人力资源开发与管理之员工招聘与选拔培训教材课件

人力资源开发与管理

之员工招聘与选拔人力资源开发与管理

之员工招聘与选拔1第一节招聘与选拔概述一、

招聘的意义

招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销招聘活动是企业对外的一个窗口能否真正最好招聘取决于招聘的策略招聘的过程也是企业文化的宣传过程

岗位分析

招聘与培训

薪酬管理

绩效管理

人力资源规划

第一节招聘与选拔概述一、招聘的意义2二、招聘工作的基础

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。

岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。二、招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基3

三、招聘选拔中的新挑战总是不易获得合适的侯选人实际的工作表现与面试的表现不一致录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合不知道该用什么样的方式来测试应聘者不知道什么样的面试问题是有效的问题三、招聘选拔中的新挑战4四、错误选才的代价公司的业绩受到影响公司的形象受到影响影响其他成员的士气间接的使竞争对手获利给人力资源部的工作造成压力牺牲了大量的招聘选拔成本四、错误选才的代价5第二节：招聘的策略

一、招聘前的思考我们开展招聘工作的目标是什么？我们需要招到怎样的员工？我们需要工作申请人接收到什么样的信息？这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？第二节：招聘的策略一、招聘前的思考6二、企业招聘的简单过程人力资源计划职位说明书招聘计划时间岗位及人数任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试其他测试录用做出决策发出通知评价思路程序效率方法二、企业招聘的简单过程人力资源计划招聘计划招聘活动甄7三、招聘为什么？

达到成本效率－－用什么样的方法？

吸引高度合格的候选人－－选什么渠道？

帮助确保那些被雇佣的人留在公司－－选什么样的人？三、招聘为什么？

达到成本效率－－用什么样的方法？8四、了解企业文化对招聘活动的影响良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。四、了解企业文化对招聘活动的影响9五、了解招聘中出现的新趋势

在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在：1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、企业的招聘工作处处充满“杀机”。五、了解招聘中出现的新趋势在当今的人力资源管理实10六、运用市场运作策略1、了解市场运作方式2、了解你的竞争对手

3、对宣传推广活动给予足够的重视4、善待你的求职者六、运用市场运作策略1、了解市场运作方式11七、了解令人满意工作的特点这份工作有比较好的替代性的工作机会我能骄傲地告诉别人我在这里工作这确实是我非常喜欢的有趣的工作在这里我可以学到更多东西我能够得到非常高的报酬我有提升的机会七、了解令人满意工作的特点这份工作有比较好的替代性的工作机会12第三节人员的选拔与评价

人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。由于每个企业的情况各不相同，所以选择选拔的方式和方法也不一样。第三节人员的选拔与评价人员选拔的目标是从应征的候选人13常用的选拔评价的工具与方法传统面试心理测试评价中心常用的选拔评价的工具与方法14方法之一：面试面试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。面试是一个双方彼此考量和认知的过程。方法之一：面试面试是一种面试人与求职者之间相互交流信息的15（一）面试的影响因素第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应(haloeffect)面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响（一）面试的影响因素第一印象（首因效应，仓促结论）16由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非结构式结构式特点缺点和

局限性

适用

情况

（二）面试方法的分类

由一系列与工作相关的问题构成非结构式结构式特点（二）面17（三）如何使面试有效面试者经过训练通过工作分析确定相关标准只着重了解与工作相关的因素严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试编制特制的表格，根据标准来评价申请者（三）如何使面试有效面试者经过训练18（四）面试中的好问题

应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。

（四）面试中的好问题19行为型问题和测试型问题

行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么测试型问题： 问出应聘者在某某情况下会怎么做行为型问题和测试型问题

行为型问题：20推荐使用下列的句型：

解决型问题：“如果…该怎么办？”还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？”以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？”推荐使用下列的句型：21发言最多的，可不是面试主持人，请记住！避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。（六）提问时应注意的问题发言最多的，可不是面试主持人，请记住！（六）提问时应注意的问221、我们为什么要雇请你呢？

有的面试只有这么一个问题。

2、你认为自己最大的弱点是什么？

绝对不要自作聪明地回答“我最大的缺点是过于追求完美”，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌芨可危了。

3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？

说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。

4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？

我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉，老师和学生都只不过想熬完这个学期”。面试中的27个经典问题1、我们为什么要雇请你呢？

有的面试只有这么一个问题。235、你在大学期间最喜欢的老师是谁？

我一向的回答都是（事实上也的确是）：教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实例让学生把知识和现实紧密结合，而不是死读书本，我想我从他身上得到的最多。

6、你能为我们公司带来什么呢？

假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用――“我已经接受过MicrosoftAccess和Word的培训，立刻就可以上岗工作”（他们在那边可能想：Access培训要花$540，Word要花$445,这小子能为我们省下$1000的培训费用呢。）

5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？

我一向的回答都是247、最能概括你自己的三个词是什么？

我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。

8、你为什么来应聘这份工作？

“我来应聘是因为我相信自己能为公司作出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶”。

9、你对加班有什么看法？

尽量诚实――如果你说了“是”而实际上却不想，那么你会被人一直盯住。

10、你对我们公司有什么认识？

说几件你知道的事，其中至少有一样是“销售额为多少多少”之类。

7、最能概括你自己的三个词是什么？

我经常用的三个词是25

11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？

如果你是从公司内部某人处打听回来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代表它不存在。

12、除了工资，还有什么福利最吸引你？

尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。

13、你参加过什么业余活动？

既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活动。

14、你参加过义务活动吗？

现在就着手做一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的，还要是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。

