关键业绩指标KPI课件

基于企业战略的绩效考核

基于企业战略的绩效考核

第一部分业绩管理概述第一部分业绩管理概述绩效考核，是指对员工绩效表现的一种管理方法。它是由组织的管理者，通过业绩合同的形式或非业绩合同的形式，对员工的工作完成情况进行定量的与定性的评价过程。绩效考核的目的绩效考核，是指对员工绩效表现的一种管理方法。绩效考核的目的绩效考核定义的要点1）组织管理者义不容辞的责任；

2）始终围绕员工工作情况；

3）是一个过程，不是终点。绩效考核定义的要点1）组织管理者义不容辞的责任；绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战略目标建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现激励系统施加压力释放潜能创造效益控制系统评价监测反馈纠偏趋向目标绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战略案例：

中国石油的业绩管理体系

是一种以实现股东价值为驱动力，以业绩合同、工作目标设定、个人能力发展计划为载体，通过制定业绩计划及其衡量标准、定期指导和强化业绩、最终评估、考核业绩并以此为基础确定个人回报这三大步骤，实现对公司各层各类人员工作业绩的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，发挥各岗位优势，调动全员工作积极性，从而提高公司业绩，创造股东价值，实现先进的科学的人力资源管理。案例：

中国石油的业绩管理体系绩效考核的对象及方法生产经营类非生产经营类管理者业绩合同·KPI业绩合同·KPI+GS员工GSGS绩效考核的对象及方法生产经营类非生产经营类管理者业绩合同业绩三个重要概念1）关键业绩指标（KPI）

2）工作目标设定（GS）

3）业绩合同（PA）三个重要概念1）关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）

是用来衡量某一岗位工作人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。关键业绩指标（KPI）是用来衡量某

1）来自于对企业总体战略目标的分解

2）反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素

3）有助于管理者：

——把精力集中于对业绩有最大驱动力的经营行动上

——及时诊断生产经营活动中的问题

——及时采取提高业绩水平的改进措施关键业绩指标（KPI）1）来自于对企业总体战略目标的分解关键业绩指标（KPI）工作目标设定（GS）1）是由管理者与员工共同商议，确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果；2）考核期结束时由管理者根据所设定的目标是否实现，对员工业绩完成情况进行打分评价的业绩管理方式；3）是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。工作目标设定（GS）1）是由管理者与员工共同商议，确定员工在关键业绩指标（KPI）

与工作目标设定（GS）的共同点1）针对目标岗位的工作职责和工作性质而设定；2）由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素；3）只反映目标岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程；4）由管理者设定，并经员工认可。关键业绩指标（KPI）

与工作目标设定（GS）的共同点1）针关键业绩指标（KPI）

与工作目标设定（GS）的不同点关键业绩指标（KPI）工作目标设定（GS）定量衡量经营活动量化结果由客观公式计算得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察对经营成果有直接控制中的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由管理者主观打分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制中的工作关键业绩指标（KPI）

与工作目标设定（GS）的不同点关键业KPI与GS的关系既有共性，又有区别可以互补，不可替代KPI与GS的关系既有共性，又有区别KPI与GS相互结合，能够实现:1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；2）管理者对经营中存在问题的及时发现；3）各层各类人员对各岗位使命与工作重点的明确认识；4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。KPI与GS相互结合，能够实现:1）管理者对公司价值关键驱动业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的协议。——对年终应实现的业绩以非常明确、正式的书面文字予以规定，且在执行过程中不能轻易更改，故约束力很强；——内容约定：单一KPI或：KPI+GS业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现业绩管理流程业绩管理循环业绩考核与奖励

年终评估与考核结果与薪酬挂钩制定业绩计划

制定：KPI、GS

签订：PA业绩指导与开发

经常性指导与反馈定期回顾员工和主管相互承担责任业绩管理流程业绩管理循环业绩考核与奖励年终评估与考核制定业环节一：

制定业绩计划及业绩衡量标准的程序与步骤人员类别步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五生产经营类管理人员制定KPI指标项目分配各指标之间权重填入KPI目标值签定业绩合同制定能力发展计划职能部门管理人员制定KPI指标项目和GS指标项目分配各指标之间权重填入KPI目标值和GS衡量标准签定业绩合同制定能力发展计划基层员工GS设定GS评估标准制定权重分配签名确认制定能力发展计划环节一：

