科尔尼经典系列东风车桥业务项目建议书

项目建议书二零零二年六月十四日车桥业务整合规划东风汽车有限公司零部件事业部内容目录我们对本项目背景及目标的理解项目工作重点及工作方法项目小组结构、工作计划和商业条款附录科尔尼公司简介相关案例介绍部分顾问简历我们对本项目背景及目标的理解经过多年的发展,东风零部件事业部的车桥业务已在品种和产量上形成相当规模下属五个分公司，2001年职工总数近万名，总资产超过十亿，总产值达二十六亿元30多个系列、近400种前后桥总成，已覆盖重、中、轻、客、农各类车桥总成及其零部件，产品线较为完善资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供目前车桥业务的大部分产品仍属集团内部销售，但是正在积极拓展集团外市场，部分产品在国内市场已占据主导地位

襄樊重型车桥公司近年来开发的高档客车桥给国内各主要客车厂商配套，市场占有率达50%东风车桥分公司的集团外业务的年增长率达29%资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供75%25%66%34%58%42%然而，车桥业务在进一步走向市场的过程中面临种种挑战…从计划经济向市场经济体制转轨中思想观念滞后生产工艺柔性化有限，对市场应变迟缓，经营观念不活对人才的激励和挽留机制未能到位；企业人才资源流失严重产品技术定位偏低产品市场定位尚不明确资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供…特别在研发的投入上明显低于国外汽车制造商，基本不具备独立自主的产品开发和系统供货能力2001年研发投入占年营业收入比例新产品研发和系统供货能力将成为今后集团外业务发展的关键成功因素资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供，科尔尼公司分析随着中国加入WTO，东风汽车零部件事业部的车桥业务将面临更大的外部挑战政策的改变竞争的挑战汽车厂商的要求东风车桥业务国外零部件巨头的进入新科技层出不穷竞争对手加紧提高生产能力，增加研发投入汽车及配件零售渠道进一步变革发展最终用户日益成熟，期望值升高产品投放市场加快高技术、高质量、低成本成为选择供应商的关键因素要求供应商提供模块化和系统化的产品与服务中国入世进一步开放零部件市场政府产业整合的决心加大特殊扶植政策将逐步消失取消汽车制造商零部件本地化的要求五年内关税降至10%开放零部件零售、分销及售后服务领域WTO关于汽车零部件产业的承诺市场/用户的挑战面对新形势的挑战，东风零部件事业部为车桥业务制定了明确的发展愿景和总体思路愿景在2005年建成国内最大最强的汽车车桥总成及零部件开发、生产及经营企业，跻身国内企业500强，初步参与国际大循环，融入全球采购体系总体思路以产品开发为龙头，形成多系列多品种格局，并向制动系统和悬挂系统扩展在生产经营上内保东风，外拓市场，扩大营销份额，在2005年达到内外各半以资产为纽带，主动寻求国内外合作机遇，参与汽车零部件工业的重组整合在国内A股市场上市，扩大资产重组，争取成为国家重点扶持的零部件企业之一在搞好主业的同时，涉足高新科技领域，寻求新的效益增长点为了实现这些战略思路，东风正积极寻求和国外零部件巨头进行合作，对现有的分厂进行优化整合成为事业部的当务之急资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供我们认为对现有分厂的优化和整合应该在运营、组织结构和股本结构等层面上全面进行整合的成功与否很大程度上取决于零部件事业部能否及时地对以上关键问题找到满意的解决方案成功建立一个整合的车桥业务如何将三个工厂目前各自独立的价值链进行整合，发挥潜在的协同优势来提高运营效益，降低成本？运营整合和优化如何根据运营整合的需要设计关键业务流程？总部如何定位？如何设计相应的公司组织机构？业务流程和组织结构的设计股本结构将如何调整来满足合资谈判的需要？非核心资产该如何处理？对现有的非主要股东该如何安排退出？如何设计新的公司监管模式？股本结构和控制模式的设计为了了在在2005年年实实现现愿愿景景目目标标，，应应该该将将重重型型车车桥桥业业务务作作为为今今后后几几年年的的发发展展重重点点，，并并通通过过相相应应的的战战略略手手段段来来保保证证其其实实现现年均均增增长长率率=46%年均均增增长长率率=13%年均均增增长长率率=-4%年均均增增长长率率=-2%重型型卡卡车车销销量量增增长长预预测测中型型卡卡车车销销量量增增长长预预测测与中中型型卡卡车车的的销销量量不不断断下下降降形形成成强强烈烈对对比比，，重型卡车车的销量量将以每每年13%的速度迅速速增长，，到2005年年达到23万辆辆千辆千辆东风车桥桥业务应应该积极极进行中中、重型型车桥结结构调整整，力争争成为行行业龙头头中型车产产品比例例重型车产产品比例例低高低高2005年目前如何采用用适当的的战略手手段(整整合、合合资、并并购或自建)将企业业资源向向重型车车桥倾斜斜？产品研发发合资产品品与技术术引进产品布局局和生产产能力调调整集团外业业务开拓拓和产品品营销关键问题题：资料来来源：：东风风汽车车有限限公司司零部部件事事业部部提供供；中中国汽汽车工工业年年鉴2001；；科尔尔尼公公司分分析我们所所理解解的车车桥业业务改改进项项目的的任务务和范范围……任务描述范围通过价价值链链分析析来确确定三三家工工厂的的潜在在协同同优势势，并并进行行相应应整合合规划划分析主主要产产品系系列的的供应应链管管理现现状，，对产产品布布局提提出合合理化化建议议对未来来的公公司股股本结结构进进行分分析，，提出出可选选方案案，并并进进行评评估根据运运营整整合和和优化化的结结果重重新设设计未未来公公司总总部和和分厂厂的主主要业业务流流程总部定定位重新设设计公公司组组织结结构准备一一份包包括关关键行行动，，资源源分配配和时时间表表的分分阶段段实施施计划划未来公公司总总部各分厂厂和未未来公公司总总部各各职能能部门门上述全全部对事业业部所所属的的三家家车桥桥厂目目前的的运营营状态态进行行高层层面的的评估估发现运运营中中的不不足之之处，，找到到改进进方向向各分厂厂未来公公司总总部和和各分分厂I.企业现现状评评估和和分析析III.运营整整合和和优化化V.未来股股本结结构和和控制制模式式的设设计VI.实施计计划IV.业务流流程设设计和和组织织结构构重组组第一阶阶段第二阶阶段II.潜在战战略手手段确确认对潜在在的战战略手手段进进行分分析，，再次次确认认项目目的目目标未来公公司总总部…以及及项目目的预预期成成果关键任任务期望的的主要要成果果I.企业现现状评评估和和分析析对目前前运营营状态态所作作的高高层次次评估估报告告根据公公司的的愿景景目标标提出出业务务发展展的方方向性性建议议III.运营整合和和优化三家车桥分分厂的价值值链一体化化整合方案案，确定量量化的改进进机会和实实施的难易易程度以及及先后顺序序产品系列在在各分厂的的分布更趋趋合理，确确定供应链链效益提高高的量化改改进机会V.