XXXX9-XXXX8培训工作短期规划课件

短期（两年）培训规划2012.9-2014.8川豪企业人力行政中心2012年8月短期（两年）培训规划川豪企业人力行政中心1

写在前面之现状现状培训重视不够，培训投资严重不足不但要考虑今天的谋生问题，还要考虑明天的谋生能力，当他感到工作状况不利于今后更好地发展时，就不愿做长久停留，一有合适机会就走人。企业出于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视使用，不重视培养，只愿意在使用人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，不愿多给员工培训，惟恐为他人作嫁衣。员工×培训重视不够，培训投资严重不足不但要考虑今天的谋生问题，还要培训体系不健全，模式单调僵硬培训缺乏科学性与严谨性缺乏科学的培训计划没有进行过系统的、规范的培训需求调查，凭经验、感觉在实施培训没有完善的培训体系和系统的培训计划培训流于形式、方式和方法单一仅限于单一的技术培训培训体系不健全，模式单调僵硬培训缺乏科没有进行过系统的、规培训无模板、方案，专业无细分没有统一的标准，各自为证，以自我为中心临时性的培训方案非专业人员进行培训所有的培训基本上是专业上未进行细分所有的培训千篇一律没有系统的培训知识专业细分，针对性和差异性严重欠缺培训无模板、方案，专业无细分没有统一的标准，各自为证，以自我培训无队伍，临时“抓人”没有自己的培训师不愿意投资建立自己的内部培训师队伍培训人员东拼西凑，培训计划忽悠拼凑的培训师不认真、不负责，走过场，或以各种借口不参与培训1、培训实践效果差2、所实施的培训对于原状并无直接或间接影响3、对企业和员工未来的发展也毫无促进效果4、原来怎么干现在还怎么干4、特殊“福利”培训无队伍，临时“抓人”没有自己的培训师不愿意投资建立培训人缺乏科学的培训评估体系管理者和培训者缺乏进行培训评估的专业技术管理者和培训者不愿为评估投入时间和精力因为不做培训评估，所做的员工培训其效果没有得到显现，就逐渐被经营者忽视和放弃

经营者认为培训是一种没有或只有很少回报的投资员工培训本身就缺乏

且不规范，也没有被重视缺乏科学的培训评估体系管理者和培训者缺乏管理者和培训者不愿

写在前面之果

果培训投资的风险性企业对培训投资，相对而言在增加员工专业技能方面的收益是比较稳定的投资的风险主要来自于如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资而且，经过培训的员工若进入竞争对手企业，反而可能给本企业形成威胁于是：经营者想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失

结果产生“培训回避症”人力资本投资出现困难投资严重不足培训停滞培训投资的风险性企业对培训投资，相对而言在增加员工专业技能解决之道建立一套高效的培训管理模式实施战略性培训注解：所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”解决之道注解：所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联我们要做的我们要做的精确的培训需求调查和分析是培训的前提抓住人力资源问题的瓶颈，对号入座的培训才可以成为企业之所期重视决策层、管理层和操作层之间的纵向联系与沟通，以防造成纵向短路

