科龙项目诊断报告

安达信公司二零零一年十二月广东科龙电器股份有限公司

业务与信息体系优化项目

诊断分析阶段报告

（讨论稿）目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录–诊断分析报告（全部）2目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录–诊断分析报告（全部）31、项目进度回顾已完成的工作：完成战略明晰的研讨会完成诊断报告初稿完成信息技术应急方案完成员工转变准备调查报告与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单下一步的工作：确认战略明晰报告确认工作的主要成果与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单共同讨论流程设计中的主要障碍将来流程设计及手册编制4目录1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结2.1 市场与客户分析2.2 新产品开发管理2.3 市场与销售管理2.4 提供产品与服务2.5 收款及售后服务2.6 财务与成本管理3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录–诊断分析报告（全部）52、诊断报告分析的总结财务与成本管理业务流程12345市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程6安达信与国际借鉴协会创会会员（包括多家美国500强企业）共同制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分）62.1 诊断报告分析的总结(续)对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息收集的滞后性现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一市场与客户分析72.2 诊断报告分析的总结(续)对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现新产品开发与管理82.3 诊断报告分析的总结(续)重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主要考核目标，忽略利润率和总成本费用目标新拓展的渠道与传统渠道产生冲突，进而影响科龙的分销效率缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解科龙的价格调整或返利等政策，科龙也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市场良机在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已久的滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过总体的计划、统筹，来实现对滞销品的系统处理（例如，促销、财务拨备)在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的品牌组合的把握不足，难以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竞价现时分公司没有明确的岗位负责销售预测,销售预测目前主要由营销本部科负责，而缺乏一个充分的反馈机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其他各部门的意见市场与销售管理92.4 诊断报告分析的总结(续)供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享缺乏建立战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合缺乏科学性的货品分类方法和库存结构规划，也没有制定统一、详细的仓储管理准则供仓储管理人员遵守缺少基本库存管理工具及方法。没有整合的WMS帮助库存管理人员管理整体的原材料、半制成品和产成品的仓储仓库操作的效率很低，从车间到成品仓的同时缺少预先通知制度，一个单据的收、发货周期很长。以产品流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统提供产品与服务102.5诊诊断报报告分析析的总结结(续)售后中心没有主动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客信息数据库实现共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供顾客信息支持，自然无法提供个性化的服务产品的配件供应未能满足维修需求，通常只能满足60%左右,以致部分产品因为配件缺货而不能维修，被迫要为顾客换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及时到位；另外产品配件的通用性较低；而中心售后仓也缺乏进行配件安全库存量的维护网点的维修安装费用的结算时间长达一个多月以上；另外对于网点的培训及技术支持不足，无法实现不同网点的有效考核与监控，并建立战略伙伴关系售后中心鉴定后的正品及处理机退货全部运回总公司进行统一的质量检验与分类，导致运输成本高，效率低分公司没有定期及主动与经销商进行对帐工作，造成不了解与调查经销商的结算需求，导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略伙伴关系总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、传达或给予统一的培训，导致不同部门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算收款与售后服务112.6诊诊断报报告分析析的总结结(续)预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至各部门/分公司、产品系列的层面。