人力资源战略规划及核心人才队伍建设课件

优秀企业特点注重人力资源管理企业有一个优秀的领导人或者领导班子战略定位准确而清晰组织框架扁平，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个以业绩以能力说话的文化趋势企业管理执行到位—有执行力好企业的特征:机体灵活能够创新长寿企业特点因此有人说选择企业如同嫁夫娶妻一样，不在乎今天的风光，而是不要让我后半辈子独身。

优秀企业特点优秀企业特点注重人力资源管理企业有一个优秀的领导人或者领导班业绩好具有持久的核心竞争力人才济济有效的结构与机制保障财务指标客户指标运营指标学习成长指标展望与战略成功企业量化评价标准财务指标客户指标运营指标学习成长指标展望与战略成功企业量化评平衡计分卡使企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案:财务方面的改进客户服务方面的改进运营效率方面的改进员工管理体系和学习与成长的改进1、通过财务指标和改进方向的明确实现企业持久的财务利润。2、主要方式从核心优势的产品的销售额增加以及必要的成本降低实现股东利益和社会价值1、通过客户指标和改进方向的明确实现目标客户的满意度提高。2、主要方式从目标客户的满意度提高提出各单位的改进措施并量化形成阶段任务考核要项。1、通过运营效率提升的指标设计，实现组织运营效率的系统提高。2、主要方式从组织职能调整角度以及必要的组织结构、岗位设置的手段实现整体运营效率的不断提高。1、通过人力资源系统性建设，实现核心竞争能力提高。2、主要从人才的激励与约束、人才有效开发，部门团队建设方面提出改进措施。支撑支撑支撑支撑企业核心竞争优势平衡计分卡是战略落实的工具，更是实现企业核心竞争优势的具体措施平衡计分卡使企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案:财务追求企业大而强，强是前提：机会企业做大行业特征企业做强能力企业由强变大很少由大变强追求企业大而强，强是前提：机会企业做大行业特征企业做强能力企实现利润的企业三要素：战略定位运营模式核心竞争能力影响影响影响战略性人力资源管理系统实现利润的企业三要素：战略定位运营模式核心竞争能力影响影企业拥有核心竞争力才能保障持续成长：组织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程、知识、技术、内外关系该因素的持续收益/成本笔必须大于1流程关系技术独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的独特性=社会复杂性+原因模糊性持续学习+经验*挑战价值=收益/成本企业拥有核心竞争力才能保障持续成长：组织通过持续学习才获得该简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择权重较大的原因）该要素是稀缺的（不可替代的）难以不可模仿的（短期无法复制的）可创造独特价值与创新型，持续产生收益简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养：管理者应该干的事情管人管事1、与员工谈话，做思想工作。2、指导员工工作事情。3、了解员工真实想法，琢磨如何调动他的积极性提升。4、给员工示范作事情，或者组织大家相互学习。5、对下属进行工作检查及评估。1、拟定并下达目标与计划。2、跟踪反馈任务完成情况。3、协调外部资源，处理突发事情。4、接触外部客户并亲自解决。5、分配工作任务，下达工作指令。6、当环境变化时及时下达新的工作要求。1、管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力提升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。2、初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。3、作为合格的基层管理者，你至少有30%时间是管人，70%是管事。4、中层管理者管人时间：管事时间=5：5；高层为3：2.5、如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合作为合格的管理者。管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养：我国传统的人事管理与人力资源管理的区别：

