

价格比別

厂贵对服务不满意虽有洽谈但未得到对方下文不同意我们的消息介绍资料原来的供应商较好未能说明与其他公司的价格差异无法取得采购情报无法参与洽谈竞争者的关系企业竞争产品被厂商肯定对本公司不信任不想卖给该客户1）QC新七大工具—关连图（例一）主題：接单目标为何无法达成（问题点在中间）竞争厂商产品接今后企业经营环境的动向（多数问题点关连图）国内市场观望心态浓厚國內需求無法大增将来市场被少數厂商独占市场占有率竞争激烈企业间策略联盟异业联盟同业联盟进入WTO国內市场大开放折扣增品大量出現财务动作风险加大各公司库存率偏高国內非专业失业人口多经营成本增加20%银行授信工作变化极大国外厂商大量进入市场专业人才不足欠账大量增加人才招收不足員工敬业精神不足人员跳槽率大增1）QC新七大工具—关连图（例二）今后企业经营环境的动向（多数问题点关连图）国内市场观望國內需模板工程品质瑕疵（问题点在一侧）1）QC新七大工具—关连图（例三）模板工程品质瑕疵辅助材料不良板材不良支撑不良精度不良拆模不良浇注材料不良图纸尺寸误差人为原因使用次数过多板厚不足间距不符配比不符成本控制没有控制和要求经验主义计量不准模板工程品质瑕疵（问题点在一侧）1）QC新七大工具—关连图4.3.1环境因素、绩效评审4.3.3环境目标/指标4.3.4环境管理方案4.3.2法律法规与其他要求4.4.1组织结构、职责/权限4.4.3信息交流4.4.4环境管理体系文件4.4.5文件控制4.4.6运行控制（含各类污染控制）4.4.7应急准备与响应4.5.1监测和测量4.5.2不符合，纠正与预防措施4.5.3记录4.5.4环境管理体系审核4.6管理评审4.2环境方针4.4.2培训、意识和能力PlanDoCheckAction1）QC新七大工具—关连图（例四）ISO14001:1996中17个要素间的相互关系的关连图4.3.1环境因素、绩效评审4.3.3环境目标/指标4.1）QC新七大工具—关连图练习练习一： 日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查，一些公司提出了十三个项目：（1） 确定方针、目标、计划（2） 思想上重视质量和质量管理（3） 开展质量管理教育（4） 定期监督检查质量与开展质量管理活动的情况（5） 明确管理项目和管理点（6） 明确领导的指导思想（7） 建立质量保证体系（8） 开展标准化工作（9） 明确评价标准尺度（10） 明确责任和权限（11） 加强信息工作（12） 全员参与（13） 研究质量管理的统计方法 请将上13条意见的相互间的因果关系绘制成关连图，并确定相应措施。（时间：十分种）1）QC新七大工具—关连图练习练习一：Machine储存方法不当垫木板下有垃圾未清洁垫木板变形OperatorMethodMaterial操作不规范员工品质意识差机器数量多尺寸和机台要求不符空间不封闭来料问题温湿度超标Spindle高度不当通风管道分布不均匀温湿度超标局部温度超标清洁不足人为损坏搬运时损坏搬运方法不对无专人管理机台不平整机器陈旧温度超高机器数量增多机器发热量大空调功率小机器故障保养不足压力太大板面孔不均客户设计问题机械故障参数设置不当深度设置太深机械固定不紧气压夹夹不紧管位钉松动固定方式不当气压不稳定气压太大气压不稳定无专用物料房空调功率小超过保质期上下PIN方法不当打PIN力太大胶锤太重取PIN力不均匀用力不垂直排单不合理改板多无文件介定方法来料弯曲已过保质期Environment空调功率小机器发热量大1）QC新七大工具—关连图练习练习二：请将下列因果图变为关连图（五分种）练习三：请用关连图分析在开展六西格玛项目时遇到困难的可能原因 （十五分种）Machine储存方垫木板下有垃圾未清洁垫木板变形Opera亲和图示意图语言资料a语言资料b语言资料c语言资料d亲和性归纳“A”“B”的含意把a、b的含意综合成“A”把c、d的含意综合成“B”亲和性2）QC新七大工具—亲和图（一）亲和图示意图语言资料语言资料语言资料语言资料亲和性归纳“A”2）QC新七大工具—亲和图（二）

