电信业的战略转型

电信业的战略转型与创新电信产业是变化最快、变化最大、变化最多的行业。电信业正在经历一场类似于计算机行业所经历过的革命性变革。中国的电信业和电信运营商正在经历着一场脱胎换骨、洗心革面的革命。中国电信产业的改革，用10年的时间，走过了发达国家40多年的路程。电信产业、电信市场、电信企业，在过去的十年经历了天翻地覆的变化。电信业已经变成了一个供大于求的行业。较多的网络、产品和服务，追逐较少的用户；市场控制权逐渐从运营商一边转移到消费者一边。电信业是一个结构上有缺陷的行业；过度管制；电信业很精彩的行业。缺乏的不是商业机会，而是把握商机的能力。电信业还是一个充满救世主的行业。传统通信正在向信息通信转变，人们熟习的那个电信时代即将终结，一个新的电信时代正在来临。电信企业的商业模式将会发生很大变化。塞登博格说：我们所熟悉的“电信业”已经成为历史，取而代之的是“宽带业”。它通过互动的综合的无线网、有线网，以全新的方式传递视频、数据和语音。郭士纳说过：IBM10年的改革历程，在本质上可以归结为两个大的赌注，一个是行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自己的战略赌注。二．企业转型（是什么/怎么做）

1.企业转型的本质

2.企业转型中要注意的几个问题

3.转型成功需要反复矫正公司的商业模式

4.明确战略思路－明确业务定位

一．电信产业与电信市场的革命性变革（为什么）

1.电信产业的革命

2.电信市场的变化与未来竞争格局

3.新游戏，新玩法

三．企业创新问题

1.运营商创新的特点

2.管理创新问题

3.技术创新问题行业发展大趋势：融合与分化合表现在四个方面：第一，在行业层面，电信产业、计算机行业、电视传媒行业、文化产业走向融合；第二，在网络层面，电信网、互联网、有线电视网融合趋势强劲，固定网络和移动网络两网也趋于融合。第三，业务融合；第四，终端融合—第五媒体,三个屏幕整合；产业融合、网络融合促成了不同运营主体间的整合，如电信公司、计算机通信公司、广播电视公司间重组整合；如移动公司与固网企业的重组整合；通过整合，电信运营商走向全业务运营模式。分体现在三个方面：第一，网络与业务趋于分裂，内容提供商雨后春笋般地茁壮成长，新型运营商如虚拟运营商大量涌现，网络运营商与内容提供商可以是两类不同经营主体。第二，业务趋于细分，市场走向细分，第三，由于标准开放，设备供应行业在走向分化。传统的设备供应商，硬件、软件、服务是捆绑在一起提供的。今天，服务市场正在兴起，软件市场蓬勃发展，而硬件正在演变为大众化市场。企业战略选择企业转型，电信：要从传统的“基础网络运营商”向现代“综合信息服务提供商”转型;中移动：从“移动通信专家”转变为“移动信息专家”；中联通：向信息内容服务、传播媒介服务和无线娱乐服务转型。本质：即传统网络运营商－现代综合信息服务提供商。综合信息服务提供商＝网络运营商＋内容提供商。转型涉及再造公司的业务体系、调整网络架构、要重新配置资源、组织架构的调整、人力资源的配置、要进行企业文化的变革。转型能否预先设计一套周详的方案？不能。转型开始只要有一个大思路就可以了。转型的具体内容是个逐渐清晰的过程。邓小平。转型风险很大：A&TT转型的失败了。孙中山政治转型失败了。国家陷入四分五裂的状态。转型的路子很长：IBM成功转型花了8年时间，现在还在转变中。最大障碍是文化观念：邓小平、郭士纳，转变几十万人思想观念和行为方式不容易。转型:下两个赌注－行业趋势，公司战略网络与业务分立运营商面临三种选择技术驱动到业务-技术双重驱动电信行业的革命性变化转型：洞察产业发展趋势标准和界面更加开放电信业变成生态系统话音通信到信息通信话音产品－信息产品双重关注网络；内容；网络＋内容两种不同的商业模式关注价值链不是；而是。网络与业务：下一代网络，包括3G和NGN，是一个能够支持多种不同业务的综合性的网络平台。在语音通信时代，网络是赚钱的根本，网络就像是下金蛋的母鸡，下出来的金蛋没差异，所谓增值业务基本都是语音业务变种。市场与客户：终端：发展动力：电信业正在从以技术为主导的产业，转变为以服务为主导的产业。电信行业的革命：从话音通信到信息通信转型：洞察产业发展趋势电信产业的革命：从话音通信到信息通信电信行业的革命性变化，也表现在企业管理和运营模式方面。例如：盈利模式：竞争优势：核心竞争力问题。

管理方面：持续的管理创新总结：信息通信的商业模式是一种全然不同于语音通信的商业模式。他所面对的外部现实、内部活动、财务目标，是全然不同的。转型：洞察产业发展趋势本地和长途电话基础数据业务宽带互联网增值服务移动通信