传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作档案关系、认识关系、劳动保护等简单的事务性工作缺少对高层经理人员与直线人员的人事管理的支持人力资源的重要性日益凸显，全员参与人力资源管理理念人力是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具我国传统的人事管理与人力资源管理的区别：内容人力资源管理战略：定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。——Wright&Snell(1989)目标：在企业的管理中提出方向，使公司业务发展目标可以通过制度、政策执行下去。四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划）人事管理。系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统。。。将人力资源管理活动与业务结果相连，对于人的价值给予高度认可。人力资源管理战略：定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。人力资源战略涉及的领域：招聘及人才使用：为吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至关重要。同样重要的是，为保护公司的利益，在人才招聘及使用上应符合法律及道德的要求。新员工辅导：一个新员工在公司的最初几周对该员工及公司来说都非常重要。因此，应建立并实行良好的心员工辅导计划，使其很快融入公司的文化，增加员工保留率，减少员工流失。培训和发展：员工的职业及个人发展对公司的未来成功非常重要，可以对优秀员工的保留发挥积极影响。绩效管理：在关键能力领域准确地评估并奖励良好的业绩，对公司的未来发展及作为一个受尊重的雇主而言，至关重要。岗位管理：对于岗位的级别、岗位名称和岗位的工作内容和任职要求的管理，这对于提升组织结构的效率至关重要。薪酬：建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本，增加员工满意度。福利：建立全面、有竞争力的福利可以帮助公司树立良好的形象，吸引优秀人才。员工手册：员工手册有助于向所有员工提供一致的法律及人力资源管理的信息。风险及保险管理：保护公司的资产（人、智力及有形资产）是一项重要的工作。人力资源信息系统（HRIS）：可以提高人力资源管理的效率，确保人力资源活动的精确管理。员工活动：帮助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。人力资源战略涉及的领域：留人选人识人育人用人系统化人才管理的模型5P，专注5P可以持续带来经营绩效和管理利润：

识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人的心理需求变化，它是人才管理的基础。

选人：依据企业宗旨、战略、文化特征选择企业合适的人才。

用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展。

育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程。

留人：通过各种手段留人，留心地留住核心人才。系统化人才管理的模型5P，专注5P可以持续带来经营绩效和管理真知灼见：

优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆.彼得斯小罗伯特.沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的任务在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克.韦尔奇所谓企业管理，终究就是人事管理，人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见：优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同：能力特征技能要求专业能力人际能力概括能力职务晋升成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同：能力特征技人力资源的四类划分：

独特人才核心人才通用人才辅助人才普通性唯一性人力资源的四类划分：独特人才核心人才通成为合格核心人才的技能：目标计划能力资源整合（配置）能力任务分解与授权能力沟通协调能力监控能力成为合格核心人才的技能：目标计划资源整合任务沟通协调监控能素质冰山模型（COMPETENCY）：工作中展示的部分（显性素质）工作中可能感受到得部分（潜在素质）价值观、态度（如客户满意）自我形象（自信）个性、品质（灵活性）内驱力社会动机（成就导向）知识、技能工作行为与结果行为：小王能很好工作，并且与人很好的交流动机：小王试图表现出色个性：小王很外向而且是团队成员社会角色：小王是一个下属，他尽量使自己符合角色要求自我形象：小王认为自己应该对这个团队很有贡献性向：小王言语推理能力提高了他与别人沟通的能力素质冰山模型潜能与行为关系素质冰山模型（COMPETENCY）：工作中展示的部分（显性素质评价体系主要包含四个方面岗位对人员的任职要求人员与岗位要求外在显现内在显现技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容通过培训后适应岗效果企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用易改变可改变周期长难改变难改变素质评价体系主要包含四个方面岗位对人员的任职要求人员与岗位要职业生涯的五种方向：职业生涯方向：1、技术型；2、管理型；3、创造型；4、自由独立型；5、安全型五种类型不是截然独立的职业生涯的五种方向：职业生涯方向：绩效管理的流程：

