人力资源一级-第二章招聘与配置课件

CH2招聘与配置安徽农业大学王芙蓉CH2招聘与配置安徽农业大学王芙蓉在一个需要许多「知识工作者」的企业，人才的取得是非常重要的

与一般软件工程师相比，最优秀的工程师能写出十倍可用的程序代码，他们开发产品创造超过五倍的利润。约翰.钱伯斯,主席&CEOCiscoSystems在一个需要许多「知识工作者」的企业，与一般软件工程关键人才的留置是企业基业常青的基石「失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司」比尔.盖茨前主席&CEOMicrosoft关键人才的留置是企业基业常青的基石「失去最优秀的20位人才，第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第三节企业招聘规划与人才选拔知识要求制定招聘规划的原则招聘规划的分工与协作

第三节企业招聘规划与人才选拔知识要求一、制定招聘规划的原则充分考虑内部、外部环境的变化确保单位员工的合理使用

组织内部员工的开发与管理组织和员工共同长期受益一、制定招聘规划的原则充分考虑内部、外部环境的变化二、招聘规划的分工与协作高级管理层部门经理人力资源部门二、招聘规划的分工与协作高级管理层能力要求企业人员的招聘环境分析企业吸引人才的因素分析企业吸引人才的其他途径和方法人才选拔的程序和方法能力要求招聘外部环境分析技术的变化产品/服务市场状况分析劳动力市场竞争对手招聘外部环境分析技术的变化招聘内部环境分析组织战略岗位性质组织内部的政策与实践招聘内部环境分析组织战略金科玉律传说中的三大定律之金科玉律传说中的三大定律之20C西方文化中最杰出的三大发现彼得原理帕金森定律墨菲定律一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。20C西方文化中最杰出的三大发现一个不称职的官员，可能有三条

克瑞斯·阿吉里斯(ChrisArgyris）1923年——阿吉里斯认为：

组织中的个体作为健康的有机体，

在人的个性方面，如同婴儿成长

为成人一样，都不可避免地要经历

从不成熟到成熟的发展过程。

然而，这种成熟过程，会被组织

不客气地打断。

凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。

因此，组织理论的一个重大课题，

就是找出这种冲突的解决方案。

克瑞斯·阿吉里斯(ChrisArgyris）1923阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长，是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面：

①从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。②从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。③从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。④从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。⑤从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑥从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。⑦从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的企业吸引人才的因素分析良好的组织文化增强员工工作岗位的成就感赋予更多、更大的责任和权限提高岗位的稳定性和安全感保持工作、学习与生活的平衡企业吸引人才的因素分析良好的组织文化企业吸引人才得其他途径和方法向应聘者介绍企业的真实信息利用廉价的“广告”机会与职业中介机构保持紧密联系留意建立自己的人际关系网营造尊重人才的氛围巧妙地得到候选人的信息企业吸引人才得其他途径和方法向应聘者介绍企业的真实信息人才选拔的程序和方法筛选申请材料预备性面试职业心理测试公文筐测试结构化面试评价中心测试背景调查人才选拔的程序和方法筛选申请材料第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用胜任特征的基本概念胜任特征模型的分类胜任特征模型的作用和意义构建胜任特征模型的基本程序构建胜任特征模型的方法胜任特征的基本概念

基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析基于岗位的传统人力资源管理是与工业时代相对稳定环境下的大规模生产组织形态相适应的一种静态的刚性管理思维；基于岗位的传统人力资源管理是与工将关注点集中在当前的工作内容，以“事”为中心，忽略了未来的变化，回答了应该做什么？-岗位职责/以及做到什么程度？-绩效标准，但并没有真正回答到底应该怎么做这一最为关键具有决定意义的环节内容。在这种管理体系下尽管也尝试通过诸多职能活动的努力来激发员工的工作主动性和积极性，但光靠态度就能取得高绩效么？基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析基于岗位的传

基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析组织绩效流程绩效部门绩效个人绩效跨部门工作能力岗位胜任能力绩效层次体系组织目标应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？做到什么程度？绩效标准高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）那些高学历失败者的经历值得我们深思！基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析组

基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析做到什么程度？高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？绩效标准任职资格：最低工作目标达成的技能要素