IC业务IT咨询系统集成综合解决方案IT产品服务外包服务IT服务NGN下一代交换网下一代接入网下一代传输网下一代互联网下一代移动网接入网向以多元化的宽带接入网演进；向以光联网为基础的下一代传输网演进；向以IPV6为基础的下一代互联网演进；向以3G为代表的下一代移动通信网演进；向以软交换为核心的下一代交换网演进；转型：洞察产业发展趋势电信企业本地电信公司长途公司移动公司计算机企业硬件如英特尔软件如微软传媒企业有线电视公司广播公司互联网公司内容应用电脑动画游戏软件内容软件影视内容行动内容学习内容庞大复杂的客户群体细分客户1细分客户n转型：ICT行业是一个复杂的生态系统用产业链来描述传统通信有其合理性。生态系统有四个特征：一个生态系统由许多非常不同的“物种”组成。在产业生态系统中，与电信相关的产业和支持性产业，有着非常复杂的关系，它们互相依存、互相促进，然后才能共同发展。如果这些产业之间发展不平衡，信息通信产业不可能顺利的发展。生态系统与环境不可分3G不像2G，3G更像是个生态系统。3G发展的瓶颈：

比如SP：比如3G终端：与2G终端相比，3G终端对3G业务的影响要大的多。转型－用产业生态系统观念看3G网络制造商CP/SP终端制造商渠道商客户运营商固网终端：：SK的做法3G的成功，关关键看以下下四点：第第一，看价价值链上、、中、下游游之间是否否能够做到到同步协调调；第二，，看相关性性产业和支支持性产业业与电信产产业之间是是否能够同同步发展及及协调程度度；第三，，看市场的的成熟程度度。第四，，看政府的的政策导向向和民族文文化价值观观。制造物廉价价美的终端端，需要软软件、芯片片、电池制制造等产业业的支持。。综上所述，，当我们用用生态系统统的眼光重重新观察和和审视电信信产业时，，我们就有有了新的视视眼，我们们看到了很很多新东西西，这是用用价值链的的观念看不不到的。电信产业转转型－用生生态系统观观念看3G网络制造商CP/SP终端制造商渠道商客户运营商IPTV:IPTV是一项业务务，但它是是一项复杂杂业务（运运营商不能能控制的东东西很多））。广电不不是从产业业链出发来来做IPTV。关于CDMA：TD-SCDMA：IPTV、CDMA、TD-SCDMA都是一个复杂杂的系统。。用产业生态态系统观念念看TD-SCDMA/CDMA/转型：从价价值链到价价值网络－－以2G与3G为例2G运营商的主主营业务是是语音，产产品同质、、客户同质质，价值创创造模式比比较简单。。运营商处处在中游，，上面连接接着设备供供应商，下下面连接着着客户。电电信运营商商扮演着中中心的作用用。公司战战略主要是是围绕网络络来安排合合适的价值值增值活动动。3G运营商的主主打业务是是数据业务务，而数据据业务的种种类繁杂，，价值创造造主体多元元化，价值值创造模式式很复杂，，是一种犬犬牙交错的的网络状创创造模式。。在这种模模式下，运营商要跟跟众多的价价值创造主主体建立关关系并密切切合作，如如终端商、、内容提供供商、渠道道商等协同同工作，才能共创价价值；在这种模式式下，电信信运营商的的位置在哪哪里？取决决于运营商商如何定位位。运营商商可将自己己定位在价价值网络的的一个点上上，也可以以定位于价价值网络的的中心。如如果运营商商有能力占占据这个位位置，它就就可以演着着领导者角角色，赚取取丰厚利润润。注意：内容容提供将成成为一个巨巨大的成长长型细分市市场。SP也有可能扮扮演中心角角色。运营营商的中心心作用有可可能淡化、、边缘化？？2G的商业模式3G的商业模式转型：2G与3G是两种不同同的商业模模式3G商业模式是是以数据业业务为主打打业务的模模式。数据据业务将是是收入主要要增长点；；特征：以客客户价值选选择和传递递为中心、、以网络为为基础、以以合作为业业务提供的的重要形式式。3G时代的运营营管理特点点：运营商与他他人合作，，协同创造造价值经营价值链链提供差异化化的产品，，采取目标标营销管理不仅仅仅是内部管管理，更重重要的是管管理合作伙伙伴；以市场和顾顾客为中心心营运环境比比较复杂，，管理边界界模糊。2G的商业模式式，是语音音业务为主主导的模式式。语音业务是是主营业务务和收入。。特征：建网网、放号、、收钱。2G时代的运营营管理特点点：运营商独立立完成所有有的事情经营产品提供同质化化的产品，，采取大众众化营销管理主要是是内部管理理，管理者者的精力时时间花在内内部以网络为中中心营运环境相相对简单，，管理边界界清晰信息服务公公司要比网网络运营公公司在管理理上复杂的的多、难管管的多。两两类公司所所需要的管管理技巧有有很大的不不同。在3G时代，企业业管理的范范围扩大到到外部，扩扩大到管理理合作伙伴伴关系。三级管理架架构必须变变革。重心：从从命令控制制到支持与与服务。卖方市场转转变为买方方市场较稳定的市市场变为不确定的的市场电信市场的的革命性变化，，市场游戏规则变变了市场特征不确定性竞争形态市场形态转型：认识识电信市场场价值链之间间的竞争与与替代竞争成成为主要形形态同质市场转转变为非同质化市市场处理合作者与竞争者关系同样重要商业模式要要反复校正，长长期规划不在有有效消费者主权权营销变的很很重要，德鲁克克说卖方市场演变为开放的买方市场同质化的市场演变为细分市场卖方市场：：需求大于供供给。养成了从内内向外的思思维方式和和行为模式式：以自我我为中心来来看待客户、、竞争者。。买方市场：：市场的控制制权掌握在在消费者手手中。客户要求业务质量要要好、价格格要低、服服务人员态态度要好、、营业网点点要多、咨咨询系统完完善等。客客户变得越越来越挑剔剔。顾客的的忠诚度下下降，离网网率高。营销的重要要性：营销必须须讲究策略略－价格、、产品、渠渠道、服务务、品牌、、广告等；；营销支出出大。转换思维方方式和行为为模式，从从外向内看看。同质化的市市场：语音产品品是同质化化的产品。。语音产品在在本质上同同质化的产产品，因此此市场不需需要细分。。因此价格格战就会成成为主要的的竞争手段段。细分市场：：随着3G的引入和固固网宽带的的到来，运运营商可以以向客户提提供的业务务非常多样样化——语音业务、、数据业务务、多媒体体业务等等等。这样一种经经营环境，，对运营商商的营销能能力提出了了很高要求求。《科特勒新新思维》德鲁克说过过：企业就就是营销，，营销就是是企业。这这话对今天天的运营商商来说很合合适。转型：认识识电信市场场业务发展的的不确定性性：产业融融合、网络络融合，业业务趋于融融合。融合导致大大量的并购购重组活动动，运营商商、广播电电视公司、、IT企业、设备备制造商之之间，会进进行大规模模整合，美美国：西南南贝尔兼并并A&TT,Verizon并购。中国的制度度性障碍。。融合使得市市场边界模模糊，谁是是竞争者？？谁是合作作者变得模模糊。今后，无论论走到哪里里，只要能能够接入互互联网，都都可以使用用VOIP。VOIP技术使得移移动通信的的漫游、长长途概念不不复存在，，语音价值值递减加速速；转型：融合合带来很多多不确定性性电信运营商商和有线电电视运营商商业务发展展趋势电视业务数据业务电信业务数据业务Triple-Play电视业务数据业务电信业务融合性业务