1、当决策层与管理层之间产生纵向短路时，就会导致“好的想法无法贯彻2、当管理层与操作层之产生纵向短路时，就会导致“把我的经念歪了”引导员工使其产生自主性的需要，从而形成对培训的兴趣精确的培训需求调查和分析是培训的前提重视决策层、管理层和操作坚持不同的培训需要不同的培训方法的原则内部培训师队伍的建设—进行专业与结构化培训创造良好的学习型组织环境增加培训的效果坚持不同的培训需要不同的培训方法的原则内部培训师队伍的建设要对培训效果进行严格的考核与评估否则就无法做到“以史为鉴”而使得企业一次次在“同一地方跌倒”详尽的培训工作计划和统筹安排，以及强针对性的培训目标和内容是：培训能达到预期效果，并产生预期效益的“根本”重视压轴戏要对培训效果进行严格的考核与评估详尽的培训工作计划和统筹安排我们怎么做？培训工作规划我们怎么做？培训工作规划◆培训目标与方式工作目标1培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成5-8名一级分公司总经理储备3、两年之内达成3-5名二级分公司总经理储备2012.9-2014.81、内外结合，即走出去+请进来2、制定具备个性化的培养计划3、独立培养+共同培训4、经营知识+理念与文化+职业化素养人力行政中心主导集团总裁、分支总经理、外部专业培训机构4、两年之内达成总部每个中心1-2名总监储备1、现有总经理和总部总监职业化程度达成评估在85分以上高层◆培训目标与方式工作目标1培养方式起止日期责任部门支持部门2工作目标2培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成15-20名一线业务类总监储备3、两年之内达成10-15名职能类总监储备2012.9-2014.81、内外结合，即走出去+请进来2、制定具备个性化的培养计划3、专项培训+共同培训4、经营管理知识+专业技能+理念文化+职业化素养+管理干部轮值人力行政中心主导，分支人力行政部协助集团总裁、分支总经理、外部专业培训机构1、现有分支总监职业化程度达成评估在85分以上中高层工作目标2培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成1工作目标3培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成40-50名一线业务类经理储备3、两年之内达成20-30名职能类经理储备2012.9-2014.81、以内部培养为主，辅以外部培训2、制定具备共性化的培养计划3、专项培训+共同培训4、管理知识+专业技能+理念文化+职业化素养+高绩效员工管理+

管理干部轮值分支人力行政部主导，人力中心指导与协助分支总经理1、现有总分经理级员工职业化程度达成评估在80分以上中层工作目标3培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成4工作目标4培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成40-50名一线业务类主管储备3、两年之内达成20-30名职能类主管储备2012.9-2014.81、以内部培养为主，辅以简单的外部培训2、制定具备共性化的培养计划3、专项培训+共同培训4、管理知识+专业技能+职业化素养+高绩效员工管理分支人力行政部主导，人力中心指导分支总经理与各部门直线经理1、现有总分基层与一般员工职业化程度达成75分以上基层与一般员工工作目标4培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成4工作目标5培养方式起止日期责任部门支持部门2、达成10-15名内部培训师，专业程度达成80分以上3、拥有属于企业专属的内部培训课件和良好的培训氛围2012.9-2014.81、以外部培训为主，辅以内部资源共享2、制定专项的培训计划，按周期进行优胜劣汰3、专项培训4、演讲技巧+课件建设………（具体内容由专业机构确定）人力中心主导，分支人力部协助总裁、分支总经理、各专业系统负责人1、建立属于企业专属的内部培训师队伍内训师工作目标5培养方式起止日期责任部门支持部门2、达成10-15打好坚实基础后，在未来的3年—5年，建立自己的培训商学院或培训学校，实现优秀人才的输出以保障企业持续发展工作目标6打好坚实基础后，在未来的3年—5年，建立自己的培训商学院或培◆系统分类规划

