系统集成项目管理工程师资料课件

系统集成项目管理工程师1信产部系统集成项目经理培训系统集成项目管理工程师1信产部系统集成项目经课程简介软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”；软件考试在全国率先执行了以考代评的政策；涵盖了五个专业类别，3个级别层次，20个职位岗位资格；《系统集成项目管理工程师》2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；2课程简介软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考课程简介考试采用全国统考方式：

2009年上半年：2009-5-23

2009年下半年：2009-11-14报名方式及时间：成绩查询:/黑龙江人事考试网工业和信息化部教育与考试中心3课程简介考试采用全国统考方式：

2009年上半年：2009-课程简介考试科目设置

（1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。

上午：9：00-11：30

75道选择题（四选一）

（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。

下午：2：00-4：30

五道案例分析题。4课程简介考试科目设置

（1）系统集成项目管理基础考试，考试课程简介

（3）两科成绩：

每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分；

合格线：每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；5课程简介（3）两科成绩：

每科的总成绩为75分，两科总成绩课程简介2009年上半年考试回顾：

上午部分（见下表）

下午部分：

五道案例分析题，每题15分；

全部为项目管理内容；

其中一道为绘图计算题，其它为论述题；6课程简介2009年上半年考试回顾：

上午部分（见下表）

下午课程简介编号所属科目分数1信息系统建设52计算机技术知识与网络知识73软件工程知识54信息系统工程监理55法律、法规及相关标准116项目管理知识377专业英语5总分757课程简介编号所属科目分数1信息系统建设52计算机技术知识与网第一章项目管理概述8第一章项目管理概述8本节内容1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识9本节内容1、项目的含义、特点9北京2008奥运会；中国大剧院；三峡工程；某某汽车制造厂ERP系统建设；某某省政府电子政务系统建设；……项目举例10北京2008奥运会；项目举例101、项目的含义、特点项目的定义：

项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。111、项目的含义、特点项目的定义：111、项目的特点1）临时性临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。

A临时性不一定意味着时间短。

B临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短暂的

C大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务

D项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身121、项目的特点1）临时性121、项目的特点2）独创性项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。3）渐进明细渐进明细意味着分步开发、连续积累。

例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。131、项目的特点2）独创性131、项目的含义、特点项目与日常工作（运作）的关系：共性：由人来做;受制于有限的资源;

需要规划、执行和控制。区别：

A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。

B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。141、项目的含义、特点项目与日常工作（运作）的关系：共性：由人1、项目的含义、特点项目和战略规划

项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用，

战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。151、项目的含义、特点项目和战略规划项目是企业组本节内容1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识16本节内容1、项目的含义、特点162、项目管理的基础知识2.1项目管理定义和特点2.2项目管理思想发展历史2.3项目管理七要素2.4国际上两大项目管理组织2.5系统集成项目的特点2.6项目成功的不同含义2.7社会环境对项目的影响172、项目管理的基础知识2.1项目管理定义和特点172.1项目管理定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理面临的“三重制约”的问题－－项目范围、时间、费用182.1项目管理定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技2.1项目管理特点1、是一套完整的实施方法论

项目5个过程组的管理、实施2、有一个完善的知识体系

PMBOK20049大知识体系内容3、由一套工具软件支持

Project2003、RUP软件4、有一套规范的实施文档模板

DOT192.1项目管理特点1、是一套完整的实施方法论1920202.2项目管理思想发展历史1、1940s—1970s三控两管一协调：

三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调）2、1980s项目管理五要素：时间、成本、质量、范围、团队3、1990s项目管理6要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）4、2000s项目管理7要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意212.2项目管理思想发展历史1、1940s—1970s2.3项目管理七要素时间成本质量团队范围目的（客户满意度）客户的客户满意1980s1990s2000s222.3项目管理七要素时间成本质量团队范围目的客户的客户2.4国际上两大项目管理组织1、欧洲IPMA—国际项目管理协会

1965年成立

ICB（IPMACompetenceBaseline）

42个知识和实践元素2、美国PMI—美国项目管理学会

1969年成立

PMBOK2004—PMP认证考试

9大知识领域232.4国际上两大项目管理组织1、欧洲IPMA—国际项目管2.6系统集成项目的特点1、成果智力无形化；2、与用户结合的紧密性；3、要求用户积极参与；