电视业务

电信业务Single-PlayDouble-Play转型：替代代竞争和价价值链之间间的竞争是是竞争主要要形态移动对固网网的替代，，尤其是在在语音业务务领域里非非常明显。。现在的芬芬兰，35％的家庭不不再使用固固网。据预预测：2015年，固定话话音占15％；85％属于移动动话音；固固网通信受受到移动通通信的极大大压力。ITU在报告中指指出：移动动替代，业业务分流，，使固网在在话务量、、收入、电电话主线三三个方面，，全面进入入衰退阶段段。现在，竞争争主要是单单个企业之之间的竞争争，如移动动公司之间间的竞争、、固定公司司之间的竞竞争、移动动与固定之之间的替代代竞争。在未来，竞竞争不仅仅仅是单个企企业之间的的竞争，更更多的是价价值链之间间的竞争，，企业生态态系统之间间的竞争谁拥有合作作能力，谁谁就能够迅迅速整合外外部资源；；谁能够迅迅速整合资资源，谁就就能够很快快地建立以以自己为中中心的生态态系统和价价值网络；；谁能够成成为生态系系统和价值值链和价值值网络的领领导者，谁谁就拥有了了可持续的的经营优势势。替代竞争和和价值链竞竞争成为竞竞争的主要要形态通信信产产业业已已演演变变成成一一个个复复杂杂而而庞庞大大的的产产业业生生态态系系统统。。企业业的的优势势竞争合作作转型型：：合合作作能能力力是是赢赢得得竞竞争争优优势势的的重重要要源源泉泉企业业的的核核心心能能力力是是什什么么？？合作作能能力力———表现现在在公公司司对对其其所所在在价价值值链链的的控控制制和和影影响响力力上上，，表表现现在在其其构构建建生生态态系系统统的的领领导导力力上上.把握握商商机机的的能能力力：：中国国的的电电信信市市场场：：演演绎绎春春秋秋战战国国电信信市市场场重重复复春春秋秋战战国国时时代代的的故故事事。。春秋秋战战国国的的竞竞争争与与今今天天电电信信市市场场竞竞争争的的比比较较电信业演绎春春秋战国中国的电信市市场：问题与与重组传言分析析现有的电信市市场格局是否否合理？从用户市场份份额看，中国国移动占据了了整个电信用用户市场37%的份额，新增增用户市场53%份额，移动用用户市场68%的份额。从主营业务收收入份额看，，中国移动占占据了全行业业电信收入的的44%，新增收入市市场74%的份额，整个个话音收入市市场46%的份额，移动动收入76%的份额。市场结构决定定企业和用户户的行为，这这种行为决定定行业的绩效效。基础电信信运营商的数量量直接决定电电信市场的结结构。市场结构：6家运营商——移动、联通、、电信、网通通、铁通、卫卫通。抛开铁通和卫卫通不谈，看看看四大运营营商的业务竞竞争状况。移动业务是双过头竞争争，并且一个个头大一个头头小。固化业业务勉强算是是三个寡头竞竞争，但是实实际情况是，，大象与蚂蚁蚁在竞争。市场行为：运营商的行为为：靠价格和和服务争夺客客户；创新、、非价格竞争争、品牌作用用微小；从客客户行为看：：自主选择的的程度小。市场绩效：由由于分业经营营和替代竞争争，固网运营营商的经营陷陷入困境。国家移动市场用户市场份额比较（英、法、奥是04年的数据）中国中移动联通68％32％英国OrangeO2T-MobileVodafone24.8%25.8%25.0%24.4%澳大利亚TelstraOptusVodafoneHutchison45.7%35.4%15.8%3.1%法国OrangeSFRBouyguesTelecom47.7％35.5％16.8％中国的电信市市场：问题与与重组传言分析析各种版本有三个共共同点：第一一，又是政府府行为。第二二，好像是解解决如何避免免重复投资和和避免电信市市场的恶性竞竞争问题；第第三，基于现现有网络资源源，设计谁与与谁合并比较较合理，缺乏乏对执行层面面问题的关注注。重组究竟为什什么？要解决决什么问题？？谁主导重组组？谁提供方方案？谁是影影响者，谁是是最后的拍板板者？拍板者者怎样问题？？关注什么问问题？重组组与3G牌照的关系？？四大操作难题题：第一，分分家容易合并并难。第二，，交易费用将将非常大。并并且算不清楚楚。第三，涉涉及到很多利利益主体，达达成共识难。。第四，文化融合难。。第五：操作作者没有积极极性移动电信网通＋联通电信＋C网网通＋C网移动＋铁通电信＋卫通移动＋铁通联通＋网通123联通和网通合并联通的卖一张网重组为3家联通555523334111操作可行节约投资相对均衡竞争结构增强行业整体竞争力中国的电信市市场：未来的竞争格格局未来的市场地图三国演义或者者四雄争霸3G牌照如何发放放，它都会起起到重新塑造造中国电信市市场竞争格局局的作用。3G牌照发放后，中国的电信信市场，走向向全业务竞争争。移动业务：3家竞争者，市场占有率问问题；固网宽带：：3家竞争者，市市场占有率问问题；客户理所当然然是运营商争争夺的第一重重点。无论是争夺新新增用户还是是重新瓜分已已有用户，大大客户都是争争夺的重点客客户。价格战不是打打不打的问题题，而是怎样样打的问题。。价格战的效果果：80年代葛洛夫针针对计算机行行业说：我认为所有企企业，无论最最初靠什么起起家，今天都都处在战略转转折点上。