11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？

如果你是从2615、你心目15、你心目中的英雄是谁？中的英雄是谁？

最好的答案是你的朋友或者家人，尽量避免说及名人。

16、你有什么问题吗？

一定要提问。

17、你过去的上级是个怎么样的人？

别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。

18、你为什么还没找到合适的职位呢？

别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说“我上一次面试弄得一塌糊涂……”。指出这是你第一次面试。15、你心目15、你心目中的英雄是谁？中的英雄是谁？

2719、你最近看过的电影或者小说是什么？

虽然《雌雄大盗》是部不错的电影，但现在显然不是适合讨论的时候，找一些老少咸宜的电影如《尽善尽美》。

20、你的业余爱好是什么？

找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉，因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适应团体工作。

21、你怎么看待要向比你年轻的人/女性汇报呢？

“我从不根据年龄性别划分别人,只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。”

22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗？

“事后诸葛亮地说……”记得回答前先说这句话。

19、你最近看过的电影或者小说是什么？

虽然《雌雄大盗2823、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？

随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信，没有比“当然，我有他的推荐信，你可以打电话给……”更好的回答了。

24、有想过创业吗？

这个问题可以显示你的冲劲，但如果你的回答是“有”的话，千万小心，下一个问题可能就是“那么为什么你不这样做呢？”

25、买这张桌子给我

如果应聘销售或者市场之类的职务会常碰到这类问题。23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？

随便你怎么2926、作为被面试者给我打一下分

试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点，（可以抱怨一下设施，没有明确责任人的缺点是不会有人介意的）。

27、告诉我三件关于这公司的事情。

你应该知道十件和公司有关的事情，他问你三件你回答四件，他问你四件你回答五件。26、作为被面试者给我打一下分

试着列出四个优点和一30等级评价要素优秀良好及格较差很差1．形象举止

2．知识面

3．专业吻合程度

4．工作实践和经验

5．语言表达能力

6．逻辑思维能力

7．应变与反应能力

8．心理素质

9．工作进取心

10．求职动机

总体印象

备注：

是否可以试用（录用）是（）否（）建议安排岗位：

面试人员签字：人力资源部总意见：等级评价要素优秀良好及格较差很差1．31编号

姓名年龄性别报考职位

实行部分面试项目所占比重评分标准具体指标优秀100%-91%较好90%-81%一般80%-71%较差70%-61%很差60%以下身体仪态20健康程度10

气质10

知识经验20知识水平5

实际经验5

职业道德5

专业知识5

能力方面42社交能力10

口头表达力10

应变能力10

创新能力6

处理问题能力6

性格方面20工作热情6

自信心6

开放性4

态度4

小计

综合评语级别标准95-10090-9480-8970-7960-6960以下评委评价意见评委甲：

评委乙：

录取与否的决定：

编号

姓名年龄性别报考职位

实行部分面试项目所占比重评32（七）面试结束提问和聆听结束后，您要做三件事：准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？”多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。（七）面试结束提问和聆听结束后33您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。如果真找不出合适的人选，不要灰心，从头再来，开始新的挑选过程！不要“滥竽充数”！（八）作出明智的决定您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影34方法之二：招聘测试人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。

测评==测量+评价方法之二：招聘测试人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调35举例1——心理测验问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？举例1——心理测验问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几36最大多数人的答案：5举例1——心理测验最大多数人的答案：5举例1——心理测验37另一种答案：0举例1——心理测验另一种答案：0举例1——心理测验38（一）什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法成本有效收益>成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性（一）什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法成本39（二）常用的几种测试方法智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。（二）常用的几种测试方法智力测试：尽管对什么是智力还40（三）测试过程中的注意事项测试必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。（三）测试过程中的注意事项测试必须与其他招聘方法一起使41方法之三：测评中心（一）何谓测评中心

测评中心不是一个地理概念，而是一种综合性的人员测评方法。测评中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情景性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。

方法之三：测评中心（一）何谓测评中心42（二）测评中心的特点

对个人的评价是在团队中进行的评议时由专家集体组成评议时使用多种方法测评中心评价多维度的个体变量测评中心的评价程序是经过标准化的，具有较高的表面效度。一般来说，测评中心需要花费2-3天的时间测评手段多为真实情景的模拟（二）测评中心的特点

对个人的评价是在团队中进行的43（三）测评中心的主要内容1、无领导小组讨论

是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的意见。参加讨论的被测评人数一般是4-8个人，最好是6个人；讨论的时间通常是一个小时左右。所谓“无领导”就是参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导。（三）测评中心的主要内容1、无领导小组讨论442、文件筐（公文处理练习）

在这种测评的方法中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。

2、文件筐（公文处理练习）453、情景模拟

又称模拟作业，防真测评或模拟测验，它是设置一定的模拟情景，让被测评者扮演一定的角色，在模拟的情景中，按照考官的要求完成一个或一系列的任务和活动，从而测评其再拟聘岗位工作上的实际能力和水平。典型练习：小溪练习建设练习3、情景模拟

又称模拟作业，防真测评464、管理游戏团队竞争模拟角色扮演模拟面谈5、演讲竞选演说就某个问题发表自己的观点辩论式的演讲

4、管理游戏47第四节、员工培训管理第四节、员工培训管理48如何参与专业培训培训是机会,培训是工作,培训是责任.开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入跟上思路,用心感悟,不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题.定时休息,不要随便进出走动.排除干扰,关闭你的通讯工具.如何参与专业培训培训是机会,培训是工作,培训是责任.49第一部分：人力资源开发的目的、作用与标准第一部分：50培训目的与作用一、长期目的：满足企业战略发展的需要二、短期目的：满足企业年度计划的需要三、职位目的：满足职位技能标准的需要四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要培训目的与作用一、长期目的：满足企业战略发展的需要51衡量培训效果的几个标准一、培训结束的感受二、个人良好工作习惯的养成三、良好组织工作习惯的养成四、企业核心能力养成五、经济效益提高衡量培训效果的几个标准一、培训结束的感受52第二部分：培训管理工作层次划分与发展趋势第二部分：53