亲和图是把所掌握大量的零碎的意见、构想、资料用语言讯息记录在卡片上，依其一般的特性(亲和性)把它们编组或串接起来，作出综合的图形，以明确应解决的问题所在。实际就是归纳法。目的是帮助人收集、组织总结和沟通一些事实、意见或想法。它与关连图类似，它也是团队讨论和合作，集体思考、共同参与寻找问题的解决方法。由日本人川喜田二发明，取其英文缩写KJ，又称KJ法什么是亲和图？面对要根据大量事实、意见或想法来定义复杂情况，描述、组织和沟通对未知事件建立有体系的想法适用范围：基本概念：是创新思考--独特的灵感或创意造就意想不到的效果是群策群力，团结致胜--脑力激荡，众志成城自由--舍弃自我约束，热情奔放发言；平等--不论何人提何意见均予以接纳；博爱--采用多数尊重少数以工作现场，活生生的体验事实为研究分析对象2）QC新七大工具—亲和图（二）亲和图是2）QC新七大工具—亲和图（三）选定要讨论的主题，通常是要解决的。以脑力风暴、现场观察、阅读、面谈、意见调查等方式由集文字语言资料整理文字语言资料，将面谈资料写成简短而明确意义的句子，写在卡片上，不可用抽象字眼阅读卡片，依感觉将内容相似、相近、相同的卡片凑在一起（原则上一堆不超过三张）在每一堆卡片上加上一张亲和卡，卡片上定出代表原有风味或意思的句子，也要简明扼要和具体然后重新阅读各堆卡片上的亲和卡，进行第二亲和，直到无法进行亲和为止。此时一般不超过五堆按亲和逆向顺序，摊开所有卡片，将卡片作结构性排列（类似大集合，中集合和上集合）显示相互间关系将拥有共同亲和卡的卡片堆用圆圈圈起，卡片间关系用线条连接。关系种类有：有关联（单线）；有因果关系（单向箭线）；互为因果关系（双向箭线）；互为对立关系等写成书面报告，供人参考。绘制步骤：2）QC新七大工具—亲和图（三）选定要讨论的主题，通常是要2）QC新七大工具—亲和图（四）归纳各种想法，培养团队精神，可以把一群不同专长或立场的人培养出团队合作共同参与解决问题与计划结构的组织方法适于认清事实，构思未知领域的应对策略，预测未来问题或方向的趋势突破既有模式，脱胎换骨优点：易受主导者僵硬思想影响，无法突破主题不合适，易花许多时间还导不出亲和图凭感觉作归纳，常有“牵强附会”缺点：亲和图是一种从具体到抽象逐步演变的过程，写亲和卡时，一定要写出代表卡片原有意义的句子。过与不及，皆不可取不同的人针对同样主题绘制亲和图，内容有很大的差异多种方法收集语言资料，避免造假，保持客观的态度，把握事情的真象利用5W3H进行事件描述，资料应直指问题所在不可限制别人发表意见，勿用“有关”“关于”的名词，让人猜测半天可用文章作总结来表达亲和图过程中所作的结论使用要领：2）QC新七大工具—亲和图（四）归纳各种想法，培养团队精神主題:今后企业经营环境的导向各国争提奖励投资方法国际企业联盟机会大增通讯技术与方法大量夭折国际间技术交流更加紧密迈向海外当地生产化各公司库存率偏高需要量急增没有希望国内失业人口居高不下国内需求观望心态浓厚国内需求无法大增各种各样的促销方法进入WTO国内市场开放企业间的策略联盟国外公司大量进入市场市场占有率竞争激烈将来国内市场被少数厂商独占欠帐、三角帐大量增加经营成本增加20%预期获利率降低银行很抽银根压力大增财务动作风险增大员工敬业精神降低外国公司大量进入市场人员跳槽率大增专业人员供应不足人材招收不易企业间生存竞争更加激烈2）QC新七大工具—亲和图（例一）主題:今后企业经营环境的导向各国争提奖励国际企业联盟通讯技2）QC新七大工具—亲和图（例二）建筑工程混凝土品质不良的亲和图2）QC新七大工具—亲和图（例二）建筑工程混凝土品质不良的2）QC新七大工具—亲和图练习练习一： 请绘制六西格玛活动在公司遇到困难的亲和图请各个人准备六张卡片在卡片上写出六个六西格玛在公司所遇到的困难或问题或原因请六人一组，将各自的卡片放在一起，作出亲和图请将你们的亲和图写在活动画上，向各位做介绍时间十五分种练习二： 每个六西格玛成员，可能会有许多机会作培训， 请就培训时作为一个讲师应作好的准备作一张亲和图。练习三：请就我公司产品质量出现的问题作出亲和图，看 能得出什么结论。练习四；请将关联图中练习二中因果图中的所有原因作出 亲和图。2）QC新七大工具—亲和图练习练习一： 请绘制六西格玛活动3）QC新七大工具—系统图（一）

系统图也叫树图(TreeDiagram)，是利用树木分枝图形，从左到右，从树干、大枝、中枝、小枝乃至细枝，有层次的展开。探讨为了达到某种目的或目标，而追求最佳手段或策略的方法。它也是帮助人们发现、形象化地沟通关键问题或目标和方法之间的逻辑层次关系。它的逻辑关系与因果图或关联图一样。系统图也是一种组织结构的方法，如计算机中的文件目录结构和组织架构图。它也有许多变种。如故障树、目标树、事件树、概念扇等，只不过用树枝结构将不同的事件的逻辑关系表示出来。什么是系统图？价值分析的功能展开构成要素或原因的展开策略或方法手段的展开理清一系列事件的逻辑关系适用范围：3）QC新七大工具—系统图（一）系统图也3）QC新七大工具—系统图（二）确定要探讨的目的或目标，将其写在卡片上，并放在图纸或白板的左侧中央或顶部中央探讨达成目的或目标的一次手段或方法（原则上2到4个），将其写在新的卡片上，置于目的或目标卡右侧或下部癣一次手段或方法作为目的或目标，探讨二次手段或方法，写在卡片上，放在一次手段或方法的卡片右侧和下部。重复上述步骤，研讨三次或四次的手段或方法绘成树林分枝图形自系统图最右端或下部向上一级逐步确定手段或方法与目的或目标间的合理性，必要时修正原图形。依据完成的图形，确定实施计划或对策绘制步骤3）QC新七大工具—系统图（二）确定要探讨的目的或目标，将其3）QC新七大工具—系统图（三）图形一目了然，结构清晰完整做出系统分析，避免遗珠之憾避免主观判断，容易达成共识且较具说服力思考具有逻辑性，不会偏离主题优点：有时图形太复杂，不易理清思路缺点：手段或方法的书写方式，尽量按照动词+受词结构，以符合需要手段或方法展开后，有需要时，应实施最右侧手段或方法的评价，选取最佳的手段或方法组合因果图或关连图使用的手法这里也可以使用，如5W3H，头脑风暴使用要领：3）QC新七大工具—系统图（三）图形一目了然，结构清晰优点3）QC新七大工具—系统图（例一）详阅图纸做好监督使水化热低減低水化热防材料翘曲防板厚有误差防支撐下陷足够支撐材监督工人清理选吸水率小防木材干缩防加工误差残留物清理适当拆模时间要求平整性合格材质足够板厚要求穩固性适当间距按规定间距良好的支撐做好拆模工作合格的板材良好的辅材防止模板工程品质产生瑕疵3）QC新七大工具—系统图（例一）详阅图纸做好监督使水化热3）QC新七大工具—系统图（例二）农场游客人数不稳定服务态度不友善解说员仪态不端庄恶劣削价同质性太高推广渠道不足食物不具特色餐饮品质不佳赠品不具买相额外服务费用单价偏高活动费用外加农场解说不足行程未多样化流程不畅多人共用沐浴设施床单不干净房间隔音不佳线路不佳路况不佳缺乏线路接驳高速公路多雨升寒湿热竞争激烈人员态度不佳行程枯燥价格太高产品品质异常天气恶劣交通混乱设施不佳环境因素产品因素业务因素3）QC新七大工具—系统图（例二）农场游客人数不稳定服务态3）QC新七大工具—系统图（例三）意外的存货断供零部件/供应在线短缺生产错误/缺陷零部件/供应存货失效存货设备失效零部件/供应无存货零部件/供应订购失败零部件/供应储备失效订单发出失效订单反馈在工厂失效供方交货迟供方无存货沟通误差订单迟了进度误差丢失反馈卡忽视存货不合适存放位置放错存放在拿不到地方弄错了零部件供应A(未绘制)B(未绘制)C(未绘制)缺陷零部件供应注册供方3）QC新七大工具—系统图（例三）意外的存货断供零部件/供3）QC新七大工具—系统图（例四）削减XX产品制造成本改进制造设计改进制造惯例改进员工有效性和效率改进系统设计改进参数设计改进容差设计改进生产策划改进过程改进培训知识改进激励改进材料处理改进制造改进装配改进包装改进TQM培训提高技术知识TQM工具实验计划培训产品培训过程培训铣削中心维修安装运行工具夹具设备工具夹具速度/进刀量切削液体装载/卸载SPC因果图散布图过程流程图控制图基本统计学实验设计稳健设计材料产品规范装配技术员设备工具过程方法过程规范3）QC新七大工具—系统图（例四）削减XX产品制造成本改进误差测量人员的误差测量人员和被测量对象间交互作用的误差测量人员和测量仪器间交互作用的误差线性准确度稳定性重复性测量仪器的误差测量人员的误差被测量对象的误差测量系统的误差3）QC新七大工具—系统图（例五）误差测量人员测量人员测量人员线性准确度稳定性重复性测量仪器测参与改善活动的人数减少中人的原因解决问题的优先级往往总是推行新改善系统之上以前有过改善不成功.导致停止生产的例子参与改善不成功的人曾被解职他们怕丢掉工作他们怕犯错误改善效果不好会遭责备员工认为管理人员对待新的改装项目不认真以前的新系统在公司推行时多为昙花一现管理人员未履行承诺管理人员过分夸大推行过程中所生产的失误管理人员对取得的成果不够重视管理人员常带头不按新程序做事在公司犯错误并未被看成是学习和提高的一部分公司希望在推行新系统时效果完美犯错误会被处罚公司对错误处理很严厉员工抗拒改变现状员工发现解决问题在公司才是最优先的过去3年中,公司未因为推行新系统而产生多大变化3）QC新七大工具—系统图（例六）参与改善解决问题的优先级往往总是推行新改善系统之上以前有过改3）QC新七大工具—系统图练习练习一： 请画出MiniTAB菜单的系统图练习二： 请画出如何开好会议的系统图练习三： 请画出一个公司开始推行六西格玛活动的系统图3）QC新七大工具—系统图练习练习一： 请画出MiniTA4）QC新七大工具—PDPC（一）