基于岗位的传统人力资源管理体系在其构建逻辑上存在着的致命缺陷显而易见：“它没有清楚的回答，事实上也没有回答如何支持组织高绩效目标达成这一最构建的问题和实现途径，因此造成了以此为基础而架构起来的一系列人力资源管理职能活动的模糊性、粗放性、盲目性、无指向性，从而导致了低效率，同时也是HR经理们困惑与不解的根本原因所在！”人力资源管理的重构任务迫在眉睫！？：那么取得高绩效工作目标的决定性因素又是什么呢？？基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析做到什么程度？高绩效无法忽视的个体差异无法忽视的个体差异ACBD团队共性个性个体职业个性是什么？个性是决定人的独特的行为和思想的个人内部的身心系统的动力组织

ACBD团队共性个性个体职业个性是什么？个性是决定人的独特的取得高绩效的驱动因素维持基本工作标准要求技能-例，计算机操作经验-例，工作5年知识-例，财务管理知识价值观-例，奉献组织态度-例，积极主动社会角色-例，期望成为领导者自我形象-例，自信或认为自己为某一领域的权威个性-例，外向喜欢冒险品质-例，诚信正直内驱力-例，高成就导向社会动机-例，权利欲望表象的潜在的个体素质能力模型素质能力冰山模型取得高绩效的驱动因素维持基本工作标准要求技能-例，计算机操作

构建新型新型人力资源管理体系的前提思考做到什么程度？高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）+？应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？绩效标准任职资格+胜任特征最低工作目标达成的技能要素到底是什么促成了个体的高绩效？重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个基础问题就是：“辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么？”构建新型新型人力资源管理体系的前提思考做到什么程度？高绩效:寻找促成个体高绩效因素的实践活动员工个体企业存续时间t岗位高绩效驱动因素贡献率c胜任力绩效差效应高绩效业绩取得胜任力驱动因素贡献平稳递增高绩效业绩取得任职资格驱动因素贡献逐步递减驱动因素总贡献率做到什么程度？高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）+（素质+能力）应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？绩效标准任职资格+胜任能力最低工作目标达成的技能要素高绩效目标达成的行为要素美国哈佛大学终生荣誉教授国际著名心理学家戴维·麦克里兰（DavidC.McClelland）早在50年代初，通过对那些取得伟大成就和业绩的成功者的大量实证研究，证实了：“传统的性向测验和知识智力测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。”:寻找促成个体高绩效因素的实践活动员工个体企业存续时主要特征：以“事”为中心注重对人的控制与管理

HR部门被视为最有权力的行政部门前期主要特征：

HR职能定位经常陷入混乱状态，不能明确是以“人”中心还是以“事”为中心来设计开展人力资源管理工作尽管对人力资源的战略性功能地位有所认知，但更为经常从事的工作是事务性的人事管理工作

HR部门仍被视为人事管理职能部门主要特征：人力资源管理理念的提升，把“人”视为资本进行管理和利用，前瞻性的进行人力资源规划、继任者计划和员工职业发展规划等人力资本开发与管理工作认识到人力资本是唯一可以自我创造价值的企业资本低增值高增值人事管理阶段后期主要特征：以“人”为中心将人力资源与公司战略紧密结合实施战略性人力资源管理，进行职位设计、绩效管理、薪酬管理、培训管理等职能管理工作

HR部门被视为提供人力资源支持的服务部门素质能力模型为人力资本阶段的人力资源管理提供了坚实的实施基础人力资源管理阶段人力资本管理阶段主要特征：以“事”为中心注重对人的控制与管理

HR部门被视为最有权力的行政部门前期主要特征：

HR职能定位经常陷入混乱状态，不能明确是以“人”中心还是以“事”为中心来设计开展人力资源管理工作尽管对人力资源的战略性功能地位有所认知，但更为经常从事的工作是事务性的人事管理工作

HR部门仍被视为人事管理职能部门主要特征：人力资源管理理念的提升，把“人”视为资本进行管理和利用，前瞻性的进行人力资源规划、继任者计划和员工职业发展规划等人力资本开发与管理工作认识到人力资本是唯一可以自我创造价值的企业资本低增值高增值人事管理阶段后期主要特征：以“人”为中心将人力资源与公司战略紧密结合实施战略性人力资源管理，进行职位设计、绩效管理、薪酬管理、培训管理等职能管理工作