培训管理工作的职责层次一、培训战略二、培训资源建设与管理三、日常营运管理四、基础行政工作培训管理工作的职责层次一、培训战略54

培训管理工作的职责层次

战略管理

企业家培养；

中高层管理队伍培养；

组织变革推动；

企业文化推动；

核心能力培养；

培训政策制定等培训管理工作的职责层次战略管理55

培训管理工作的职责层次

资源建设与管理

技能体系建立与管理；

课程体系建立与管理；

讲师培养与管理；

培训信息体系建设与管理；

培训经费管理等

培训管理工作的职责层次56

培训管理工作的职责层次日常营运管理（与部门经理合作推动）需求调查；

计划制定；

培训实施；

培训评估；

培训管理制度的监督与执行等培训管理工作的职责层次日常营运管理（与部门经理合作推动）57

培训管理工作的职责层次基础行政工作会务组织文档管理、日常行政工作等培训管理工作的职责层次基础行政工作58培训管理工作内容发展趋势

战略资源管理日常营运管理

基础行政工作战略资源管理日常营运管理基础行政工作发展培训管理工作内容发展趋势战略资源管理日常营运59第三部分：企业培训管理现状与问题分析第三部分：60

培训案例分析与问题研讨1、时间管理的案例分析2、新经理培训案例分析培训案例分析与问题研讨1、时间管理的案例分析61企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善62

培训观念落后，培训意识缺乏培训责任不清，培训组织建设滞后缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度培训管理干部专业能力缺乏培训管理问题分析培训管理问题分析63企业培训管理发展的四个阶段了解学习引入课程资源建设精细发展企业培训管理发展的四个阶段了解学习引入课程资源建设精细发展64第一阶段：了解学习阶段企业管理

-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点培训特点

-业务和销售培训为重点-内部培训为主-负责人以兼职为主存在问题-凭领导感觉做决定-无明确的经费预算-效果无法评估了解学习期第一阶段：了解学习阶段企业管理培训特点存在问题了解学65第二阶段：引入课程阶段企业管理

-整和期或规范初期-初步开始规范管理-规模快速扩张培训特点

-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训负责人存在问题-以补课和应急为主-培训评估难以推行-专业水平较低了解学习期第二阶段：引入课程阶段企业管理培训特点存在问题了解学66第三阶段：资源建设阶段企业管理

-整和后期或规范期-管理基本实现规范化-持续稳定成长为重点培训特点

-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完整-计划性强存在问题-重点不明确-没有有效推动组织变革-其他干部缺乏有效配合了解学习期第三阶段：资源建设阶段企业管理培训特点存在问题了解学67第四阶段：精细发展阶段企业管理

-规范后期和精细期-管理体系完善-提高核心竞争力培训特点

-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-增加创造性-人员综合能力需提高了解学习期第四阶段：精细发展阶段企业管理培训特点存在问题了解学68建议：了解学习阶段体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：市场、销售、专业知识发展方向：管理人员基础管理能力培养组织变革思想的引入培训管理干部专业能力培养

建议：了解学习阶段体系建设：69建议：引入课程阶段体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：管理、全员（入司、上岗）发展方向：培训协调员队伍建立推进管理变革培训的应用和评估建议：引入课程阶段体系建设：70建议：资源建设阶段体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式建议：资源建设阶段体系建设：71建议：精细发展阶段体系建设：综合、全面、专业、均衡发展培训重点：为业务发展、技能发展提供支持发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训

建议：精细发展阶段体系建设：72第四部分：培训组织体系建设与培训责任划分第四部分：73

培训相关人员总经理主管副总人事总监培训经理讲师各级管理者各部门培训负责人或协调员员工培训相关人员总经理74

培训机构及人员组成一、培训管理委员会总经理、主管副总、人事总监等二、培训部培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书三、培训协调委员会培训经理、各部门培训负责人或协调员培训机构及人员组成一、培训管理委员会75

培训责任划分培训管理委员会：

制定或批准人力资源开发战略制定或批准培训政策审定、批准培训计划和培训预算制定或批准重点项目培训责任划分培训管理委员会：76

培训责任划分培训部：

拟订培训战略，执行培训战略拟订培训制度、工作流程培训资源建设与管理日常培训营运管理基础行政工作培训责任划分培训部：77

培训责任划分培训协调委员会：

培训需求调查培训计划制定培训实施推动培训的报名、评估、考核、归档等培训责任划分培训协调委员会：78

培训责任划分各级管理者：

员工技能管理培训需求调查实施在岗培训培训评估与培训应用推动培训责任划分各级管理者：79

培训责任划分员工：

提供个人培训需求按要求参加培训在工作中不断应用，养成良好工作习惯做辅导员，实施在岗培训培训责任划分员工：80

培训责任划分讲师：

课程调研与课程开发进行培训培训辅导与跟踪学习研究培训责任划分讲师：81

培训责任划分培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。培训责任划分培训是一项全员的工作，高层提供82第五部分：培训战略与培训政策第五部分：83

培训在企业管理中的位置一、企业文化中的位置二、核心价值观三、培训政策四、决策者的实际重视程度与推动程度五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度培训在企业管理中的位置一、企业文化中的位置84

培训政策一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程四、每人每年参加培训不少于96小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师培训政策一、未经培训，不许上岗；85