它是在制订达到研制目标的计划阶段，对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果，作出预测，并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样，在计划执行过程中，遇到不利情况时，仍能有条不紊地按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。它不是走着看，而是事先预计好。当在某点碰到事先没有预料到的问题时，就以此点为起点，根据新情况，重新考虑和制订新的系列活动计划，付诸实施，以求达到最终目标。正规的PDPC图就包括过程图，风险图和对策图，但实际运用中没有这么复杂，它的图形没有严格的规定，可以纵向，也可横向。它也是项目管理中风险预防的一种方法，强调预防，而非事情发生后才来分析。PDPC方法也有许多变化形式，运用于各种场合。什么是过程决策程序图？过程说明：BB1B2BnC2CpC1CC1C2CqD1DxAZ出发点目标4）QC新七大工具—PDPC（一）它是在制订达到研4）QC新七大工具—PDPC（二）首先确定讨论的问题，并召集相关人员进行讨论问题的所在从讨论中提出实施过程中各种可能出现的问题，并一一记录下来，讨论时，依据现有的资料或资源提出问题时，不要存在侥幸心理，尽量不要遗漏。确定各个问题的对策或具体方案把方案按其紧迫程度、难易情况、可能性、工时、费用等分类，确定各方案的优先程序及相关途径，用箭头向理想状态连接在实施过程中，随时根据具体情况进行修正。确定具体的承担者和日期，按其实施。绘制步骤适用范围常用于产品设计中安全性、可靠性设计，对有关安全的重大事故预测并采取相应的预防性措施制订目标管理中的实施计划项目管理中的风险防范制定预防制造工序中出现不良原因的措施4）QC新七大工具—PDPC（二）首先确定讨论的问题，并召QC新七大工具—PDPC（例一）惠亚公司需求六西格玛黑带讲师，一般的PDPC图如下需求六西格玛讲师找到六西格玛讲师内部寻找内部培养外部寻找内部推荐广告招聘人才市场猎头公司QC新七大工具—PDPC（例一）惠亚公司需求六西格玛黑带讲师4）QC新七大工具—PDPC（例二）五丈原故事的PDPC五丈原撤退安全撤回蜀国南郑侯魏延保蜀（在南撤中负责断后，掩护大写平安撤退）降魏（率领本部在前线倒弋，投降司马懿）自立（屯兵不动，在杨仪大军撤退后，割据汉中）篡蜀（制造借口杀回成都，篡夺蜀汉政权）埋伏马岱在其左右作为其反叛的应急方案密令长史杨仪,司马费炜,护军姜维作身故后近军节度,避免魏延参与中枢军机令其部断后,防备其反叛与司马懿形成夹攻之势或中腹之患4）QC新七大工具—PDPC（例二）五丈原故事的PDPC五4）QC新七大工具—PDPC（例三）接收储存/交货的PDPC图存贮存贮检索订单汇总订单交付/跟踪开包检验卸载存贮入口热订单迅速交货存货/接收入口多余返回存贮存货订单存贮更新速办吗?速办吗?短缺吗?变卖吗?短缺吗?受损了吗?存货延迟?来自采购/外部供应商送采购来自生产进度计划送采购验收/供货团队送制造送油漆送装配送产品修理送制造送油漆送装配送产品修理验收子过程存贮子过程供货子过程4）QC新七大工具—PDPC（例三）接收储存/交货的PDP4）QC新七大工具—PDPC（例三）供应方绩效尺度境内交付137繁忙/空运交付43装运损坏3装运短重5准时交付53%使用方绩效尺度境内交付 324速办订单112存货短缺63存货延误 17准时交付69%接收储存/交货的PDPC图基本供应商供应方要求(汇总)基本用户使用方要求(汇总)采购供应商物品正确:材料,组件,零部件,供应品满足所有技术规范,数量正确,准时制造,油漆,装配,修理物品正确:材料,组件,零部件,供应品满足技术要求,数量正确,准时位置正确生产进度计划组件,零部件供应订单:项目正确,数量正确,交货时间准确,送达时间准确采购验收报告:采购订单号正确,数量准确,时间及时接收储存/交货的PDPC的问题,可能根本原因和一般影响结论问题可能根本原因总体影响供应商不知道存货短缺问题或对此做出反应我们与供应商沟通不够良好供应商没把本公司看成一件大事目前条件下,供应商不具备提供更好服务的能力.供应商更快的递送能够降低我们的货物空运费并减少存货短缺,以及加快我们的装配过程预计每年能节省110万美元存货流动比反映在订单公布的主进度表计算结果更快我们生产时间估算是通过重新定义前的产品或过程得来的,这些估算导出了主进度计划系统的几个部分.重新定义产品和过程提供了原料装配,部件及有效的供应,比我们预期要好.在我们进度计算中,重新定义地过程在当前是不现实的,这使我们在生产过程不能充分发挥它所有潜能.现有错配使得对存货溱在的组装改进受阻.预计每年能节省的费用在100~1000万美元.接收每件物品都必须进入储存区,只有那些需用来解决存货短缺的热点项目可以例外本公司提供了集中的有关储存系统的解决方案.这里边概念是本公司文化的一部分,并反映在当前的经营中.对所有的而言,集中储存是有问题的集中储存资金和营运费用每年约120万美元.原料,装配,部件和供应的过期成本约占采购成本的5%潜在的顾客参观本公司储存系统的技术操作,是顾客选择本公司系统的决定因素,这种观察约涉及系统销售的45%.4）QC新七大工具—PDPC（例三）供应方绩效尺度使用方绩4）QC新七大工具—PDPC练习练习一： 请作出混凝土浇注质量保证的PDPC图练习二： 请作出如何做好一天工作的PDPC图练习三： 请针对前面分析后的六西格玛推行时所遇 到的问题作出PDPC图练习四： 请就我公司产品出现的质量问题作出PDPC 图4）QC新七大工具—PDPC练习练习一： 请作出混凝土浇注5）QC新七大工具—矩阵图(一)