制定业绩计划及业绩衡量标准的程序与步骤环节二：

业绩指导与开发指导和强化业绩开发：主管和员工一起跟踪业绩完成情况并努力帮助他们达到或超越既定的业绩计划。日常工作完成既定计划业绩目标环节二：

业绩指导与开发日常工环节二：

业绩指导与开发（续）经常性指导和反馈

是提供鼓励、方向、指示来帮助下属人员完成业绩合同中的业绩指标或业绩评估表中所指定的工作目标的一种方法，不同的人员所需指导的数量和形式并不相同。环节二：

业绩指导与开发（续）经常性环节二：

业绩指导与开发（续）定期回顾用一种正式会议或制度的形式回顾跟踪业绩情况目的：了解、讨论业绩计划完成情况分析遇到哪些问题需要提高哪些能力环节二：

业绩指导与开发（续）定期回顾业绩指导与开发的双重作用员工主管加深对自己职责和目标的了解建立与员工之间的绩效伙伴关系业绩指导与开发的双重作用员工主管加深对自己职责和目标环节三：

业绩考核与奖励计划业绩实际业绩

将实际业绩与计划业绩进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序，根据分数、排序来提供相应的薪酬回报的过程。上下级人员互动的过程环节三：

业绩考核与奖励计实环节三：

业绩考核与奖励（续）年终评优与考核1）发约人授权，人事部牵头组织，各部门予以配合；2）事先确定的评估标准；3）可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式。考核结果与薪酬挂钩1）与薪酬挂钩；2）非物质性奖励；3）帮助；4）惩罚。员工发展目标制定1）跟踪能力发展行动计划落实情况；2）制定进一步发展的方向。环节三：

业绩考核与奖励（续）年终评优与考业绩管理八大原则1）突出业绩、量化评价原则

2）分层分类、逐级考核原则

3）从实际出发，公正，公平原则

4）突出重点，便于操作原则

5）考核结果与奖惩、使用相结合的原则

6）对考核者进行区别训练的原则

7）考核结果差别化的区别

8）员工与主管双向考核的原则业绩管理八大原则1）突出业绩、量化评价原则业绩合同设计流程·理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果·结合公司战略重点选择可衡量的具有代表性的关键考核指标·针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标补充·根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重·

检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一关键目的岗位工作职责界定KPI选择GS设定分配权重检查内部一致性业绩合同业绩合同设计流程·理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果·结所需信息组织机构图各部门工作使命统公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典公司战略及业务计划岗位工作职描述公司战略及业务计划岗位工作职责描述公司战略及业务计划岗位工作职责描述公司高层管理制定人事部协调人事部建议主管确定受约人认同人事部执行人事部建议主管确定受约人认同人事部建议主管确定受约人认同参与人所需组织机构图公司战略及业务计划公司战略及业务计划公司战略及第二部分建立业绩管理体系第二部分建立业绩管理体系理清、确定组织战略公司的战略发展方向？经营目标是什么？公司成功的关键因素是什么？业务成功的最有效衡量标准是什么？为使公司获得持久竞争优势，期望员工做些什么？理清、确定组织战略公司的战略发展方向？经营目标是什么？明确、了解组织结构及部门职责如何理解部门职责1）该部门在组织中处于何种定位？2）部门的主要日常营运工作是什么？3）该部门实现了组织中的哪些战略目的？明确、了解组织结构及部门职责如何理解部门职责工作分析、岗位设置和岗位描述工作分析、岗位设置和岗位描述建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支持建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支组织支持

思想认识人员支持合理设置机构科学划分职能制度保证

·跟踪分析制度

·监督检查制度

·考核结果备案制度组织支持思想认识信息支持

完善财务信息系统（统计、处理、汇总、计算、分析）规范生产经营统计形成KPI指标报告（本期实际值、本期目标值、本期差异、本期综合业绩分值、累计实际值、累计财务值、累计差异、累计业绩分值）业绩分析（基层、总部）业绩检视流程（自主意识、责任感）