目标确定：制定工作目标（季/年）制定实施计划双方达成一致结果运用：薪酬的调整其它奖励工作改进绩效考核：绩效及表现评估（自评）绩效及表现评估（经理）绩效面谈确定考核结果（经理）职责履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效管理的流程：目标确定：结果运用：绩效考核：职责履行：绩效管理的四个主要组成部分：绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈1、指标设计符合企业战略与策略要求。2、目标设定有差异化要求。3、目标确定方式尽量采用参与式。1、针对不同层次不同岗位采用不同的考核方式。2、结果考核多于过程考核。3、考核注重过程的沟通。4、选择定性定量的考核方法。1、业绩达成及情况分析情况反馈。2、员工能力提高执行反馈。3、晋升与调整计划反馈。4、薪酬激励政策反馈。1、实施中及时跟进并做好过程检查监督。2、关键事件记录法则。3、量化工作标准与要求。绩效管理的四个主要组成部分：绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈激励原理：激励需求动机行为需求满足新的需求激励原理：激励需求动机行为需求新的需求通过有效激励实现企业三种人的绩效转化：收入<回报收入>回报合法利己无私奉献收入=回报损人利己分配合理时损人利己者无私奉献者合法利己者分配不合理时看齐转化进入逃离转化看齐损人利己者无私奉献者合法利己者通过有效激励实现企业三种人的绩效转化：收入<回报收入>回报合赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素：保障因素激励因素成就感赏识工作成长行政管理制度工资工作条件同事关系赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素：保障因素激励经过调研：优秀人才被成功企业吸引的主要原因：“七个因素”使这些企业与众不同独特人才核心人才辅助人才通用人才唯一性低价值普通性高价值应聘文化与宗旨：企业文化组织的价值观工作目标：可行有效挑战/兴趣权力/责任关系：同事关系上下级关系客户关系领导：值得信任工作/生活的质量：工作环境工作与生活的平衡机遇：个人成长职业生涯发展经过调研：优秀人才被成功企业吸引的主要原因：“七个因素”使这调研结果：不同层次人员被吸引的要素不同：核心人才独特人才通用人才辅助人才唯一性高价性普通性低价性理想价值高层关键人才精神情感基本需要中层骨干人才基层人才一般水平具竞争力水平行业领先水平待遇吸引力感情吸引力+待遇吸引力学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认基本工资健康保险绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的企业文化个人参与多元化价值观感情吸引力事业吸引力接待吸引力+调研结果：不同层次人员被吸引的要素不同：核心人才独特人才通用企业薪酬制度：1、企业角度：薪酬是生产成本的重要组成部分，制造业的薪酬可达到生产成本的40%，服务业的薪酬达到70%。此外薪酬是企业影响员工工作状态和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。2、员工角度：薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意义，代表员工在企业受重视的程度，（员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影响员工的自我感觉。所以，公平原则是薪酬制度中最重要的概念。薪酬的形式和范围：

薪酬间接直接员工保障计划有薪假期员工服务和优惠基本工资绩效增薪奖金生活指数津贴企业薪酬制度：1、企业角度：薪酬是生产成本的重要组成部分，制报酬、奖励系统：报酬、奖励报酬奖励短期长期表彰升、降职长期固定浮动落实到部门落实到个人行政专业薪金级别设置年终奖金调整不同地区薪金级别住房公司股票养老金报酬、奖励系统：报酬、奖励报酬奖励短期长期表彰升、降职长期固薪金水平线的确定：企业在劳动力市场上无论采取何种薪金水平的方案，都必须根据市场调查的数据和分析。由于在不同产业和不同职位中，劳动市场的范围也不相同。因此在进行调查之前，企业首先要定义劳动市场的范围。一般来讲，企业不可能得到所有工作类型的市场资料，所以企业必须注意的是：企业的竞争者是否包括在调查样本中？标准工作的内容是否与企业的同类工作相同？薪金水平线的确定：甲乙丙丁