培训战略项目一、企业家培养二、组织变革三、核心能力培养四、中高层管理干部培养五、企业文化推动六、其他战略项目培训战略项目一、企业家培养86分析与研讨

根据上述内容，请草拟本公司的培训战略与培训项目小组分析与研讨分析与研讨根据上述内容，请草拟本公司的培训战略与培训项目87

培训战略的三个层次第一层次：补课第二层次：推进第三层次：超前

培训战略的三个层次第一层次：补课88第六部分：培训资源建设与管理第六部分：89资源建设与管理内容培训管理体系核心能力体系建设课程体系建设讲师队伍建立与管理培训经费管理资源建设与管理内容培训管理体系90技能管理：培训管理的基础

一、技能标准二、技能类别三、技能标准层次设计四、技能管理过程技能管理：培训管理的基础91

技能：掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法、行为态度的综合能力。技能层次：了解、掌握、应用技能的水平和程度技能层次分类：知识信息技能、基础应用技能、高级应用技能、专家指导技能技能标准技能标准92技能标准范例

技能标准范例93

技能类别：一般技能：适合于全体员工通用技能管理技能：适合于管理层管理技能专业技能：适合于业务人员专业技能技能项目：每一类技能包括的技能项目技能类别技能类别94一般技能内容一般技能内容95管理技能内容管理技能内容96专业技能内容经营销售人力资源产品开发财务会计证券融资信息管理行政管理生产制造等专业技能内容经营销售人力资源97技能标准层次设计

技能标准层次设计98技能标准层次设计

技能标准层次设计99

制定满足企业目前或将来需要的技能标准明确职位员工的技能现状是否存在技能差异设法及时弥补差异技能管理过程技能管理过程100

核心能力：要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。

核心能力体系设计核心能力体系设计101

核心能力项目举例：团队协作管理能力沟通技巧客户服务领导艺术创新精神学习技巧注重成效核心能力体系设计核心能力体系设计102

核心能力项目等级行为设计练习：培训与教育核心能力体系设计核心能力体系设计103课程体系设计职群培训：入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、经营者培训职种培训：生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、信息、质量等其它培训：渠道培训、供应商培训等课程体系设计职群培训：104重点课程项目：新员工入司培训一、内容：1、了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、参观工厂、产品与业务介绍等）2、了解组织规则（员工手则）3、基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全、质量、OA等）4、核心能力培养（团队合作、TQC、创新能力等）5、工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员工座谈、升司旗、6、做一个优秀员工与职业生涯规划二、培训方式与讲师选择重点课程项目：新员工入司培训一、内容：105重点课程项目：新经理基础管理技能培训一、内容：1、公司对管理者的要求、管理者角色定位2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描述、工作流程与工作标准3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、激励6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等二、培训方式与讲师选择重点课程项目：新经理基础管理技能培训一、内容：106管理者角色一、规划者二、部门（或团队）管理者三、沟通者四、部门（或团队）领袖五、教练员及培训导师六、团队中的骨干成员管理者角色一、规划者107人力资源开发与管理之员工招聘与选拔培训教材课件108重点课程项目：渠道培训一、代理商培训：1、管理层培训：企业经营、企业管理发展、销售管理等2、营销培训：区域市场开发、主动销售、专业销售技巧、大客户销售、商务演讲与竞标、店面销售技巧等3、专业技术培训：技术培训、方案设计、工程师认证培训二、专卖店培训三、实习培训重点课程项目：渠道培训一、代理商培训：109课程开发一、开发内容：课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件五个部分（见案例）二、开发顺序：课程大纲、讲师手册、练习手册、学员手册、演示文件三、开发方式：外协为主、联合开发课程开发一、开发内容：110“企业运作的密和胶——有效沟通”课程目的：运用良好的沟通技巧，在企业的运作中能达成良好的人际关系,明确信息的传递渠道，提高人员士气和员工工作效率，并建立客户关系。适合对象：基层主管课程纲要：明确个人的工作职责及完成方法有效沟通的特点及定义有效沟通达成的收益有效沟通的特征，行为与个性的语言运用差别积极聆听技巧打破沟通障碍的技巧保持标准与反馈当你的雇员有偏差时，如何面对他（她）课程设置分析“企业运作的密和胶——有效沟通”课程设置分析111

人员来源：素质标准：负责课程：管理方法：内部讲师队伍建设内部讲师队伍建设112培训经费管理培训经费提取方法：1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、每人每年不少于多少课时6、根据年度培训计划7、根据项目提取培训经费管理培训经费提取方法：113培训经费管理培训经费使用方式：1、各种培训的比例2、培训中心与各大部门的比例3、培训经费使用的管理方式培训经费管理培训经费使用方式：114

一、培训中心：独立培训教室、内部培训中心、外部授权培训中心；二、培训设备：三、人员配备：

培训设施建设与管理培训设施建设与管理115培训信息体系建设一、员工技能与学习档案二、技能体系、课程体系、讲师队伍档案等三、网上培训项目等四、要与人力资源信息管理系统结合培训信息体系建设一、员工技能与学习档案116日常营运管理内容

培训需求分析培训计划制订培训评估培训工作流程分析日常营运管理内容117培训需求调查与分析一、为什么做需求调查：二、调查什么：三、向谁调查：四、怎样调查：培训需求调查与分析一、为什么做需求调查：118培训计划制定一、抓住重点，获取承诺：二、开发资源，填补缺口：三、制定年度计划：四、使常规培训项目增加，临时性项目尽量减少。培训计划制定一、抓住重点，获取承诺：119培训实施一、培训讲师的资格认定：二、培训课程质量评估：三、学员培训程序的标准化：四、有效利用内外部资源：培训实施一、培训讲师的资格认定：120培训评估一、评估的意义：确认培训效果和培训投入的投资收益二、评估种类：责任评估与绩效评估三、评估层次与方法：四、评估的原则：培训评估一、评估的意义：121培训工作流程化与标准化一、专项流程与支持流程二、流程、标准与表单三、常用培训管理流程：培训管理主流程、需求调查、课程开发、讲师选拔与培养、各专项培训项目组织流程培训工作流程化与标准化一、专项流程与支持流程122培训体系方法体系