信息支持完善财务信息系统薪酬支持1）薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2）管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩分值的高低“能多能少”3）逐步拉大员工收入差距4）业绩导向的薪酬策略业绩管理体系只有与薪酬体系与晋升机制相结合，才能发挥对员工的激励作用。薪酬支持1）薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能关键业绩指标的特点1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；

2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；

3）是对业绩结果中可影响部分的衡量；

4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；

5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。关键业绩指标的特点1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战关键业绩指标的价值1）有力推动公司战略的执行；

2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；

3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；

5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。关键业绩指标的价值1）有力推动公司战略的执行；关键业绩指标的分类效益类营运类组织类关键业绩指标的分类效益类营运类组织类效益类：体现公司价值创造成果的最直接财务指标

如：投资资本汇报率自由现金流利润效益类：体现公司价值创造成果的营运类：衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力的直接考察。营运类：衡量为实现公司价值增长的重要营运类指标

1）成本费用控制指标：油气单位勘探与开发成本管理成本占总成本的比例平均筹资成本

2）销售与客户管理指标：销售量市场份额存货周转率营运类指标1）成本费用控制指标：

3）质量安全环保控制指标产品优质率重大事故频率HSE达标率

4）资产与投资管理指标设备利用率实际资本支出与预算的差异

5）反映生产与工程进度管理的指标新增探明可采储量按时完工率3）质量安全环保控制指标6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标科技进步贡献率储量组合序列7）需要测评确认的内部指标员工满意度领导层满意度6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标组织类：围绕对人的管理所设定的指标人员编制培训覆盖率员工满意度人工成本费率员工年龄结构组织类：围绕对人的管理所设定的指标人员编制关键业绩指标是衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行政府监管市场条件自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制税收原油品质天然储量关键业绩指标的衡量领域关键业绩指标是衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策政府关键业绩指标体系应贯穿公司整体，

并在组织的横向和纵向保持指标的一致性在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分析KPI，但这些KPI的基础是一致的数据库一致的数据库公司利润净现金流量公司的投资资本回报率净收入，业务单元的投资回报率按业务种类计的销售额和利润重大设备利用率重大投资项目效益总支出（固定或变动成本）

·设备利用率

·关键单元的产出量

·安全事故率

·新客户业务量

·原材料损耗率

·第一项工作的完成百分比·计量误差率公司管理层厂分公司级单位管理层矿、大队级单位管理层基层管理人员强调财务强调经营运作关键业绩指标体系应贯穿公司整体，

并在组织的横向和纵向保持指关键业绩指标的选择标准基于公司的整体业务战略设定与受约人岗位职责直接相关体现各岗位的工作重点确保衡量与业务单位的经营目标相关一切指标完成的最终结果必须是“增加公司的经济效益”体现业务单位的工作重点如“部门管理费用：包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序”计算方法、数据来源及信息采集计算渠道均需具备关键业绩指标的选择标准基于公司的整体业务战略设定与受约人岗位工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面更加全面反映受约人的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面工作目标设定与关键业绩指标（举例）KPI采油厂投资资本回报率（百分比）每桶开发成本（元/桶）HSE达标率工作目标保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）按时出具准确的资金状况表（每X天及时出具无统计错误的资金报表）计划监督实施情况（每月一次工作目标设定与关键业绩指标（举例）KPI工作目标业绩合同的定义及目的业绩合同是目的发约人与受约人双方对应实现的工作业绩所订立的正式书面协议。定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同的定义及目的业绩合同是目的发约人与受约人双方对应实保工作目标设计的原则

质量：满意率、差错率数量：完成数量及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间费用：绝对值、降低率工作目标设计的原则工作目标设计的原则（举例）制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划。引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。及时递交审计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告。明确具体？可衡量？可实现？与中油成功紧密相关？工作目标设计的原则（举例）制定继任计划：在2000年底，对5特殊项目目标举例在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。特殊项目目标举例在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一工作目标设计（续）

预算处处长工作目标工作活动内容岗位职责关键结果区域评估标准及时间权重协调预算谈判程序协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于X%30%跟踪了解各个区域预算实施情况汇总、整理实施数据，将原始数据转化为有用的信息根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提效益和控制预算实施跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用提供的信息及时、完整、准确、并易于理解及时：每月/季/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达X%35%为今后制定预算向领导提供参考意见及时完成领导布置的各项临时工作分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供提出的建议具有较高的参考价值提交的预算方暗有力促进公司整体效益提高，有可操作性，建议的被采用率应高于X%由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%35%工作目标设计（续）