丰富的专业知识

娴熟的专业技能先进的管理理念积极的工作心态职业的工作习惯系统构建工作软环境不是培养一个人，而是培养一批人；形成共同价值观，形成共同团队语言；全面提高专业技能、丰富专业知识，保持积极的工作心态……◆系统分类规划丰富的娴熟的先进的积极的职业的系公司化干部管理系统制度制定流程优化团队管理组织力针对中层干部的管理能力成长体系公司化全员执行系统职业力执行力沟通力销售力针对全员执行层的工作技能成长体系公司化能力成长体系执行层管理层决策层商业模式公司化总裁经营系统商业能量商业系统针对决策层的战略成长体系商业决断公司化干部管理系统制度制定流程优化团队管理组织力针对中层干部决策层与高层培训规划人力资源与团队建设系统管理制度与流程建设系统财务风险管控系统营销策略与情报管理系统经营规划与目标系统领导力系统系统决策层/高层中高层决策层与高层培训规划人力资源与团队建设系统管理制度与流程建设目标管理公司团队个人中层培训规划能力管理经营能力管理能力执行能力知识管理知识积累知识共享知识传播专业管理专业积累专业运用专业转化计划管理制定分解执行团队管理构建目标协同目标公司团队个人中层培训规划能力管理经营能力管理能力执行能力基层及一般员工培训规划工作目标价值确认统一专业管理专业积累专业实践互动提升职业素养职业认知职业行为职业心态工作开展工作方法问题解决效能提升时间管理分配过程效能团队协同认知协同荣誉基层及一般员工培训规划工作目标价值确认统一专业管理专业积累专工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部◆员工培养与发展计划框架1、进行前期接洽、甄选外部培训机构，就各级员工培养与发展和TTT进行合作沟通2、与外部培训机构就各级员工及TTT的培训实施计划进行沟通与制定，达成一致3、就内部培训教材的编制进行沟通，寻求外部机构专业指导4、就外部培训师进行甄选及确认第一阶段1、制定2012.9-2013.8培训计划2、选拔员工参加“TTT-内部培训师培训”（须先期与各机构负责人沟通确认）3、成立川豪企业培训教材编制委员会，启动内部教材编制工作3、完成内部培训师队伍初步打造工作和内部培训教材的编制工作4、内部尝试进行中层、基层和一般员工、TTT培训，积累经验2012.8-2012.92012.8-2012.10人力行政中心人力行政中心主导，分支配合协助外部培训机构公司内部培训专业人士内部工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部◆员工培养与发展工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部内部1、按培训计划实施TTT培训，形成内训师队伍2、合作进行中层管理培训3、合作进行高层、中高层培训4、就基层及一般员工培训进行指导5、继续进行完成外部培训师队伍的打造工作，并充分利用各类资源进行不定期的优化和整合升级第二阶段1、进行具备发展潜力的后备人才选拔、确认，并进行个性化培养计划的制定与确认2、推动完成TTT培训，形成内训师队伍3、与外部机构深度协同，推动实施高层、中高层培训4、与外部机构浅度合作，推动实施中层培训5、自主推动实施基层和一般员工培训6、修订并逐步完善内部培训教材2012.10-2013.92012.9-2013.9人力行政中心人力行政中心主导，分支配合协助外部培训机构内部培训师、外部培训机构工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部内部1、按培训计工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部1、进行第二次TTT培训2、持续合作进行中层管理培训，达成短期规划目标3、持续合作进行高层、中高层培训，达成短期规划目标4、持续就基层及一般员工培训进行指导5、继续进行完成外部培训师队伍的打造工作，并充分利用各类资源进行不定期的优化和整合升级第三阶段1、进行内部培训师的第二次选拔，并与外部机构继续进行深度协同，推动进行TTT培训2、制定跨年度培训计划（2013.10-2014.9）3、进行与外部机构深度协同，推动实施高层、中高层培训，达成短期规划目标4、继续与外部机构浅度合作，推动中层培训，自主推动实施基层和一般员工培训，达成短期规划目标6、修订并逐步完善内部培训教材2013.10-2014.92013.10-2014.9人力行政中心人力行政中心主导，分支配合协助外部培训机构总部各中心、内训师内部工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部1、进行第二次T打造川豪企业商学院第四阶段工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门1、完成内部培训师和外部培训师的同步优化和整合升级，将其均转化为川豪企业培训学院的讲师，为学院的打造奠定人才基础

2、对内部培训教材进行进一步的优化和完善，为学院的打造奠定知识基础3、进行川豪企业培训学院规划，包括选择学院地址，进行硬件配置，以及其他软硬件的规划4、进行第二批次的后备人才的选拔、确认，制定培养计划并实施2014.10-2016.9人力行政中心总裁办、分支、外部培训机构打造川豪企业商学院第四阶段工作目标工作内容工作时间责任部门协从2012年9月起“持续、循环、输出”