标准工作薪金薪金水平线劳动市场个别工作的薪金分布情况薪金水平线的确定：甲乙以人为本和以工作为本的薪金制：以人为本以工作为本

薪金结构根据员工的技术与知识根据员工从事的工作

企业角度员工与薪金相关联工作与薪金相关联

员工角度掌握技术与知识提高薪金依靠晋升提高薪金

薪金确定以工作有关的知识为主以工作内容为主

优点团队精神和灵活性控制简单

缺点成本控制难不灵活薪酬结构对员工的影响：薪金结构是否公平与薪金有关的申述工作晋升员工流动率员工工作表现员工培训与薪金有关的罢工以人为本和以工作为本的薪金制：薪金结构是否公平与薪金有关的申通过任职资格体系建立，明确企业核心人员的发展跑道和各层各类人员的任职标准建立标准：建立标准定级评价渠道引导晋升体系建立要点领导者高级专家管理者专家监督者业务骨干有经验者初学者目的：建立多种职业跑道，形成管理者队伍，技术序列队伍有丰富经验的专业技术工人队伍资深级技术专家一级技术专家二级技术专家三级技术专家四级技术专家高级技术专家必备知识等级执行企业文化；目标管理的知识；团队管理和建设知识；绩效管理知识；沟通与激励的知识；财务成本管理知识；组织理论及流程再造的基本知识；掌握统计的基本知识。管理经营计划与目标管理知识；财务预算管理知识；团队建设与管理知识；绩效管理，KPI指标的分解执行管理知识；信息管理知识；组织文化建设知识；流程重组及改进知识；人力资源管理与开发的知识；国家有关法律法规。组织文化建设知识；战略管理知识；价值链管理知识；财务管理及资本运作知识；公共管理管理知识；人力资源管理与开发知识；企业创业管理知识；企业经营决策及风险管理知识；资本运作及兼并重组知识；国家有关法律法规。通过任职资格体系建立，明确企业核心人员的发展跑道和各层各类人通过标准建立，为人员培训和能力分析奠定科学量化的依据：建立标准定级评价渠道引导培训体系建立要点知识与经验技能行为素质知识结构：学习背景广度与深度知识与经验互补个性：价值观内驱力技能结构：人际关系技能解决问题的能力协作能力信息管理能力学习能力其他特殊技能行为模块行为要项：行为标准：完成工作活动的行为总和通过标准建立，为人员培训和能力分析奠定科学量化的依据：建立标人力资源规划中的多元化晋升策略：以绩效为导向，意愿相配合：有效的晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最有效的依据，才可以杜绝“因人设事”的问题。在晋升过程中要重视“客观职缺”及“主观意愿”两项重要因素，否则会出现不顾企业发展目标，在无职缺的情况下，创造不必要的虚职及副主管，造成后续员工晋升阶梯加长的困境；而如果员工主观意愿不足，则员工无法适才适所，失去晋升的意义。循序伦理，倒外管理：在健全职位体系及明确晋升规则的前提下，员工的晋升应该照“公开”、“一致”及“秩序”的规范，才可以避免员工的抱怨，因此应坚持循序晋升的伦理。然而过度僵化的晋升体制，会形成大材小用的情况，导致优秀人才难以晋升到位。因此在“客观绩效”的证据下，经过企业内部考评委员会（或类似组织）的讨论，以“程序控制”方式，按照例外管理的原则，给予表现优秀的员工有越级或提前晋升的机会。例如，IBM公司在员工秩序晋升的规定之外，还设有IDP（IndividualDevelopmentProgram）这种例外渠道提拔优秀人员。内升为主，外聘为辅：在晋升的问题上，忽视企业原有的人力资源，一味追求外聘式的“空降部门”，不仅会严重挫伤现有员工的积极性和企业的稳定性，而且也会给“空降部队”带来人际之间的纠纷和困扰，，“空降部门”对组织的认同和承诺往往也是问题。因此为配合企业发展，晋升与发展机会应以企业内部现有员工为主，不过在特殊情况下，必须认识到由外部招聘人员的必要性（1）中基层人员不足时，需要外部甄聘；（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才；（3）企业历史悠久，缺乏革新动力。出外部引进开创性人才，可激发企业活力。除上述情况外，企业原则上应以内升制为最主要方式。