矩阵图是指借助数学上矩阵的形式,把与问题有关有对应关系的各个因素,列成一个矩阵图,然后根据矩阵图特点进行分析,从中确定关键点的方法。这种方法将要分析问题的因素分成若干群，分别排列成行或列，在交点上表示各因素间的关系，进而进行分析。矩阵图是利用多元项的思考方法，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，或组合要素间的相互关系，进而获得解决问题的对策或明确相互间关系。矩阵图的运用十分广泛,因此也有不同形式和不同用途的矩阵图什么是矩阵图？Y型矩阵L型矩阵T型矩阵X型矩阵矩阵图的类型5）QC新七大工具—矩阵图(一)矩阵图是5）QC新七大工具—矩阵图(二)探讨多组资料群的相互关系时或需要将对策事项做多元性评估时流程分析，如掌握主题的现象、流程步骤、原因、对策等相互间的重要关系品质功能展开，如掌握品质要求与品质要素间的关系适用范围：绘制步骤：因素分类，放入配置好的格局中标注各因素间的关联程度，通常以双圈表示强关连，单圈为关连，三角形为弱关连，叉或空白为无关连整理具有强关连的对应因素，做出有体系的结论使用要领：可配合系统图展开手段或方法后，以矩阵图进行手段或方法的评价与工作任务的分配对关连程度的判断，常受主观影响影响，经常需要将关连程度加以量化5）QC新七大工具—矩阵图(二)探讨多组资料群的相互关系时6）QC新七大工具—矩阵解析法1 现场调查数据分析新工具的研创产品新用途的探索流程分析品质工程评价其他复杂多因子变量有需要进行大量数据进行因素分析适用范围：什么是矩阵解析法？

矩阵解析法与矩阵图法类似，它的区别是不在矩阵图上填符号，而且填数据，形成一个分析数据的矩阵，从而量化各要素间的相关性，进一步了解问题与手段或方法与对策间的相互关系。这是一种定量的分析方法。矩阵解析法用于确定各对策措施的优先顺序时，也叫优先顺序矩阵法（PrioritizationMatrices)

矩阵解析法是一种多变量的解析法中的一种，计算较复杂，一般用计算机进行计算。6）QC新七大工具—矩阵解析法1 现场调查数据分析适用范围6）QC新七大工具—矩阵图及矩阵解析例一惠亚(亚太区)小姐的评选1号佳丽:深圳厂小姐;2号佳丽:中山厂小姐;3号佳丽:上海厂小姐;4号佳丽:青岛厂小姐;5号佳丽:广州厂小姐1号4号2,3号5号6）QC新七大工具—矩阵图及矩阵解析例一惠亚(亚太区)小姐的6）QC新七大工具—矩阵图及矩阵解析例二6）QC新七大工具—矩阵图及矩阵解析例二6）QC新七大工具—矩阵图及矩阵解析例三IE动作分析中左右手安排矩阵图左手右手伸出搬运使用抓住装配分解放开用力伸出AAABBBAB搬运AAABBBAB使用AAABBBAB抓住BBBBCCAC装配BBBCCCAC分解BBBCAAAA放开AAAAAAAA用力BBBCAAAAA——表示双手容易同时进行B——表示在一定的视野内可行，或者熟练以后可行C——不可能做到，应尽量避免。6）QC新七大工具—矩阵图及矩阵解析例三IE动作分析中左右6）QC新七大工具—矩阵图及矩阵解析例四+——+—+++—————+++——————+—————++++++++++++++++—洗衣店服务的简化矩阵图相关值设置如下：：5+：强正相关：3—：强负相关：16）QC新七大工具—矩阵图及矩阵解析例四+——+—+++—7）QC新七大工具—箭头图（一）1 列出工作的全部作业项目将每个作业项目名称分别写在卡片上确定作业卡片间的相互关系（先行，后续，平行，限制）决定作业卡片的位置，除去重复及不必要的卡片绘制成箭头图，并确认正确性调查每个作业项目所需时间找出关键路线，进行控制绘制步骤：什么是箭头图？