制度体系内容体系

培训体系方法体系制度体系内容体系123第五节、职业生涯规划与管理一、目的二、阶段、方向与途径三、如何进行职业生涯规划四、职业生涯规划的管理第五节、职业生涯规划与管理一、目的1241、个人：确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合公司发展需要。2、组织：确保组织中有合格的管理、技术人员，以满足组织的发展和长远规划。一、职业生涯规划的目的1、个人：确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合公司发展需125●职业生涯规划的相关术语职业生涯（CAREER）——人一生中所从事的工作职业目标（CAREERGOALS）——未来要达到的职位，是路径中的里程碑职业发展（CAREERDEVELOPMENT）——通过个人努力向上达到职业计划的过程职业生涯路径（CAREERPATH）——职业的连续性职业生涯计划（CAREERPLANNING）——一步步达到目标的程序。

●职业生涯规划的相关术语126二、阶段、方向与途径●职业生涯阶段1、探索期（正式工作前）2、职业前期（3~5年）描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作家庭的冲突、学习自主学习重点；专业工作技能、知识、自我管理能力二、阶段、方向与途径●职业生涯阶段127●职业生涯阶段3、职业中期（30~50岁）描述：一般在30-50岁之间。个人绩效可能提高、也可能不变或降低任务：技术更新、培训和指导的能力，转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉学习重点：更新技能、态度；指导（管理）他人的能力；开发新的工作兴趣、跨业学习4、职业晚期（50~65岁甚至更晚）描述：中期继续发展者可以安然处之，生涯开发停滞或衰退者将面临困境任务：计划退休、从权力转向咨询角色，确认和培养继承人、从事公司以外的活动要求：看到自己的工作成为别人的平台支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一学习重点：了解新信息、观念●职业生涯阶段3、职业中期（30~50岁）128●职业生涯方向●职业生涯的五种方向；技术型：持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。管理型：这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。●职业生涯方向●职业生涯的五种方向；129●职业生涯方向创造型：这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。自由独立型：有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店安全型：有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。●职业生涯方向创造型：这类人需要建立完全属于自己的东西，或是130●职业生涯规划途径1、建立正确的心态•突破极限、开放心胸；•生涯规划是投资；•可降低个人风险；•放下身段，虚心学习；•了解他人专长2、选择学习领域•有发展潜力的行业•有高附加值的行业•从个人兴趣出发•与工作相关之跨业领域3、善用学习渠道同行、有经验的前辈、资讯、媒体、参加社团活动4、采用有效的方法•善向优秀者学习•生涯规划的检查思考•找出关键成功因素•计算成本，坚持不懈5、突破思考盲点•创新的思考模式•逆向思考•系统思考•价值导向思考●职业生涯规划途径1、建立正确的心态131三、如何进行职业生涯规划个人：1、定期检讨生涯现况•了解自己的特点与条件•检讨自己的工作履历•订立事业和人生目标•对现处组织的评价分析•把握目前的工作机会•评估您的兴趣、技能和价值2、进行生涯规划相关训练•把握各种学习和训练机会•多与有经验的人请教生涯经验•利用各种生涯工具、信息和资源3、积极进取、利用发展机会、与公司协调发展积极工作——杰出成就——积累成功4、跨业学习，开创新机5、和经理谈论您的职业发展6、跟踪现实的职业发展计划三、如何进行职业生涯规划个人：132直线经理：1、提供及时的绩效考核2、提供发展机会和支持3、参与职业生涯发展规划讨论4、支持员工的职业发展计划公司：1、沟通交流公司的使命、政策和操作规程2、提供培训和发展机会3、提供职业发展信息和机会4、提供多种职业选择直线经理：133●职业生涯规划的自我分析第一、我是谁？

思考你所扮演的各种角色与你的特征，如儿子、主管、经理、同事、兄长、父亲等，能力如何，个性是什么样的。尽量多的写出各种答案，你将会清楚你承担的责任、角色和性格。想想哪些是暂时的，哪些是永久的，哪些是应该保留的，哪些必须抛弃或改正的。可以找一些社会学方面的书籍来看，社会学专业的术语--"角色扮演"的论述对自我分析是很有帮助的。当然也可以到专业机构接受心理测试，帮助自己进行分析。

●职业生涯规划的自我分析第一、我是谁？

思考你134●职业生涯规划的自我分析第二、我在哪里？

首先用几分钟思考你的一生，从摇篮到坟墓，画一个图，画出过去也画出未来,仔细考虑,它将成为什么样?然后在上面标上“*”表示你所在的位置。

第三、我将是什么样子？

在职业生涯中，我将完成什么事？想达到哪些成就？仔细思考，然后写在纸上。回到眼前，思考你的职业梦想。想一想你想在工作中得到的特定东西是什么。

●职业生涯规划的自我分析第二、我在哪里？

首先135●职业生涯规划的自我诊断

第一、诊断问题发生的领域，是家庭问题、自我问题、还是工作问题；或是其中两者或三者的共同作用？

第二、诊断问题的难度。是否学习新技能？是否需要全神贯注？是否需要个人改变态度与价值观。

第三、诊断自己与组织的相互配合情况。自己是否做出贡献，是否学会在组织内部适合自己的职业领域中发挥专长，和其他组织人员的团结协作怎样，组织对自己的职业生涯设计和自己制定的职业生涯规划是否冲突等。●职业生涯规划的自我诊断第136●职业生涯规划的通路计划把职业生涯中的重要方面，发展、调动、晋升等结合在一起，它的第一个步骤是确定组织内部的职业生涯通路。职业生涯通路实际上包括一个个职业阶梯，个人由低至高拾阶而上。如财务分析员－主管会计－财务部主任－公司财务副总裁；可以按着职业生涯通路来安排个人的工作变动，从而训练与发展担任各级职务和从事不同职业的广泛能力。●职业生涯规划的通路计划把职业生涯中的重要方面，发展、调动、137●职业生涯规划的通路计划1、描述各种变动的可能性。