多元渠道，多种条件：金字塔式的组织结构由于层次与控制幅度的限制，导致上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政职务”为主要目标，在这种情况下，企业如果忽略其他渠道，必然造成晋升渠道的堵塞，运作失灵。如果采取多元渠道（途径），行政职位与专业职位较易均衡：行政工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间，其次，就晋升条件来看，也需要多样化。例如，应对工作能力、人品操受、专业学识、人际关系、发展潜力、教育训练和服务年资等一并考虑，才可能保证晋升的效度。同时，晋升的决定方式不应仅以一次考试为准，尤其对中高层管理人员的晋升应强调实际管理能力，所以必须以其他方式为辅助。人力资源规划中的多元化晋升策略：以绩效为导向，意愿相配合：核心人才培养策略：晋升发展的途径设计：直接晋升制即每位员工按照其目前职位（例如班组长），可晋升其直属主管的职位（例如科长），而且需要对其直属的下属的职位（例如办事员）给予工作指导。这种方式的员工晋升路径明确，发展空间却相当有限，可以培养专家，但难以培养多能手和通才型的管理人员。水平历练制（Gross-trainingSystem）即在员工晋升直属主管职位以前，必须在该“系统内”（intra-System）的各单位水平历练后，才能晋升，例如人事部的科长升任主任之前需在甄选、考核科、训练科等均任过职（且要求任职年限）后才有资格晋升，如此可解决上述直线制无法培养通才的困境，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念。为到此目的，需先将企业区分成若干工作系统及其所属的子系统。双轨交流制（DualSystem）即让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业性统”交流，以达到双轨发展的目的。这样可以避免造成一流专业技术人员被晋升为三流行政主管，造成人才误用的决策。多途晋升制即员工在工作一段时间后，可往三个方向发展，一是行政路线，而是专案管理路线（兼有研究与管理工作），三是纯粹从事研究工作。这样，员工可按其性向能力发展，企业也可以适度配置，人才就难以堵塞，呆人也难以产生。核心人才培养策略：晋升发展的途径设计：直接晋升制优秀企业特点注重人力资源管理企业有一个优秀的领导人或者领导班子战略定位准确而清晰组织框架扁平，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个以业绩以能力说话的文化趋势企业管理执行到位—有执行力好企业的特征:机体灵活能够创新长寿企业特点因此有人说选择企业如同嫁夫娶妻一样，不在乎今天的风光，而是不要让我后半辈子独身。

优秀企业特点优秀企业特点注重人力资源管理企业有一个优秀的领导人或者领导班业绩好具有持久的核心竞争力人才济济有效的结构与机制保障财务指标客户指标运营指标学习成长指标展望与战略成功企业量化评价标准财务指标客户指标运营指标学习成长指标展望与战略成功企业量化评平衡计分卡使企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案:财务方面的改进客户服务方面的改进运营效率方面的改进员工管理体系和学习与成长的改进1、通过财务指标和改进方向的明确实现企业持久的财务利润。2、主要方式从核心优势的产品的销售额增加以及必要的成本降低实现股东利益和社会价值1、通过客户指标和改进方向的明确实现目标客户的满意度提高。2、主要方式从目标客户的满意度提高提出各单位的改进措施并量化形成阶段任务考核要项。1、通过运营效率提升的指标设计，实现组织运营效率的系统提高。2、主要方式从组织职能调整角度以及必要的组织结构、岗位设置的手段实现整体运营效率的不断提高。1、通过人力资源系统性建设，实现核心竞争能力提高。2、主要从人才的激励与约束、人才有效开发，部门团队建设方面提出改进措施。支撑支撑支撑支撑企业核心竞争优势平衡计分卡是战略落实的工具，更是实现企业核心竞争优势的具体措施平衡计分卡使企业战略落脚在四个方面的具体改进措施与方案:财务追求企业大而强，强是前提：机会企业做大行业特征企业做强能力企业由强变大很少由大变强追求企业大而强，强是前提：机会企业做大行业特征企业做强能力企实现利润的企业三要素：战略定位运营模式核心竞争能力影响影响影响战略性人力资源管理系统实现利润的企业三要素：战略定位运营模式核心竞争能力影响影企业拥有核心竞争力才能保障持续成长：组织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程、知识、技术、内外关系该因素的持续收益/成本笔必须大于1流程关系技术独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的独特性=社会复杂性+原因模糊性持续学习+经验*挑战价值=收益/成本企业拥有核心竞争力才能保障持续成长：组织通过持续学习才获得该简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择权重较大的原因）该要素是稀缺的（不可替代的）难以不可模仿的（短期无法复制的）可创造独特价值与创新型，持续产生收益简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养：管理者应该干的事情管人管事1、与员工谈话，做思想工作。2、指导员工工作事情。3、了解员工真实想法，琢磨如何调动他的积极性提升。4、给员工示范作事情，或者组织大家相互学习。5、对下属进行工作检查及评估。1、拟定并下达目标与计划。2、跟踪反馈任务完成情况。3、协调外部资源，处理突发事情。4、接触外部客户并亲自解决。5、分配工作任务，下达工作指令。6、当环境变化时及时下达新的工作要求。1、管理者工作主要包括管人和管事两项，管人就是围绕人的积极性和凝聚力以及能力提升的各种活动，管事就是围绕工作开展，思谋策划并实施的活动。2、初级管理者一般管事为主，管人为辅，级别越高，管人的比重越大。3、作为合格的基层管理者，你至少有30%时间是管人，70%是管事。4、中层管理者管人时间：管事时间=5：5；高层为3：2.5、如果你摆脱不了管事，或者做自己喜欢的事情，你就永远升不上去，因为你不适合作为合格的管理者。管理实践中，重点工作应该倾斜给人才交流、开发与培养：我国传统的人事管理与人力资源管理的区别：