未来股本结结构和控制制模式的设设计未来总部职职能部门和和分厂内部部以及之间间的关键业业务流程未来总部定定位的方向向性建议未来总部和和分厂新的的组织结构构和职能部部门的设立立VI.实施计划对未来公司司的股本结结构的建议议清楚定义总总部与分厂厂关系和责责任的公司司监管模式式的建议初步的实施施计划包括括关键行动动项目，关关键成功因因素，资源源需求和时时间跨度IV.业务流程和和组织结构构重组II.潜在战略手手段确认根据公司的的愿景目标标提出业务务发展和战战略手段的的方向性建建议，并对对项目的目目标作出确确认第一阶段第二阶段项目工作重重点及工作作方法我们建议采采用包含两两阶段的方方案来实现现项目的预预期成果第二阶段第一阶段34实施计划的的制定关键的任务务了解东风车车桥业务的的现状了解各分厂厂在价值链链上各环节节的竞争能能力及管理理模式/流流程了解各分厂厂资本结构构、组织设设置及重要要职能管理理的现状找出符合未未来业务发发展需要的的整合模式式、所需资资源及可能能面临风险险确定决策层层对于整合合方案的衡衡量标准及及比重与东风共同同选择并确确认整合方方案(包含含股本结构构及控制模模式设计、、整合优化化后的运营营供应链等等）分析评估东东风车桥业业务现状及及未来的发发展目标及及愿景找出内部最最佳供应和和管理模式式，并分析析量化改进进空间分析评估各各项战略扩扩张选择方方案，确认认车桥业务务整合作为为扩张战略略第一步的的可行性为所选择的的整合方案案制定可实实施的行动动计划、时时间表及负负责整合小小组设计符合整整合要求的的新关键业业务流程根据新的的供应模模式及流流程重新新设计组组织架构构及关键键职能关键问题题目前东风风车桥业业务的市市场状况况及供需需关系为为何?各分厂在在运营价价值链上上的表现现如何?各分厂在在资本结结构、组组织设计计和职能能管理上上的表现现如何?可能的整整合方案案及各自自的优缺缺点为何何？东风衡量量整合成成功的标标准及优优先排序序为何?什么样的的整合方方案可以以满足东东风整合合上的需需求?东风集团团车桥业业务发展展扩张目目标为何何?各分厂在在运营价价值链上上效益改改进的潜潜力有多多大?应通过怎怎么样的的战略布布局来达达到扩张张的目的的？应采取何何种步骤骤来逐步步实现所所选择的的整合方方案？应如何优优化关键键业务流流程以确确保整合合效益？？应该设计计怎样的的组织架架构及职职能配置置来实现现整合效效益?整合方案案的选择择4周6周1资料收集现状评估2关键决策点在对车桥业务务评估分析中中，我们将侧侧重企业运营营的各个方面面，并兼顾支支持系统中与与整合紧密相相关部分以满满足项目短期期和长期需求求组织结构财务业务流程生产物流采购营销研发股本结构发展战略公司车桥业务方向运营价值链支持系统本项目重点短期需求销售长期需求为与Dana合资谈判提供初步的评评估、优化与整合建建议发现运营上立立即改善机会和整整合协同效益潜力力提供符合未来来三~五年企业需求的发发展方案为长期车桥业业务持续优化奠定良好好基础职能岗位首先项目组必必须确认东风风在车桥业务务扩张的整体体目标与未来来愿景…时间关键领域表现现采购制造物流销售目前表现现阶段目标未来发展目标标缺乏跨地域、、部门的整合合组织及流程程未发挥整合后后跨地域、部部门的协同效效应开始建立整合合的组织及流流程充分发挥整合合后的协同效效应利用成本优势势提高产品定定位、扩大市市场份额建立完全整合合的组织并拥拥有世界级的的工艺技术、、流程及支支持系统成为国内乃至至国际重量级级车桥供应企企业“中上水平企企业”“成本领先企业业”“国内/国际一一流企业”采购制造物流销售供应/需需求求计划划物流制造采购销售完全整整合的的价值值链示意…同时时通过过一系系列指指标将将现有有三个个车桥桥工厂厂的业业务状状况、、产品品布局局、资资本和和组织织结构构等情情况进进行高高层次次比较较和评评估市场定定位客户基基础产品布布局资本结结构供应商商基础础人力资资源组织结结构形形态职能部部门设设置信息技技术企业文文化/环境……..12345综合评评分高低车桥桥轮轮毂毂厂厂行业业先先进进水水平平示意意客户户成品品运运输输市场场营营销销成品品库库存存车桥桥生生产产原料料运运输输原料料采采购购产品品研研究究与与开开发发按车车桥桥品品种种集集中中生生产产的的可可行行性性为为何何？？统一一生生产产计计划划安安排排流程程中中是是否否有有瓶瓶颈颈？？可可否否通通过过与与其其他他生生产产点点的的协协调调而而解解决决？？目前前成成品品运运输输的的安安排排为为何何？？协调调还还是是独独立立？？自有有车车辆辆还还是是外外包包？？统一一调调配配运运输输的的利利弊弊为为何何？？按厂厂原原料料品品种种分分析析：：目前前原原料料采采购购的的情情况况为为何何？？谁是是供供应应商商每年年/月月批批次次，，每每次次批批量量价格格与与市市场场价价比比较较采购购成成本本分分析析(产产品品价价格格，，运运输输费费用用等等)统一一采采购购的的可可能能性性和和利利益益为为何何？？是否否有有更更好好的的供供应应商商？？价格格是是否否有有明明显显改改善善空空间间？？对目目前前生生产产的的影影响响如如何何？？目前前如如何何协协调调市市场场营营销销策策略略？？目标标客客户户产品品定定位位品牌牌形形象象潜在在的的统统一一营营销销工工作作的的方方面面有有哪哪些些？？统一一制制定定营营销销策策略略广告告宣宣传传产品推推广活活动价格策策略其次项项目组组将分分析价价值链链中每每一个个关键键环节节，找找到内内部最最佳管管理模模式并并发掘掘可能能的改改进机机会……举例价值链关键键领域评估估降低成本改进流程和和操作提高资产利利用率集中采购实实现较低采采购成本减少产品组组合复杂性性减少行政管管理人数和和成本优化生产设设备设置整合工程/研发集中物流成成品运输整合财务支支持整合或外包包公司的某某些职能精简销售队队伍/经销销商体系提高关键生生产设备利利用率整合固定资资产改进机会/价值驱动动因子55352443243可能性…并评估各各改进机会会实现的可可能性及具具体改进潜潜力以决定定可立即着着手付诸实实现的改进进事项5.34.11.75.52.64.13.33.02.52.93.0成本减少($M)44444示意4在全面了解解现有车桥桥分厂的管管理和运营营状况后，，东风应考考虑通过何何种布局来来达到未来来车桥业务务扩张的整整体目标（（关键决策策点一）示意车桥业务务规模现有车桥桥分厂整合与世界级级车桥生产企业业合资发挥整合合优势扩大市场场份额并购其它它国内领先生产产企业自建或形形成战略联盟盟第一步（6个月月内）第二步（6－12个月月内）第三步（12－－24个个月内））第四步（24－－36个个月内））第五步（36－－48个个月内））车桥业务务扩张战战略布局局的确认认现有车桥桥分厂的的整合可可作为战战略扩张张的第一一步项目组将将根据不不同的股股权分配配及业务务整合程程度来设设计可能能的整合合方案，，并依据据双方同同意的选选取标准准来确认认最适合合的整合合方案（（关键决决策点二二）选取标准比重业务影响财务战略见效时间