ParticipationandInvolvement4、需求的模糊性和易变性；5、范围的迁移性；6、技术发展的快速性；应用系统的软件项目242.6系统集成项目的特点1、成果智力无形化；应用系统的软2.7项目成功的不同含义第一层：范围（功能）--合同中规定第二层：范围、成本考虑自己的预算第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意252.7项目成功的不同含义第一层：范围（功能）--合同中规2.8社会环境对项目的影响标准和规则（规章）

--是否强制执行

--标准是否转化为规则国际化

--汇率、利率、税率、通货膨胀率

--时差

--日历：年底的假期，春节，圣诞节文化影响社会—经济—环境影响的持续性项目的日常管理知识是项目成功的必要条件，非充分条件262.8社会环境对项目的影响标准和规则（规章）项目的日常管本节结束27本节结束27第二章项目生命周期与组织28信产部系统集成项目经理培训第二章项目生命周期与组织28信产部系统集成项目经理培训本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构29本节内容1、项目管理的两个重要概念291、项目管理的两个重要概念

阶段：

项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段301、项目管理的两个重要概念阶段：301、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物交付物的例子可行性报告详细设计报告原型或样机测试报告试运行报告311、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征311、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系321、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征321、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征（续）3、在阶段结束时通常进行阶段评审阶段评审目的判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段发现当前阶段中存在的问题和错误缺陷放大与缺陷预防阶段评审内容当前阶段的交付物当前阶段的项目执行情况331、项目管理的两个重要概念项目阶段的特征（续）331、项目管理的两个重要概念341、项目管理的两个重要概念341、项目管理的两个重要概念项目里程碑（ProjectMilestones）

项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。

里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件351、项目管理的两个重要概念项目里程碑（ProjectMil本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构36本节内容1、项目管理的两个重要概念362、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划时间费用和人员的投入开始结束起始阶段结束阶段中间阶段成本和人力投入曲线372、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划时间费用2、项目的生命周期382、项目的生命周期382、项目的生命周期瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）可行性与需求分析总体设计程序设计测试实现几种典型的生命周期392、项目的生命周期瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑2、项目的生命周期增量模型可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护进度几种典型的生命周期（续）时间402、项目的生命周期增量模型可行性与需求分析系统设计程序设计测2、项目的生命周期几种典型的生命周期（续）412、项目的生命周期几种典型的生命周期（续）4142422项目生命期与产品生命期的关系432项目生命期与产品生命期的关系43本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构44本节内容1、项目管理的两个重要概念443、项目干系人项目干系人的定义项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略453、项目干系人项目干系人的定义453、项目干系人项目干系人通常包括项目经理--负责管理项目的个人。顾客/用户--使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。项目实施组织--雇员最直接参与项目工作的单位。项目管理团队--直接参与项目管理活动的团队成员。项目团队成员--完成项目工作的集体。赞助人--为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。施加影响者--同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体。项目管理办公室--如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。463、项目干系人项目干系人通常包括463、项目干系人取得项目干系人的支持与项目干系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想473、项目干系人取得项目干系人的支持47本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构48本节内容1、项目管理的两个重要概念484、项目组织机构项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型494、项目组织机构项目隶属于组织494、项目组织机构－职能型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）甲乙丙部门经理1己戊丁部门经理2壬辛更部门经理3高层经理504、项目组织机构－职能型职能式组织结构类型甲乙丙部门经理1己4、项目组织机构－职能型职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留职能型缺点：精力集中于本部门的活动项目及客户利益往往得不到优先考虑项目经理没有足够的权利控制项目进展514、项目组织机构－职能型职能型优点：514、项目组织机构－项目型项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）甲乙丙项目经理1己戊丁项目经理2壬辛更项目经理3高层经理524、项目组织机构－项目型项目式组织结构类型甲乙丙项目经理1己4、项目组织机构项目型优点：项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。项目组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应项目型缺点：项目成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验项目成员缺乏一种事业上的保障534、项目组织机构项目型优点：534、项目组织机构－矩阵型544、项目组织机构－矩阵型544、项目组织机构－矩阵型554、项目组织机构－矩阵型554、项目组织机构－矩阵型564、项目组织机构－矩阵型564、项目组织机构矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低，减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。574、项目组织机构矩阵型优点：574、项目组织机构－复合型584、项目组织机构－复合型58组织结构对项目的影响59组织结构对项目的影响594三种职能结构的应用1、职能型结构