将成为员工培养与发展工作长期的主题和主线从2012年9月起企业内训师培训构想后续探讨企业内训师培训构想后续探讨企业内训师培训（TTT)训练营三阶：选人训练实战首需解决的事1、主要维度：形象、价值观、意愿度、舞台感以及销售基础等等2、通过测评，演讲，沟通等形式选拔企业内训师培训（TTT)训练营三阶：选人训练实战重点训练内容选人训练实战1、价值观、信仰的学习：优秀培训师的特性2、心理突破：如何突破内心的恐惧3、台风塑造：站姿、走动、话筒运用、情绪、表情、眼神、手势等4、如何有效进行课程开发：设计教材的思维能力、时间分配、教案编写技巧等5、TTT课程演绎技巧：讲诉式，案例式，游戏式，研讨式等6、控场技巧：如何开场，如何结束，如何掩饰忘词，冷场怎么办等三阶：企业内训师培训（TTT)训练营重点训练内容选人训练实战1、价值观、信仰的学习：优秀培训师的1、透过模拟，公司内部演讲，外部交流，PK等多种方式进行实战2、后续通过实际运用机型持续改善和提升选人训练实战三阶：企业内训师培训（TTT)训练营实战才是硬道理1、透过模拟，公司内部演讲，外部交流，PK等多种方式进行实战

川豪商学院构想川豪商学院构想可按管理层级，岗位类别，兴趣爱好等多种方式结合组建，最终实现培训平台价值最大化川豪商学院高管学院（硕士班）中坚学院

（本科班）营销学院（专科班）设计学院

（专科班）其他学院（专科班）工程学院（专科班）川豪商学院可按管理层级，岗位类别，兴趣爱好等多种方式结合组建，最终实现演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！短期（两年）培训规划2012.9-2014.8川豪企业人力行政中心2012年8月短期（两年）培训规划川豪企业人力行政中心39

写在前面之现状现状培训重视不够，培训投资严重不足不但要考虑今天的谋生问题，还要考虑明天的谋生能力，当他感到工作状况不利于今后更好地发展时，就不愿做长久停留，一有合适机会就走人。企业出于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视使用，不重视培养，只愿意在使用人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，不愿多给员工培训，惟恐为他人作嫁衣。员工×培训重视不够，培训投资严重不足不但要考虑今天的谋生问题，还要培训体系不健全，模式单调僵硬培训缺乏科学性与严谨性缺乏科学的培训计划没有进行过系统的、规范的培训需求调查，凭经验、感觉在实施培训没有完善的培训体系和系统的培训计划培训流于形式、方式和方法单一仅限于单一的技术培训培训体系不健全，模式单调僵硬培训缺乏科没有进行过系统的、规培训无模板、方案，专业无细分没有统一的标准，各自为证，以自我为中心临时性的培训方案非专业人员进行培训所有的培训基本上是专业上未进行细分所有的培训千篇一律没有系统的培训知识专业细分，针对性和差异性严重欠缺培训无模板、方案，专业无细分没有统一的标准，各自为证，以自我培训无队伍，临时“抓人”没有自己的培训师不愿意投资建立自己的内部培训师队伍培训人员东拼西凑，培训计划忽悠拼凑的培训师不认真、不负责，走过场，或以各种借口不参与培训1、培训实践效果差2、所实施的培训对于原状并无直接或间接影响3、对企业和员工未来的发展也毫无促进效果4、原来怎么干现在还怎么干4、特殊“福利”培训无队伍，临时“抓人”没有自己的培训师不愿意投资建立培训人缺乏科学的培训评估体系管理者和培训者缺乏进行培训评估的专业技术管理者和培训者不愿为评估投入时间和精力因为不做培训评估，所做的员工培训其效果没有得到显现，就逐渐被经营者忽视和放弃