HR部门被视为提供人力资源支持的服务部门素质能力模型为人力资本阶段的人力资源管理提供了坚实的实施基础人力资源管理阶段人力资本管理阶段主要特征：前期主要特征：主要特征：低增值高增值人事管理阶段后冰山模型知识技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的深藏的内隐的

冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

可观察到的行为(素质)很难测量与比较(潜能)行为小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流动机小王试图表现得更出色个性小王很外向而且是一个

团队的成员社会角色小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象小王认为自己应该对这个团队很有贡献

性向小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力举例:知识社会角色特质动机自我概念技能难于评价与培养易于评价与培养被发掘和发展的难易冰山模型知识技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的什么是胜任力？获得优秀的工作绩效，除了依赖个体的专业知识与技能，更取决于个人的职业个性、工作能力、价值观等深层次的特质。这些可以客观衡量的个人特质统称为：胜任力(Competency)胜任力决定一个人能否胜任某项工作的能力，也决定了某一人在工作或岗位中表现是优秀还是一般。胜任力构成要素行业经验专业教育工作能力价值观个性成就动机态度什么是胜任力？获得优秀的工作绩效，除了依赖个体人力资源管理活动的战略性变革从管理职能向开发职能的转变人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养

继任计划领导力评估与开发以胜任能力为基础的培训管理活动胜任力评估与发展以胜任能力为基础的宽带薪酬能力与业绩评价基于胜任力的招聘管理与行为面试人员需求的质/量分析以胜任能力为基础的职业发展规划专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导力模型序列通用胜任力模型1.从人力资源管理向人力资本管理的转变；2.从HR管理职能向开发职能的转变；3.从低附加值的HR活动向高附加值的HR活动转变。

实现如下三个方面的转变需要构建起公司的素质能力模型基础管理体系：人力资源管理活动的战略性变革从管理职能向开发职能的转变人力资人力资源一级-第二章招聘与配置课件岗位胜任特征的含义是对个体和组织的基本要求能区别优秀和普通胜任特征是潜在的、深层次的胜任特征是可以相互比较的也有可能是针对团队的，甚至企业的岗位胜任特征的含义是对个体和组织的基本要求岗位胜任特征模型的含义是一组结构化的胜任特征指标和胜任特征一致，能区别优秀和普通是经过深入调查研究和统计分析而来岗位胜任特征模型的含义是一组结构化的胜任特征指标胜任特征的基本概念胜任特征模型的分类胜任特征模型的作用和意义构建胜任特征模型的基本程序构建胜任特征模型的方法胜任特征的基本概念胜任特征的分类运用情景不同主体不同内涵不同标准不同胜任特征的分类运用情景不同(1)元胜任特征

：低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力等。

(2)行业通用胜任特征：低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。包括：产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。(3)组织内部胜任特征：低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。包括：组织文化知识(如亚文化、象征符号、历史、规范、伦理标准等)，公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标等。(4)标准技术胜任特征

：高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、具有操作定向的胜任特征如手艺和职业定向技能等。

(5)行业技术胜任特征

：高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。如：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等。

(6)特殊技术胜任特征：高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等。(1)元胜任特征：低任务具体性、非公司具体性和非行业具体胜任特征模型分类---结构形式指标集合模型：研究和筛选带权重不带权重结构方程模型：通过数学统计形式得到胜任特征模型分类---结构形式指标集合模型：研究和筛选胜任特征模型分类---建立思路层级式模型：确定胜任特征的排名簇级模型：大维度下的行为合集盒型模型：具体维度下的绩效行为合集锚型模型：描述不同等级的行为

胜任特征模型分类---建立思路层级式模型：确定胜任特征的排名(1)层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。

(2)簇型模型。在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。比如，“创新性”是一个大的胜任特征维度，其行为描述可能包括：“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务”“冒险”等。这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。

(3)盒型模型。针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。

(4)锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。(1)层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关胜任特征模型作用人员规划人员招聘培训开发绩效管理