预算处处长工作目标工作活动内容岗位职责关工作目标设定过程中的职责分配公司决策层决定公司发展战略决定年度生产计划审校批准各职能部门的职责参与审批工作目标设定及衡量标准各部门确定每个岗位的主要职责确定每个岗位的关键结果区域对工作目标设定提出建议

公司人事部负责牵头组织工作目标设计选择、收集、汇总工作目标设定，草签考核方法负责计算工作目标分值工作目标设定过程中的职责分配公司决策层各部门公司人事部关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成130100基本目标挑战性目标业绩指标完成情况业绩得分基本目标挑战性目标正好完成对岗位所期望的工作水平对完成业绩的最高期望值100130含义对应业绩分值关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成130100基本挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性以利润为例130100100150年终利润（百万元）业绩得分地区公司A：业绩围绕基本目标的变化弹性小年终利润（百万元）地区公司B：业绩围绕基本目标的变化弹性大130100100150业绩得分800基本目标相同的A、B两公司，因挑战性目标设定不同，相同的业绩表现将获得截然不同的业绩得分。挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性以利润为例1管理人员业绩合同的设计原则设计原则描述以价值为驱动联结股东回报与公司经营业绩。建立以价值创造为核心的企业文化。经岗位职责为基础全面体现各岗位关键业绩成果。充分反映岗位特色公平一致性开放的、充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性。可行性高参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况。通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍。目标通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致。管理人员业绩合同的设计原则设计原则描述以价值为驱动联结股东回业绩合同中各项权重的确定原则同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%。对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高。受约人影响直接且显著和指标及工作目标权重高。权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。业绩合同中各项权重的确定原则业绩合同中各项权重的确定步骤1、确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重。2、确定各类关键业绩指标中具体指标的权重。3、确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重。业绩合同中各项权重的确定步骤设计和实施业绩合同考核管理人员需作出的主要决策先期业绩合同需要覆盖的人员范围决策业绩考核内容需采用的组成部分目标值的设置方式设计制定KPI及GS的主要依据决策权重分配原则实施业绩合同应用方法决策设计和实施业绩合同考核管理人员需作出的主要决策先期定义计算举例增长类指标完成数值与业绩得分正相关的指标自由现金流——目标值0——挑战值3亿——实际完成2.5亿指标业绩分=100%+=125%控制类指标完成数值与业绩得分负相关的指标总成本——目标值5亿——挑战值4亿——实际完成7亿指标业绩分=100%+=40%综合业绩分值的计算：

（1）关键业绩指标业绩

指标业绩分值=100%+挑战值-目标值实际值-目标值X30%3-02.5-0X30%7-54-5X30%定义计算举例增长类指标完成数值与业绩得分正相关的指标自由现金综合业绩分值的计算：

（2）工作目标完成分值公式工作目标完成分值=Σ（目标完成得分÷目标分X目标权重）其中：目标分即工作恰好完成得分，为2分举例得分权重工作目标完成分值目标1330%3÷2*30%+1÷2*50%+2÷2*20%=90%目标2150%目标3220%综合业绩分值的计算：

（2）工作目标完成分值公式举例得分权重综合业绩分值的计算：

（3）综合业绩得分公式综合业绩得分=Σ（KPI业绩分值*KPI权重）+GS完成分值*GS权重其中：KPI业绩分值由前述第一步得出；GS完成分值由前述第二步得出；KPI权重与GS权重分别指各项业绩指标及工作目标完成效果评价在业绩合同中所占权重举例分值权重综合业绩得分自由现金流125%20%125%*20%+40%*70%+90%*10%=62%总成本40%70%工作目标完成90%10%综合业绩分值的计算：

（3）综合业绩得分公式举例分值权重综合

基于企业战略的绩效考核

基于企业战略的绩效考核

第一部分业绩管理概述第一部分业绩管理概述绩效考核，是指对员工绩效表现的一种管理方法。它是由组织的管理者，通过业绩合同的形式或非业绩合同的形式，对员工的工作完成情况进行定量的与定性的评价过程。绩效考核的目的绩效考核，是指对员工绩效表现的一种管理方法。绩效考核的目的绩效考核定义的要点1）组织管理者义不容辞的责任；