主要由一个部门完成的项目

技术上比较成熟2、项目型结构（GDC）

开拓型风险比较大的项目

进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构

前提：用在管理规范、分工明确的公司

一般用作跨职能部门的项目604三种职能结构的应用1、职能型结构60本节结束61本节结束61第三章项目管理过程62信产部系统集成项目经理培训第三章项目管理过程62信产部系统集成项目经理培训本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解63本节内容3.1项目管理的过程633.1项目管理的过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动项目过程分两大类：1、通用项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性2、产品（技术）实现过程面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。643.1项目管理的过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解65本节内容3.1项目管理的过程653.2项目管理过程组项目过程组--项目管理过程可以分为5个过程组启动过程批准项目或阶段的开始计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源执行过程

根据计划来执行任务控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施结束过程确定项目或阶段可以正式结束663.2项目管理过程组项目过程组--项目管理过程可以分为5个过3.2项目管理过程组项目管理过程组（续）项目或阶段的管理过程组示意图启动执行控制计划收尾673.2项目管理过程组项目管理过程组（续）启动执行控制计划收尾3.2项目管理过程组683.2项目管理过程组683.2项目管理过程组693.2项目管理过程组69本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解70本节内容3.1项目管理的过程703.3过程间的相互联系与交互作用713.3过程间的相互联系与交互作用713.3过程间的相互联系与交互作用每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。723.3过程间的相互联系与交互作用每一阶段或子项目都要重复过程3.3过程间的相互联系与交互作用733.3过程间的相互联系与交互作用73本节内容3.1项目管理的过程3.2项目管理过程组3.3过程间的相互联系与交互作用3.4项目管理过程图解74本节内容3.1项目管理的过程743.4项目管理过程图解753.4项目管理过程图解757676谢谢!

本节内容结束77谢谢!本节内容结束77第四章项目整体（综合）管理78信产部系统集成项目经理培训第四章项目整体（综合）管理78信产部系统集成项目经理培训项目整体管理的目的整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系在不同过程的目的和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷？进度与质量范围与进度成本与质量79项目整体管理的目的整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系78080本节内容4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划

4.4指导与管理项目执行

4.5监控项目工作

4.6整体变更控制4.7项目收尾

81本节内容4.1制定项目章程814.1制定项目章程824.1制定项目章程824.1制定项目章程—依据1、合同(如果适用)

如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。2、项目工作说明书工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。834.1制定项目章程—依据1、合同(如果适用)834.1制定项目章程—成果项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。项目章程是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。844.1制定项目章程—成果项目章程是正式批准项目的文件。该本节内容4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划

4.4指导与管理项目执行

4.5监控项目工作

4.6整体变更控制4.7项目收尾

85本节内容4.1制定项目章程854.2制定项目初步范围说明书

项目范围说明书确定了项目的范围，制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。

项目范围说明书的内容包括:

项目与产品的目标;

产品或服务的要求与特性;

产品验收标准;

项目边界;

项目要求与可交付成果;

项目制约因索;

项目假设;

项目的初步组织;

初步识别的风险;

进度里程碑;

初步工作分解结构;

量级费用估算;

项目配置管理要求;

审批要求。864.2制定项目初步范围说明书项目范围说明书本节内容4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划

4.4指导与管理项目执行

4.5监控项目工作

4.6整体变更控制4.7项目收尾

87本节内容4.1制定项目章程874.3制定项目管理计划是指其他8个PM知识体系的计划过程成果的输入，8个部分的计划综合形成项目整体管理计划884.3制定项目管理计划是指其他8个PM知识体系的计划过程4.3制定项目管理计划项目管理计划包括：项目范围管理计划;进度管理计划;费用管理计划；质量管理计划;过程改进计划;人员配备管理计划;沟通管理计划;风险管理计划;采购管理计划；