50%

30%

20%实施难易度能力风险(包括财务)资源

50%

30%

20%确认的整整合方案案高业务影响响低难易实施难易易度按不同股股权设计计及业务务整合程程度整合方案案1.整合方案案2.整合方案案…..整合方案案整合方案案的选择择与确认认51243示意整合方案案应包含含股本结结构安排排、优化化后的运运营供应应链、控控制模式式等关键键的设定定股本结构构设计是否可能能收购襄襄樊厂所所有非东东风股份份形成绝绝对控股股，或维维持部分分战略投投资者股股份？优化后的的运营供供应链是否将车车桥生产产集中以以节省管管理或其其他供应应链中重重复浪费费，并同同时减少少供应路路线的复复杂性？？控制模式式是否将管管理职能能由生产产单位独独立出来来并成立立单独的的管理总总部，或或仅整合合部分职职能并维维持现有有的区域域利润中中心？示意襄樊厂销售东风车桥桥厂车桥轮毂毂厂财务人力资源源营销总部为配合整整合方案案的实施施，项目目组也将将重新设设计未来来车桥公公司的组组织结构构…东风车桥桥分公司司襄樊车桥桥车桥轮毂毂厂东风车桥桥生产控控股公司司东风车桥桥生产基基地举例需进一步步分析：：建立何种种形式公公司总部部来管理理整合后后的车桥桥工厂？？在与Dana可能的合合资模式式下的组组织结构构为何？？在东风/日产产合作下下应如何何安排整整合后的的组织结结构？整合前的的组织结结构整合后的的组织结结构…并优化化价值链链各环节节关键业业务流程程以保证证整合效效益的持持续产生生每月，根根据统一一的标准准，收集整合合所有单单位的生产数数据分析生产产数据，，将结果果汇报给集集团负责责人共同商定定常年改改进小组组的工作计划划常年改进进小组开始优化化工作集团技术术中心集团主管管制造环环节的领领导分厂厂长长或总工工程师分厂厂长长或总工工程师各分厂实实际操作作人员集团主管制造造环节的领导导流程环节说明明技术中心职能应定位于于统计分析和技技术支持，以保持机构构的精简和高高效协调管理各制制造环节的改改进应由集团高管领导导担任集团高官领导中应有一位总体负责领导导下属单位的制制造情况统一有力的领领导能够发挥出各各生产单位整整合后的协同效应改进小组的组组长应由各分厂厂长或总工程师担任有效可行的改改进方案是来来源于实际工作当中的每个分厂实际操作人员员必须参加到小小组工作中交流和分享成成果的机制必须形形成根据结果决定定对生产上某某一方面进行行改进关键业务流程程—生产改进进流程举例整合行动蓝图图及时间表的的制定最后根据整合合方案中所需需完成的任务务，项目组制制定切实可行行的行动计划划和时间表……•••••••第1步骤骤－确确认认所需执行任任务第2步骤骤－任务务执行的优先先排序第3步骤骤－