他他们要么制定定新的战略，，要么被淘汰汰出局。这句句话很适合电电信行业。电信产业将变变成以信息服服务为主导的的产业，而不不是以网络技技术为主导的的产业。过去，网络是是价值链中最最重要的部分分，因此运营营商是最赚钱钱的。但是，，行业正在分化化成数千个玩玩家。电信价值链正正在发生重大大的裂变，内内容提供逐渐渐变成很赚钱钱的环节。内内容的市场空空间非常大。。它将成为整个个信息通信业业中一个巨大大的成长型细细分市场。顾顾客将逐渐看看重那些能够够提供一站式式的信息服务务公司。总结：行业、、市场、运营营商、客户新游戏的参与与者新的游戏规则则新的游戏策略略新的利益诉求求新的游戏范围围这是一场新游游戏新玩家新色政府企业—上市公司、国有企业。合作者与竞争者：新的游戏规则运营商要服从两种游戏规则。运营商策略：如SK电信与流行歌手、唱片公司签约……利益诉求多元化政府——企业——游戏边界模糊政府——企业——新游戏、新玩玩法新游戏、新玩玩法市场开放，竞竞争升级学会竞争学会合作学会创新3.价格下降，增量不增收，行业利利润走低6.更低的毛毛利，公司的利润水平降降低2.打价格战夺客客户，扩大市场份额额5.服务成本和销售成本上升升，总成本增增加4.客户觉得得业务服务品品牌模糊离网率提高5个建议：第一，认真分分析每类参与与者的角色和和利益所在，，特别是要盯盯住政府、盯盯住竞争者、、盯住顾客；；第二，熟悉悉、掌握、应应用好各种游游戏规则；第第三，深入理解各类类参与者的利利益目标和行行为动机。发发现机会和降降低风险。第四，明确公公司的战略定定位，画出公公司的价值网网络。不同的的定位决定了了企业参与游游戏的边界和和寻求新增价价值的范围。。关键的三步步：明确公司的战战略定位－明明晰所有组成成要素并界定定他们与本公公司关系－仔仔细评估这5项要素，并努努力改变一个个或多个要素素。第五，提高你的战略略和策略能力力，寻找能赢赢的策略。二．企业业转型（是什么/怎么做）1.企业转型的本本质2.企业转型中要要注意的几个个问题3.转型成功需要要反复矫正公公司的商业模模式4.明确战略思路路－明确业务务定位一．电信信产业与电信信市场的革命命性变革（为什么）1.电信产业的革革命2.电信市场的变变化与未来竞竞争格局3.新游戏，新玩玩法三．企业业创新问题1.运营商创新的的特点2.管理创新问题题3.技术创新问题题转型是什么两大难点：信息通信产业业到处是机会会，到处是陷陷阱。老子的的话：知止不殆。转型的难点是是什么关键举措有哪哪些？从传统的网络络运营商转变变为综合信息息服务提供商商，衡量标准准：从结果衡量：：从运营重点衡衡量：成功的衡量标标准？企业转型必须须回答的四大大问题转型是什么？？转型个层面：：创新：整合公司的三三大核心流程程：战略－人人员－运营，，给用对的人人做对的事，，并且用对的的方法；企业文化变革革与建设：内内化、转化、、固化；战略、运营、、人员、组织织架构经营利润现金流资本密集度利润增长投资回报企业转型的本本质：商业模模式的变革外部现实内部活动财务目标商业模式是理解转型的有效工具现金产出顾客利润率周转率资产收益率增长企业转型：探探索新的商业业模式选择进入什么样的市场谋求什么样的市场地位选择什么样的的运营模式哪里是最赚钱钱的？我们应应该怎样进入入？业务转型将按按照两个维度度实现，即：：在横向上，扩扩充业务类型型，增加IT综合服务。在纵向上，加加强业务应用用的深度开发发，整合更多多的信息服务务要素。转型的路径依依赖问题内容应用：政府信息化企业信息化农村信息化社会事业信息息化政府移动办公公平台政府门户网站站移动信息化化移动远程教育育生活信息查询询等信息化服服务移动远程医疗疗卫生信息服服务行业如石油化化工业的信息息化解决方案案旅游信息查询询、交通信息息查询手机支付车辆定位和监监控农产品移动信信息服务平台台山区县域农业业资讯的公布布、查询和定定制农村移动信息息化示范基地地建设2005201020152020信息化是第三三次浪潮。便民信息的发发布、查询和和定制利用移动终端端和无线网络络进行环境监监测和污染治治理市场空间企业转型：探探索新的商业业模式电信运营商系统集成商网络设备商终端制造商软件开发商SP用户企业转型：模模式选择SP终端制造商网络设备商系统集成商软件开发商电信运营商用户电信运营商用户网络设备商如何改造、升升级或者重组现现有的网络？网络转型业务转型企业转型策略措施通信类、信息息类、办公类、娱乐类；；外部并购如兼并信息源源、光纤、有有线电视公司司内部发展投资建网投资业务开发发战略联盟业务紧密合作作资本紧密合作作成功失败企业转型：走走什么路？转型的过程，，就是创新或者者再造网络和和业务的过程程。资源重新配置置：再造公司现有有的业务是非非常艰难的任任务。时间外部：行业融合、3G牌照，竞争状状况；客户群群体；内部：战略－转型准准备，全业务务，3G建设、网络架架构优化、运运营支撑系统统、营销支撑撑系统、服务务体系建设等等；财务目标：语音收入90％企业转型：商商业模式需要要反复矫正赢利模式的变变革AT&T最近推出了一一项服务——“AT&T