传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作档案关系、认识关系、劳动保护等简单的事务性工作缺少对高层经理人员与直线人员的人事管理的支持人力资源的重要性日益凸显，全员参与人力资源管理理念人力是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具我国传统的人事管理与人力资源管理的区别：内容人力资源管理战略：定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。——Wright&Snell(1989)目标：在企业的管理中提出方向，使公司业务发展目标可以通过制度、政策执行下去。四项转变：很强的工作计划性（人力资源规划）人事管理。系统设计：岗位系统、薪酬绩效管理系统。。。将人力资源管理活动与业务结果相连，对于人的价值给予高度认可。人力资源管理战略：定义：用于支持公司竞争战略的人事管理活动。人力资源战略涉及的领域：招聘及人才使用：为吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至关重要。同样重要的是，为保护公司的利益，在人才招聘及使用上应符合法律及道德的要求。新员工辅导：一个新员工在公司的最初几周对该员工及公司来说都非常重要。因此，应建立并实行良好的心员工辅导计划，使其很快融入公司的文化，增加员工保留率，减少员工流失。培训和发展：员工的职业及个人发展对公司的未来成功非常重要，可以对优秀员工的保留发挥积极影响。绩效管理：在关键能力领域准确地评估并奖励良好的业绩，对公司的未来发展及作为一个受尊重的雇主而言，至关重要。岗位管理：对于岗位的级别、岗位名称和岗位的工作内容和任职要求的管理，这对于提升组织结构的效率至关重要。薪酬：建立良好的薪酬结构及流程可以帮助减少公司的成本，增加员工满意度。福利：建立全面、有竞争力的福利可以帮助公司树立良好的形象，吸引优秀人才。员工手册：员工手册有助于向所有员工提供一致的法律及人力资源管理的信息。风险及保险管理：保护公司的资产（人、智力及有形资产）是一项重要的工作。人力资源信息系统（HRIS）：可以提高人力资源管理的效率，确保人力资源活动的精确管理。员工活动：帮助提高公司的形象、吸引力及凝聚力。人力资源战略涉及的领域：留人选人识人育人用人系统化人才管理的模型5P，专注5P可以持续带来经营绩效和管理利润：