箭头图是网络计划方法的一种，是一种由甘特图技术（GunterChart)、计划评估与审核技术（PERT）和关键路径技术（CPM）的混合和简化，也是网络计划方法在质量管理中的应用。但现在三种方法也没有差别了。它主要用于计划的安排和进度控制，普遍应用于项目管理。它有利于从全局出发，统筹安排，抓住关键线路，集中力量，调度资源和控制成本，按时或提前完成计划。关于网络计划方法发展已经十分成熟，市场上有许多专用软件，用微软的Project2000软件可以很方便地做出网络计划图。7）QC新七大工具—箭头图（一）1 列出工作的全部作业项目绘7）QC新七大工具—箭头图例一造房工程的箭头图#结点(事件)及结点号作业活动虚活动:两个事件间没有活动存在,但一个事件必须等另一个事件完成后才能开始,这时两个事件部用虚线表示虚作业活动箭头图规则:一个活动只能用一个箭头表示,不能出现两次不能有两个活动从同一个事指向同一样同一个事件,当两个活动同时发生时,就可能出现此情况,此时须引入虚活动为保证箭头图中事件和活动的先后关系,每加一个活动,都应回答下列问题:该活动开始前必须完成哪些活动?哪些活动是该活动的直接后续?哪些活动必须和该活动同时进行?增加虚事件和虚活动12345791112136810开始开挖2天打地基4天造墙10天外部管道(4天)外墙7天外部粉刷9天外部装修2天内部管道5天墙板8天内部粉刷5天地板4天屋顶6天空0天空0天电线铺设4天内部装修6天7）QC新七大工具—箭头图例一造房工程的箭头图#结点(事件7）QC新七大工具—箭头图例一造房工程的箭头图分析内部装修6天12345791112136810开始开挖2天打地基4天造墙10天外部管道(4天)外墙7天外部粉刷9天外部装修2天内部管道5天墙板8天内部粉刷5天地板4天屋顶6天空0天空0天电线铺设4天0022661616202025253738333338384444384229332226#最早开工时间#最迟结束时间最早开工时间：该事件的所有前面活动都及早完成的情况下，出现该事件的最早时间。最早开工时间计算从左往右进行。多个时间时按最大值计算最迟结束时间：在不影响整个项目进度的情况下，出现该事件的最晚时间。最迟结束时间从右往左进行。多个时间时按最小值计算。延迟时间：最晚结束时间与最早开工时间的差关键路径：延迟时间为零的活动所组成的途径。日程偏差的控制与预防资源矛盾和成本控制关于箭头图详细画法可以详见建设部标准JGJ/T-1000.7）QC新七大工具—箭头图例一造房工程的箭头图分析内部装17）QC新七大工具—箭头图练习序号开始节点结束节点工作名称持续时间(月)序号开始节点结束节点工作名称持续时间(月)序号开始节点结束节点工作名称持续时间(月)112准备工作21639降压所设备安装3312122东段铺轨26.5223车站土建2317910降压所设备调试1.9322224接触网架设5.9325接城市电网6181011降压所送电0.1331820西段铺设10.5426主变电站土建91967主变电所安装9342022西段铺设26.55214牵引变电所土建6205766KV电缆敷设9352239通信信号电缆敷设86216东段区间土建131.52178主变电所调试1.9363233OCC设备安装127218西段区间土建131.52289主变电所送电0.1373339OCC设备调试68232控制中心土建12231415牵引变电所设备安装3382933OCC降压所安装39229控制中心降压所624815索引变电所送电0.1393339OCC降压所调试610237车辆段土建(含铺轨)12251524牵引变电所调试1403738车辆段设备调试811234车辆段降压所土建6261139单机调试1413839车辆设备调试41234车辆出入口土建4272439换铺长铁轨2423435车辆段降压所安装313439车站出入口装修2281617东段土建21.5433538车辆段降压所调试414339车站建筑装修6291819西段土建20.5443940全线大联调415311车站风水电设备安装7301621东段铺轨11.5454041试运行3练习：广州地铁二号线建设项目工程网络计划 请按下表中所列工序的时间和结点序号，请绘制箭头图并计算出关键路线，若市政府要求提前三个月完工，请问如何能完成任务。7）QC新七大工具—箭头图练习序号开始节点结束节点工作名称QC新七大工具—汇总QC新七大工具—汇总QC新七大工具—新旧七工具的关系（一）质量管理方法思想行动价值观基于事实和数据客户中心员工中心价值中心……

统计方法的应用（把握客观事实）新QC七大工具：亲和图、关连图、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法、箭头图。处理语意（定性）

QC七大工具：柏拉图、因果图、流程图、检查表、直方图、散布图、控制图、)处理数据（定量）

由统计数据做出正确判断的技术日常业务维持活动解决问题改善业务活动自主性与能力提高的活动品质检查活动QC新七大工具—新旧七工具的关系（一）质量管理方法思想行动价QC新七大工具—新旧七工具的关系（二）事实（数据）品质管理是以事实为依据资料通常在解决问题时，一般人的语言文字资料会比数据多数据资料语言资料品质七大工具掌握问题及解析性的工具品质新七大工具思考性及设计性的工具整理决策资讯取出数值资料前的问题整理取出数值资料后的问题整理QC新七大工具—新旧七工具的关系（二）事实（数据）资料数据资QC新七大工具—新旧七工具关系（三）关连图亲和图矩阵图（能知道目的和手段的关系）系统图（将目的展开成多段的目的、手段的系列）箭头图（主要是确定事象系列计划初期有关的效率化）PDPC（有不确定要素存在时，能在推进过程中随时得到新的情报，在最后可以作出最合适有计划）柏拉图、检查表、直方图、散布图、控制图等矩阵数据分析法因果图旧QC七大工具Plan1复杂混乱的整理和问题确定Plan2手段展开Plan3将手段以时系列的配列，作成实行的效率化DoQC新七大工具—新旧七工具关系（三）关连图亲和图矩阵图系统图QC新七大工具—综合应用实例读碟能力强高档碟可以读普通碟可以读轻微划花的碟可以读脏污的碟可以读兼容性好可与SONY伺服板相配可与三星伺服板相配能适应恶劣环境轻巧使用寿命长正常使用5年以上维修简单在高温或低温环境下仍可正常工作在轻微振动环境下可正常工作在潮湿环境下可正常工作重量轻厚度薄体积小好看且耐用DVD内激光头VOC的亲和图QC新七大工具—综合应用实例读碟能力强高档碟可以读兼容性好可QC新七大工具—综合应用实例读碟能力强高档碟可以读普通碟可以读轻微划花的碟可以读脏污的碟可以读兼容性好可与SONY伺服板相配可与三星伺服板相配能适应恶劣环境轻巧使用寿命长正常使用5年以上维修简单在高温或低温环境下仍可正常工作在轻微振动环境下可正常工作在潮湿环境下可正常工作重量轻厚度薄体积小好看且耐用DVD内激光头VOC与CTQ展开的系统图光路设计、结构设计光路设计、光学元件选择光路设计、光头电路设计光路设计、光头电路设计接口设计、元件选择接口设计、结构设计结构件材质光路设计、结构设计光学元件选择、光路设计材料膨胀比，粘接材料选择激光管选择、光电管选择结构设计、粘接材料选择粘接材料选择、结构设计光学元件选择、结构设计QC新七大工具—综合应用实例读碟能力强高档碟可以读兼容性好可QC新七大工具—综合应用实例