其他组成部分包括，但不限于如下事项:里程碑清单;资源日历;进度基准;费用基准;质量基准;风险登记册；894.3制定项目管理计划项目管理计划包括：其他组成部分包括4.3制定项目管理计划制订项目计划的方法工作分解方法项目估计方法MonteCarlo模拟方法项目计划模版904.3制定项目管理计划制订项目计划的方法904.3制定项目管理计划1、工作分解方法914.3制定项目管理计划1、工作分解方法914.3制定项目管理计划2、项目估计方法类比法基于历史经验或行业数据专家估计方法头脑风暴法基于宽带DELPHI方法自底向上的估计方法基于WBS的子活动估计方式基于模型的估计方法FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等924.3制定项目管理计划2、项目估计方法924.3制定项目管理计划3、MonteCarlo模拟方法用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响随机现象往往服从某种分布规律设定某个目标值服从某种分布（正态分布或t分布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值934.3制定项目管理计划3、MonteCarlo模拟方法制订项目计划4项目计划模版94制订项目计划4项目计划模版94项目计划模板中的内容1、项目组织结构95项目计划模板中的内容1、项目组织结构952、职责分配矩阵项目计划模板中的内容962、职责分配矩阵项目计划模板中的内容96项目计划模板中的内容3、交付物列表97项目计划模板中的内容3、交付物列表97项目计划模板中的内容4、资源计划98项目计划模板中的内容4、资源计划985、沟通制度995、沟通制度99项目计划模板中的内容6、时间计划100项目计划模板中的内容6、时间计划100101101项目计划模板中的内容7、培训计划序号培训人培训内容培训开始日期培训结束日期培训费用(元)与项目组工作的相关程度培训效果评估方式1汪

洋CICS2002/05/242002/05/311000强内部报告2李月蘅JAVA2752002/06/012002/06/052000很强认证考试

102项目计划模板中的内容7、培训计划序号培训人培训内容培训开始日项目计划模板中的内容8、变更管理103项目计划模板中的内容8、变更管理103本节内容4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划

4.4指导与管理项目执行

4.5监控项目工作

4.6整体变更控制4.7项目收尾

104本节内容4.1制定项目章程1044.4指导与管理项目执行1054.4指导与管理项目执行105本节内容4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划

4.4指导与管理项目执行

4.5监控项目工作

4.6整体变更控制4.7项目收尾

106本节内容4.1制定项目章程1064.5监控项目工作1074.5监控项目工作107本节内容4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划

4.4指导与管理项目执行

4.5监控项目工作

4.6整体变更控制4.7项目收尾

108本节内容4.1制定项目章程1084.6整体变更控制1094.6整体变更控制1094.6整体变更控制变更结构1104.6整体变更控制变更结构1104.6整体变更控制变更流程1114.6整体变更控制变更流程1114.6整体变更控制配置管理系统工作库受控库发行库个人工作空间(VersionHistory)公共工作空间(Baseline&ChangeControl)一组完整的基线1124.6整体变更控制配置管理系统工作库受控库发行库个人工作本节内容4.1制定项目章程4.2制定项目初步范围说明书4.3制定项目管理计划

4.4指导与管理项目执行

4.5监控项目工作

4.6整体变更控制4.7项目收尾

113本节内容4.1制定项目章程1134.7项目收尾1144.7项目收尾1144.7项目收尾合同收尾合同清算合同交付物清算行政收尾项目费用决算项目核心人员项目总结项目经理的项目总结项目文档归档项目完结报告书售后移交报告1154.7项目收尾合同收尾115项目管理经验1、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法2、规范过程的前提是避免项目组成员付出额外的劳动：

比如界面风格应在项目开始时规定，而不是在过程中重来

很多规范文件，在项目开始时制定（模板、流程、制度）3、最佳实践与归纳标准116项目管理经验1、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法116项目的一到十1个项目2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）4个阶段（开始、设计、实施、结束）5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意）7点运行法则8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理）10大风险追踪117项目的一到十1个项目117Case每组自定一个项目，请详细列出从项目售前一直到项目结束，你作为项目经理应做的工作内容（可以按项目阶段进行工作内容划分）！118Case每组自定一个项目，请详细列出从项目售前一直到项目结束本节结束119本节结束119第五章项目范围管理120信产部系统集成项目经理培训第五章项目范围管理120信产部系统集成项目经理培训引言项目范围管理目的确定项目的范围ProductScope根据产品的需求确定产品范围的完成情况ProjectScope根据项目计划来确定项目范围的产成情况项目范围管理定义定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能121引言项目范围管理目的121引言范围管理的重要性我们至少要做什么？需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多从源头把握范围的准确性项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识122引言范围管理的重要性122123123本节内容5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构（WBS）