Unity”，该服务规定定，凡是AT&T的手机用户又又是AT&T的固定电话用用户，每月只只要支付100美元，在网内内拨打或接听听其他AT&T用户的电话是是免费的。这这是一种“语语音包月制””。它对大业业务量用户会会更有吸引力力，无论是个个人用户或者者小商业用户户。“AT&TUnity””中，整合了什什么？固话业业务、移动业业务，宽带业业务、视频业业务，以构建建一个全业务务通信社区（（community）。AT&TUnity目的：留住固定电话话用户。由于于替代竞争，，AT&T”的固定用户数数，由2001年的8千万下降到2006年的6千万户，大约约流失了四分分之一。Verizon和Qwest也如此：在此此期间，两家家的固定用户户流失了26％。“AT&TUnity””服务，想提高高AT&T已有用户的忠忠诚度。据FCC的统计，自从从2001年以来，固定定电话通话时时间下降了40％。如果将移移动业务通话话时间计算在在内，总的通通话分指数5年来下降了15％。这意味着着人们比5年前通话更少少，或者互联联网（包括email,IM,VoIP）正在从PSTN拿走话务量。。AT&T不是第一个提提供这样服务务的企业。例例如Verizon，它在佛罗里里达和得克萨萨斯州推行““全自由计划划”（CompleteFreedom），每月79.94美元可以在固固网与移动用用户之间互打打，统一计费费。它将宽带带、电视、移移动和固定捆捆绑起来以对对付有线电视视的竞争。现在与他人合作，，协同创造价价值向他人看齐（（标竿管理））以跨部门团队队来处理企业业流程以市场和顾客客为中心提供差异化的的产品重视价值链采取目标营销销不断地发现新新的优势加快新产品发发展过程上下交叉管理理在市场环境中中营运管理边界模糊糊、变动过去企业转型：重新定义企业业的管理方式式由企业自己独独立完成所有有的事情自行改善以功能性部门门为运作主体体以产品为中心心生产标准化的的产品重视产产品采取大大众化化营销销找出可可持久久的竞竞争优优势谨慎而而缓慢慢地发发展新新产品品由高层层管理理在市场场中营营运管理边边界清清晰、、固定定企业转转型：：合作作能力力才是是你的的核心心能力力合作共赢，才能做大做强经营价价值链链。合作必必须共共赢，，只有有共赢赢，合合作才才能持持续稳稳定，，只有有合作作共赢赢，才才能做做强做做大。。为什么么要合合作？？如果果一家家运营营商可可以单单独完完成整整个价价值创创造过过程，，并且且单独独生产产的成成本小小于合合作生生产的的成本本，那那就不不需要要合作作。如如果单单独生生产的的成本本大于于合作作生产产的成成本，，那就就需要要合作作。外外部合合作成成本与与内部部管理理的成成本之之间的的权衡衡。国外不不少运运营商商曾经经想充充当内内容提提供商商的角角色，，但成成功的的不多多。因因为数数据业业务层层出不不穷，，只有有合作作，才才能做做大市市场。。合作的困境合作很很难。。原因因：一一，理理性人人的特特点，，算成成本与与收益益的帐帐；二二，行为的的基本本原则则：在在既定定的约约束条条件下下，最最大化化自己己的利利益。。当每每个人人最大大化自自己的的利益益时，，合作作就很很难。。“囚徒困困境”游戏－－学者者们的的合作作……；成功合合作的的建议议：第一，，合作作基于于回报报——俗话说说－你你当了了官……；第二，，强调调未来来很的的重要要性，，没有有未来来的人人不要要合作作，一次博博弈与与重复复博弈弈。第三，，制度度安排排很重重要，，制度度影响响人的的行为为。什么是是好的的制度度安排排：二．企企业转转型（（是什么么/怎么做做）1.企业转转型的的本质质2.企业转转型中中要注注意的的几个个问题题3.转型成成功需需要反反复矫矫正公公司的的商业业模式式4.明确战战略思思路－－明确确业务务定位位一．电电信产产业与与电信信市场场的革革命性性变革革（为什么么）1.电信产产业的的革命命2.电信市市场的的变化化与未未来竞竞争格格局3.新游戏戏，新新玩法法三．企企业创创新问问题1.运营商商创新新的特特点2.管理创创新问问题3.技术创创新问问题战略家家、战战略谋谋划决决定事事业的的成败败毛泽东东与中中国革革命的的成功功；邓邓小平平与改改革开开放；；刘备备、诸诸葛亮亮与三三国；；盖茨茨与微微软；；张瑞瑞敏与与海尔尔；柳柳传志志与联联想；；任正正非与与华为为；郭郭士纳纳与IBM；柳传传志介介绍比比尔·盖茨；；总裁所所说：：在商商业竞竞争中中，如如果战战略对对头，，战术术性错错误即即使很很多，，事业业仍可可取得得成功功。