2、反映工作内容、组织需要的变化。

3、详细说明职业生涯通路的每一个职位的学历、工作经历、技能和知识。

4、明确需要作的培训和准备。

列一目录：在你职业生涯与生活中，什么你做得好？什么做得不好？你还需要什么，是需要学习，需要扩大权利，还是需要增加经验？再想，怎样应用你的培训成果？你拥有什么资源？那么，你现在应该停止做什么？开始干什么？培训和准备的时间如何安排？●职业生涯规划的通路计划1、描述各种变动的可能性。

2、138●职业生涯规划的通路计划

可以同朋友、同事或专业咨询人员探讨或研究，特别是和伴侣交谈意见，询问一些诸如怎样找到更适合自己的职业发展途径，如何应付目前的问题；如何同某种上级打交道，怎样兼顾家庭与工作等。

6、总结并把自己的规划写出来。

确定自己的职业发展领域，确定自己何时内部发展何时重新选择，发展通路是怎样的。

5、求询●职业生涯规划的通路计划

可以同朋友、同事或专139●职业生涯中的几个危机

一般而言，职业生涯的第一个10年通常是接受各种历练的阶段，第二个10年是藉由先前打下的基础加以应用发挥，同时独立性逐渐提高。约莫经过20年之后，一个人才能累积足够的能量、能力与经验，独当一面。纵使一个人的资质极佳，学习速度较快，这段时间也无法压缩得太短，因为人的成长并非仅是知识的获取，还包括心智的成熟与人生经验的累积，这些都需要足够的时间。●职业生涯中的几个危机一般而言，职业生涯的第一个10年通常140●职业生涯中的几个危机1、万年科员。针对工作内容当中的新领域，从开始学习到熟悉运作的过程中，个人能力的提升幅度相当有限，唯有在运作熟练之后，进一步达到灵活运用，并且能够融会贯通，能力方能明显提升，达到升级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练而不能精通，则工作稍遇变化，往往就不知所措，自然不足以担任主管，这是一般人在第一阶段最难突破的瓶颈。

每个人都希望在工作生涯当中能力与职位有所提升，但往往会被许多无形的事物所羁绊，本身却不自觉。因此，主管在辅导部属时，必须先助其发觉这些限制并加以去除，也就是说，辅导同仁并非只是告诉他一件事该如何做，而是要告诉他本身该去除的障碍为何。这些障碍便是阻碍一个人从熟练工作内容之后，进而达到精通程度的阻力●职业生涯中的几个危机1、万年科员。针对工作内容当中的新领域141●职业生涯中的几个危机2、认知与持续升上一个层次之后，一般人会希望奖赏自己，产生了休息的念头，失去继续学习成长的动力；或是到了高层之后，逐渐感到心满意足，因而停止了学习。●职业生涯中的几个危机2、认知与持续升上一个层次之后，一般人142组织当中，任何职位都不过是名称而已，真正的重点在于坐上这个职位的人能否胜任，不能胜任的原因往往出在对基层工作的掌握不扎实、不精通，因而无法领导部属。然而，当上主管之后，由于工作性质改变，已无法回头去重新练习基层工作，结果不仅无法在能力与职位上继续提升，反因不适任被撤换。因此，职业生涯的成长过程并非反映在有形的头衔，而是实质的能力，唯有实力够扎实，才能针对工作上被赋予的新功能进行有效学习。●职业生涯中的几个危机3、基础不够扎实组织当中，任何职位都不过是名称而已，真正的重点在于坐上这个职143越往更高的层级，水平阶段持续的时间越长，从基层主管升上中级主管之后，往往需要长达５至10年的工夫，能力才能达到另一次的升级，产生足够的条件升任为高阶主管。中级主管担任多年却无法升职，便在中年时期衍生许多想法，很可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种人，高阶主管应先了解其实力够不够扎实，以及是否用对了方法、努力程度够不够、资质程度等因素，藉各种条件评估其是否足以升职，如果答案是否定的，此人就算换了工作环境，拥有更高的头衔，但能力水平还是一样，更高的头衔不过是虚假的表象，限制还是存在。因此，职业生涯成长到越高的阶段，越需要具备耐心。●职业生涯中的几个危机4、中年危机越往更高的层级，水平阶段持续的时间越长，从基层主管升上中级主144●职业生涯规划的黄金准则准则一：择己所爱

从事一项你喜欢的工作，工作本身就能给你一种满足感，你的职业生涯也会从此将变得妙趣横生。兴趣是最好的老师，是最初的动力，兴趣是成功之母。调查一再表明：兴趣与成功机率有着明显的正相关性。你在设计职业生涯时，务必注意：考虑自己的特点，珍惜自己的兴趣，择己所爱，选择自己喜欢的职业。●职业生涯规划的黄金准则准则一：择己所爱

