【企业激励机制现状、问题及优化对策（论文4800字）】

企业激励机制现状、问题及优化对策目录TOC\o"1-2"\h\u10799中小型私企激励的案例分析报告 1027716一、立林机械有限公司激励机制现状 10262631.立林机械有限公司简介 10114822.立林机械有限公司组织结构 1155133.立林机械有限公司激励机制现状 1122403二、立林机械有限公司激励机制存在的问题 12210451.不同类型的岗位激励机制无差异 12169432.员工的职业发展体系不完善 13113273.公司激励机制建设不足 1329062三、立林机械有限公司激励机制优化对策 13171491.制定精准的分层激励机制 13101522.提升管理层的管理水平 14306283.塑造激励型企业文化 1512836总结 1522006参考文献 17一、立林机械有限公司激励机制现状1.立林机械有限公司简介立林机械有限公司始于2009年，每年销售均有20%以上增长，现有贵阳，遵义两大生产基地。在双色注塑模具，塑料射出成型，真空表面处理的生产加工行业中技术研发能力名列前茅。主要向广达集团，华硕集团，松下电器，比亚迪汽车，佛吉亚内饰系统公司提供电脑部件和EV汽车内饰件。公司现有员工380余人，年销售额5600万元。立林机械有限公司初期的两年时间没有设立专门的人力资源部门，随着公司的发展和规模的不断扩大，2012年员工增加到35人时，人员的流动频率开始增加，对人力的需求也更加的表现明显，人力资源部门的工作暂由前台的接待兼顾，主要办理员工的离职和入职手续，同时负责人员招聘和执行入职后相关国家法规规定的社保政策。此时的人力资源管理人员由总经理直接管理，面试和应聘也是由总经理管理，入职时没有太多的要求，入职后的培训、工作评价以及后期的改善和激励，基本都属于缺失状态。随着公司的继续发展，各个岗位部门的职责更加清晰，代理相互代理的状态开始逐渐薄弱，急迫的需要合理划分职能部门，设置各职能部门的目标。但由于刚入职的员工对企业本身及其企业环境的认可和熟悉需要较长的时间，于是人力资源部门的一些不协调和矛盾更加的明显。2.立林机械有限公司组织结构图2-1立林机械有限公司组织架构图3.立林机械有限公司激励机制现状1）薪酬和奖金激励立林机械有限公司的员工薪酬主要是底薪+奖金，全体员工的底薪统一为国家规定的最低保障底薪。这是便于国家规定的最低保障底薪的社会保险和其他相关税金等能够统一核算，保持一致。因此，上到总经理，下到普通员工，所有人薪酬中的底薪是一样的，最大的差异是奖金的部分，理论上奖金的激励效果不具有长期性和稳定性，但立林机械有限公司的奖金是作为最主要的激励方式。奖金第一是给在绩效考核中表现优异的部门和个人，第二是给在公司岗位职责较高的人员，第三是给企业忠诚度较高的员工。由于三个奖励对象每个月保持一定，所以说激励的强度不高、范围不宽、持续时间不长。2）情感激励为了更好的在情感上激励员工、亲近员工，企业会设立一些例如提高员工家庭责任感的员工家庭激励，设立困难基金，举办生日PARTY，准备生日蛋糕，还有各小组组织的员工聚餐等类似的激励措施。企业财务预算的数据显示，企业每月在员工激励方面对总计400名员工投入的资金为三百万，其中底薪为一百二十万，占整个物质激励的40%;除此之外，每月有一百八十万作为奖金激励、项目收入激励、其他福利激励、文化福利激励等。立林机械有限公司在成立的前8年时间里，现有的激励措施能够较好的稽核产业内人才，整体的人力成本在同行业内也属于非常合理的状态。但是进入2018年以来，贵阳工厂中员工的产出效能在逐步下降，员工积极性不足，利润率也在逐年下降，再加上经营和技术所支出的金额在逐年增加，因此，企业需要改变，而人力资源问题被垢病已久，公司需要更有效的激励机制来解决人力资源激励不足和效能低下的问题。