列出出整体时间表表，设计实施步骤骤第4步骤骤－

制定定详细运行蓝蓝图产出投入数据收集执行流程重点客户销售售管理物流管理整合合订单管理整合合低中高低中高所选择的任务务任务9任务6任务4任务1Step1234所需资源节约的时间任务Q1Q2Q3Q4任务1任务4任务6任务9示意整合小组结结构的设计计整合指导委委员会业务整合小小组职能整合小小组整合支持小小组风险管理整整合小组组运营

整合合小组IT整合小组对内/外沟沟通整合小小组财务／管理理信息系统统／会计整整合

小组组审计／法律律整合小组组信用

整合合小组人力资源／／组织整合合

小组…并建议整整合实施指指挥中心以以及多个整整合推进小小组的设立立来负责整整合方案的的实施工作作示意研发

整合小组生产

整合小组服务

整合小组运输管理整合小组销售

整合小组采购

整合小组市场营销整合小组项目小组结结构、工作作计划和商商业条款我們建议的的联合项目目小组结构构项目指导委委员会东风零部件件事业部：蔡玮总经经理科尔尼:浦浦杰,副副总裁孙健,董董事经理SimonMezger,董事经理项目管理东风零部件件事业部：待定科尔尼:一位全职经经理项目工作小小组东风零部件件事业部：：待定科尔尼：三三位位全职顾问问监督咨询项项目过程参与项目进进展汇报会会议评估建议与与结论的质质量领导管理项项目日常工工作确定关键问问题并制定定工作计划划领导、组织织有效的过过程对整合合计划进行行评估和改改进设计进行实地访访谈分析数据及及信息设计实施方方案得出结论与与建议主要要任任务务具体体的的项项目目组组成成员员将将在在项项目目启启动动时时间间确确定定后后最最终终确确定定根据据目目前前建建议议的的项项目目范范围围和和资资源源计计划划，，整整个个项项目目将将在在10个个工工作作周周内内完完成成星期期主要要任任务务1：：企企业业现现状状评评估估和和分分析析了解解未未来来发发展展愿愿景景和和目目标标分析析和和评评估估车车桥桥分分厂厂现现有有运运营营状状态态分析析和和评评估估分分厂厂组组织织设设置置和和管管理理现现状状2：：潜潜在在战战略略手手段段确确认认分析析并并确确认认最最佳佳战战略略手手段段以以达达预预期期业业务务扩扩张张目目标标3：：运运营营整整合合和和优优化化诊断断价价值值链链确确认认立立即即改改进进机机会会、、改改进进空空间间以以及及可可能能协协同同效效益益提出出运运营营改改进进方方法法及及可可能能整整合合方方式式4：：业业务务流流程程设设计计和和组组织织结结构构重重组组根据据运运营营优优化化和和整整合合的的要要求求重重新新设设计计关关键键业业务务流流程程根据确认认的整合合方案重重新设计计组织结结构5：未来来股本结结构和控控制模式式设计根据股权权设计、、控制模模式及业业务整合合程度提提出不同同整合方方案根据双方方共同提提出衡量量标准以以评估并并确认整整合方案案6：实施施计划设设计制定可实实施的行行动计划划及时间间表，并并指定负负责整合合小组（（资源分分配）12345678910总结汇报报中期报告告项目启动动商业条款款对于这样样一个复复杂的项项目，需需要四名名全时顾顾问(100%时间投投入)和和二名高高级管理理人员(项目总总监>40%时时间，项项目总负负责人>10%时间投投入)的的大量时时间，我我们标准准的咨询询费为每每月(4周)25万美美金(根根据国际际惯例不不含费用用及税赋赋。这部部分根据据实际发发生数计计算约相相当于另另外的15%)基于我们们和东风风集团长长期合作作关系，，我们将将对这个个项目的的收费采采用特别别的折扣扣,计计为每月月（四个个工作周周）16.8万万美元(包括咨询询费、费费用，和和税)项目总共共需时十十周，总总预算为为42万美美金（（合人民民币348万））本项目的的特殊价价格必需基于于以下的的两个条条件：东风零部部件事业业部在未未经科尔尔尼公司司书面同同意前，，不能向向任何第第三方透透露本项项目的价价格本项目的的费率为为一次性性的特殊殊折扣费费率，今今后和东东风零部部件事业业部合作作的其它它项目的的费率将将根据实实际情况况重新计计算具体付款款安排如如下：项目开始始前，收收取40%项目过半半时(即即进入第第6个工工作周)时，收收取30%项目结束束时，收收取剩余余的30%建立多层层次的客客户关系系和可信信度东风零部部件事业业部和科科尔尼共共同组成成指导委委员会和和行动小小组主要有关关人员直直接参与与项目与东风风零部部件事事业部部的高高级管管理人人员和和项目目组成成员建建立友友好的的工作作关系系项目之后，，要做两次次项目评估估(由美美国总部直直接进行)希望项目的实际际结果超过过东风零部部件事业部部预期的满满意度强调深入了了解东风零零部件事业业部的业务务