胜任特征模型作用人员规划构建胜任特征模型的基本程序构建胜任特征模型的方法能力要求构建胜任特征模型的基本程序能力要求定义绩效标准确定效标样本获取效标样本有关的胜任特征数据资料分析数据资料并建立胜任特征模型验证胜任特征模型胜任特征模型的建构定义绩效标准胜任特征模型的建构获取胜任特征数据资料的方法定性研究定量研究获取胜任特征数据资料的方法定性研究定性研究编码字典法专家评分法，德尔菲法频次选择法定性研究编码字典法定量研究T检验法相关分析法聚类分析法因子分析法回归分析法定量研究T检验法累了吧，~(@^_^@)~，休息十五分钟(*^__^*)嘻嘻……累了吧，~(@^_^@)~，第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用§1沙盘推演测评法§2公文筐测试法§3职业心理测试§1沙盘推演测评法第一单元沙盘推演测评法

沙盘的起源

第一单元沙盘推演测评法

沙盘推演测评法的内容沙盘推演测评法的特点

能力要求：操作过程被试热身考官初步讲解熟悉游戏规则实战模拟阶段小结决战胜负评价阶段能力要求：操作过程第三单元职业心理测试知识要求心理测试及其相关概念心理测试的特点职业心理测试的种类第三单元职业心理测试知识要求心理测试的特点心理测试的种类心理测试的衡量标准心理测试的选用要求使用心理测试的要求心理测试的特点心理测试及其相关概念心理测试的含义人格特征与形成

独特性

一致性

稳定性

特征性心理测试及其相关概念心理测试的含义心理测试的特点代表性间接性相对性心理测试的特点代表性心理测试的种类学业成就测试职业兴趣测试职业能力测试职业人格测试投射测试心理测试的种类学业成就测试能力要求：心理测试的衡量标准标准化效度信度常模能力要求：心理测试的衡量标准标准化（1）测试题目的标准化（2）施测的标准化（3）评分的标准化（4）分数解释的标准化标准化（1）测试题目的标准化信度重测信度同质性信度评分者信度信度重测信度效度结构效度内容效度效标关联效度效度结构效度常模常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。心理测试结果的解释和评价往往基于相对比较的结果得出。一个好的心理测试时，应具备有代表性的常模。常模常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包选择心理测试的要考虑的因素时间费用实施表面效度测试结果选择心理测试的要考虑的因素时间应用心理测试应注意的问题对使用心理测试的人进行专门的训练；将心理测试与实践经验相结合；妥善保管好心理测试结果；做好使用心理测试方法的宣传。应用心理测试应注意的问题对使用心理测试的人进行专门的训练；下午见下午见第二单元公文筐测试法知识要求公文筐测试的含义公文筐测试的特点

1、适应对象2、两个角度

3、对评分者的要求

4、考察内容5、情景性公文筐的不足第二单元公文筐测试法知识要求能力要求试题的设计程序测试的基本程序测试的具体操作步骤需要注意的问题能力要求累了吧，~(@^_^@)~，休息五分钟(*^__^*)嘻嘻……累了吧，~(@^_^@)~，第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用§1员工晋升管理§2员工调动与降职管理§3员工流动率的计算与分析§1员工晋升管理§1员工晋升管理§2员工调动与降职管理§3员工流动率的计算与分析§1员工晋升管理网星公司成立于2004年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。据统计，网星公司2007年和2008年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自2006年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。网星公司成立于2004年，从事手机的开发、制造、销售和工程服目前企业管理人员往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，而确信新招聘的雇员是具有超凡能力的；因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员高出30%-50%的工资。这是目前部分企业雇员流动率偏高，从而导致企业雇员流动成本不断攀升的一个重要的黑洞。目前企业管理人员往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到人力资源流动种类地理流动：国内流动和国外流动职业流动：不同职业类别间的流动社会流动：水平流动和垂直流动企业之间的流动和企业内部的流动自愿流动、非自愿流动、自然流出人力资源流动种类流动率调查的基本内容员工为什么会离职