强正相关节中等程度相关可能相关或轻微相关DVD内激光头VOC与CTQ关系矩阵图QC新七大工具—综合应用实例强正相关节QC新七大工具—综合应用实例DVD内激光头VOC与CTQ关系矩阵解析图QC新七大工具—综合应用实例DVD内激光头VOC与CTQ关系QC新七大工具—综合应用实例DVD内激光头CTQ的排列图QC新七大工具—综合应用实例DVD内激光头CTQ的排列图QC新七大工具—关连图参考答案全面质量管理关连图16492311131258710从上图综合分析，确定就从（1）和（6）项入手，解决进一步开展全面质量管理工作，其中第（9）和（2）及（3）最重要QC新七大工具—关连图参考答案全面质量管理关连图164923QC新七大工具—练习答案总的周期:(51.9月)QC新七大工具—练习答案总的周期:新QC七大工具新QC七大工具QC新七大工具—七种武器古龙武侠小说《七种武器》是哪七种？1长生剑2孔雀翎6霸王枪3碧玉刀4多情环5离别钩7拳头QC新七大工具—七种武器古龙武侠小说《七种武器》是哪七种？1QC新七大工具—七种武器古龙武侠小说《七种武器》是哪七种？1长生剑2孔雀翎6霸王枪3碧玉刀4多情环5离别钩7拳头真正的七种武器：1 长生剑----笑孔雀翎----信心碧玉刀----诚实多情环----仇恨（执着）离别钩----奇异（新颖）霸王枪----勇气拳头----朋友QC新七大工具—七种武器古龙武侠小说《七种武器》是哪七种？1QC旧七大工具—回顾柏拉图(ParetoDiagram)—排列图,分层法(Stratification)因果图(Cause-and-effectDiagram)—鱼骨图(FishboneDiagram)流程图(FlowChart)检查表(ChecklistSheets)直方图(Histogram)散点图(ScatterDiagram)控制图(ControlChart)旧QC七大工具：

AEDCBAQC旧七大工具—回顾柏拉图(ParetoDiagram)—QC新七大工具—介绍新QC七大方法：关连图(MutualRelationAnalysis)亲和图/KJ法(AffinityDiagram)系统图(End-means)过程决策程序图/PDPC法(ProcessDecisionProgramChart)矩阵图(Matrix-Diagram)矩阵解析法(FactorAnalysis)箭头图(ArrowDiagramMethod)QC新七大工具—介绍新QC七大方法：关连图(MutualR1）QC新七大工具—关连图演示绿带做项目困难原因工作太忙我们没有时间只有压力没有动力没有指导和帮助上课不学好不会选择项目大佬们不支持和帮助不知道如何去做老师讲的不好没有激励措施没有时间复习项目没有及时跟进有些项目不敢做不理解做项目的流程不会使用工具绿带做项目困难的原因分析1）QC新七大工具—关连图演示绿带做项目工作太忙我们没有时间1）QC新七大工具—关连图（一）

关连图是分析原因到结果或目的到手段的相互关系，以符合逻辑的思路，找出彼此间因果关系来阐明问题所在的一种方法。是一种把问题与要因间的因果逻辑关系以箭头连接的图形。它与因果图类似，它一般由多人参与讨论，共同寻找问题的解决方法。与关连图特性相类似的还有影响图(InfluenceDiagram)、相关图（InterrelationshipDiagram）什么是关连图？探究工程品质不良的原因规划改善措施的展开和实施步骤分析结果-原因或目的-手段时，发现原因或手段间有纠缠不清、错综复杂的关系时想要掌握问题的来龙去脉且影响原因较多时。适用范围：1）QC新七大工具—关连图（一）关连图是1）QC新七大工具—关连图（二）选定要解决的问题或达成的目标，将其写成卡片上，放在图纸或白板中央，四周用粗线框起。运用脑力风暴法，提出造成问题的原因或达成目标的方法，每个原因或方法以短句写在一张卡片上。短句要具体明确，最好用主语+谓语结构，将卡片任意放在问题卡的四周。将内容相近或相似的卡片入在一起，以箭头表示各卡片间的关系，箭头由原因指向结果或方法指向目的。从一次原因（内层）、二次原因（中层）、三次原因（外层），层层展开，探讨方法与目的的关系时也一样全面探讨各卡片间的因果关系，，并以箭头连接有关系的卡片，然后由外层到内层，逐步确认箭头的合理性和正确性。必须时可多次反复。最后判定重要原因或方法，将其标注出来，作为进一步行动的参考。用文字说明关连图，供别人参考运用，必要时随环境变化修订关连图。绘制步骤：1）QC新七大工具—关连图（二）选定要解决的问题或达成的目1）QC新七大工具—关连图（三）化繁为简，一目了然容易找到问题的“罩门，很快进入改善的步骤团队成员易抛弃成见，打破先入为主的观念可短时间做到跨部门的合作可自由表达思想，开放性思考，可加速改善活动的进行优点：因太过于想象，常不同组得到不同的图，不同时间的图也可能不一样图形太复杂时，不易看懂缺点：开预备会议，让成员了解问题及方法用词简洁易懂，意义明确，不可模棱两可，否则以箭头连接时，会发生困难判定重要原因或方法时，尽量从外层入手，因为外层原因往往就是根本原因讨论时应追根究底，初步完成后可让各成员各自修订，再综合，有新发现应一起纳入，随时更新使用要领：1）QC新七大工具—关连图（三）化繁为简，一目了然优点：因主題：接单目标为何无法达成（问题点在中间）竞争厂商产品的性能比较好