因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费用控制不力，导致总体超出预算对于销售、退货等财务处理缺乏统一的财务制度,导致出现帐实不符对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考虑不足分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支情况对于服务采购（如与广告公司、公关公司、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结算制定了相关的政策和审批权限，但执行效果不佳,并没有对超预算进行考核，例如本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在上报审批的同时就动用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支财务与成本管理12目录1、项目目进度回回顾2、诊断断分析报报告的总总结3、未来来实施的的主要障障碍及待待解决的的问题3.14P的分分散与整整合3.2产品开发发命中率率的“开开环”与与“闭环环”3.3三条渠道道的冲突突3.4打通“市市场链””的信息息流3.5分销过程程的风险险(货、、财务））的承担担3.6全面考虑虑库存积积压成因因3.7客户服务务质量与与物流成成本控制制缺少协协调3.8三包机的的服务策策略3.9总成本模模型3.10分公司的的权责定定位4、附录录–诊诊断分分析报告告（全部部）133、未来来实施的的主要障障碍及待待解决的的问题主要问题题：4P的分分散与整整合产品开发发命中率率的“开开环”与与“闭环环”三条渠道道的冲突突打通“市市场链””的信息息流分销过程程的风险险(货、、财务））的承担担全面考虑虑库存积积压成因因客户服务务质量与与物流成成本控制制缺少协协调三包机的的服务策策略总成本模模型分公司的的权责定定位14现状:目目前前整个市市场营销销体系中中的产品品、渠道道、价格格、促销销（4P)功能能分别由由不同部部门承担担。在实实际工作作中，各各部门往往往更多多考虑自自己部门门的工作作业绩，，缺乏整整体利益益观念。。各部门门之间缺缺少沟通通与整合合，影响响整体决决策的准准确性。。以新产产品开发发流程中中的主要要决策点点为例，，部门角角色如下下：确定新产产品定价价整合传播播技术开发发生产市场研究究确定新产产品开发发品种确定新产产品的渠渠道铺货货率确定新产产品制造造成本，，研发成成本确定新产产品外观观、颜色色等要求求新产品上上市计划划新产品试试制计划划3100031233331031003210001323-决策策者，2-决决策支持持者，1-信息息数据提提供者，，0-无无关者营销本部部财务问题类1：缺乏有效效的信息息和数据据支持3.14P的““分散””与“整整合”问题类2：相关部门门缺少沟沟通和参参与问题类2：相关部门门缺少沟沟通和参参与15未来建议议:1.明明确市场场营销主主要决策策内容，，商讨确确认各部部门在各各决策点点的角色色定位和和参与程程度2.在相相关流程程及手册册中规范范操作过过程及各各方所承承担的责责任3.跨部部门绩效效指标考考核表现现3.14P的““分散””与“整整合”（（续）确定新产产品定价价整合传播播技术开发发生产市场研究究确定新产产品开发发品种确定新产产品的渠渠道铺货货率确定新产产品制造造成本，，研发成成本确定新产产品外观观、颜色色等要求求新产品上上市计划划新产品试试制计划划3112131233331131213212221323-决策策者，2-决决策支持持者，1-信息息数据提提供者，，0-无无关者营销本部部财务问题类2：相关部门门缺少沟沟通和参参与明确各部部门的参参与程度度与承担担的责任任16目前科龙龙集团空空调公司司新产品品开发个个阶段关关系总览览创意产生生市场需求求分析产品工业业造型设设计产品性能能,电器器,结构构设计产品设计计评审产品生产产和市场场测试产品市场场导入产品市场场表现评评估产品开发发小组职职责产品市场场销售产品量产产产品生命命周期内内的成本本预算规规划和监监控产品售后后服务空调公司司主要职职责营销公司司主要职职责注:虚线线处表示示缺乏脱节脱节3.2产品开发发命中率率的“开开环”与与“闭环环”产品设计计改进17导致的风风险3.2产品开发发命中率率的“开开环”与与“闭环环”（续续）过多的低低价值开开发项目目优秀项项目未能能得到足足够的重重视开发质量量受到影影响决策依据据不足,产品开发发决策质质量不高高极少数产产品成功功大部分为为市场表表现平平平新产品开开发的考考核变得得毫无意意义,各部门互互相推卸卸责任希望增加加更多的的新产品品开发项目完成成新产品品开发销销售计划划增加产品品上市时时间1999--2000年度部部分新产产品开发发项目仍有少量量生产的的产品型型号：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21开发完成成后则几几乎没有有生产的的产品型型号：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)数据来源源：空调调公司技技术开发发部3.2产品开发发命中率率的“开开环”与与“闭环环”（续续）19数据来源源:空调调公司经经营部分析情况况:从图中我我们可以以发现,在开发发的新产产品中销销售量与与生产量量的比例例小于50%的占了产产品开发发总量的的一半,新研发发产品的的市场成成功率相相对来说说较低,3.2产品开发发命中率率的“开开环”与与“闭环环”（续续）产量销量产销量在在20000台台以上的的产品屈屈指可数数20继续?