3）荣誉激励立林机械有限公司会对表现优秀的员工给与荣誉颁奖，类似于最佳销售奖，营业技术优秀奖，品质排名第一名等，以此来提高优秀员工的个人荣誉感。4）其他福利激励其他福利里除了劳动保障之外，一些员工可以拿到住房补贴或者带薪休假甚至轿车等物品的使用权，还有一些公费旅游奖励等，公司会设定一些对先进工作者、经理提名表扬、特别贡献、先进集体、服务优先等员工的激励。其他福利激励的设定一定程度上会使干部和职工产生压力，获得其他福利，对干部和职工来说有极大的难度，当目标设置过高导致他们在工作中无法提升时，其他福利的激励手段会造成负面的效果;当可提升的空间很大时，他们会克服困难努力达成，这时候其他福利的激励手段则发挥出最大效能;因此，企业对管理部门的考核奖励办法和各单位产值考核的标准会影响到员工的积极性。二、立林机械有限公司激励机制存在的问题1.不同类型的岗位激励机制无差异立林机械有限公司目前面临的最主要的问题是没有对不同工作层级的员工匹配不同的激励机制。比如为了表现出公平，对企业的普通员工，技术人员、管理人员和企业的经营者管理人员这四种人员实施相同的激励方法。不同的年龄对激励方法的选择有很大的不同。比如00后、90后、80后、70后，不同的年龄段，有不同的需求。立林机械有限公司针对所有的年龄段采用了同一种激励计划，从而造成现有的激励机制中50%以上处于失效的状态，传统意义上的涨工资也没有激励效果。2.员工的职业发展体系不完善员工的职业发展需求是否与企业的发展方向和企业的状况相匹配，是可以在工作过程中感知观察到的。比如家庭中所需要支付的费用和金额是不是大于五千，并且在家庭中承担的责任的大小都会影响职业发展。通过这些维度的讨论和评价，经营层就可以准确的判断核心员工和核心管理者最重要的需求。核心员工和核心管理者判别之后可以清楚的分解出对普通员工应以过程型激励措施为主，而主要核心员工和核心管理者应以内容型激励的方式为主。立林机械有限公司大部分员工都对自己所在的工作岗位的持续时间和自己所在工作岗位的工作职业发展规划等没有清楚的界定，立林机械有限公司在这方面对主管和员工的培训也非常缺乏，导致员工对自己未来的发展方向不太清晰，同时由于社会中行业内及行业外的一些诱惑，导致员工在自己的个人需求上表现非常迷茫，对自己个人的价值观以及是否对企业价值观的认可，都不很明确。基于这种状况，立林机械有限公司应对员工的职业发展，也就是未来的成长规划，进行专门的培训，让进入到企业中的员工了解企业的发展和自身职业发展的关系，并且在企业的生产生活之中更多的参与学习和接受培训，让自己个人能力的成长和自己职位的成长合理的匹配。3.公司激励机制建设不足立林机械有限公司的激励机制中对人员的评价只有最基础的要求，各种考核制度和激励方案建设不足。立林机械有限公司在人力资源管理的过程中属于传统标本的中小型企业的发展特征，对人力资源管理自身的人员组建不足，同时对激励机制没有形成一套完整的体系。在这个体系的建设中，重要的是，任何一个激励措施都应该是人员激励和人员评价同步进行。三、立林机械有限公司激励机制优化对策1.制定精准的分层激励机制不同层级的人对荣誉感的认知不同，所以说，荣誉感激励就必须奖励标准明确，设计合理，等级清楚，对各个员工的表彰不仅是他的技能，更多的是一些修养，个人素质和道德观念上的一些修养，甚至董事长或者总经理亲自参加员工家庭就餐等。对于核心管理层和管理层的激励方案与底层所有员工和一般员工的激励方案是不同的，管理层激励方案是采用的是股权期权与柔性薪酬的管理方式。针对90后的员工，即薪资结构参与感的激励，在员工和员工之间，员工跟企业之间，大家的归属感，认同感，成就感和参与感，都属于员工对自尊和自我实现的需要。让员工参与整个激励机制的设立过程或者是充分倾听员工的意见，都会鼓励员工不断的去发挥自己的特长，接受挑战，应对压力，然后调动自身的创造性，即使是在不完全熟悉的领域，员工也可以承受较强的工作压力。