1、工作条件和环境因素

2、家庭生活因素

3、个人发展因素

4、其他因素流动率调查的基本内容流动率的计算总流动率：主动离职，被动离职，员工辞退率员工留存率流动率的计算总流动率：员工变动率主要变量工作满意度员工对其在企业内发展的预期和评价员工对其在企业外发展的预期和评价非工作因素的影响员工流动的行为倾向员工变动率主要变量工作满意度其他员工流动率的分析方法对自愿流出者的访谈群体批次分析法成本收益分析法员工流动后果分析法其他员工流动率的分析方法对自愿流出者的访谈§1员工晋升管理§2员工调动与降职管理§3员工流动率的计算与分析§1员工晋升管理晋升的定义和作用晋升的定义内部晋升的作用内部晋升的问题晋升的定义和作用晋升的定义晋升的种类内部晋升，外部聘用公开晋升，封闭晋升晋升的种类内部晋升，外部聘用能力要求：晋升策略的选择论资排辈实际业绩竞争能力综合能力能力要求：晋升策略的选择论资排辈晋升措施内部优先鼓励内部流动详尽的工作分析定期公布空缺防止歧视行为晋升过程正规化晋升措施内部优先晋升管理准备工作：个人，管理者基本程序

1、提出申请

2、审核调整

3、空缺报告

4、选择方法和对象

5、批准任命

6、对结果进行评估晋升管理准备工作：个人，管理者选择候选人的方法配对比较法主管评定法评价中心法升等考试法综合选拔法选择候选人的方法配对比较法§1员工晋升管理§2员工调动与降职管理§3员工流动率的计算与分析§1员工晋升管理第二单元员工调动与降职管理员工调动的含义员工调动的目的

1、满足调整组织结构的需要

2、使晋升渠道保持通畅

3、满足员工的需要

4、解决劳动冲突

5、获得不同工作经验第二单元员工调动与降职管理员工调动的含义工作轮换的益处避免工作倦怠了解其他岗位增加工作安全感个人职业发展降低非正式组织的作用降低职业病的发病率工作轮换的益处避免工作倦怠员工降职定义对象措施试用期的考察员工降职定义能力要求：员工的调动管理异地调动跨国调动能力要求：员工的调动管理异地调动员工的处罚管理哪些情况要处罚

1、考情

2、不服从上级

3、干扰同事

4、偷窃

5、违反安全规定

6、违反其他规章制度如何处罚谈话，警告，惩戒性调动和降职，暂时离职员工的处罚管理哪些情况要处罚CH2招聘与配置安徽农业大学王芙蓉CH2招聘与配置安徽农业大学王芙蓉在一个需要许多「知识工作者」的企业，人才的取得是非常重要的

与一般软件工程师相比，最优秀的工程师能写出十倍可用的程序代码，他们开发产品创造超过五倍的利润。约翰.钱伯斯,主席&CEOCiscoSystems在一个需要许多「知识工作者」的企业，与一般软件工程关键人才的留置是企业基业常青的基石「失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司」比尔.盖茨前主席&CEOMicrosoft关键人才的留置是企业基业常青的基石「失去最优秀的20位人才，第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第三节企业招聘规划与人才选拔知识要求制定招聘规划的原则招聘规划的分工与协作

第三节企业招聘规划与人才选拔知识要求一、制定招聘规划的原则充分考虑内部、外部环境的变化确保单位员工的合理使用

组织内部员工的开发与管理组织和员工共同长期受益一、制定招聘规划的原则充分考虑内部、外部环境的变化二、招聘规划的分工与协作高级管理层部门经理人力资源部门二、招聘规划的分工与协作高级管理层能力要求企业人员的招聘环境分析企业吸引人才的因素分析企业吸引人才的其他途径和方法人才选拔的程序和方法能力要求招聘外部环境分析技术的变化产品/服务市场状况分析劳动力市场竞争对手招聘外部环境分析技术的变化招聘内部环境分析组织战略岗位性质组织内部的政策与实践招聘内部环境分析组织战略金科玉律传说中的三大定律之金科玉律传说中的三大定律之20C西方文化中最杰出的三大发现彼得原理帕金森定律墨菲定律一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。20C西方文化中最杰出的三大发现一个不称职的官员，可能有三条

克瑞斯·阿吉里斯(ChrisArgyris）1923年——阿吉里斯认为：

组织中的个体作为健康的有机体，

在人的个性方面，如同婴儿成长

为成人一样，都不可避免地要经历

从不成熟到成熟的发展过程。

然而，这种成熟过程，会被组织

不客气地打断。

凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。

因此，组织理论的一个重大课题，

就是找出这种冲突的解决方案。

克瑞斯·阿吉里斯(ChrisArgyris）1923阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长，是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面：