成长和利利润项目管理理信息技术术流程及相相应的政政策绩效考核核项目规划划产品设计计与确认认生产/市市场验证证产品市场场投放和和回顾驱动力保障促成成因素新产品开开发的门门禁管理理公司战略略目标和和产品开开发战略略目标门禁建议方案案3.2产品开发发命中率率的“开开环”与与“闭环环”（续续）产品设想想评估为什么要要这样做做?是不是与与战略一一致？我们是不不是已证证明概念念的技术术可行性性？我是否有有时间和和资源来来完成任任务？我是否知知道市场场的成本本是多少少？我要生产产还是要要购买？？继续?继续?要如何去去做?概念是有有效的吗吗？我的风险险是什么么？我的时间间表是什什么？谁能够胜胜任开发发？我的ROI是什什么？我将客户户和代理理商也考考虑在内内了吗？？设计可行行吗？我们是不不是为生生产运行行做好了了准备？？设计与客客户清单单匹配吗吗？文件都完完成了吗吗？供应商都都准备好好了吗？？我们能够够提供服服务了吗吗？继续?能够上市市吗?是否达到到了客户户的期望望值?我们的制制造能力力经过评评估了吗吗？产品经过质量量检测了吗？？我们是否知道道最终成本以以及是否能接接受？我们是否做过过区域试验？？上市成功吗?是否进行了最最终的项目回回顾？是否对市场认认同有响应？？根据已有信息息我们将如何何去做？客户是否满意意？安装成功吗？？继续?21确定产品的基基本规格制订产品计划划预测每一个用用户群每月的的产品需求量量将预测数转化化为月度生产产定单制定定价策略略和价格水平平确定产量\收收入,成本和和利润的预算算与销售部门商商讨接近用户户的方法,保保持与销售售部门的联络络制定沟通策略略组织广告和和销售推广组织计划阐明明对市场的研研究与技术部门研研讨产品技术术创新与生产部门商商讨生产能力力安排包装仓储储和产品分销销评估现有的分分销代理处制定控制措施施监管运行状状况组织年度审核核设立产品管理委员员会和产品经理全面负责新产产品开发的过过程,使产品品线的利润最最大化方案一:产产品经理可以以得到充分的的授权,其其职责如下:限制条件:可可以胜任上上述工作的产产品经理难以以找到授权产品经理理的益处:确确保产品经经理的权利和和权威,有有助于预算监监控,加快快开发进度,开发时间间段,开发发任务重的项项目适合加大大对产品经理理的授权3.2产品开发命中中率的“开环环”与“闭环环”（续）22方案二:未未经充分授权权的产品经理理,其职责责只是充当各各部门的协调调员,在项项目开发周期期长,开发过过程难度大的的项目,可可以不对产品品经理过多授授权限制条件:产产品经理必必须同时听从从本部门主管管的指令,产产品经理与与各部门主管管之间需要大大量的协调工工作,影响响开发效率销售经理广告合促销市场调研产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D销售经理1销售经理2销售经理3销售经理4贡献1贡献2贡献3贡献4贡献A贡献B贡献D贡献C=A+B+C+D1+2+3+43.2产品开发命中中率的“开环环”与“闭环环”（续）23方案三:将将现有的工业业造型职能从从技术开发部部移至商品企企化科,增增加工业造型型的市场成功功率,最终的的工业造型方方案由营销本本部决定并承承担责任,产产品上市后后,外观问题题由营销本部部承担责任,结构质量量问题由空调调公司承担责责任限制条件:空空调公司的的开模费用是是否可以由营营销本部分摊摊,影响公司司现有的成本本核算方式3.2产品开发命中中率的“开环环”与“闭环环”（续）商品企化科技术开发部工业造型设计计工业造型设计计转移工业造型方案案现在未来结构,电器,制冷设计24事前控制计划的制定事中控制计划的执行事后控制绩效考核制定营销计划划和策略时没没有考虑特殊殊渠道和直效效营销相应的的目标和费用用分解，也缺缺乏对不同渠渠道目标产品品、市场的细细分，无法合合理地分配资资源并执行有有效的监控缺乏整体渠道道管理的统筹筹部门来统一一管理不同渠渠道，发生渠渠道冲突时无无法从企业全全局利益出发发进行协调在分公司层层面没有统统一对不同同渠道的总总体销售业业绩进行考考核，造成成分公司经经理对特殊殊渠道和直直效营销产产生抵触情情绪现状及风险险3.3三条渠道的的冲突25营销本部集团国内营销目目标空调营销目目标冰箱营销目目标营销目标的的分解特殊渠道营营销目标直效营销目目标空调营销目目标冰箱营销目目标空调-特殊殊渠道营销销目标空调-直效效营销目标标冰箱-特殊殊渠道营销销目标冰箱-直效效营销目标标营销系统3.3三条渠道的的冲突（续续）国际营销目目标26培训招聘渠道管理科科特殊渠道部部直效营销科科分公司统筹渠道管管理设置渠道经经理，对总总体渠道的的设计、整整合及评估估进行统筹筹安排，并并及时协调调各种渠道道冲突3.3三条渠道的的冲突（续续）本部27绩效考核单独考核各各渠道业绩绩难以合理理分配内部部资源平衡考核整整体