经营者认为培训是一种没有或只有很少回报的投资员工培训本身就缺乏

且不规范，也没有被重视缺乏科学的培训评估体系管理者和培训者缺乏管理者和培训者不愿

写在前面之果

果培训投资的风险性企业对培训投资，相对而言在增加员工专业技能方面的收益是比较稳定的投资的风险主要来自于如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资而且，经过培训的员工若进入竞争对手企业，反而可能给本企业形成威胁于是：经营者想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失

结果产生“培训回避症”人力资本投资出现困难投资严重不足培训停滞培训投资的风险性企业对培训投资，相对而言在增加员工专业技能解决之道建立一套高效的培训管理模式实施战略性培训注解：所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高杠杆培训”解决之道注解：所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联我们要做的我们要做的精确的培训需求调查和分析是培训的前提抓住人力资源问题的瓶颈，对号入座的培训才可以成为企业之所期重视决策层、管理层和操作层之间的纵向联系与沟通，以防造成纵向短路

1、当决策层与管理层之间产生纵向短路时，就会导致“好的想法无法贯彻2、当管理层与操作层之产生纵向短路时，就会导致“把我的经念歪了”引导员工使其产生自主性的需要，从而形成对培训的兴趣精确的培训需求调查和分析是培训的前提重视决策层、管理层和操作坚持不同的培训需要不同的培训方法的原则内部培训师队伍的建设—进行专业与结构化培训创造良好的学习型组织环境增加培训的效果坚持不同的培训需要不同的培训方法的原则内部培训师队伍的建设要对培训效果进行严格的考核与评估否则就无法做到“以史为鉴”而使得企业一次次在“同一地方跌倒”详尽的培训工作计划和统筹安排，以及强针对性的培训目标和内容是：培训能达到预期效果，并产生预期效益的“根本”重视压轴戏要对培训效果进行严格的考核与评估详尽的培训工作计划和统筹安排我们怎么做？培训工作规划我们怎么做？培训工作规划◆培训目标与方式工作目标1培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成5-8名一级分公司总经理储备3、两年之内达成3-5名二级分公司总经理储备2012.9-2014.81、内外结合，即走出去+请进来2、制定具备个性化的培养计划3、独立培养+共同培训4、经营知识+理念与文化+职业化素养人力行政中心主导集团总裁、分支总经理、外部专业培训机构4、两年之内达成总部每个中心1-2名总监储备1、现有总经理和总部总监职业化程度达成评估在85分以上高层◆培训目标与方式工作目标1培养方式起止日期责任部门支持部门2工作目标2培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成15-20名一线业务类总监储备3、两年之内达成10-15名职能类总监储备2012.9-2014.81、内外结合，即走出去+请进来2、制定具备个性化的培养计划3、专项培训+共同培训4、经营管理知识+专业技能+理念文化+职业化素养+管理干部轮值人力行政中心主导，分支人力行政部协助集团总裁、分支总经理、外部专业培训机构1、现有分支总监职业化程度达成评估在85分以上中高层工作目标2培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成1工作目标3培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成40-50名一线业务类经理储备3、两年之内达成20-30名职能类经理储备2012.9-2014.81、以内部培养为主，辅以外部培训2、制定具备共性化的培养计划3、专项培训+共同培训4、管理知识+专业技能+理念文化+职业化素养+高绩效员工管理+