145●职业生涯规划的黄金准则准则二：择己所长

尺有所短，寸有所长。你也许兴趣广泛，掌握多种技能，但所有技能中，总有你的长项。有些人善于与人打交道，有些人则更适于管理机器物品。你在设计自己的职业生涯中时，千万要注意：选择最有利于发挥自己优势的职业，即择己所长。

比较优势原理同样适用于职业生涯设计。当你长处较多时，不妨观察一下周围人群，研究一下别人的长短，如果你的长处也正是别人的长处，不妨放弃这种选择，尽量寻找一个你非常拿手，而别人却感到棘手的职业，这种选择往往让你平步青云。因为在这一领域内，很少有人能和你竞争，只有你一枝独秀。●职业生涯规划的黄金准则准则二：择己所长146●职业生涯规划的黄金准则准则三：择世所需

社会的需求不断演化着，旧的需求不断消灭，同时新的需求不断产生。昨天的抢手货今天会变得无人问津，生活处于不断的变异之中。你在设计自己的职业生涯时，一定要分析社会需求，择世之所需，否则，只会自食苦果。●职业生涯规划的黄金准则准则三：择世所需147●职业生涯规划的黄金准则准则四：择己所利

职业生涯设计，首先考虑的将是自己的预期收益，这种预期收益要求你实现最大化的幸福，也就是使收益最大化。马斯洛将这种需求按先后次序排列成五个层次：生理需求、安全需求、爱的需求、自尊需求以及自我实现的需求。个人预期收益在于使这些由低到高的基本需求得到最大的满足，而衡量其满足程度的指标表现于收入、社会地位、职业生涯稳定感与挑战性等，不同的人有不同的偏好，每个人都会尽可能满足其所有的需求。你通过在职业领域内的奋斗造福社会，社会则赐给你由收入、地位、自我实现等等调制而成、贴上幸福标签的美酒。只不过有人喜欢甘甜，有人偏爱干烈，众口不一罢了。●职业生涯规划的黄金准则准则四：择己所利

职业生涯设计，148

1、无论你现在或将来从事的职业是什么，对职业要负责这一点切切不可忘记。你一定要对自己的职业认真敬业，勇承重担，兢兢业业，恪守职德。

2、切记和谐融洽的人际关系非常重要。实践证明与同事间人事关系融洽将使工作效率倍增。

3、要优化你的交际技能。优良的交际技能可为你谋职就业提高成功几率。

4、要善于发现变化并适应变化。不管周围环境及你人生某一阶段出现何样的变化，你都应该善于发现其中的各种机遇并驾驭这些机遇。●职业生涯的九点忠告

1、无论你现在或将来从事的职业是什么，对职业要负责这一点149●职业生涯的九点忠告

5、要灵活。未来时代的工作者们可能必须要经常转换职业角色，这就是说你要善于灵活地从一个角色迅速转换到另一个角色，方能适应时代环境的变化。

6、要善于学用新技术。或许你想当一名作家，但在当今时代作家欲获成功也必须不断学用并掌握新技术技能才行，比如作家必须同时成为一名计算机文字处理员，打字员，网上发行员才能获得成功。

7、要舍得花钱花时间学习各种指南性知识简介。目前各大学、社会研究机构、其他组织开办了各式各样的实用性半日、一日或二日即可学完的知识简介科目，这类指南性知识简介科目的试学可能是预探新领域"水深度"的最简便易行之方法。●职业生涯的九点忠告5、要灵活。未来时代的工作者们可能必须150●职业生涯的九点忠告8、摒弃各种错误观念。当你考虑某新职业或新产业时，观念一定要更新，以防被错误思维误导。

9、要不断开拓进取、不断开发新技能。一个复合的社会将不仅需求专业化知识，同时还需求通用化及灵活式技能。一名专业工作者若能借助于专业知识及通用技能综合武装自己，才更能适应未来年代的挑战和竞争。换句话说，为你未来职业考虑，你绝不应只"低头拉车"专心研究某一种专业知识，你还应同时"抬头看路"看看这种专业知识在未来社会是否还将为人们所需求。一般说来，以长远眼光看问题，多掌握几种技能要比只精通一门狭窄专业知识更有前景。●职业生涯的九点忠告8、摒弃各种错误观念。当你考虑某新职业或151四、职业生涯规划的管理●时间管理1、浪费时间的症状：同样的（事、现象）总是一而再、再而三地出现，具体如：●办事拖拉●会议冗长●不速之客闯入●电话干扰●经常加班加点●穷于应付突发事件上●上班漫谈、聊天●交待不清，事情做错●不敢拍板，等指示●不考虑事情过于复杂●主管事必亲躬●完美主义办事●不考虑累重缓急●凭记忆办事●主办人员迟到四、职业生涯规划的管理●时间管理1、浪费时间的症状：152●时间管理2、时间管理方法●有效的时间管理记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方；管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间；集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。●ABC分类法（二八法则）将自己工作按轻重缓急分为：A（紧急、重要）、B（次要）、C（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。●时间管理2、时间管理方法153●时间管理3、时间管理策略与技巧●工作事先作计划：