不合乎用户要求的规格

接单目标无法完成竞争者对该顾客有恩

价格比別

厂贵对服务不满意虽有洽谈但未得到对方下文不同意我们的消息介绍资料原来的供应商较好未能说明与其他公司的价格差异无法取得采购情报无法参与洽谈竞争者的关系企业竞争产品被厂商肯定对本公司不信任不想卖给该客户1）QC新七大工具—关连图（例一）主題：接单目标为何无法达成（问题点在中间）竞争厂商产品接今后企业经营环境的动向（多数问题点关连图）国内市场观望心态浓厚國內需求無法大增将来市场被少數厂商独占市场占有率竞争激烈企业间策略联盟异业联盟同业联盟进入WTO国內市场大开放折扣增品大量出現财务动作风险加大各公司库存率偏高国內非专业失业人口多经营成本增加20%银行授信工作变化极大国外厂商大量进入市场专业人才不足欠账大量增加人才招收不足員工敬业精神不足人员跳槽率大增1）QC新七大工具—关连图（例二）今后企业经营环境的动向（多数问题点关连图）国内市场观望國內需模板工程品质瑕疵（问题点在一侧）1）QC新七大工具—关连图（例三）模板工程品质瑕疵辅助材料不良板材不良支撑不良精度不良拆模不良浇注材料不良图纸尺寸误差人为原因使用次数过多板厚不足间距不符配比不符成本控制没有控制和要求经验主义计量不准模板工程品质瑕疵（问题点在一侧）1）QC新七大工具—关连图4.3.1环境因素、绩效评审4.3.3环境目标/指标4.3.4环境管理方案4.3.2法律法规与其他要求4.4.1组织结构、职责/权限4.4.3信息交流4.4.4环境管理体系文件4.4.5文件控制4.4.6运行控制（含各类污染控制）4.4.7应急准备与响应4.5.1监测和测量4.5.2不符合，纠正与预防措施4.5.3记录4.5.4环境管理体系审核4.6管理评审4.2环境方针4.4.2培训、意识和能力PlanDoCheckAction1）QC新七大工具—关连图（例四）ISO14001:1996中17个要素间的相互关系的关连图4.3.1环境因素、绩效评审4.3.3环境目标/指标4.1）QC新七大工具—关连图练习练习一： 日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查，一些公司提出了十三个项目：（1） 确定方针、目标、计划（2） 思想上重视质量和质量管理（3） 开展质量管理教育（4） 定期监督检查质量与开展质量管理活动的情况（5） 明确管理项目和管理点（6） 明确领导的指导思想（7） 建立质量保证体系（8） 开展标准化工作（9） 明确评价标准尺度（10） 明确责任和权限（11） 加强信息工作（12） 全员参与（13） 研究质量管理的统计方法 请将上13条意见的相互间的因果关系绘制成关连图，并确定相应措施。（时间：十分种）1）QC新七大工具—关连图练习练习一：Machine储存方法不当垫木板下有垃圾未清洁垫木板变形OperatorMethodMaterial操作不规范员工品质意识差机器数量多尺寸和机台要求不符空间不封闭来料问题温湿度超标Spindle高度不当通风管道分布不均匀温湿度超标局部温度超标清洁不足人为损坏搬运时损坏搬运方法不对无专人管理机台不平整机器陈旧温度超高机器数量增多机器发热量大空调功率小机器故障保养不足压力太大板面孔不均客户设计问题机械故障参数设置不当深度设置太深机械固定不紧气压夹夹不紧管位钉松动固定方式不当气压不稳定气压太大气压不稳定无专用物料房空调功率小超过保质期上下PIN方法不当打PIN力太大胶锤太重取PIN力不均匀用力不垂直排单不合理改板多无文件介定方法来料弯曲已过保质期Environment空调功率小机器发热量大1）QC新七大工具—关连图练习练习二：请将下列因果图变为关连图（五分种）练习三：请用关连图分析在开展六西格玛项目时遇到困难的可能原因 （十五分种）Machine储存方垫木板下有垃圾未清洁垫木板变形Opera亲和图示意图语言资料a语言资料b语言资料c语言资料d亲和性归纳“A”“B”的含意把a、b的含意综合成“A”把c、d的含意综合成“B”亲和性2）QC新七大工具—亲和图（一）亲和图示意图语言资料语言资料语言资料语言资料亲和性归纳“A”2）QC新七大工具—亲和图（二）

亲和图是把所掌握大量的零碎的意见、构想、资料用语言讯息记录在卡片上，依其一般的特性(亲和性)把它们编组或串接起来，作出综合的图形，以明确应解决的问题所在。实际就是归纳法。目的是帮助人收集、组织总结和沟通一些事实、意见或想法。它与关连图类似，它也是团队讨论和合作，集体思考、共同参与寻找问题的解决方法。由日本人川喜田二发明，取其英文缩写KJ，又称KJ法什么是亲和图？面对要根据大量事实、意见或想法来定义复杂情况，描述、组织和沟通对未知事件建立有体系的想法适用范围：基本概念：是创新思考--独特的灵感或创意造就意想不到的效果是群策群力，团结致胜--脑力激荡，众志成城自由--舍弃自我约束，热情奔放发言；平等--不论何人提何意见均予以接纳；博爱--采用多数尊重少数以工作现场，活生生的体验事实为研究分析对象2）QC新七大工具—亲和图（二）亲和图是2）QC新七大工具—亲和图（三）选定要讨论的主题，通常是要解决的。以脑力风暴、现场观察、阅读、面谈、意见调查等方式由集文字语言资料整理文字语言资料，将面谈资料写成简短而明确意义的句子，写在卡片上，不可用抽象字眼阅读卡片，依感觉将内容相似、相近、相同的卡片凑在一起（原则上一堆不超过三张）在每一堆卡片上加上一张亲和卡，卡片上定出代表原有风味或意思的句子，也要简明扼要和具体然后重新阅读各堆卡片上的亲和卡，进行第二亲和，直到无法进行亲和为止。此时一般不超过五堆按亲和逆向顺序，摊开所有卡片，将卡片作结构性排列（类似大集合，中集合和上集合）显示相互间关系将拥有共同亲和卡的卡片堆用圆圈圈起，卡片间关系用线条连接。关系种类有：有关联（单线）；有因果关系（单向箭线）；互为因果关系（双向箭线）；互为对立关系等写成书面报告，供人参考。绘制步骤：2）QC新七大工具—亲和图（三）选定要讨论的主题，通常是要2）QC新七大工具—亲和图（四）归纳各种想法，培养团队精神，可以把一群不同专长或立场的人培养出团队合作共同参与解决问题与计划结构的组织方法适于认清事实，构思未知领域的应对策略，预测未来问题或方向的趋势突破既有模式，脱胎换骨优点：易受主导者僵硬思想影响，无法突破主题不合适，易花许多时间还导不出亲和图凭感觉作归纳，常有“牵强附会”缺点：亲和图是一种从具体到抽象逐步演变的过程，写亲和卡时，一定要写出代表卡片原有意义的句子。过与不及，皆不可取不同的人针对同样主题绘制亲和图，内容有很大的差异多种方法收集语言资料，避免造假，保持客观的态度，把握事情的真象利用5W3H进行事件描述，资料应直指问题所在不可限制别人发表意见，勿用“有关”“关于”的名词，让人猜测半天可用文章作总结来表达亲和图过程中所作的结论使用要领：2）QC新七大工具—亲和图（四）归纳各种想法，培养团队精神主題:今后企业经营环境的导向各国争提奖励投资方法国际企业联盟机会大增通讯技术与方法大量夭折国际间技术交流更加紧密迈向海外当地生产化各公司库存率偏高需要量急增没有希望国内失业人口居高不下国内需求观望心态浓厚国内需求无法大增各种各样的促销方法进入WTO国内市场开放企业间的策略联盟国外公司大量进入市场市场占有率竞争激烈将来国内市场被少数厂商独占欠帐、三角帐大量增加经营成本增加20%预期获利率降低银行很抽银根压力大增财务动作风险增大员工敬业精神降低外国公司大量进入市场人员跳槽率大增专业人员供应不足人材招收不易企业间生存竞争更加激烈2）QC新七大工具—亲和图（例一）主題:今后企业经营环境的导向各国争提奖励国际企业联盟通讯技2）QC新七大工具—亲和图（例二）建筑工程混凝土品质不良的亲和图2）QC新七大工具—亲和图（例二）建筑工程混凝土品质不良的2）QC新七大工具—亲和图练习练习一： 请绘制六西格玛活动在公司遇到困难的亲和图请各个人准备六张卡片在卡片上写出六个六西格玛在公司所遇到的困难或问题或原因请六人一组，将各自的卡片放在一起，作出亲和图请将你们的亲和图写在活动画上，向各位做介绍时间十五分种练习二： 每个六西格玛成员，可能会有许多机会作培训， 请就培训时作为一个讲师应作好的准备作一张亲和图。练习三：请就我公司产品质量出现的问题作出亲和图，看 能得出什么结论。练习四；请将关联图中练习二中因果图中的所有原因作出 亲和图。2）QC新七大工具—亲和图练习练习一： 请绘制六西格玛活动3）QC新七大工具—系统图（一）