渠道道销售业绩绩传统渠道业业绩直效营销业业绩特殊渠道业业绩市场份额销量利润率退货率…...…...客户满意度度3.3三条渠道的的冲突（续续）…...28由于整个信信息链未打打通而造成成的风险：：销售数据:难以以获得净销销售量，只只能了解到到一级批发发商及直营营零售商的的订货量，，影响营销销预测与决决策

（净净销售量=订货量-渠道库存存余量总和和）新产品上市市:信息不足导导致新产品品上市后产产生大量的的滞销品，，给公司带带来退货、、降等的损损失渠道管理：无法有效效地评估分分销的效率率批发商零售商直营零售商商分销商信息暗箱零售商分销商顾客科龙3.4打打通“市场场链”的信信息流29评估激励流程策略长短期方案案相结合短期应从以以下四方面面考虑明确打通信信息链的策策略方法确定资源的的分配重点点改进原有的的业务流程程,支持策策略思想的的实现以流程方式式规范经销销商的合作作-建立公公平公正的的,基于流流程的评估估手段,有有效防止商商业欺诈-提供差差别化的激激励措施,保障流流程和评估估的有效实实施3.4打打通“市场场链”的信信息流（续）30批发商零售商直营零售商商分销商信息暗箱零售商分销商顾客科龙策略方向-将信息息管理重心心放在一级级批发商和和直营零售售商身上必须100%了解一一级批发商商和直营零零售商的库库存信息(必要时需需要派驻人人员,提供供基本信息息工具等措措施)其他零售商商等渠道,希望通过过导购员,可以达到到80%的的信息覆盖盖率把经销商看看作企业组组织的延伸伸,在流程程设计中规规范他们的的参与,提提高销售预预测准确率率,减少滞滞销退货损损失3.4打打通“市场场链”的信信息流（续）31经销商提供供库存报告告及未来销销售预测信信息分公司参考考经销商建建议,根据据自己了解解情况做相相应的预测测，上报营营销本部新产品上市市计划经销商帮助助提供新产产品铺货进进度数据与经销商沟沟通未来新新产品上市市计划听取经销商商对于促销销计划的建建议促销计划实实施以及新产品上市市营销本部将将年度销售售目标分解解，制定销销售预测目目标经过平衡协协调，达到到最终的销销售预测根据领导意意见或竞争争对手的活活动等，对对销售预测测做相应的的调整经销商提供供旧型号及及受影响产产品的库存存状况促销计划的的制定，清清理旧型号号和受影响响产品销售预测流流程框架新产品上市市流程框架架主要价值点点：加强与经销销商的事先先沟通规定经销商商在何时段段提供何种种数据，帮帮助企业决决策鼓励经销商商参与企业业的决策收益：减少滞销退退货现象主要价值点点：整个预测制制定过程结结合了由上上至下的总总体目标分分配过程，，以及由下下至上的预预测信息汇汇总过程充分利用经经销商了解解市场和客客户的优势势，把经销销商作为由由下至上销销售预测的的起点收益：增加销售预预测的准确确率3.4打打通“市场场链”的信信息流（续）32依据提货总总量（而非非真实“销销售业绩””）制定评评估标准激励措施：：返利

**返利=f(年终总销量量，商商业库存补补差……)现时评估依依据及激励励措施依据流程制制定的评估估指标（KPI）库存数据的的及时性10%库存数据的的准确性10%销售预测准准确性30%……依据销售业业绩制定的的评估指标标月度销售业业绩50%……激励措施：：

-返利-销售指指导及免费费的增值服服务

-将将由经销销商的出色色合作带来来的企业收收益的一部部分反馈给给经销商………未来评估依依据及激励励措施有利：-利用综合的的KPI对对经销商进进行评估，，促进经销销商对科龙龙营销策略略的全力支支持-防止商商业欺诈不利：-管理成成本较高-在初初期经销商商有可能产产生抵触情情绪有利：-管理成本较较低不利：-商业欺欺诈风险较较高

-评评估准确确性难以保保证3.4打打通“市场场链”的信信息流（续）33批发商零售商直营零售商商分销商零售商分销商顾客科龙长期方案:通过信息系系统的建立立和整合,达到一级级经销商和和直营零售售商的库存存信息的实实时共享建立与经销销商的战略略伙伴关系系,让经销销商更多参参与企业决决策和日常常工作实施自动补补充存货策策略-帮助助战略伙伴伴管理库存存,战略伙伙伴将重点点放在销售售上利用联机的的条形码系系统,进行行实时的客客户追踪VMIVMI3.4打打通“市场场链”的信信息流（续）34其它中转仓仓中心仓/周周边仓中转仓客服仓客户顾客物流方向在途损耗在途库存货险财务（帐））险在途库存在途库存退货库存（（含拨备））在途库存在途库存在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途库存退货拨备在途损耗退货拨备在途库存退货货拨拨备备3.5分销销过过程程的的风风险险（（货货、、财财务务））承承担担风险险分分布布353.5分销销过过程程的的风风险险（（货货、、财财务务））承承担担（（续续））36库存存积积压压产产生生原原因因:积压压或或超超标标的的库库存存由由多多个个部部门门产产品品产产生生,不不能能草草率率地地由由某某一一个个部部门门承承担担,应应当当由由各各部部部部门门共共同同协协商商确确定定承承担担的的责责任任和和政政策策3.6全全面面考考虑虑库库存存积积压压成成因因人力力资资源源物料料管管理理和和采采购购管管理理生产产管管理理物流流运运作作客户户服服务务信息息系系统统财务务会会计计公司司掌掌舵舵力力销售售工艺艺/工工程程预算算管管理理控控制制不不力力财务务会会计计记记帐帐错错误误战略略方方向向模模糊糊不平平衡衡的的绩绩效效考考核核无人人对对库库存存负负责责服务务战战略略制制定定不不明明不现现实实的的服服务务政政策策和和水水平平客户户订订单单变变更更低效效配配运运配运运损损失失运输输收收货货错错误误信息息不不畅畅信息息集集成成度度低低供货货时时间间长长低效效率率的的计计划划体体系系供应应商商合合作作不不力力通用用件件少少,新新材材料料