①从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。②从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。③从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。④从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。⑤从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑥从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。⑦从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的企业吸引人才的因素分析良好的组织文化增强员工工作岗位的成就感赋予更多、更大的责任和权限提高岗位的稳定性和安全感保持工作、学习与生活的平衡企业吸引人才的因素分析良好的组织文化企业吸引人才得其他途径和方法向应聘者介绍企业的真实信息利用廉价的“广告”机会与职业中介机构保持紧密联系留意建立自己的人际关系网营造尊重人才的氛围巧妙地得到候选人的信息企业吸引人才得其他途径和方法向应聘者介绍企业的真实信息人才选拔的程序和方法筛选申请材料预备性面试职业心理测试公文筐测试结构化面试评价中心测试背景调查人才选拔的程序和方法筛选申请材料第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用胜任特征的基本概念胜任特征模型的分类胜任特征模型的作用和意义构建胜任特征模型的基本程序构建胜任特征模型的方法胜任特征的基本概念

基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析基于岗位的传统人力资源管理是与工业时代相对稳定环境下的大规模生产组织形态相适应的一种静态的刚性管理思维；基于岗位的传统人力资源管理是与工将关注点集中在当前的工作内容，以“事”为中心，忽略了未来的变化，回答了应该做什么？-岗位职责/以及做到什么程度？-绩效标准，但并没有真正回答到底应该怎么做这一最为关键具有决定意义的环节内容。在这种管理体系下尽管也尝试通过诸多职能活动的努力来激发员工的工作主动性和积极性，但光靠态度就能取得高绩效么？基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析基于岗位的传

基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析组织绩效流程绩效部门绩效个人绩效跨部门工作能力岗位胜任能力绩效层次体系组织目标应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？做到什么程度？绩效标准高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）那些高学历失败者的经历值得我们深思！基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析组

基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析做到什么程度？高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？绩效标准任职资格：最低工作目标达成的技能要素

基于岗位的传统人力资源管理体系在其构建逻辑上存在着的致命缺陷显而易见：“它没有清楚的回答，事实上也没有回答如何支持组织高绩效目标达成这一最构建的问题和实现途径，因此造成了以此为基础而架构起来的一系列人力资源管理职能活动的模糊性、粗放性、盲目性、无指向性，从而导致了低效率，同时也是HR经理们困惑与不解的根本原因所在！”人力资源管理的重构任务迫在眉睫！？：那么取得高绩效工作目标的决定性因素又是什么呢？？基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析做到什么程度？高绩效无法忽视的个体差异无法忽视的个体差异ACBD团队共性个性个体职业个性是什么？个性是决定人的独特的行为和思想的个人内部的身心系统的动力组织

ACBD团队共性个性个体职业个性是什么？个性是决定人的独特的取得高绩效的驱动因素维持基本工作标准要求技能-例，计算机操作经验-例，工作5年知识-例，财务管理知识价值观-例，奉献组织态度-例，积极主动社会角色-例，期望成为领导者自我形象-例，自信或认为自己为某一领域的权威个性-例，外向喜欢冒险品质-例，诚信正直内驱力-例，高成就导向社会动机-例，权利欲望表象的潜在的个体素质能力模型素质能力冰山模型取得高绩效的驱动因素维持基本工作标准要求技能-例，计算机操作

构建新型新型人力资源管理体系的前提思考做到什么程度？高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）+？应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？绩效标准任职资格+胜任特征最低工作目标达成的技能要素到底是什么促成了个体的高绩效？重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个基础问题就是：“辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么？”构建新型新型人力资源管理体系的前提思考做到什么程度？高绩效:寻找促成个体高绩效因素的实践活动员工个体企业存续时间t岗位高绩效驱动因素贡献率c胜任力绩效差效应高绩效业绩取得胜任力驱动因素贡献平稳递增高绩效业绩取得任职资格驱动因素贡献逐步递减驱动因素总贡献率做到什么程度？高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）+（素质+能力）应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？绩效标准任职资格+胜任能力最低工作目标达成的技能要素高绩效目标达成的行为要素美国哈佛大学终生荣誉教授国际著名心理学家戴维·麦克里兰（DavidC.McClelland）早在50年代初，通过对那些取得伟大成就和业绩的成功者的大量实证研究，证实了：“传统的性向测验和知识智力测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。”:寻找促成个体高绩效因素的实践活动员工个体企业存续时主要特征：以“事”为中心注重对人的控制与管理