此外，特别是对在组织承诺里信用分较高的员工，可以针对性的进行一些额外的激励，例如员工职业生涯的一些培训的激励，实行弹性工作制等。对一些在创新方面，或者是专利方面，对企业创造良好的效益的员工，公司承诺给予这部分员工一些创新的授权。2.提升管理层的管理水平对人力资源的激励制度和纪律考核的问题，管理层都惯性认为员工将来的发展和薪酬都与他们无关，再加上制造和生产型企业的固有特征，即很多的管理层都是从基层，然后不断的升职，然后再加薪再升职达到的管理层的这个水平，所以对相关的激励理论、激励方法以及激励的重要性都缺乏认识。所以在公司试图不断健全激励体系的实行方案的时，最大的阻力就是我们管理层的管理理念与激励方案不匹配。为了解决这样一个矛盾的关系，我们首先要完善针对管理层的激励制度，比如说，在立林机械有限公司里，自己要升职之前，首先要有足够合适的人员去接替自己的职位，并且对接替职位的人进行细致的评价，即七元素评价法，并向上级部门提交自己的评价表和自己部下以后升职的任职能力评价表。通过这样一系列的提拔活动，可以提高管理层对员工的关注度，使管理层对员工的心理和现实状况有了更细致的了解，进而有助于建立组织和员工之间的心理契约关系，使双方在所有的生产活动之中，以组织承诺的行为准则为标准进行活动。用组织承诺里的信用关系，去正常化和负强化员工的工作日常，每日进行员工的评价和激励工作。同时，管理干部在晋升过程之中拉开差距，然后对评价的激励表现好的干部支付一些可变薪酬，例如专项奖金，项目效果奖金，团队建设奖金，这些金额都按照基本工资的三到五倍的强化，定期三个月、六个月的进行执行，刚好满足管理人员的的六十天、九十天的管理人员自身的一个评价曲线。相应的，每个部门的员工会对企业满意度和对干部满意度进行评价，通过长期的对比和数据积累，可以不断增强管理层中激励重要性的意识，促进管理层之间互相学习和互相讨论，最终达到整个企业内部管理层对激励的目标、员工激励生产任务，自身成长三位一体的一个管理效果。3.塑造激励型企业文化在企业文化建设中塑造激励型企业文化，用通俗的语言讲是舍得给员工分享，才能有企业发展。企业的投入主要分六大部分：第一，先舍得花时间和精力给干部们提供激励重要性相关的优质培训机会。第二，对员工的日常工作多了解和多关注，进行多方面、多角度、多时间的调研，尽可能去满足员工的需求。第三，关注员工的职业规划以及晋升路径，让员工能够有所得、有所学，在工作过程不断挖掘自己的兴趣和潜力。第四舍得和员工进行利益分享，这个非常重要。在每一次的方案制度改革之中，企业所创造的价值按二八比例与员工分享，要加强对正强化、负强化以及员工认知的系统性建设。第五，行业外和行业之间的一些合作也可以产生强大的激励效果，比如说及时供货，注重品质的提升，与行业内的同行或专家进行一些工作上的交流，树立良好的企业文化和企业形象。第六，在选人、用人、教人和留人上，对在这些方面有杰出贡献的团队、个人进行表彰和奖励，企业在这方面的努力也有助于塑造成一个激励型企业文化，从而在行业内树立标杆，提升企业的整体竞争力。总结随着时代的飞速发展，工业时代已经进入到信息时代，互联网科技的蓬勃发展，使得资本不再是企业的重心，而经营人才才是企业的经营之本，对员工的激励以及激励型企业文化的建设日趋重要，很多学者在不断的研究和探索企业员工激励的各种方法和各种理论，我们认为不论是对内容型激励理论、过程型激励理论、综合型激励理论，都不能全面地概括激励的所有的内涵。所以，激励理论的学习和研究，可以让我们准确的应用于实践工作之中。本文对传统型制造型企业立林机械有限公司的员工激励进行了系统的分析，通过剖析立林机械有限公司中激励存在的问题，对企业激励机制的建设、管理层的激励措施以及激励的保障等方面进行了深入的探讨。最后制定了科学有效的激励措施，优化了立林机械有限公司现有的激励机制。希望能给我国