2）始终围绕员工工作情况；

3）是一个过程，不是终点。绩效考核定义的要点1）组织管理者义不容辞的责任；绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战略目标建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目标的实现激励系统施加压力释放潜能创造效益控制系统评价监测反馈纠偏趋向目标绩效考核的意义建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战略案例：

中国石油的业绩管理体系

是一种以实现股东价值为驱动力，以业绩合同、工作目标设定、个人能力发展计划为载体，通过制定业绩计划及其衡量标准、定期指导和强化业绩、最终评估、考核业绩并以此为基础确定个人回报这三大步骤，实现对公司各层各类人员工作业绩的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，发挥各岗位优势，调动全员工作积极性，从而提高公司业绩，创造股东价值，实现先进的科学的人力资源管理。案例：

中国石油的业绩管理体系绩效考核的对象及方法生产经营类非生产经营类管理者业绩合同·KPI业绩合同·KPI+GS员工GSGS绩效考核的对象及方法生产经营类非生产经营类管理者业绩合同业绩三个重要概念1）关键业绩指标（KPI）

2）工作目标设定（GS）

3）业绩合同（PA）三个重要概念1）关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）

是用来衡量某一岗位工作人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。关键业绩指标（KPI）是用来衡量某

1）来自于对企业总体战略目标的分解

2）反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素

3）有助于管理者：

——把精力集中于对业绩有最大驱动力的经营行动上

——及时诊断生产经营活动中的问题

——及时采取提高业绩水平的改进措施关键业绩指标（KPI）1）来自于对企业总体战略目标的分解关键业绩指标（KPI）工作目标设定（GS）1）是由管理者与员工共同商议，确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果；2）考核期结束时由管理者根据所设定的目标是否实现，对员工业绩完成情况进行打分评价的业绩管理方式；3）是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。工作目标设定（GS）1）是由管理者与员工共同商议，确定员工在关键业绩指标（KPI）

与工作目标设定（GS）的共同点1）针对目标岗位的工作职责和工作性质而设定；2）由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素；3）只反映目标岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程；4）由管理者设定，并经员工认可。关键业绩指标（KPI）

与工作目标设定（GS）的共同点1）针关键业绩指标（KPI）

与工作目标设定（GS）的不同点关键业绩指标（KPI）工作目标设定（GS）定量衡量经营活动量化结果由客观公式计算得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察对经营成果有直接控制中的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由管理者主观打分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制中的工作关键业绩指标（KPI）

与工作目标设定（GS）的不同点关键业KPI与GS的关系既有共性，又有区别可以互补，不可替代KPI与GS的关系既有共性，又有区别KPI与GS相互结合，能够实现:1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解；2）管理者对经营中存在问题的及时发现；3）各层各类人员对各岗位使命与工作重点的明确认识；4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。KPI与GS相互结合，能够实现:1）管理者对公司价值关键驱动业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的协议。——对年终应实现的业绩以非常明确、正式的书面文字予以规定，且在执行过程中不能轻易更改，故约束力很强；——内容约定：单一KPI或：KPI+GS业绩合同业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现业绩管理流程业绩管理循环业绩考核与奖励

年终评估与考核结果与薪酬挂钩制定业绩计划

制定：KPI、GS

签订：PA业绩指导与开发

经常性指导与反馈定期回顾员工和主管相互承担责任业绩管理流程业绩管理循环业绩考核与奖励年终评估与考核制定业环节一：

制定业绩计划及业绩衡量标准的程序与步骤人员类别步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五生产经营类管理人员制定KPI指标项目分配各指标之间权重填入KPI目标值签定业绩合同制定能力发展计划职能部门管理人员制定KPI指标项目和GS指标项目分配各指标之间权重填入KPI目标值和GS衡量标准签定业绩合同制定能力发展计划基层员工GS设定GS评估标准制定权重分配签名确认制定能力发展计划环节一：