如如果战战略错错了，，战术术再正正确，，也很很难成成功。。一项对对500大的总总裁调调查：：70％的人人把战战略放放在首首位。。其次次是资资金和和利润润分配配以及及如何何保持持士气气。孙子说说：凡凡战者者，以以正合合，以以奇胜胜。刘刘伯承承。正正中有有奇，，奇中中有正正，奇奇正相相生，，变化化无穷穷。二二者相相辅相相成，，乃致致胜之之道。战争论论：对对政治治家、、军事事家、、企业业家影影响很很大。。对韦韦尔奇奇战略略思维维的影影响。。战略略不能能蜕变变为一一个单单一的的定式式；战战略并并不是是一个个详细细的行行动计计划。。企业业不要要制定定并固固守一一长期期计划划。根根据环环境变变化，，发展展演变变一个个中心心思想想。修炼你你的战战略思思维1904年，麦麦金德德，《历史的的地理理中枢枢》，地缘缘政治治战略略理论论。中中心思思想：：由哥哥伦布布开始始的持持续了了四个个世纪纪的地地理探探险和和领土土扩张张时代代已经经结束束，从从现在在开始始，世世界将将进入入一个个封闭闭式政政治体体系的的时代代。也也就是是说，，海权权占支支配地地位的的时代代已经经过去去，陆陆权时时代已已经来来临。。战略为为什么么很重重要？AT&T的成功与失败维尔的的四大大战略略：一一，本本企业业是个个服务务大众众企业业。考考核。。二，，推动动公众众管制制。三三，建建立贝贝尔研研究所所。四四，公公司上上市。。阿姆斯斯特朗朗的新新战略略：成成为信信息通通信服服务提提供商商，即即为客客户提提供一一站式式的信信息传传输服服务，，其业业务包包括本本地、、长途途、无无线、、有线线电视视、宽宽带互互联网网接入入等等等。新新战略略四个个要素素：第第一一，收收购有有限电电视公公司，，直接接与客客户建建立联联系，，第第二，，为客客户提提供捆捆绑式式服务务，从从而使使AT&T的服务务在消消费者者的支支出中中占据据更大大的比比重；；第三三，尽尽快获获得收收入，，以抵抵消由由于长长途业业务下下滑而而带来来的收收入减减少效效应；；第第四，，充分分利用用新电电信条条例。。失败原原因：：收购购成本本大，，长途途业务务下降降；第第二，，客户户对捆捆绑服服务热热情不不高，，第三三，《新电信信法》执行不不到位位；第第四，，用人人失误误；第第五，，垄断断时期期形成成的企企业文文化；；中国电电信为为什么么电信信两次次被分分拆？？联通两两网的的战略略定位位，两两条价价值链链、成成本链链、运运营模模式，，需要要很高高的运运作能能力。。战略：听起来激动，做起来没用？郭说：：IBM的转型型历程程，在在本质质上可可以归归结为为两个个大的的赌注注，一一个是是行业业发展展方向向的赌赌注，，另一一个是是对IBM自己的战略略赌注。战战略就是选选择。博西迪说：：任何战略略规划都必必须解决3个问题：企企业所在行行业的特征征是什么？？发展趋势势是什么？？在行业格格局不断变变化的条件件下，企业业如何赚钱钱？战略主要是是研究如何何“做正确的事事”，而不仅仅仅是研究如如何“正确地做事事”。你不能在在错误的道道路上奋勇勇前进。一一个好的战战略包括两两部分，一一是战略目目标要建立立在清晰的的顾客价值值主张上，，二是聚焦焦执行。企业战略一一般分3个层次：业业务战略，，即选择什什么业务作作为企业的的主营业务务；其次，，是竞争战战略，企业业用什么样样的竞争手手段来赢得得竞争优势势；第三是是功能战略略，为了实实现目标，，企业的财财务、人力力资源、业业务流程及及公司治理理应该怎么么进行。战略的四大大构成要素素：定位、、目标、竞竞争优势、、内部组织织及资源配配置。地市分公司司的领导需需要战略吗吗？不了解解大局的人人，不可能能做好局部部工作；不不了解方向向的人，你你做事就没没有分寸感感。知至至至之，知终终终之。战略明确定定义了企业业的发展方方向：解决三个问问题：什么么、谁、怎怎样；知己知彼：：寻求有效的的竞争策略略：统一思想，，达成共识识，整合行行动：为运营计划划和资源配配置提供依依据：行动指南：：战略的六个个作用和四四大特征四大特征方向性：全局性：目的性：策略性：高瞻远瞩聚焦执行