系统图也叫树图(TreeDiagram)，是利用树木分枝图形，从左到右，从树干、大枝、中枝、小枝乃至细枝，有层次的展开。探讨为了达到某种目的或目标，而追求最佳手段或策略的方法。它也是帮助人们发现、形象化地沟通关键问题或目标和方法之间的逻辑层次关系。它的逻辑关系与因果图或关联图一样。系统图也是一种组织结构的方法，如计算机中的文件目录结构和组织架构图。它也有许多变种。如故障树、目标树、事件树、概念扇等，只不过用树枝结构将不同的事件的逻辑关系表示出来。什么是系统图？价值分析的功能展开构成要素或原因的展开策略或方法手段的展开理清一系列事件的逻辑关系适用范围：3）QC新七大工具—系统图（一）系统图也3）QC新七大工具—系统图（二）确定要探讨的目的或目标，将其写在卡片上，并放在图纸或白板的左侧中央或顶部中央探讨达成目的或目标的一次手段或方法（原则上2到4个），将其写在新的卡片上，置于目的或目标卡右侧或下部癣一次手段或方法作为目的或目标，探讨二次手段或方法，写在卡片上，放在一次手段或方法的卡片右侧和下部。重复上述步骤，研讨三次或四次的手段或方法绘成树林分枝图形自系统图最右端或下部向上一级逐步确定手段或方法与目的或目标间的合理性，必要时修正原图形。依据完成的图形，确定实施计划或对策绘制步骤3）QC新七大工具—系统图（二）确定要探讨的目的或目标，将其3）QC新七大工具—系统图（三）图形一目了然，结构清晰完整做出系统分析，避免遗珠之憾避免主观判断，容易达成共识且较具说服力思考具有逻辑性，不会偏离主题优点：有时图形太复杂，不易理清思路缺点：手段或方法的书写方式，尽量按照动词+受词结构，以符合需要手段或方法展开后，有需要时，应实施最右侧手段或方法的评价，选取最佳的手段或方法组合因果图或关连图使用的手法这里也可以使用，如5W3H，头脑风暴使用要领：3）QC新七大工具—系统图（三）图形一目了然，结构清晰优点3）QC新七大工具—系统图（例一）详阅图纸做好监督使水化热低減低水化热防材料翘曲防板厚有误差防支撐下陷足够支撐材监督工人清理选吸水率小防木材干缩防加工误差残留物清理适当拆模时间要求平整性合格材质足够板厚要求穩固性适当间距按规定间距良好的支撐做好拆模工作合格的板材良好的辅材防止模板工程品质产生瑕疵3）QC新七大工具—系统图（例一）详阅图纸做好监督使水化热3）QC新七大工具—系统图（例二）农场游客人数不稳定服务态度不友善解说员仪态不端庄恶劣削价同质性太高推广渠道不足食物不具特色餐饮品质不佳赠品不具买相额外服务费用单价偏高活动费用外加农场解说不足行程未多样化流程不畅多人共用沐浴设施床单不干净房间隔音不佳线路不佳路况不佳缺乏线路接驳高速公路多雨升寒湿热竞争激烈人员态度不佳行程枯燥价格太高产品品质异常天气恶劣交通混乱设施不佳环境因素产品因素业务因素3）QC新七大工具—系统图（例二）农场游客人数不稳定服务态3）QC新七大工具—系统图（例三）意外的存货断供零部件/供应在线短缺生产错误/缺陷零部件/供应存货失效存货设备失效零部件/供应无存货零部件/供应订购失败零部件/供应储备失效订单发出失效订单反馈在工厂失效供方交货迟供方无存货沟通误差订单迟了进度误差丢失反馈卡忽视存货不合适存放位置放错存放在拿不到地方弄错了零部件供应A(未绘制)B(未绘制)C(未绘制)缺陷零部件供应注册供方3）QC新七大工具—系统图（例三）意外的存货断供零部件/供3）QC新七大工具—系统图（例四）削减XX产品制造成本改进制造设计改进制造惯例改进员工有效性和效率改进系统设计改进参数设计改进容差设计改进生产策划改进过程改进培训知识改进激励改进材料处理改进制造改进装配改进包装改进TQM培训提高技术知识TQM工具实验计划培训产品培训过程培训铣削中心维修安装运行工具夹具设备工具夹具速度/进刀量切削液体装载/卸载SPC因果图散布图过程流程图控制图基本统计学实验设计稳健设计材料产品规范装配技术员设备工具过程方法过程规范3）QC新七大工具—系统图（例四）削减XX产品制造成本改进误差测量人员的误差测量人员和被测量对象间交互作用的误差测量人员和测量仪器间交互作用的误差线性准确度稳定性重复性测量仪器的误差测量人员的误差被测量对象的误差测量系统的误差3）QC新七大工具—系统图（例五）误差测量人员测量人员测量人员线性准确度稳定性重复性测量仪器测参与改善活动的人数减少中人的原因解决问题的优先级往往总是推行新改善系统之上以前有过改善不成功.导致停止生产的例子参与改善不成功的人曾被解职他们怕丢掉工作他们怕犯错误改善效果不好会遭责备员工认为管理人员对待新的改装项目不认真以前的新系统在公司推行时多为昙花一现管理人员未履行承诺管理人员过分夸大推行过程中所生产的失误管理人员对取得的成果不够重视管理人员常带头不按新程序做事在公司犯错误并未被看成是学习和提高的一部分公司希望在推行新系统时效果完美犯错误会被处罚公司对错误处理很严厉员工抗拒改变现状员工发现解决问题在公司才是最优先的过去3年中,公司未因为推行新系统而产生多大变化3）QC新七大工具—系统图（例六）参与改善解决问题的优先级往往总是推行新改善系统之上