、组织构构架和具体体问题利用全球范范围内的资资源为东风风零部件事事业部设计计度身定做做的解决方方案根据“客户户满意至上上”原则，，倾听东风风零部件事事业部的建建议，不断断修正方案案直至东风风公司满意意为止建立定期回回访制度，，跟踪了解解项目的实实施积极准备后后续项目的的开展科尔尔尼尼公公司司对对本本项项目目的的承承诺诺是是基基于于我我们们一一贯贯的的客客户户服服务务基基本本指指导导原原则则作作出出的的这些些指指导导原原则则保保证证科科尔尔尼尼能能够够为为东东风风零零部部件件事事业业部部提提供供高高价价值值且且实实际际可可行行、、有有卓卓著著成成效效的的解解决决方方案案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely123451.2.3.4.5.共同同参参与与的的项项目目队队伍伍质量量着眼眼于于长长期期的的客客户户关关系系科尔尔尼尼特特有有的的业业务务优优势势能能够够使使我我们们最最好好地地为为东东风风零零部部件件事事业业部部服服务务项目目要要求求充分分正正确确地地理理解解东东风风的的战战略略动动机机和和定定位位提出出适适合合此此战战略略东东风风的的企业业管管理理模模式式和和业业务务流流程程重重整整方方案案方案案的的有有效效性性收集集数数据据信信息息的的能能力力(尤尤其其在在中中国国，，政政府府的的统统计计数数据据不不够够准准确确且且其其它它数数据据很很难难获获得得)协调大型项目目的能力提供相关经验验的可能性保持高层次理理念的要求专长顶尖的国际咨咨询公司理解管理层战战略蓝图独立性/客观观性/创造性性国际性网络资料信息调研研中心以往在汽车行行业中的经验验国际性网络借助国际经验验在大多数国家家中的经验全局观“80/20”观念行业相关问题题的经验科尔尼与众不不同之处对投资者价值值增长的领先先的思维方式式，和对汽车车行业的知识识“可操作性””注重结果务实的态度对东风长期合合作的承诺北京/上海办办事处的强大大实力在西方和中国国都有工作经经验的资深顾顾问由中国市场发发展而来的方方法学以及应应用工具在大型项目中中有跨办事处处联合工作的的能力(包括项目目组的高级成成员)内部激励机制制愿意在整个项项目开展过程程中聆听客户户的意见和建建议为东风的成功功尽心尽力通过东风集团团发展战略和和神龙公司销销售体系改进进项目，科尔尔尼公司已对对东风公司有有了充分的了了解和完备的的信息积累,为本项目的的成功创造了了有利的条件件附录1科科尔尼公司司简介科尔尼公司是是一家国际领领先的管理顾顾问公司，在在全球35个个国家拥有60家办事处处与3500位管理顾问问成立于1926年每年从事3000个咨询项目2001年的收入达到到15亿美元1980年以来以年均均26%的速度增长80%的老客户超过50%的收入来自美美国以外的国国家与地区1980年以来以年均均30%的速度增长建有13个办事处，在在大中华区有有上海、北京京、香港与台台北4个办事事处超过400名管理顾问在全球在亚洲4,200People96OfficesWorldwide东京旧金山洛杉矶达拉斯丹佛迈阿密亚特兰大芝加哥杜塞尔多夫米兰斯图加特慕尼黑柏林哥本哈根奥斯陆布拉格斯德哥尔摩波士顿纽约华盛顿多伦多克里夫兰底特律明尼阿波利斯斯阿姆斯特丹布鲁塞尔巴黎马德里巴塞罗那伦敦休斯顿圣保罗香港莫斯科悉尼赫尔辛基墨西哥城墨尔本北京上海汉城科伦坡雅加达惠灵顿新德里约翰内斯堡斯坦福圣克拉拉圣地亚哥布宜诺斯艾里里斯卡拉卡斯台湾维也纳苏黎世法兰克福华沙伊斯坦布尔新加坡我们服务的行行业范围具有有广度和深度度….汽车家电太空和和国防防化工消费品品电子财务金金融服服务食品饮饮料林业产产品家具纺织成成衣政府机机构卫生保保健高科技技信息和和信息息技术术仓储运运输服服务矿业办公用用品石油和和天然然气医药印刷出出版和和广播播公共和和非盈盈利机机构零售业业造船业业电讯业业贸易协协会机机购运输公用事事业最佳业业务模模式比比较和和分析析商业和和营销销策略略商业化化改造造客户服服务和和满意意保证证经济分分析/转移移定价价财务经经营全球化化业务务方针针人力资资源开开发物流仓仓储市场营营销和和销售售并购后后整合合生产改改造和和经营营改善善兼并与与撤资资组织机机构改改革重重组民营化化信息技技术战略采采购供应链链整合合技术评评估高级主主管人人员猎猎头服服务并拥有有多种种业务务能力力客户竞竞争优优势和和业务务的优优化客户业业务的的增长长、利利润和和竞争争优势势通过过一一体体化化的的咨咨询询和和技技术术服服务务，，我我们们为为顾顾客客提提供供高高价价值值的的顾顾问问服服务务研究究实施施一体体化化高高价价值值服服务务体体系系程序管理策略和计划经营改进信息技术