识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人的心理需求变化，它是人才管理的基础。

选人：依据企业宗旨、战略、文化特征选择企业合适的人才。

用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展。

育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程。

留人：通过各种手段留人，留心地留住核心人才。系统化人才管理的模型5P，专注5P可以持续带来经营绩效和管理真知灼见：

优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆.彼得斯小罗伯特.沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的任务在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克.韦尔奇所谓企业管理，终究就是人事管理，人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见：优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同：能力特征技能要求专业能力人际能力概括能力职务晋升成为合格的管理干部，对能力素质的要求也有所不同：能力特征技人力资源的四类划分：

独特人才核心人才通用人才辅助人才普通性唯一性人力资源的四类划分：独特人才核心人才通成为合格核心人才的技能：目标计划能力资源整合（配置）能力任务分解与授权能力沟通协调能力监控能力成为合格核心人才的技能：目标计划资源整合任务沟通协调监控能素质冰山模型（COMPETENCY）：工作中展示的部分（显性素质）工作中可能感受到得部分（潜在素质）价值观、态度（如客户满意）自我形象（自信）个性、品质（灵活性）内驱力社会动机（成就导向）知识、技能工作行为与结果行为：小王能很好工作，并且与人很好的交流动机：小王试图表现出色个性：小王很外向而且是团队成员社会角色：小王是一个下属，他尽量使自己符合角色要求自我形象：小王认为自己应该对这个团队很有贡献性向：小王言语推理能力提高了他与别人沟通的能力素质冰山模型潜能与行为关系素质冰山模型（COMPETENCY）：工作中展示的部分（显性素质评价体系主要包含四个方面岗位对人员的任职要求人员与岗位要求外在显现内在显现技能，知识，经验态度与能力性格特质内驱力与动机进行素质评价内容通过培训后适应岗效果企业选择有效的策略活动通过技能，知识的培养实现在岗人员专业化能力是选聘的基础，态度来源于对企业和职位的满意采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障分析员工真正需求内在动机是什么，再决定是否聘用易改变可改变周期长难改变难改变素质评价体系主要包含四个方面岗位对人员的任职要求人员与岗位要职业生涯的五种方向：职业生涯方向：1、技术型；2、管理型；3、创造型；4、自由独立型；5、安全型五种类型不是截然独立的职业生涯的五种方向：职业生涯方向：绩效管理的流程：

目标确定：制定工作目标（季/年）制定实施计划双方达成一致结果运用：薪酬的调整其它奖励工作改进绩效考核：绩效及表现评估（自评）绩效及表现评估（经理）绩效面谈确定考核结果（经理）职责履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效管理的流程：目标确定：结果运用：绩效考核：职责履行：绩效管理的四个主要组成部分：绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈1、指标设计符合企业战略与策略要求。2、目标设定有差异化要求。3、目标确定方式尽量采用参与式。1、针对不同层次不同岗位采用不同的考核方式。2、结果考核多于过程考核。3、考核注重过程的沟通。4、选择定性定量的考核方法。1、业绩达成及情况分析情况反馈。2、员工能力提高执行反馈。3、晋升与调整计划反馈。4、薪酬激励政策反馈。1、实施中及时跟进并做好过程检查监督。2、关键事件记录法则。3、量化工作标准与要求。绩效管理的四个主要组成部分：绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈激励原理：激励需求动机行为需求满足新的需求激励原理：激励需求动机行为需求新的需求通过有效激励实现企业三种人的绩效转化：收入<回报收入>回报合法利己无私奉献收入=回报损人利己分配合理时损人利己者无私奉献者合法利己者分配不合理时看齐转化进入逃离转化看齐损人利己者无私奉献者合法利己者通过有效激励实现企业三种人的绩效转化：收入<回报收入>回报合赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素：保障因素激励因素成就感赏识工作成长行政管理制度工资工作条件同事关系赫斯博格双因子理论告诉我们钱不是唯一的激励因素：保障因素激励经过调研：优秀人才被成功企业吸引的主要原因：“七个因素”使这些企业与众不同独特人才核心人才辅助人才通用人才唯一性低价值普通性高价值应聘文化与宗旨：企业文化组织的价值观工作目标：可行有效挑战/兴趣权力/责任关系：同事关系上下级关系客户关系领导：值得信任工作/生活的质量：工作环境工作与生活的平衡机遇：个人成长职业生涯发展经过调研：优秀人才被成功企业吸引的主要原因：“七个因素”使这调研结果：不同层次人员被吸引的要素不同：核心人才独特人才通用人才辅助人才唯一性高价性普通性低价性理想价值高层关键人才精神情感基本需要中层骨干人才基层人才一般水平具竞争力水平行业领先水平待遇吸引力感情吸引力+待遇吸引力学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认基本工资健康保险绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的企业文化个人参与多元化价值观感情吸引力事业吸引力接待吸引力+调研结果：不同层次人员被吸引的要素不同：核心人才独特人才通用企业薪酬制度：1、企业角度：薪酬是生产成本的重要组成部分，制造业的薪酬可达到生产成本的40%，服务业的薪酬达到70%。此外薪酬是企业影响员工工作状态和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。2、员工角度：薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意义，代表员工在企业受重视的程度，（员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影响员工的自我感觉。所以，公平原则是薪酬制度中最重要的概念。薪酬的形式和范围：