制定业绩计划及业绩衡量标准的程序与步骤环节二：

业绩指导与开发指导和强化业绩开发：主管和员工一起跟踪业绩完成情况并努力帮助他们达到或超越既定的业绩计划。日常工作完成既定计划业绩目标环节二：

业绩指导与开发日常工环节二：

业绩指导与开发（续）经常性指导和反馈

是提供鼓励、方向、指示来帮助下属人员完成业绩合同中的业绩指标或业绩评估表中所指定的工作目标的一种方法，不同的人员所需指导的数量和形式并不相同。环节二：

业绩指导与开发（续）经常性环节二：

业绩指导与开发（续）定期回顾用一种正式会议或制度的形式回顾跟踪业绩情况目的：了解、讨论业绩计划完成情况分析遇到哪些问题需要提高哪些能力环节二：

业绩指导与开发（续）定期回顾业绩指导与开发的双重作用员工主管加深对自己职责和目标的了解建立与员工之间的绩效伙伴关系业绩指导与开发的双重作用员工主管加深对自己职责和目标环节三：

业绩考核与奖励计划业绩实际业绩

将实际业绩与计划业绩进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或给予排序，根据分数、排序来提供相应的薪酬回报的过程。上下级人员互动的过程环节三：

业绩考核与奖励计实环节三：

业绩考核与奖励（续）年终评优与考核1）发约人授权，人事部牵头组织，各部门予以配合；2）事先确定的评估标准；3）可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式。考核结果与薪酬挂钩1）与薪酬挂钩；2）非物质性奖励；3）帮助；4）惩罚。员工发展目标制定1）跟踪能力发展行动计划落实情况；2）制定进一步发展的方向。环节三：

业绩考核与奖励（续）年终评优与考业绩管理八大原则1）突出业绩、量化评价原则

2）分层分类、逐级考核原则

3）从实际出发，公正，公平原则

4）突出重点，便于操作原则

5）考核结果与奖惩、使用相结合的原则

6）对考核者进行区别训练的原则

7）考核结果差别化的区别

8）员工与主管双向考核的原则业绩管理八大原则1）突出业绩、量化评价原则业绩合同设计流程·理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果·结合公司战略重点选择可衡量的具有代表性的关键考核指标·针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标补充·根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重·

检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一关键目的岗位工作职责界定KPI选择GS设定分配权重检查内部一致性业绩合同业绩合同设计流程·理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果·结所需信息组织机构图各部门工作使命统公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典公司战略及业务计划岗位工作职描述公司战略及业务计划岗位工作职责描述公司战略及业务计划岗位工作职责描述公司高层管理制定人事部协调人事部建议主管确定受约人认同人事部执行人事部建议主管确定受约人认同人事部建议主管确定受约人认同参与人所需组织机构图公司战略及业务计划公司战略及业务计划公司战略及第二部分建立业绩管理体系第二部分建立业绩管理体系理清、确定组织战略公司的战略发展方向？经营目标是什么？公司成功的关键因素是什么？业务成功的最有效衡量标准是什么？为使公司获得持久竞争优势，期望员工做些什么？理清、确定组织战略公司的战略发展方向？经营目标是什么？明确、了解组织结构及部门职责如何理解部门职责1）该部门在组织中处于何种定位？2）部门的主要日常营运工作是什么？3）该部门实现了组织中的哪些战略目的？明确、了解组织结构及部门职责如何理解部门职责工作分析、岗位设置和岗位描述工作分析、岗位设置和岗位描述建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支持建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支组织支持

思想认识人员支持合理设置机构科学划分职能制度保证

·跟踪分析制度

·监督检查制度

·考核结果备案制度组织支持思想认识信息支持

完善财务信息系统（统计、处理、汇总、计算、分析）规范生产经营统计形成KPI指标报告（本期实际值、本期目标值、本期差异、本期综合业绩分值、累计实际值、累计财务值、累计差异、累计业绩分值）业绩分析（基层、总部）业绩检视流程（自主意识、责任感）

信息支持完善财务信息系统薪酬支持1）薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2）管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩分值的高低“能多能少”3）逐步拉大员工收入差距4）业绩导向的薪酬策略业绩管理体系只有与薪酬体系与晋升机制相结合，才能发挥对员工的激励作用。薪酬支持1）薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能关键业绩指标的特点1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；