的的采采用用增增多多不准准确确的的销销售售预预测测不合合理理的的销销售售目目标标组织织架架构构设设计计不不良良员工工培培训训不不力力不平平衡衡的的激激励励机机制制生产产准准备备时时间间长长生产产批批量量大大生产产布布局局差差37现状状：物物流流的的主主要要目目标标以以追追求求客客户户服服务务质质量量为为主主，，对对仓仓储储和和运运输输成成本本难难以以控控制制和和规规范范，，物物流流流流程程的的主主动动权权在在营营销销部部，，物物流流部部只只提提供供专专业业意意见见和和配配合合中转转仓仓设设置置流流程程分公司向总部提出设立中转仓的申请并提交申请报告营销副总审批申请报告并签名确认是否物流部总监审批申请报告并签名确认否物流部按申请报告进行选仓是物流部通知分公司与仓储公司签订合同配送流程分公司向营销本部提出要货计划营销本部向物流部提出配送需求物流部马上通知运输车队并把所需单据交给司机运输车队自行编制配送路线并到仓库提货运输车队把货物送到指定中转仓营销销总总部部首首先先审审核核，，基本本上上决决定定了了是是否否建建仓仓物流流部部只只按按分分公公司司的的需需要选选仓仓，，缺缺乏乏对对整整体体仓仓库库设置置规规划划、、成成本本的的考考虑虑为满满足足交交付付时时间间，，物物流流部部没有有时时间间考考虑虑运运输输的的规规模模性、、经经济济性性等等因因素素（（详详见见诊断断分分析析报报告告））3.7客户户服服务务质质量量与与物物流流成成本本控控制制缺缺少少协协调调38内容优势不利建议1每年与外包商签订服务合同并把仓储和运输的操作全部外包服务费以一次性计算，由外包商自行作运输、物流以至其他有关成本控制物流部主要工作是考察外包商的费用管理和服务评估由外包商统一管理物流操作，减少对非核心业务的投资整体物流成本的浮动性较低透过合同把货损风险转到外包商不需要过多的协调过分依赖一个外包商，影响日后与外包商的谈判能力建议2每年与外包商签订服务合同并选择性地把仓储和运输的操作外包服务费以每台算，由物流部自行作运输、物流以至其他有关成本控制物流部统一安排配送计划、物流系统设置，外包商只要及时满足服务要求比较成本和服务质量，选择最有利的外包组合在物流策略的控制力度较高对物流管理人员的素质要求较高需要内部的协调工作物流流部部与与营营销销本本部部的的在在成成本本和和服服务务质质量量的的协协调调负负责责人人,协协调调机机制制明确确各各类类物物流流成成本本的的监监控控和和责责任任分分配配物流流部部与与安安泰泰达达在在职职能能上上的的分分配配需要要确确认认点点3.7客户户服服务务质质量量与与物物流流成成本本控控制制缺缺少少协协调调（续续））39目前前科科龙龙的的总总体体服服务务投投入入甚甚至至不不及及海海尔尔的的热热线线电电话话费费数据据来来源源:-广州州方方舟舟市市场场研研究究有有限限公公司司3.8三三包包机机服服务务策策略略的的定定位位空调调服服务务品品牌牌40高顾客满意度高服务成本三包期限低服务成本高维修成本低顾客满意度三包期限提高高顾顾客客满满度度,还还是是降降低低服服务务成成本本3.8三三包包机机服服务务策策略略的的定定位位（续续））41服务价值产品价值产品成本配件成本人员价值品牌价值人员成本时间成本顾客总价值提供的真正顾客价值顾客总成本3.8三三包包机机服服务务策策略略的的定定位位（续续））42提供供三三包包期期外外的的有有偿偿服服务务延长长三三包包期期限限捆绑绑产产品品与与售售后后服服务务定定价价主动动提提供供增增值值服服务务优点点缺点点支付付服服务务过过程程中中涉涉及及的的配配件件及及人人员员成成本本建议考虑虑点成为科龙龙家园成成员为科龙推推荐产品品及销售售区别对待待地延长长服务期期限实现个性性化销售售市场细分分不同产品品品牌,提供不不同服务务通过顾客客数据库库了解顾顾客需求求,主动动提供跟跟踪服务务顾客满意意度下降降难以获得得顾客信信息,建建立紧密密的顾客客关系销售成本本上升降低服务务成本提高顾客客满意度度建立顾客客关系促进销售售提供个性性化服务务降低服务务成本增加服务务利润获得顾客客信息,建立顾顾客关系系服务成本本较高服务成本本较高提高顾客客满意度度及忠诚诚度建立紧密密的顾客客关系提高品牌牌重复购购买率加强市场场竞争力力三包期服服务策略略方案被动提供供主动提供供实例及调调查数据据空调免费费移机免费检修修与保养养提供老顾顾客再购购买优惠惠服务海尔、松松下、春春兰延长长整机维维修到5、6年年主要部件件:3-5年压缩机:5-8年8%愿意意支付200元元以上超过200元，，则有61%的的用户将将放弃维维修暂无案例例3.8三三包机机服务策策略的定定位（续）43销售、差差旅成本本促销成本本传播成本本新产品市市场验证证成本新产品备备产成本本新产品上上市成本本新产品设设计、开开发成本本物流成本本制造成本本采购成本本客户结算算成本客户关系系管理成成本维修、备备件成本本1市场与客客户分析析2新产品开开发管理理3市场与销销售管理理4提供产品品与服务务5收款及售售后服务务管理及后后勤行政成本本、管理理成本信息处理理及分析析成本渠道建设设、维护护成本经销商管管理成本本安装成本本退货成本本成本构成成服务网络络建设、、维护成成本3.9总总成本本模型44销售、差差旅成本本促销成本本传播成本本新产品市市场验证证成本新产品备备产成本本新产品上上市成本本新产品设设计、开开发成本本物流成本本制造成本本采购成本本客户结算算成本客户关系系管理成成本维修、备备件成本本1市场与客客户分析析2新产品开开发管理理3市场与销销售管理理4提供产品品与服务务5收款及售售后服务务管理及后后勤行政成本本、管理理成本信息处理理及分析析成本渠道建设设、维护护成本经销商管管理成本本安装成本本退货成本本成本构成成服务网络络建设、、维护成成本以集团为为中心的的成本分分析负责部门门:领领导层/各部门门部长目的:了了解整整个集团团的成本本管理监控机制制:平衡计分分卡3.9总总成本本模型（续）45销售、差差旅成本本促销成本本传播成本本新产品市市场验证证成本新产品备备产成本本新产品上上市成本本新产品设设计、开开发成本本物流成本本制造成本本采购成本本客户结算算成本客户关系系管理成成本维修、备备件成本本1市场与客客户分析析2新产品开开发管理理3市场与销销售管理理4提供产品品与服务务5收款及售售后服务务信息处理理及分析析成本渠道建设设、维护护成本经销商管管理成本本安装成本本退货成本本成本构成成服务网络络建设、、维护成成本以品牌为为中心的的成本分分析负责部门门:品品牌经经理??