简单明了通俗易懂关键性假设经过检验战略运营考核相应相称好战略的特特征制定战略：：最重要的的是业务定位电信业务综合信息业业务IT服务业务定位界界定了谁是是公司的竞竞争者以及及竞争范围围，界定了了谁是公司司的合作者者以及合作作的范围。。不同的定位位需要不同同的产品安安排、不同同的网络设设备，不同同的员工素素质技能和和人员结构构，不同的的管理体系系和组织架架构。因此此，错误的的战略定位位带来的将将是公司长长期的经营营劣势。如果几大运运营商在战战略上实施施不同的定定位，即选选择有差异异性的网络络方案、不不同的业务务组合，那那他们就可可以在各自自占优势的的“山头””上当山大大王。电信企业在在选择战略略定位时，，要考虑四四个方面：：一是政府府的政策取取向；二是是本公司的的资源和能能力；三是是竞争者的的资源和能能力；四是是顾客价值值何在。现有定位：：移动信息息专家；未来定位：：综合信息服服务提供商商现有定位：：中国网，宽宽天下；宽带和多媒媒体运营商商现有定位：：全业务运营营商，移动动为主；未来定位：：综合信息服服务提供商商现有定位：：基础网络运运营；未来定位：：综合信息服服务提供商商四大电信运运营商的业业务定位二．企企业转型（（是什么/怎么做）1.企业转型的的本质2.企业转型中中要注意的的几个问题题3.转型成功需需要反复矫矫正公司的的商业模式式4.明确确战战略略思思路路－－明明确确业业务务定定位位一．．电电信信产产业业与与电电信信市市场场的的革革命命性性变变革革（（为什什么么）1.电信信产产业业的的革革命命2.电信信市市场场的的变变化化与与未未来来竞竞争争格格局局3.新游游戏戏，，新新玩玩法法三．．企企业业创创新新问问题题1.运营营商商创创新新的的特特点点2.管理理创创新新问问题题3.技术术创创新新问问题题创新新已已经经成成为为政政府府和和商商界界领领袖袖的的首首要要议议程程，，创新新是是什什么么？？做做什什么么？？怎怎么么做做？？创新新就就是是创创造造一一个个有有价价值值的的新新事事物物。。熊彼彼特特：：“创新新就就是是生生产产函函数数的的变变动动”创新新的的核核心心问问题题：：投投入入、、人人才才、、管管理理及及文文化化转型型与与创创新新网络络创创新新与与业业务务创创新新是是根根本本网络创新产品创新需求挖掘