5.4范围核实

5.5范围控制124本节内容5.1范围规划1245.1范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。1255.1范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制5.1范围规划项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的内容有:

根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；

能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，

控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中一项分计划。1265.1范围规划项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实5.1范围规划需求调研的方法：

1、文献阅读—业务书籍，技术资料、列出访谈提纲

2、实地考察—深化访谈提纲

3、用户访谈—有针对的提问、访谈

4、问卷调查—

（无记名）如将3-5年您的需求全部列出

5、用户高层汇报—总括性需求专题报告，甲乙双方需求的沟通和共识1275.1范围规划需求调研的方法：1275.1范围规划20/80规则与需求管理

1、20/80规则

完成20%的功能，实现80%的价值

20%的功能，花费80%的成本

2、需求管理

A类：必须做

B类：应该做

C类：可以做与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划将分类的结果和合同，招标文件中的需求（SOW）进行对比。1285.1范围规划20/80规则与需求管理128本节内容5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构（WBS）

5.4范围核实

5.5范围控制129本节内容5.1范围规划1295.2范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。1305.2范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根5.2范围定义—依据SOW—工作任务列表StatementOfWorkSOW往往作为项目合同的主要附件为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据SOW的主要目的是界定工作范围时间费用质量1315.2范围定义—依据SOW—工作任务列表1315.2范围定义—依据SOW的主要内容工作范围包含的工作任务不包含的工作任务GoldenPlating交付物描述进度安排资源需求验收标准与流程1325.2范围定义—依据SOW的主要内容1325.2范围定义—依据项目初步范围说明书（4.2成果）项目背景（说明执行项目的理由）项目的产品描述项目的可交付物通常是产品的细分项目的目标进度、费用、质量避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔1335.2范围定义—依据项目初步范围说明书（4.2成果）1335.2范围定义—工具和技术1、产品分析将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。2、其他方案识别其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术。本章通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。1345.2范围定义—工具和技术1、产品分析1345.2范围定义—工具和技术3、专家判断每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书部分内容的专家。4、利害关系者分析

利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。1355.2范围定义—工具和技术3、专家判断135本节内容5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构（WBS）

5.4范围核实

5.5范围控制136本节内容5.1范围规划1365.3制作工作分解结构（WBS）工作分解结构：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行WBS工作。这种技术有时候叫做“滚动式”规划。1375.3制作工作分解结构（WBS）工作分解结构：将项目大的可5.3制作工作分解结构（WBS）1385.3制作工作分解结构（WBS）1385.3制作工作分解结构（WBS）WBS的结构类型两种类型工作包（交付物，工作任务）子项目项目计划的WBS通常是两种类型的混合1395.3制作工作分解结构（WBS）WBS的结构类型139140140141141WBS示例二：142WBS示例二：1425.3制作工作分解结构（WBS）WBS分解的详细程度大项目：WBS分总纲和子项目目录小项目：WBS直接划分到工作包原则：划分WBS的详细程度依据项目范围的大小而定1435.3制作工作分解结构（WBS）WBS分解的详细程度1435.3制作工作分解结构（WBS）WBS的层次WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段1445.3制作工作分解结构（WBS）WBS的层次1445.3制作工作分解结构（WBS）WBS的局限不能显示活动之间的顺序不能显示活动之间的依赖关系MSProject将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起1455.3制作工作分解结构（WBS）WBS的局限1455.3制作工作分解结构（WBS）项目管理案例练习:婚礼

假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多计划和工作需要做。作为新郎或新娘，你想确保一切尽可能顺利进行。

案例要求: 1)

做一个工作分解结构(WBS)。

2)列出完成项目所必需的主要活动。1465.3制作工作分解结构（WBS）项目管理案例练习:5.3制作工作分解结构（WBS）项目管理案例练习:抢劫银行

假设，现在因各种主观、客观原因，你需要实施一起抢劫××市××银行的行动。作为这次行动的计划和组织者，你想确保一切尽可能顺利进行，因此……

案例要求: 1)

做一个工作分解结构(WBS)。

2)列出完成项目所必需的主要活动。1475.3制作工作分解结构（WBS）项目管理案例练习:本节内容5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构（WBS）