目的:了解每个个品牌的的总体成成本构成成把每个品品牌作对对比识别利润润率高的的品牌监控机制制:平衡计分分卡或内内部转移移价格管理及后后勤行政成本本、管理理成本3.9总总成本本模型（续）46销售、差差旅成本本促销成本本传播成本本新产品市市场验证证成本新产品备备产成本本新产品上上市成本本新产品设设计、开开发成本本物流成本本制造成本本采购成本本客户结算算成本客户关系系管理成成本维修、备备件成本本1市场与客客户分析析2新产品开开发管理理3市场与销销售管理理4提供产品品与服务务5收款及售售后服务务信息处理理及分析析成本渠道建设设、维护护成本经销商管管理成本本安装成本本退货成本本成本构成成服务网络络建设、、维护成成本以产品为为中心的的成本分分析负责部门门:产产品经经理??目的:了解每个个产品系系列的总总体成本本构成把每个产产品系列列作对比比识别利润润率高的的产品系系列监控机制制:平衡计分分卡或内内部转移移价格管理及后后勤行政成本本、管理理成本3.9总总成本本模型（续）47销售、差差旅成本本促销成本本传播成本本新产品市市场验证证成本新产品备备产成本本新产品上上市成本本新产品设设计、开开发成本本物流成本本制造成本本采购成本本客户结算算成本客户关系系管理成成本维修、备备件成本本1市场与客客户分析析2新产品开开发管理理3市场与销销售管理理4提供产品品与服务务5收款及售售后服务务信息处理理及分析析成本渠道建设设、维护护成本经销商管管理成本本安装成本本退货成本本成本构成成服务网络络建设、、维护成成本以渠道为为中心的的成本分分析负责部门门:渠渠道经理理??目的:了解个渠渠道的总总体成本本构成把每个渠渠道的效效率作对对比识别利润润率高的的渠道及及其客客户群监控机制制:平衡计分分卡或内内部转移移价格管理及后后勤行政成本本、管理理成本3.9总总成本本模型（续）48销售、差差旅成本本促销成本本传播成本本新产品市市场验证证成本新产品备备产成本本新产品上上市成本本新产品设设计、开开发成本本物流成本本制造成本本采购成本本客户结算算成本客户关系系管理成成本维修、备备件成本本1市场与客客户分析析2新产品开开发管理理3市场与销销售管理理4提供产品品与服务务5收款及售售后服务务信息处理理及分析析成本渠道建设设、维护护成本经销商管管理成本本安装成本本退货成本本成本构成成服务网络络建设、、维护成成本以顾客群群为中心心的成本本分析负责部门门:营营销系统统/市场场拓展经经理??目的:了解个顾顾客群的的总体成成本构成成把顾客群群的利润润率作对对比识别利润润率高的的顾客群群监控机制制:平衡计分分卡或内内部转移移价格管理及后后勤行政成本本、管理理成本3.9总总成本本模型（续）49销售预测测制定营销计划划制定传播计划划制定促销计划划制定营运总成成本预算算营运总成成本运用用权现状总部总部总部总部+分分公司总部分公司多多数(使使用前审审批)营运总成成本监控控完成销售售任务完成促销销任务完成传播播任务责有责没有有权有权没有有责实施资源源与权责责剥离有责不够够权完成营销销总体任任务总部分公司分公司总部现状总部问题在于于实施资源源与权责责剥离分公司绩绩效考评评销售任务务权责和绩绩销考评评剥离3.10分公公司的权权责定位位50销售预测制定营销计划制定传播计划制定促销计划制定营运总成本预算营运总成本运用权营运总成成本监控控完成销售售任务完成促销销任务完成传播播任务责统一权责责和实施施资源加强计划划的操作作性，把把任务和和资源计计划具体体化完成营销销总体任任务分公司分公司分公司总部（（集团团、品品牌、、全国国）+分公公司（（全国国、区区域））建议总部(方向向、定定位、、目标标)+分公公司（（具体体、操操作性性反馈馈）目的加强计计划的的操作作性，，按资资源分分配分分工统一权权责和和实施施资源源统一权权责和和实施施资源源分公司司绩效效考评评所有责责任范范围的的平衡衡指标标统一权权责和和绩销销考评评3.10分分公公司的的权责责定位位（续））51目录1、项项目进进度回回顾2、诊诊断分分析报报告的的总结结3、未未来实实施的的主要要障碍碍及待待解决决的问问题4、附附录––诊诊断断分析析报告告（全全部））4.1报告简简介4.2总总体体问题题分析析4.3业业务务流程程现状状分析析市市场场与客客户分分析新新产产品开开发管管理市市场场与销销售管管理提提供供产品品与服服务收收款款及售售后服服务财财务务与成成本管管理524.1报报告简简介本报告告是基基于以以下几几个方方面，，对科科龙的的业务务流程程作现现状诊诊断分分析本项目目第一一阶段段完成成的信信息系系统应应急方方案、、转变变准备备度调调查报报告、、企业业战略略规划划报告告与科龙龙相关关部门门的中中高层层领导导和基基层员员工就就业务务流程程现况况的访访谈科龙现现行的的业务务流程程文档档资料料，包包括营营销系系统管管理手手册、、各类类数据据和业业务分分析报报告我们的的现状状诊断断分析析报告告采用用安达达信的的现状状分析析框架架及全全球最最佳实实践，，同时时参考考了国国内外外白色色家电电行业业的有有关基基准，，结合合科龙龙的实实际情情况，，旨在在为科科龙的的流程程优化化提供供明确确的方方向及及具价价值的的借鉴鉴。