服务技术评估

和支持强有有力力的的贡贡献献在所所有有主主要要行行业业均均拥拥有有广广泛泛的的并并购购后后整整合合的的经经验验与EDS的合合作作使使我我们们有有能能力力提提供供完完整整的的并并购购后后整整合合解解决决方方案案全球球拥拥有有超超过过50名名资资深深的的并并购购整整合合专专家家科尔尔尼尼公公司司的的并并购购后后整整合合业业务务能能帮帮助助全全球球的的客客户户更更好好地地实实现现企企业业合合并并后后的的业业务务整整合合与与优优化化通过过不不断断的的实实践践运运用用与与经经验验总总结结，，科科尔尔尼尼公公司司积积累累了了一一整整套套并并购购后后整整合合的的方方法法与与工工具具科尔尔尼尼公公司司并并购购后后整整合合方方法法的的发发展展来源源:科科尔尔尼尼公公司司并并购购后后整整合合参与与并并购购后后整整合合项项目目并购购后后整整合合的的方方法法与与工工具具经验验的的总总结结与与研研究究为众众多多世世界界顶顶尖尖公公司司咨咨询询具有有独独立立且且具具有有战战略略眼眼光光的的意意见见过去去10年年中中在在众众多多重重大大的的合合并并中中担担任任顾顾问问服务务的的客客户户涉涉及及诸诸多多行行业业并并遍遍布布各各个个国国家家与与地地区区公司司内内部部建建有有正正式式的的反反馈馈流流程程以以获获取取并并推推动动并并购购整整合合中中最最佳佳业业务务操操作作方方式式拥有有卓卓越越的的项项目目管管理理与与风风险险管管理理能能力力有能能力力在在大大公公司司内内加加快快整整合合所所带带来来的的变变化化资深深专专家家最佳佳业业务务操操作作方法的知知识实际的结结果近年来，，科尔尼尼公司已已经在全全球范围围内从事事了100多个个并购后后整合的的项目，，客户涉涉及多个个行业克虏伯公公司CIAMSpAEKOStahlGmbHGEAAGH.Krantz-TKTGmbHKvaernerWarnowWerftGmbHLoneStarTechnologies,Inc.MANGutehoffnungshüütteAGOrenstein&KoppelAGPfleidererAGR.R.Donnelley&SonsCompanyVATechnologieAGWoodwardGovernorCo.联合利华华公司亨氏食品品公司卡夫食品品公司DelikatFabrikkerA/SEACPlumroseFleischwarenfabrikHeinrichNölkeGmbH&Co.H.C.AsmussenGmbH&Co.JohnLabattLtd.MDFoodsInternationalMolsonBreweriesSelectBeverages,Inc.UnileverCanadaLtd.重工业食品/饮饮料业丰田汽车车公司菲亚特公公司通用汽车车公司通用电气气照明博世公司司CRIndustriesMann&HummelGmbHMatraSARyderSystems,Inc.StolleCorporationUMWEDSTechnologiesVauxhallMotorsLtd.WeimarerMotorenwerkeYushin汽车业举例近年来，，科尔尼尼公司已已经在全全球范围围内从事事了100多个个并购后后整合的的项目，，客户涉涉及多个个行业(续）拜耳制药药德国汉高高公司AdvancedMedical,Inc./IVACSystems,Inc.AmersshamPharmaciaBitotechABBykGuldenLombergGroupHoechstAGHoechstMarionRousselSpAWellaAGBahnTransGmbHLOGSPEDGmbHTechintSpAUnivarCorp.WegenerN.V.索尼公司ApexDestecEnergy,Inc.Enso-GutzeitOYEWE-Energiever-sorgungWeser-EmsGAD-GesellschaftfürAutomatischeDatenverarbeitungIllinoisPowerCo.JamesRiverCorp.MetallgesellschaftMercerInternational,Inc.PacifiCorpSaintLaurentPaperboardStaples,Inc.荷兰银行德意志商业银银行美国大通银行行日本住友银行行印尼国家银行行墨尔本银行Bayer.HypoBank/