每周五作出下周工作计划。每月20~25日作出下月工作计划；每年末作出下一年度工作规划；每季末作出下季末工作规划；●工作时作笔记

养成记录自己实际耗用时间的习惯，一般是当时作出记录，不得已可事后回忆补记。●时间管理3、时间管理策略与技巧154●自我培训（1）明确学习内容。在这一步，学习者确定他们工作中想进一步提高的一个方面。培训人员可以帮助人们决定学习需求。（2）决定学习任务。考虑所有学习者目前认可并愿意采用的学习方式，并将能力的发展定义为一项任务。应在征得学习者同意的情况下规定完成任务的时间。较合适的任务可以包括阅读或听磁带等等。（3）设立明确的学习目标。在自我培训中，最大的难点在于人们常常是贪多嚼不烂，目标应详细而精确，尽可能用行为学术语（行为、标准、条件）描述并附以事例。●自我培训（1）明确学习内容。在这一步，学习者确定他们工作中155●自我培训（4）指定学习资源。根据现有学习工具和既定学习目标，采用学习最好的某些人以帮助学习者。学习资源包括书籍、磁带、录象带、教科书、杂志和其他媒体，还包括专家、学习问卷和前人经验等。学习计划与自己和对个体的控制移交到个体的基本原则相一致，这些原则是工作岗位重组的核心原则。学习计划可以使每个学习者都能做到“量体裁衣“，从而使学习更有效。所以，利用学习计划发展自我培训不失为学习者实现自主性、树立学习责任感、了解现代学习理论的有效途径。●自我培训（4）指定学习资源。根据现有学习工具和既定学习目标156●自我培训阅读：书、网站、报刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司内外部培训课程、研讨会在职机会：参与新项目、重大项目，代替休假员工、工作轮换、接受特殊使命、做某任务的负责人工作外的机会：参加社会团体、协会、俱乐部（5）方式与手段●自我培训阅读：书、网站、报刊等（5）方式与手段157自我修养内容：政治、思想、道德、知识技能。自我修养的方法：自我反省、反思、自我改造。

树立企业价值观。

重视性格锻炼。良好的性格能改善和增强人际关系，加强组织内部的沟通会产生不良的影响。

加强自我意识。正确对待自己，自觉调整自己的意识和行为，有意识地控制自己的动机和情绪。

提高人际交往的技巧。

●自我修养自我修养内容：政治、思想、道德、知识技能。●自我修养158●自我修养

自制个人对自己的思想、情感以及言行的约束和控制。控制心态、情绪和品位，做你该做的事，避免不该做的事。自我控制与人的认识水平有关，对客观事物认识越深刻，人的自我意识就越成熟，自我控制的能力就越强。自我控制也与人的目标坚定性有关，能够矢志不移地为实现一定目标而努力的人，自我控制能力也很强。因此，要使人们能够掌握自我控制的方法，必须不断提高人们的认识能力，树立明确的奋斗目标●自我修养

自制159●自我修养

自制自觉地将自己的行为限制在一定的规范之内，自律包含了人们应有的自我监督意识和自我控制能力。个人自我监督和自我控制程度主要取决于其社会自觉性和文化、道德水平●自我修养

自制自觉地将自己的行为限制在一定的规范之内，自律160◆情商包含的元素：

自觉能力。即有能力感知和了解自己的情感，情绪，冲动并知道它对其他人造成的冲击。

自律能力。即有能力控制和转移情绪和冲动，并自觉地三思二后行。

同理能力。即有能力了解他人的情感，并有能力对他人的激动作出适当的反应。

人际技巧。指的是建立人际关系，人际网络的能力，它牵涉到人与人之间寻求共同和建立创造亲善关系的能力。●情商管理（EQ）◆情商包含的元素：●情商管理（EQ）161●情商管理（EQ）◆情商&创新思考高情商的个人能够在工作单位中充分发挥其创造性。在工作单位中参与者接受训练，以发挥其潜在的创造力，实现个人的作用。所要讨论的主题包括理解你的创造性，拥有洞察你创造力的障碍的能力，消除你创造力障碍的能力。●情商管理（EQ）◆情商&创新思考162●情商管理（EQ）◆情商与工作情商让我们了解在一个企业组织内部，为何我们对特定事件有某些反应。它帮助我们了解为何人与人的来往并不取于理智的判断，相反的是受到个人观点和期望的影响。◆情商在如下的各种人与人之间互动的情况下扮演重要的角色：

我们如何面对待别人的批评；

我们如何处理意见的不同；

我们如何容忍某些行为和情况的发生；

我们如何激励本身和其他人。●情商管理（EQ）◆情商与工作163●情商管理（EQ）◆情商实际上是达致个人和企业转化的成功因素。高情商的人表现在他有宏愿有坚忍的精神和工作能力来达到目标。多项科学研究显示如下的几种情感能力对事业成功大有帮助：－

自觉

达观

果断

人际关系的敏锐

有说服力

积极和正直

自动自发●情商管理（EQ）◆情商实际上是达致个人和企业转化的成功因素164人力资源开发与管理

之员工招聘与选拔人力资源开发与管理

之员工招聘与选拔165第一节招聘与选拔概述一、

招聘的意义

招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销招聘活动是企业对外的一个窗口能否真正最好招聘取决于招聘的策略招聘的过程也是企业文化的宣传过程

岗位分析

招聘与培训

薪酬管理

绩效管理

人力资源规划

第一节招聘与选拔概述一、招聘的意义166二、招聘工作的基础

招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。

人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。

岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。二、招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基167

三、招聘选拔中的新挑战总是不易获得合适的侯选人实际的工作表现与面试的表现不一致录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合不知道该用什么样的方式来测试应聘者不知道什么样的面试问题是有效的问题三、招聘选拔中的新挑战168四、错误选才的代价公司的业绩受到影响公司的形象受到影响影响其他成员的士气间接的使竞争对手获利给人力资源部的工作造成压力牺牲了大量的招聘选拔成本四、错误选才的代价169第二节：招聘的策略

一、招聘前的思考我们开展招聘工作的目标是什么？我们需要招到怎样的员工？我们需要工作申请人接收到什么样的信息？这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？第二节：招聘的策略一、招聘前的思考170二、企业招聘的简单过程人力资源计划职位说明书招聘计划时间岗位及人数任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试