薪酬间接直接员工保障计划有薪假期员工服务和优惠基本工资绩效增薪奖金生活指数津贴企业薪酬制度：1、企业角度：薪酬是生产成本的重要组成部分，制报酬、奖励系统：报酬、奖励报酬奖励短期长期表彰升、降职长期固定浮动落实到部门落实到个人行政专业薪金级别设置年终奖金调整不同地区薪金级别住房公司股票养老金报酬、奖励系统：报酬、奖励报酬奖励短期长期表彰升、降职长期固薪金水平线的确定：企业在劳动力市场上无论采取何种薪金水平的方案，都必须根据市场调查的数据和分析。由于在不同产业和不同职位中，劳动市场的范围也不相同。因此在进行调查之前，企业首先要定义劳动市场的范围。一般来讲，企业不可能得到所有工作类型的市场资料，所以企业必须注意的是：企业的竞争者是否包括在调查样本中？标准工作的内容是否与企业的同类工作相同？薪金水平线的确定：甲乙丙丁

标准工作薪金薪金水平线劳动市场个别工作的薪金分布情况薪金水平线的确定：甲乙以人为本和以工作为本的薪金制：以人为本以工作为本

薪金结构根据员工的技术与知识根据员工从事的工作

企业角度员工与薪金相关联工作与薪金相关联

员工角度掌握技术与知识提高薪金依靠晋升提高薪金

薪金确定以工作有关的知识为主以工作内容为主

优点团队精神和灵活性控制简单

缺点成本控制难不灵活薪酬结构对员工的影响：薪金结构是否公平与薪金有关的申述工作晋升员工流动率员工工作表现员工培训与薪金有关的罢工以人为本和以工作为本的薪金制：薪金结构是否公平与薪金有关的申通过任职资格体系建立，明确企业核心人员的发展跑道和各层各类人员的任职标准建立标准：建立标准定级评价渠道引导晋升体系建立要点领导者高级专家管理者专家监督者业务骨干有经验者初学者目的：建立多种职业跑道，形成管理者队伍，技术序列队伍有丰富经验的专业技术工人队伍资深级技术专家一级技术专家二级技术专家三级技术专家四级技术专家高级技术专家必备知识等级执行企业文化；目标管理的知识；团队管理和建设知识；绩效管理知识；沟通与激励的知识；财务成本管理知识；组织理论及流程再造的基本知识；掌握统计的基本知识。管理经营计划与目标管理知识；财务预算管理知识；团队建设与管理知识；绩效管理，KPI指标的分解执行管理知识；信息管理知识；组织文化建设知识；流程重组及改进知识；人力资源管理与开发的知识；国家有关法律法规。组织文化建设知识；战略管理