Bayer.VereinsbankAGHIHWinterthurInt´l.HoldingsLtd.UnionBankUnitedJerseyBankWestpacBankingCorporationWestpacTrust化工/医药业业交通运输/物物流业其它行业(1)金融业(1)包括造造纸、电力、、批发以及家家用电器举例附录2相关关案例介绍两家汽车电子子供应商实行行合并，合并并后的新企业业成为全球第第二大的汽车车电子供应商商两家企业在产产品、客户群群以及市场表表现方面均有有较强的互补补性客户希望能能顺利、快快速的实现现两家公司司的整合，，使新企业业能更好地地实现销售售增长并通通过运营的的协同效应应创造价值值成立整合指指导委员会会，由科尔尔尼公司协协助进行程程序管理（（包括确定定管理架构构、职责、、主要任务务、评估方方法以及控控制流程等等）科尔尼公司司协助指导导委员会确确定并评估估协同效应应，对各项项措施的实实行进行排排序并拟定定总体实施施计划确定了14项优先实实施的整合合项目以及及15项随随后实施的的整合项目目在整合项目目的实施过过程中，科科尔尼公司司负责进行行沟通与企企业文化的的整合以确确保整合的的顺利进行行在100天天之之内内全全面面启启动动了了复复杂杂的的整整合合方方案案，，并并在在预预期期的的时时间间内内顺顺利利地地实实现现了了业业务务的的整整合合制定定了了企企业业的的远远景景目目标标与与发发展展战战略略并并获获得得了了管管理理层层的的认认同同，，战战略略的的实实施施增增强强了了新新企企业业的的市市场场竞竞争争地地位位经确确认认的的协协同同效效应应在在第第一一年年所所产产生生的的价价值值就就比比客客户户预预估估高高出出85%背景景措施施结果果案例例一一:汽汽车车行行业业-1一家家全全球球一一级级的的汽汽车车零零部部件件供供应应商商收收购购了了一一家家生生产产相相关关产产品品的的企企业业两家家企企业业需需要要整整合合成成一一体体以以充充分分发发挥挥整整合合的的协协同同作作用用新的的企企业业需需要要一一种种全全新新的的运运营营模模式式，，该该模模式式的的重重点点是是使使并并购购企企业业能能充充分分利利用用被被并并购购企企业业突突出出的的产产品品生生产产能能力力设计计两两家家企企业业的的并并购购整整合合方方案案，，重重点点在在于于将将整整合合的的协协同同效效应应转转化化成成实实际际的的收收益益与跨跨部部门门的的客客户户团团队队合合作作提提出出新新运运营营模模式式的的备备选选方方案案提出评评估运运营模模式的的流程程并引引导项项目组组选择择最佳佳的运运营模模式收购企企业顺顺利地地将新新的业业务整整合到到原有有的产产品组组合中中，所所耗费费的时时间大大大短短于原原先的的预计计客户选选择并并实施施了科科尔尼尼公司司推荐荐的运运营模模式，，该模模式的的运行行节省省运营营成本本15-20%，并并强化化了整整合后后企业业的管管理背景措施结果案例二二:汽汽车车行业业-2一家意意大利利汽车车集团团旗下下的两两家企企业实实行全全面的的合并并两家企企业生生产推推土机机、农农用拖拖拉机机以及及其它它农用用机械械年营业业额合合计达达到30亿亿美元元提出积积极的的成本本削减减方案案实施存存货削削减方方案使使存货货水平平降低低到具具有竞竞争力力的水水平对零部部件的的物流流模式式实行行彻底底的改改变改进销销售预预测与与订单单出票票的流流程成本本削削减减方方案案降降低低成成本本12%，，经经济济效效益益显显著著库存存水水平平下下降降15%，，服服务务水水平平明明显显提提高高完成80%的的物流信信息系统统建设在较短的的时期内内改进了了预测与与出票流流程背景措施结果案例三:汽车车行业-3一家全球球性的重重工业企企业与一一家德国国的国有有造船厂厂合并造船厂寻寻求在东东欧市场场立足的的机会两大股东东–造造船企业业联合会会与德国国政府––是合合并成功功的关键键因素制定了极极其详尽尽为期10周的的行动计计划，确确定了每每周所要要做的事事宜及所所能提供供的成果果项目小组组负责所所有日常常的运营营问题与造船企企业联合合会谈判判使其接接受大量量工人失失业的结结果并保保证不在在合并的的过程中中（及合合并后））阻挠生生产的进进行与德国政政府谈判判使其同同意对造造船厂进进行投资资谈判达达成协协议减减少40%的造造船厂厂职工工获得德德国政政府数数量可可观的的补贴贴合并创创造了了新的的销售售与采采购渠渠道，，增加加了企企业的的现金金流背景措施结果案例四四:重重工工业合并两两家医医疗用用品生生产企企业两家企企业在在同一一市场场竞争争，且且产品品雷同同两家企企业均均在美美国国国内与与国际际市场场上研研发制制造并并销售售医疗疗器械械合并带来的的债务负担担沉重，客客户希望立立刻找到两两家企业的的协同效益益以降低成成本管理层对业业务整合缺缺乏经验制定新公司司的运营与与组织概念念以及整合合方案确定了两家家企业整合合的程度与与速度收集两家企企业的最佳佳业务操作作方法制定具体的的功能战略略并协助实实施组建统一的的销售队伍伍，合并研研发组织、、运营与管管理设施制定短期内内信息系统统合并的过过渡计划发现运营中中的协同效效应，并提提出建议以以节省成本本新的组织在在合并3周周后即开始始运作确定的协同同效益与改改进机会所所节省的成成本相当于于销售额的的12%一份包括方方法、任务务、责任以以及时间的的详尽的行行动计划将将指导整合合的全部过过程背景措施结果案例五:化化工/医医药行业附录3部部分顾顾问简历浦杰副副总裁，大大中华区工作经验概概要超过15年年的咨询与与行业经验验，客户包包括制造、、消费品、、零售和汽汽车行业的的跨国公司司相关咨询经经验领导一个大大型的项目目小组为中中国最大的的集装箱运运输公司进进行公司治治理、组织织结构重组组和运营性性改进为一家领先先的中国农农用与建筑筑设备制造造商提供增增长战略、、组织结构构重组和运运营性改进进咨询，项项目长达9个月，取取得了显著著成效组织织了了消消费费品品行行业业销销售售有有效效性性的的全全国国性性调调查查，，为为中中国国消消费费品品行行业业的的领领先先企企业业和和他他们们的的分分销销商商在在销销售售队队伍伍管管理理、、分分销销网网络络重重组组方方面面提提供供了了建建议议为一一家家全全球球领领先先的的零零售售商商进进行行全全国国范范围围内内的的商商品品结结构构调调整整，，包包括括实实施施新新的的供供应应管管理理方方法法、、全全国国性性商商品品管管理理联联盟盟、、信信息息支支持持系系统统，，使使收收入入显显著著提提高高，，利利润润率率也也提提高高了了5%帮助世界一领领先的农业与与电子设备制制造商在中国国设立合资企企业，外商投投资额达上亿亿美元为一家主要的的美国零售商商及其关键的的服装、家庭庭用品供应商商进行供应链链整合，为双双方带来上百百万美元的收收益协调美国一家家主要的零售售商的全球供供应商选择战战略，包括亚亚洲区不同商商品的供应商商及其生产评评估，使成本本显著降低，，由于产品分分类完全而收收入提高，营营业利润大幅幅提高——税税前利润上升升了12%领导进行一项项25亿美元元的家庭用品品战略采购计计划，节约成成本上百万美美元，并为与与供应商的长长期合作打下下了良好的基基础为一家领先的的美国汽车公公司进行汽车车零部件分销销渠道战略的的设计。组织织设计客户服服务战略，带带来巨大和可可见的短期发发展机会以前工作经验验Euroglass,意大利——总总经理——领领导一家130人的制造造性企业与母母公司进行合合并后的整合合、重组和日日常管理，帮帮助该客户在在这三年内每每年取得25%利润SOVIS，，法国——出口口销售经理———管理英国国和南欧地区区的销售，该该销售占公司司总收入的15%，开拓拓了西班牙市市场，使西班班牙市场在两两年内的出口口收入占总出出口的从0上上升到10%教育背景MBA，美国西北大学学（战略、市市场和财务））巴黎Institutd’EtudesPolitiques，（商业管理、国国际事务）学士，巴黎UniversitedePoitiers（经济和国际贸贸易）语言流利的法语（（母语）、英英语、意大利利语、德语（（工作语言））、基本的普普通话浦杰