2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；

3）是对业绩结果中可影响部分的衡量；

4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映；

5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。关键业绩指标的特点1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战关键业绩指标的价值1）有力推动公司战略的执行；

2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；

3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；

5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。关键业绩指标的价值1）有力推动公司战略的执行；关键业绩指标的分类效益类营运类组织类关键业绩指标的分类效益类营运类组织类效益类：体现公司价值创造成果的最直接财务指标

如：投资资本汇报率自由现金流利润效益类：体现公司价值创造成果的营运类：衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力的直接考察。营运类：衡量为实现公司价值增长的重要营运类指标

1）成本费用控制指标：油气单位勘探与开发成本管理成本占总成本的比例平均筹资成本

2）销售与客户管理指标：销售量市场份额存货周转率营运类指标1）成本费用控制指标：

3）质量安全环保控制指标产品优质率重大事故频率HSE达标率

4）资产与投资管理指标设备利用率实际资本支出与预算的差异

5）反映生产与工程进度管理的指标新增探明可采储量按时完工率3）质量安全环保控制指标6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标科技进步贡献率储量组合序列7）需要测评确认的内部指标员工满意度领导层满意度6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标组织类：围绕对人的管理所设定的指标人员编制培训覆盖率员工满意度人工成本费率员工年龄结构组织类：围绕对人的管理所设定的指标人员编制关键业绩指标是衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行政府监管市场条件自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制税收原油品质天然储量关键业绩指标的衡量领域关键业绩指标是衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策政府关键业绩指标体系应贯穿公司整体，

并在组织的横向和纵向保持指标的一致性在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分析KPI，但这些KPI的基础是一致的数据库一致的数据库公司利润净现金流量公司的投资资本回报率净收入，业务单元的投资回报率按业务种类计的销售额和利润重大设备利用率重大投资项目效益总支出（固定或变动成本）

·设备利用率

·关键单元的产出量

·安全事故率

·新客户业务量

·原材料损耗率

·第一项工作的完成百分比·计量误差率公司管理层厂分公司级单位管理层矿、大队级单位管理层基层管理人员强调财务强调经营运作关键业绩指标体系应贯穿公司整体，

并在组织的横向和纵向保持指关键业绩指标的选择标准基于公司的整体业务战略设定与受约人岗位职责直接相关体现各岗位的工作重点确保衡量与业务单位的经营目标相关一切指标完成的最终结果必须是“增加公司的经济效益”体现业务单位的工作重点如“部门管理费用：包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序”计算方法、数据来源及信息采集计算渠道均需具备关键业绩指标的选择标准基于公司的整体业务战略设定与受约人岗位工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面更加全面反映受约人的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面工作目标设定与关键业绩指标（举例）KPI采油厂投资资本回报率（百分比）每桶开发成本（元/桶）HSE达标率工作目标保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）按时出具准确的资金状况表（每X天及时出具无统计错误的资金报表）计划监督实施情况（每月一次工作目标设定与关键业绩指标（举例）KPI工作目标业绩合同的定义及目的业绩合同是目的发约人与受约人双方对应实现的工作业绩所订立的正式书面协议。定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同的定义及目的业绩合同是目的发约人与受约人双方对应实保工作目标设计的原则

质量：满意率、差错率数量：完成数量及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间费用：绝对值、降低率工作目标设计的原则工作目标设计的原则（举例）制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划。引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。及时递交审计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告。明确具体？可衡量？可实现？与中油成功紧密相关？工作目标设计的原则（举例）制定继任计划：在2000年底，对5特殊项目目标举例在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。特殊项目目标举例在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一工作目标设计（续）

预算处处长工作目标工作活动内容岗位职责关键结果区域评估标准及时间权重协调预算谈判程序协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于X%30%跟踪了解各个区域预算实施情况汇总、整理实施数据，将原始数据转化为有用的信息根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提效益和控制预算实施跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用提供的信息及时、完整、准确、并易于理解及时：每月/季/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达X%35%为今后制定预算向领导提供参考意见及时完成领导布置的各项临时工作分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供提出的建议具有较高的参考价值提交的预算方暗有力促进公司整体效益提高，有可操作性，建议的被采用率应高于X%由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%35%工作目标设计（续）

预算处处长工作目标工作活动内容岗位职责关