5.4范围核实

5.5范围控制148本节内容5.1范围规划1485.4范围核实可能出现的问题：目标不明确范围特别大、特别广缺少用户参与范围核实：项目干系人不承认1495.4范围核实可能出现的问题：1495.4范围核实1、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。2、核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。3、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。质量控制一般先于范围核实进行。1505.4范围核实1、范围核实是取得利害关系者对已完成的155.4范围核实1515.4范围核实151本节内容5.1范围规划

5.2范围定义

5.3制作工作分解结构（WBS）

5.4范围核实

5.5范围控制152本节内容5.1范围规划1525.5范围控制项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。欢迎变更1535.5范围控制项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施5.5范围控制--ITO1545.5范围控制--ITO1545.5范围控制变更管理：需求变更、任务变更变更请求、变更审批、变更沟通范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更管理控制流程来执行1555.5范围控制变更管理：1555.5范围控制—工具和技术变更控制系统项目范围变更控制系统，记载在项目范围管理计划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变更所需通过的审批层次。范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统(见)结合为整体，共同控制项目范围在项目按合同实施时，该变更控制系统还必须符合合同条款中所有的有关规定。1565.5范围控制—工具和技术变更控制系统156谢谢!

本节内容结束157谢谢!本节内容结束157第六章项目时间管理158信产部系统集成项目经理培训第六章项目时间管理158信产部系统集成项目经理培训引言--项目时间管理概念时间的特殊性不可再生最容易衡量的一个指标质量时间成本项目管理三角159引言--项目时间管理概念时间的特殊性质量时间成本项目管理三角引言--项目时间管理概念时间管理的层次项目级的时间管理具体活动的完成情况部门级的时间管理阶段点（或里程碑）的完成情况公司级的时间管理阶段点或整体完成情况160引言--项目时间管理概念时间管理的层次160引言--项目时间管理概念时间管理过程WBSSOW活动图活动资源估算方法与结果项目进度计划更新进度计划161引言--项目时间管理概念时间管理过程WBSSOW活动图活动162162本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制163本节内容6.1活动定义1636.1活动定义活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。1646.1活动定义活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）6.1活动定义活动与事件的区别活动消耗时间，而事件往往是一个时间点例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间）事件往往用于标识活动的状态活动必须可测量判断活动的状态工作分解有利于测量活动的状态1656.1活动定义活动与事件的区别1656.1活动定义1666.1活动定义1666.1活动定义－依据组织过程资产：包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原则（经验知识库）给与考虑。项目范围说明书：要考虑范围说明书中记载的项目可交付成功、制约因素与假设。例如合同中的强制要求的完成日期项目管理计划：管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与计划的指南1676.1活动定义－依据组织过程资产：1676.1活动定义－工具与技术分解：是指把项目工作包进一步分解为更小、更易于管理的叫做计划活动的组成部分。活动定义确定的最终成果为计划活动，而不是工作分解结构过程的可交付成果。模板：标准的或以前项目活动清单的一部分，可以当作新项目的模板。滚动式规划：滚动式规划是规划渐进明细的一种表现，近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。专家：可以提供活动定义方面的专业知识1686.1活动定义－工具与技术分解：1686.1活动定义－工具与技术规划组成部分：当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构的某个分支相下分解到工作包水平时，该分支最后分解到的组成部分，可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表两个规划组成部分是：－－控制账户：高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作包层次以上选定的管理点上。这个管理点既是控制账户。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于该控制账户内。－－规划包：规划包是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分。作用是规划那些内容已知但是没有详细计划活动的工作1696.1活动定义－工具与技术规划组成部分：1696.1活动定义－成果活动清单：包括项目所有计划活动，标识号以及工作范围说明，其详细程度要能保证项目团队成员正确理解需要完成什么工作。活动属性：指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括，活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。里程碑清单：计划里程碑清单列出所有的里程碑请求变更：活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程。1706.1活动定义－成果活动清单：170本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制171本节内容6.1活动定义1716.2活动排序活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量，1726.2活动排序活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系6.2活动排序1736.2活动排序1736.2活动排序—工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM

是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。也叫活动节点表示法（AON）

AON包括4种依赖关系或紧前关系:--完成对开始。后继活动的开始要等到先行活动的完成。--完成对完成。后继活动的完成要等到先行活动的完成。--开始对开始。后继活动的开始要等到先行活动的开始。--开始对完成。后继活动的完成要等到先行活动的开始。1746.2活动排序—工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络6.2活动排序—工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络图)AON1756.2活动排序—工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络6.2活动排序—示例活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无B建设规划AC交通分析AD服务可用性检查AE人员报告B,CF委员会批准B,C,DG建设等待FH入住E,G1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM1766.2活动排序—示例活动说明前置活动活动历时(天)A申请

C

0

A

H

B

F

D

G

E

ESDUEF

A

LS

LFES:最早开始EF:最早结束LS:最迟开始LF:最迟完成活动时间6.2活动排序—示例1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM177C0AHB6.2活动排序—工具与技术2、箭线绘图法(双代号网络图)ADMADM是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制法。也叫活动箭线表示法（AOA）

ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分析时赋子0值。1786.2活动排序—工具与技术2、箭线绘图法(双代号网络图)6.2活动排序—工具与技术箭线图法（或双代号网络法）ADM使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方1796.2活动排序—工具与技术箭线图法（或双代号网络法）AD6.2活动排序—工具与技术图中计划活动F，除了计划活动H之外，还依赖于计划活动A与K的完成。箭线绘图法(双代号网络图)ADM1806.2活动排序—工具与技术图中计划活动F，除了计划活动H6.2活动排序—工具与技术箭线绘图法(双代号网络图)ADM1816.2活动排序—工具与技术箭线绘图法(双代号网络图)6.2活动排序—工具与技术箭头图法134625A25DCB131810E12HF157G箭线绘图法(双代号网络图)ADM1826.2活动排序—工具与技术箭头图法134625A25DC6.2活动排序—工具与技术箭头表示法的虚拟节点在任务E“编写系统测试用例”之前添加一个新任务I“学习测试用例设计方法”（I应尽早开始，并且没有前置任务）134625A25DCB131810E12HF157G2’3I箭线绘图法(双代号网络图)ADM1836.2活动排序—工具与技术箭头表示法的虚拟节点134626.2活动排序—工具与技术3计划网络模板利用已有的标准化的项目进度网络图以减少工作并加快速度。这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。4确定依赖关系－－强制性依赖关系－－可斟酌处理的依赖关系－－外部依赖关系5利用时间提前量与滞后量－－利用时间提前量可以提前开始紧后活动；－－利用时间滞后量可以推迟紧后活动；1846.2活动排序—工具与技术3计划网络模板1846.2活动排序—成果项目进度网络图

PDM图或者ADM图活动清单（更新）活动属性（更新）请求的变更1856.2活动排序—成果项目进度网络图185本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制186本节内容6.1活动定义1866.3活动资源估算计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资)，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。1876.3活动资源估算计划活动资源估算就是确定在实施项目活动6.3活动资源估算1886.3活动资源估算1886.3活动资源估算资源的种类：劳动力设备原材料开发环境、生产环境资源资源平衡的三大原则不可储备的资源优先使用：劳动力稀缺资源优先用在关键路径上将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径1896.3活动资源估算资源的种类：1896.3活动资源估算－－依据1、事业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况6、项目管理计划1906.3活动资源估算－－依据1、事业环境因素1906.3活动资源估算—资源平衡的过程建立网络图，将资源分配给各活动首先按尽快原则安排活动—含有最迟原则或规定日期的活动除外建立资源需求直方图决定资源上限，找出资源冲突重新安排有松闲时间的活动以减少资源冲突的数量1916.3活动资源估算—资源平衡的过程建立网络图，将资源分配6.3活动资源估算—成果1、活动资源要求说明书

活动资源估算过程的成果就是识别与说明工作细目‘中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。每一计划工作的资源要求文件可能包括每一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无与多寡和使用量时所做的假设。制定进度表过程确定何时需用资源。1926.3活动资源估算—成果1、活动资源要求说明书192本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制193本节内容6.1活动定义1936.4活动持续时间估算活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。1946.4活动持续时间估算活动持续时间估算过程要求估算为完成6.4活动持续时间估算1956.4活动持续时间估算1956.4活动持续时间估算--工具与技术1、专家判断头脑风暴法又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维Delphi方法