本报告告是按按照安安达信信全球球最佳佳实践践的框框架把把科龙龙现状状先分分为六六个范范围：：市场场与客客户分分析、、新产产品开开发管管理、、市场场与销销售管管理、、提供供产品品与服服务、、收款款及售售后服服务、、财务务与成成本管管理。。就每每个范范围,提提出科科龙目目前的的主要要问题题点,并并按照照我们们从不不同渠渠道收收集的的信息息及现现状的的了解解作进进一步步的分分析及及提出出改进进建议议。534.2总总体问问题分分析我们分分别从从经营营战略略、业业务流流程、、组织织架构构、绩绩效评评估及及信息息技术术等五五个方方面对对科龙龙的业业务进进行现现状分分析，，并总总结出出以下下问题题：经营营战战略略信息息技技术术绩效效评评估估组织织架架构构业务务流流程程544.2总总体问问题分分析（（续））经营战战略企业战战略未能转转化成成相匹匹配的的业务务战术术(如如没有有制定定与战战略结结合的的相关关政策策)各部门门对公公司的的企业业战略略缺乏乏一致致的理理解经营战略信息技术绩效评估组织架构业务流程业务流流程缺乏整整体规规划和和指引引以规范流流程的的设计计、实实施和和更改改缺乏对对跨部部门流流程制制作的的协调调和沟沟通目前的的流程程未能能配合合企业战战略的的需要要绩效评评估总部有有使用用平衡衡分数数卡来来评估估部门门的绩绩效，，但缺缺乏全全面性性的推推行分公司司没有有使用用平衡衡分数数卡或或任何何系统统化的的绩效效管理理机制制没有按按企业战战略的的改变变修改改关键键绩效指指标，，导致致绩效效评估估机制制与企业战战略脱脱钩组织架架构职能的的划分分不够够清晰晰缺乏完完善的的纵向向和横横向沟沟通渠渠道组织架架构更更改频频繁、、影响响人员员对职职责和和操作作的了了解信息技技术没有整整合的的信息息系统统来支支持信信息共共享,造成成数据据准确确性、、及时时性不不高缺乏有有效的的信息息系统统管理理，导导致信信息系系统未未能配配合和和支持持整体体经营营战略554.3业业务流流程现现状分分析新产品品开发管管理财务与与成本本管理理业务流流程12345市场与与客户分分析市场与与销售管管理提供产产品与与服务务收款及及售后服服务管理与与支持持流程程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号56市场与与客户户分析析－－目前科科龙的的主要要问题题点市场与与客户户分析析对于信信息需需求的的沟通通和反反馈机机制不不健全全信息的的收集集、传传递与与共享享欠规规范，，无法法有力力地支支持管管理层层决策策57市场与与客户户分析析－－对于于信息息需求求的沟沟通和和反馈馈机制制不健健全业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益建立健健全对对信息息需求求的沟沟通与与反馈馈机制制，信信息使使用部部门要要规范范对信信息的的使用用要求求，包包括列列出业业务范范围内内的信信息需需要、、内容容定义义、收收集时时间性性和频频率要要求，，并由由一信信息统统筹部部门汇汇总把把握公公司内内外各各市场场调研研及分分析中中需要要的信信息的的来源源、用用户、、储存存及可可用共共享平平台。。于有有新信信息要要求或或更新新现有有要求求时，，由该该信息息统筹筹部门门负责责与用用户协协商（（如需需要，，应邀邀请信信息技技术部部门和和/或或信息息来源源部门门参与与协商商）提提供信信息的的具体体内容容和共共享模模式，，并更更新汇汇总信息使用部部门对于自自己经营决决策所需要要的大量信信息没有提提前做出清清晰、系统统的定义和和归类，信信息收集部部门难以整整合各种信信息需求，，设计最有有效的收集集分析方法法目前科龙内内部虽然存存在多个信信息归口部部门，分别别收集不同同信息,但但由于信息息收集部门门缺乏对各各部门信息息需求的主主动征集与与反馈机制制，收集的的信息在及及时性、适适用性、准准确性及深深度方面未未能配合使使用部门的的信息要求求由相关部门门人员共同同进行市场场调研，提提高企业在在市场调研研过程中的的参与程度度满足各部门门信息需求求减少重复工工作，善用用资源改善部门间间的协调和和沟通，提提高服务满满意度为决策提供供有效和紧紧贴市场的的信息，给给企业带来来竞争优势势58市场与客户户分析－－对于信息息需求的沟沟通和反馈馈机制不健健全（续））业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益（续）同时，该信信息统筹部部门应牵头头，定期主主动回顾各各信息提供供部门对其其他部门提提供的信息息的宽度、、深度、速速度是否已已经能够满满足他们的的要求，并并通过绩效效考评来持持续地提高高信息收集集、分析的的质量（续）各部门在信信息需求未未能满足情情况下，自自己重新收收集所需数数据，导致致重复工作作。（续）优秀的企业业授权一个个跨部门的的小组收集集和分析市市场调研中中获得的数数据，参与与者从自己己部门的角角度提出问问题，同相相关部门人人员预测结结果59提供有效的的信息工具具，建立共共享信息管管理系统，，减少手工工作业，提提高信息处处理效率及及准确性用信息技术术使用在线线分析流程程（OLAP)系统统分析多维维数据，整整合预测系系统和其他他技术系统统由于缺乏集集成的信息息系统，大大量业务所所需的数据据、报表都都是用手工工填写，提提交方法、、格式、栏栏目内容难难以统一，，（如销售售是按净额额还是总额额，每一项项费用的定定义），使使不同分公公司/中心心、和财务务部门的业业务数据缺缺乏可比较较性。