副总总裁，大中华华区孙健

董事副副总经理，上上海分公司工作经验概要在家电，消费费品，汽车、、钢铁、化工工和办公设备备等领域有超超过15年的的咨询与行业业经验。咨询项目经验验摘选为一家中国的的上市化工公公司制定企业业发展战略和和设计组织机机构为一家中国著著名的多元化化控股集团评评估发展战略略，设计组织织机构和管理理流程为一欧洲电子子电器公司发发展中国业务务战略项目为一世界著名名汽车集团的的农业设备分分公司进行中中国合资公司司的可行性研研究为一世界著名名汽车公司设设计中国市场场进入战略为一美国家用用电器公司作作生产运营评评估项目为一美国保健健与视力用品品公司创建中中国市场拓展展/竞争力战战略和顾客服服务改进战略略为一跨国饮料料生产商设计计中国分销战战略为一日本医疗疗设备公司作作售后服务战战略为一日本汽车车公司作中国国汽车市场评评估以往工作经历历柯达公司——金融融与商业分析析员上海施乐公司司—市场场部经理/质质量部经理格雷斯(中国国)有限公司司—市场与与技术术服务务部副副经理理华东理理工大大学——管理学学讲师师教育背背景美国罗罗切斯斯特大大学——财财务务/营营运管管理专专业，，工商商管理理硕士士华东理理工大大学——机机械工工程学学学士士，经经济学学/计计量经经济学学硕士士SimonMezger董董事事经理理,墨墨尔本本分公公司经验概概述十年管管理咨咨询，，金融融和运运营工工作经经验，，涉及行行业领领域包包括汽汽车，，电信信，日日用消消费品品，包包装材材料和和航空空项目目。专专长的的功能能性领领域包包括供供应链链整合合，产产品系系列优优化，，组织织结构构调整整，运运营改改进和和公司司策略略咨询项项目经经验摘摘选领导项项目小小组对对客户户采购购过程程中的的成本本降低低机会会进行行评估估，并并与关关键供供应商商成功功谈判判，通通过采采购和和供应应链整整合来来降低低成本本领导项项目小小组为通用用汽车车公司司豪顿顿公司司进行行产品品系列列精简简项目目。项项目结结果为为客户户节省省2000万澳澳元，，产品品系列列精简简70%，，零件件号减减少20%帮助客客户设设计了了具体体的（（并被被客户户接受受）的的组织织有效效性改改进计计划。。关键键内容容包括括：结结构性性成本本，组组织设设计的的质量量，流流程改改变和和绩效效评估估领导项项目小小组帮助客客户的的工程程部门门（车车间现现场和和管理理部门门）降降低成成本，，并与与关键供供应商商合作作提高高合同同履行行质量量和服服务水水平（（零件件质量量，周周转时时间））帮助一一家澳澳大利利亚领领先的的汽车车制造造商评评估和和重新新设计计了整整车进进口业业务流流程教育背背景澳大利利亚墨墨尔本本大学学MBA澳大利利亚墨墨尔本本大学学文学学士,经经济系系语言能能力精通英英语，，基本的普通通话孙品修副副理，上海海分公司工作经验概概要在大中华地地区的各种种领域有超超过8年的的产业及管管理咨询工工作经验，，范围包括括行销、财财务规划及及预算管理理、业务发发展、客户户服务和信信用管制、、产品供应应链、运营营改进及中中长期战略略发展咨询项目经经验摘选为一家居领领先地位的的国有上市市建材生产产厂的进行行运营改进进项目领导运营改改进小组确确认价值链链上每一重重要环节潜潜在的节约约和改进机机会设计改进实实施计划及及其组织结结构、关键键业务流程程和支持系系统并具体体执行优先先实施的改改进计划为一家居领领先地位的的香港上市市的拖拉机机制造商进进行扭亏为为盈项目领导业务评评估小组确确认潜在的的节约和改改进机会为一家居领领导地位的的国有上市市化肥及化化学品制造造商的制定定长期发展展战略领导市场场评估小小组确认认市场潜潜力，制制定业务务战略完成新业业务举措措的财务务模型和和模拟分分析为香港政政府部门门的进行行展览市市场评估估项目