1966.4活动持续时间估算--工具与技术1、专家判断1966.4活动持续时间估算--工具与技术2、类比估计方法行业数据或历史数据生产率（例如代码行/人天）1976.4活动持续时间估算--工具与技术2、类比估计方法196.4活动持续时间估算--工具与技术3、参数估算将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动持续时间的基数。1986.4活动持续时间估算--工具与技术3、参数估算1986.4活动持续时间估算--工具与技术4、三点估算

1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动分派的资源、资源生产率、可供该计划活动使用的现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能的中断都已给定时，该计划活动的持续时间。

2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的乐观持续时间。

3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活动的悲观持续时间。

利用上述三种估算的活动持续时间的平均值，就可以估算出该活动的持续时间。这个平均值常常比单点估算的最可能持续时间准确。1996.4活动持续时间估算--工具与技术4、三点估算利用上述6.4活动持续时间估算—成果活动持续时间估算活动持续时间是对完成计划活动所需时间的可能长短所做的定量估计。活动持续时间估算的结果中应当指明变化范围。例如:2周+2天指明计划活动至少要用8天，但最多不超过12天(假定每周工作5天)。

超过3周的概率为15%，也就是说，该计划活动需要3周或更短时间的概率为

85%2006.4活动持续时间估算—成果活动持续时间估算2006.4活动持续时间估算—成果活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无5B建设规划A15C交通分析A10D服务可用性检查A5E人员报告B,C15F委员会批准B,C,D10G建设等待F170H入住E,G352016.4活动持续时间估算—成果活动说明前置活动活动历时(天本节内容6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动持续时间估算6.5制定进度表6.6进度控制202本节内容6.1活动定义2026.5制定进度表制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改2036.5制定进度表制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一6.5制定进度表2046.5制定进度表2046.5制定进度表—工具和技术进度工期分析方法CPM(CriticalPathMethod)存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）使用概率分布原理确定活动的时间GERT（GraphicEvaluationandReviewTechnique

）允许活动有回路或条件分支关键路径法计划评审法图表评审法2056.5制定进度表—工具和技术进度工期分析方法关键路径法计6.5制定进度表—工具和技术2066.5制定进度表—工具和技术2066.5制定进度表—工具和技术

对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径。组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：

1）用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图；

2）用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的自由时差；

3）找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径；

4）识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件；1、CPM(CriticalPathMethod)2076.5制定进度表—工具和技术对于一6.5制定进度表—工具和技术关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。关键路径上活动是自由时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。1、CPM(CriticalPathMethod)2086.5制定进度表—工具和技术关键路径上的活动持续时间决定1关键路径法（CPM）—时间计算规则沿网络前通法来计算最早时间：某一个活动的最早开始时间=指向它的所有前置活动的最早结束时间中的最大值EF=ES+T（作业时间）沿网络倒序朝前法来计算最迟时间：某一活动的最迟结束时间=指向它的所有后续活动的最迟开始时间中的最小值LS=LF-T（作业时间）浮动时间（自由时差）=LS-ES（LF-EF）在任何网络路线上，进度灵活余地的大小由最早与最迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时差”。关键路线有零或负值总时差自由时差=0的路径为关键路径6.5制定进度表—工具和技术2091关键路径法（CPM）—时间计算规则沿网络前通法来计算最早活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无5B建设规划A15C交通分析A10D服务可用性检查A5E人员报告B,C15F委员会批准B,C,D10G建设等待F170H入住E,G351关键路径法—案例6.5制定进度表—工具和技术210活动说明前置活动活动历时(天)A申请批准无5B建设规划A156.5制定进度表—工具和技术

5

1015

C

10

5

20

05

5

A

0

05

20035

235

H

2000

235

5

15

20

B

5

0

20

20

10

30

F

20

0

30

5

5

10

D

1510

20

30170

200

G

30

0

200

20

1535

E

185

165

200ESDUEF

A

LS

LFES:最早开始EF:最早结束LS:最迟开始LF:最迟完成浮动时间活动时间2116.5制定进度表—工具和技术51015C10CPM（计算关键路径）关键路径决定了项目所需要的最短总体时间位于关键路径上的活动浮动时间为最好为0浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径上例中的关键路径活动为A-B-F-G-H上例中的关键路径时间为235天浮动时间=最迟开始时间-最早开始时间（最迟结束时间-最早结束时间）6.5制定进度表—工具和技术212CPM（计算关键路径）浮动时间=最迟开始时间-最早开始时间（CASE213CASE213画出PDM图计算最早、最晚时间