HR部门被视为最有权力的行政部门前期主要特征：

HR职能定位经常陷入混乱状态，不能明确是以“人”中心还是以“事”为中心来设计开展人力资源管理工作尽管对人力资源的战略性功能地位有所认知，但更为经常从事的工作是事务性的人事管理工作

HR部门仍被视为人事管理职能部门主要特征：人力资源管理理念的提升，把“人”视为资本进行管理和利用，前瞻性的进行人力资源规划、继任者计划和员工职业发展规划等人力资本开发与管理工作认识到人力资本是唯一可以自我创造价值的企业资本低增值高增值人事管理阶段后期主要特征：以“人”为中心将人力资源与公司战略紧密结合实施战略性人力资源管理，进行职位设计、绩效管理、薪酬管理、培训管理等职能管理工作

HR部门被视为提供人力资源支持的服务部门素质能力模型为人力资本阶段的人力资源管理提供了坚实的实施基础人力资源管理阶段人力资本管理阶段主要特征：以“事”为中心注重对人的控制与管理

HR部门被视为最有权力的行政部门前期主要特征：

HR职能定位经常陷入混乱状态，不能明确是以“人”中心还是以“事”为中心来设计开展人力资源管理工作尽管对人力资源的战略性功能地位有所认知，但更为经常从事的工作是事务性的人事管理工作

HR部门仍被视为人事管理职能部门主要特征：人力资源管理理念的提升，把“人”视为资本进行管理和利用，前瞻性的进行人力资源规划、继任者计划和员工职业发展规划等人力资本开发与管理工作认识到人力资本是唯一可以自我创造价值的企业资本低增值高增值人事管理阶段后期主要特征：以“人”为中心将人力资源与公司战略紧密结合实施战略性人力资源管理，进行职位设计、绩效管理、薪酬管理、培训管理等职能管理工作

HR部门被视为提供人力资源支持的服务部门素质能力模型为人力资本阶段的人力资源管理提供了坚实的实施基础人力资源管理阶段人力资本管理阶段主要特征：前期主要特征：主要特征：低增值高增值人事管理阶段后冰山模型知识技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的深藏的内隐的

冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

可观察到的行为(素质)很难测量与比较(潜能)行为小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流动机小王试图表现得更出色个性小王很外向而且是一个

团队的成员社会角色小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象小王认为自己应该对这个团队很有贡献

性向小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力举例:知识社会角色特质动机自我概念技能难于评价与培养易于评价与培养被发掘和发展的难易冰山模型知识技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的什么是胜任力？获得优秀的工作绩效，除了依赖个体的专业知识与技能，更取决于个人的职业个性、工作能力、价值观等深层次的特质。这些可以客观衡量的个人特质统称为：胜任力(Competency)胜任力决定一个人能否胜任某项工作的能力，也决定了某一人在工作或岗位中表现是优秀还是一般。胜任力构成要素行业经验专业教育工作能力价值观个性成就动机态度什么是胜任力？获得优秀的工作绩效，除了依赖个体人力资源管理活动的战略性变革从管理职能向开发职能的转变人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养

继任计划领导力评估与开发以胜任能力为基础的培训管理活动胜任力评估与发展以胜任能力为基础的宽带薪酬能力与业绩评价基于胜任力的招聘管理与行为面试人员需求的质/量分析以胜任能力为基础的职业发展规划专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导力模型序列通用胜任力模型1.从人力资源管理向人力资本管理的转变；2.从HR管理职能向开发职能的转变；3.从低附加值的HR活动向高附加值的HR活动转变。