手工作业易易造成信息息收集的滞滞后性，如如在编制月月度计划时时，通常前前一个月的的销售数据据都无法收收集齐全，，预测难以以做到及时时、准确市场与客户户分析－－信息的收收集、传递递与共享无无法有力地地支持管理理层决策创建实时的的综合信息息系统应包包含不断更更新订单处处理和订单单管理信息息，并且这这个系统应应与公司各各部门和各各办公地点点相连建立情报性性的、灵活活的、整合合的系统，，在整个公公司内使用用实现总部和和分公司及及各有关部部门间的信信息共享与与数据统一一缩减部门间间信息传递递的时间，，从而提高工工作效率提高分析和和预测的准准确性为决策提供供有效和紧紧贴市场的的信息业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益60通过共享的的业务信息息管理系统统（ERP），实时时记录与跟踪踪订单和发发货状态，，减少手工工作业，提提高信息处处理效率及及准确性。。在系统未能能全面实施施之前，通通过利用近近期信息技技术的优化化，如电邮邮、广域网网等信息技技术支援，，使总部及及分公司以以信息技术术传递，共共用同一报报表跟踪同同一交易（（销售）的的每一个环环节，实现现同一信息息，同一来来源，并缩缩短每一个个环节之间间的更新时时差现有信息系系统（K3）的物流流模块、销销售模块和和财务模块块虽然在系系统角度可可以结合,但是分公公司和总部部的K3设设置是建立立在不同数数据库上,而且输入入的基准在在不同分公公司的层面面和在总部部的层面存存在不统一一,导致关关于同一个个交易的相相关数据不不能同步更更新，引至至销售循环环各环节的的数据不协协调。例如如库存成本本每一个月月需要利用用手工报表表,对仓库库模块的成成本数据做做大量调整整,而不能能直接使用用K3的仓仓库和财务务模块之间间的内设集集成,结算算成本。其其他例子包包括，分公司未能线线上查询物物流部发货货到经销商商的状态资资料，K3系统只只能为客户户服务专员员提供开订订单的功能能，并不能能支持即时时查询经销销商帐目及及库存量等等信息市场与客户户分析－－信息的收收集、传递递与共享无无法有力地地支持管理理层决策（（续）创建实时的的综合信息息系统应包包含不断更更新订单处处理和订单单管理信息息，并且这这个系统应应与公司各各部门和各各办公地点点相连建立情报性性的、灵活活的、整合合的系统，，在整个公公司内使用用实现总部和和分公司及及各有关部部门间的信信息共享与与数据统一一满足各部门门信息需求求缩减部门间间信息传递递的时间，，从而提高工工作效率对分公司、、经销商、、顾客的需需求作出迅迅速回应业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益61市场与客户户分析－－信息的收收集、传递递与共享无无法有力地地支持管理理层决策（（续）为制定营销销计划和销销售预测而而收集的信信息和数据据未够全面面，如缺乏乏利润预测测、退货和和商业库存存等定价参考信信息来源主主要包括市市场研究部部的一线价价格反馈和和商品企划划科对竞争争对手的不不定期对比比分析等，，尚不足以以帮助定价价部门准确确预测顾客客偏好和竞竞争者行为为，从而有有效地制定定市场预测测价并推出出合理的产产品价格信息提供者者缺乏根据据信息使用用者的部门门、级别和和对信息的的要求等进进行差异化化管理与传传递。确保销售计计划以市场场分析和内内部销售数数据为依据据客户们希望望在同样质质量下获得得最大的价价值，这就就要求公司司在决定主主要价格前前应充分了了解客户的的价值预期期，仔细评评估竞争对对手的战略略及时并以简简明易懂的的方式将市市场调研结结果送到决决策制定者者手中加强对市场场调研公司司的选择和和质量监控控机制，聘聘用不同的的市调公司司，从多渠渠道收集全全面的市场场和顾客信信息对不同信息息使用者的的信息要求求进行分类类，从而提提供有针对对性的研究究报告。公公司的决策策者需要的的信息应以以整洁、易易于理解的的形式递送送，注重信信息的质量量。例如：：以图表的的形式展示示数据，解释调查查结果对公公司的影响响明确信息收收集的责任任人，将准准确并按时时递交信息息列为部门门业绩考核核条件之一一，并建立立适当的奖奖励机制提高预测准准确度和信信息使用效效率准确把握顾顾客偏好和和竞争对手手行为，价价格更贴近近市场深入了解市市场细分、、价值链及及经销商和和顾客行为为模式，可可以更有效效制定价格格和成本目目标为决策提供供有作用的的信息业务现状相关最佳实践评估改进建议潜在收益624.3业业务流程现现状分析新产品开发管理财务与成本本管理业务流程12345市场与客户分析市场与销售管理提供产品与与服务收款及售后服务管理与支持持流程6需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号63新产品开发发与管理－－目前科科龙的主要要问题点新产品开发发管理缺乏明确新新产品开发发策略和产产品设想收收集方法市场预测和和产品需求求计划制定定的依据不不足缺乏严格的的成本规划划和监控项目开发进进程缺乏有有效的验证证和监控机机制缺少与生产产部门的合合作缺乏对新产产品开发工工作的评估估64新产品开发发与管理－－缺乏明明确新产品品开发策略略和产品设设想收集方方法公司司整整体体经经营营战战略略不不够够明明晰晰，，营营销销、、研研发发、、生生产产等等部部门门对对公公司司战战略略的的理理解解也也各各不不相相同同,造造成成各各部部门门工工作作方方向向各各有有所所指指,缺缺乏乏协协同同效效应应2000年年的新新产品品开发发计划划有90项项左右右，2001年年的开开发项项目为为76项，，由由于产产品设设想