提出创意方案/规范/标准设计产品研制技术测试产品商用技术需求

提出技术研发实验室测试技术应用方案/规范/标准设计现网测试业务务创创新新的的链链条条网络络技技术术创创新新的的链链条条在整整个个创创新新链链条条上上，，运运营营商商主主要要承承担担两两个个环环节节的的任任务务，，即即需需求求提提出出（（包包括括标标准准、、规规范范的的提提出出））和和上上网网实实验验（（研研究究成成果果向向现现网网的的转转化化））。。需求挖掘

提出创意方案/规范/标准设计产品研制技术测试产品商用典型型的的业业务务创创新新的的链链条条典型型的的网网络络创创新新链链条条技术应用技术需求

提出技术研发/设备制造实验室测试方案/规范/标准设计现网测试运营营商商参参与与合作作伙伙伴伴参参与与运营营商商参参与与合作作伙伙伴伴参参与与合作作创创新新是是运运营营商商创创新新的的主主要要形形式式选择择什什么么样样的的创创新新模模式式，，既既与与行行业业特特点点有有关关，，也也与与公公司司的的战战略略选选择择相相关关。。行业业特特点点决决定定了了电电信信运运营营商商的的创创新新，，更更多多的的表表现现在在集集成成创创新新和和引引进进、、消消化化、、吸吸收收再再创创新新。。从公公司司角角度度看看，，公公司司战战略略决决定定公公司司创创新新模模式式的的选选择择。。DOCOMO的战战略略，，决决定定了了公公司司主主要要偏偏向向原原始始创创新新的的模模式式。。原始始创创新新、、集集成成创创新新和和引引进进消消化化吸吸收收再再创创新新：：战略略决决定定创创新新模模式式和和创创新新重重点点DOCOMO的创创新新战战略略DoCoMo的中中长长期期战战略略DoCoMo研发发的的战战略略目目标标DoCoMo研发的的战略略措施施法国电电信的的创新新战略略定位：：创新的的一个个驱动动力2005年６月月底，，法国国电信信推出出了为为期三三年的的转型型战略略——ＮＥｘｘＴ，，重要要的行行动：：简化化品牌牌结构构。业业务创创新；；组织织架构构的调调整；；战略举举措使命与与定位位电信运运营商商创新新的5大特点点电信运运营商商的创创新领领域非非常宽宽泛，，其创创新活活动分分散在在各种种运营营活动动领域域，渗渗透在在业务务、网网络、、运维维、市市场、、客户户管理理等各各个运运营环环节之之中。。网络与与业务务的创创新是是根本本。运营商商的创创新活活动是是一项项系统统工程程。合作创创新是是电信信运营营商网网络与与业务务创新新的主主要组组织形形式。。运营商商的创创新模模式是是多种种多样样的。。电信运运营行行业自自身的的特点点，决决定了了运营营商的的原始始创新新相对对少，，集成成创新新和引引进消消化吸吸收再再创新新，相相对较较多。。创新中中存在在的主主要问问题与与标杆杆企业业借鉴鉴主要问问题标杆企企业借借鉴企业有有三个个核心心流程程企业转转型：：第一一，战战略流流程——寻找明明确而而清晰晰的战战略定定位；；第二二，运运营流流程——规划运运营系系统，，运营营系统统要与与战略略定位位协调调配合合，相相应相相称。。第三三，人人员流流程，，将合合适的的人放放到合合适的的位置置上。。运营人员战略成功转转型要要整合合好三三个流流程如何将将战略略、人人员与与运营营这三三个核核心流流程有有效的的结合合起来来，是是很多多企业业领导导者面面临的的最大大困难难。人员流流程－－战略流流程—运营流流程－－只有将将战略略、人人员与与运营营有效效的结结合，，企业业才能能最终终取得得成功功。管理创创新：：整合合好企企业的的三个个核心心流程程管理创创新：：战略略与运运营系系统彼彼此适适应战略与执行执行是是公司司战略略内在在组成成部分分，是是战略略的基基础。。执行是是领导导的主要要工作作：组织的的执行行力取取决于于三个个核心心流程程有机机结合合的程程度。。战略与运营系统公司的的各种种运营营活动动对战战略的的适应应性非非常重重要。。战略定定位与与经营营活动动的系系统适适应性性，能能够极极大地地降低低公司司的运运营成成本，，极大大地增增加公公司的的独特特性。。战略定定位与与经营营活动动的系系统适适应性性，抬高了了模仿仿壁垒垒公司的的各种种经营营活动动之间间的相相互适适应与与协调调配合合，各各种运运营活活动与与公司司战略略的彼彼此协协调、、相互互加强强，公公司才才能在在竞争争中立立于不不败之之地。。战略与与运营营系统统必须须互相相适应应战略定位运营系统我们应应该该尽量量做到到：第一，，各种种运营营活动动（职职能活活动））与总总体战战略之之间的的保持持一致致。第第二，，各种种经营营活动动之间间的互互相增增强。。第三三，努努力使使战略略定位位与经经营活活动匹匹配达达到最最优化化。管理创创新：：战略略与运运营系系统之之间的的匹配管理创创新：：创造造协调调性，，避免免不合合作50位管理理专家家和咨咨询顾顾问，，对4个行业业160家在86－96年所采采用的的200多项管管理实实务，，进行行分析析归纳纳，得得出如如下结结论：：真正正影响响企业业绩效效的管管理实实务主主要有有八项项，只只有持持续的的改进进这八八项管管理实实务，，4＋2法则组织：执行：文化：人才：领导人专心致志经营公司：创新：通过兼并与合作成长：战略：管理创创新：：整合合管理理麦肯锡锡7S模型系统管管理模模型《易经》领导学学、管管理学学；管管理智智慧；；三原原则——变易、、不易易、简简易；；卦是是一个个活动动的整整体结结构——像、数数、理理三者者说明明世界界人生生的变变化规规律。。教会会我们们做人人做事事，如如谦卦卦；一个卦卦有阴阴阳、、有上上下、、有内内外、、有吉吉凶；；因此此，易易经要要人们们全面面的观观察问问题，，从四四面八八方看看人看看事。。例如如泰卦卦——否卦。。从多多个方方面看看一个个卦，，