实现如下三个方面的转变需要构建起公司的素质能力模型基础管理体系：人力资源管理活动的战略性变革从管理职能向开发职能的转变人力资人力资源一级-第二章招聘与配置课件岗位胜任特征的含义是对个体和组织的基本要求能区别优秀和普通胜任特征是潜在的、深层次的胜任特征是可以相互比较的也有可能是针对团队的，甚至企业的岗位胜任特征的含义是对个体和组织的基本要求岗位胜任特征模型的含义是一组结构化的胜任特征指标和胜任特征一致，能区别优秀和普通是经过深入调查研究和统计分析而来岗位胜任特征模型的含义是一组结构化的胜任特征指标胜任特征的基本概念胜任特征模型的分类胜任特征模型的作用和意义构建胜任特征模型的基本程序构建胜任特征模型的方法胜任特征的基本概念胜任特征的分类运用情景不同主体不同内涵不同标准不同胜任特征的分类运用情景不同(1)元胜任特征

：低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力等。

(2)行业通用胜任特征：低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。包括：产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。(3)组织内部胜任特征：低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。包括：组织文化知识(如亚文化、象征符号、历史、规范、伦理标准等)，公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标等。(4)标准技术胜任特征

：高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征。包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、具有操作定向的胜任特征如手艺和职业定向技能等。

(5)行业技术胜任特征

：高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。如：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等。

(6)特殊技术胜任特征：高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它仅在一个公司内完成一项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等。(1)元胜任特征：低任务具体性、非公司具体性和非行业具体胜任特征模型分类---结构形式指标集合模型：研究和筛选带权重不带权重结构方程模型：通过数学统计形式得到胜任特征模型分类---结构形式指标集合模型：研究和筛选胜任特征模型分类---建立思路层级式模型：确定胜任特征的排名簇级模型：大维度下的行为合集盒型模型：具体维度下的绩效行为合集锚型模型：描述不同等级的行为

胜任特征模型分类---建立思路层级式模型：确定胜任特征的排名(1)层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。

(2)簇型模型。在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。比如，“创新性”是一个大的胜任特征维度，其行为描述可能包括：“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务”“冒险”等。这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。

(3)盒型模型。针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。

(4)锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应的行为标准。这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。(1)层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关胜任特征模型作用人员规划人员招聘培训开发绩效管理

胜任特征模型作用人员规划构建胜任特征模型的基本程序构建胜任特征模型的方法能力要求构建胜任特征模型的基本程序能力要求定义绩效标准确定效标样本获取效标样本有关的胜任特征数据资料分析数据资料并建立胜任特征模型验证胜任特征模型胜任特征模型的建构定义绩效标准胜任特征模型的建构获取胜任特征数据资料的方法定性研究定量研究获取胜任特征数据资料的方法定性研究定性研究编码字典法专家评分法，德尔菲法频次选择法定性研究编码字典法定量研究T检验法相关分析法聚类分析法因子分析法回归分析法定量研究T检验法累了吧，~(@^_^@)~，休息十五分钟(*^__^*)嘻嘻……累了吧，~(@^_^@)~，第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用§1沙盘推演测评法§2公文筐测试法§3职业心理测试§1沙盘推演测评法第一单元沙盘推演测评法

沙盘的起源

第一单元沙盘推演测评法

沙盘推演测评法的内容沙盘推演测评法的特点

能力要求：操作过程被试热身考官初步讲解熟悉游戏规则实战模拟阶段小结决战胜负评价阶段能力要求：操作过程第三单元职业心理测试知识要求心理测试及其相关概念心理测试的特点职业心理测试的种类第三单元职业心理测试知识要求心理测试的特点心理测试的种类心理测试的衡量标准心理测试的选用要求使用心理测试的要求心理测试的特点心理测试及其相关概念心理测试的含义人格特征与形成

独特性

一致性

稳定性

特征性心理测试及其相关概念心理测试的含义心理测试的特点代表性间接性相对性心理测试的特点代表性心理测试的种类学业成就测试职业兴趣测试职业能力测试职业人格测试投射测试心理测试的种类学业成就测试能力要求：心理测试的衡量标准标准化效度信度常模能力要求：心理测试的衡量标准标准化（1）测试题目的标准化（2）施测的标准化（3）评分的标准化（4）分数解释的标准化标准化（1）测试题目的标准化信度重测信度同质性信度评分者信度信度重测信度效度结构效度内容效度效标关联效度效度结构效度常模常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。心理测试结果的解释和评价往往基于相对比较的结果得出。一个好的心