管理干部轮值分支人力行政部主导，人力中心指导与协助分支总经理1、现有总分经理级员工职业化程度达成评估在80分以上中层工作目标3培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成4工作目标4培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成40-50名一线业务类主管储备3、两年之内达成20-30名职能类主管储备2012.9-2014.81、以内部培养为主，辅以简单的外部培训2、制定具备共性化的培养计划3、专项培训+共同培训4、管理知识+专业技能+职业化素养+高绩效员工管理分支人力行政部主导，人力中心指导分支总经理与各部门直线经理1、现有总分基层与一般员工职业化程度达成75分以上基层与一般员工工作目标4培养方式起止日期责任部门支持部门2、两年之内达成4工作目标5培养方式起止日期责任部门支持部门2、达成10-15名内部培训师，专业程度达成80分以上3、拥有属于企业专属的内部培训课件和良好的培训氛围2012.9-2014.81、以外部培训为主，辅以内部资源共享2、制定专项的培训计划，按周期进行优胜劣汰3、专项培训4、演讲技巧+课件建设………（具体内容由专业机构确定）人力中心主导，分支人力部协助总裁、分支总经理、各专业系统负责人1、建立属于企业专属的内部培训师队伍内训师工作目标5培养方式起止日期责任部门支持部门2、达成10-15打好坚实基础后，在未来的3年—5年，建立自己的培训商学院或培训学校，实现优秀人才的输出以保障企业持续发展工作目标6打好坚实基础后，在未来的3年—5年，建立自己的培训商学院或培◆系统分类规划

丰富的专业知识

娴熟的专业技能先进的管理理念积极的工作心态职业的工作习惯系统构建工作软环境不是培养一个人，而是培养一批人；形成共同价值观，形成共同团队语言；全面提高专业技能、丰富专业知识，保持积极的工作心态……◆系统分类规划丰富的娴熟的先进的积极的职业的系公司化干部管理系统制度制定流程优化团队管理组织力针对中层干部的管理能力成长体系公司化全员执行系统职业力执行力沟通力销售力针对全员执行层的工作技能成长体系公司化能力成长体系执行层管理层决策层商业模式公司化总裁经营系统商业能量商业系统针对决策层的战略成长体系商业决断公司化干部管理系统制度制定流程优化团队管理组织力针对中层干部决策层与高层培训规划人力资源与团队建设系统管理制度与流程建设系统财务风险管控系统营销策略与情报管理系统经营规划与目标系统领导力系统系统决策层/高层中高层决策层与高层培训规划人力资源与团队建设系统管理制度与流程建设目标管理公司团队个人中层培训规划能力管理经营能力管理能力执行能力知识管理知识积累知识共享知识传播专业管理专业积累专业运用专业转化计划管理制定分解执行团队管理构建目标协同目标公司团队个人中层培训规划能力管理经营能力管理能力执行能力基层及一般员工培训规划工作目标价值确认统一专业管理专业积累专业实践互动提升职业素养职业认知职业行为职业心态工作开展工作方法问题解决效能提升时间管理分配过程效能团队协同认知协同荣誉基层及一般员工培训规划工作目标价值确认统一专业管理专业积累专工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部◆员工培养与发展计划框架1、进行前期接洽、甄选外部培训机构，就各级员工培养与发展和TTT进行合作沟通2、与外部培训机构就各级员工及TTT的培训实施计划进行沟通与制定，达成一致3、就内部培训教材的编制进行沟通，寻求外部机构专业指导4、就外部培训师进行甄选及确认第一阶段1、制定2012.9-2013.8培训计划2、选拔员工参加“TTT-内部培训师培训”（须先期与各机构负责人沟通确认）3、成立川豪企业培训教材编制委员会，启动内部教材编制工作3、完成内部培训师队伍初步打造工作和内部培训教材的编制工作4、内部尝试进行中层、基层和一般员工、TTT培训，积累经验2012.8-2012.92012.8-2012.10人力行政中心人力行政中心主导，分支配合协助外部培训机构公司内部培训专业人士内部工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部◆员工培养与发展工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部内部1、按培训计划实施TTT培训，形成内训师队伍2、合作进行中层管理培训3、合作进行高层、中高层培训4、就基层及一般员工培训进行指导5、继续进行完成外部培训师队伍的打造工作，并充分利用各类资源进行不定期的优化和整合升级第二阶段1、进行具备发展潜力的后备人才选拔、确认，并进行个性化培养计划的制定与确认2、推动完成TTT培训，形成内训师队伍3、与外部机构深度协同，推动实施高层、中高层培训4、与外部机构浅度合作，推动实施中层培训5、自主推动实施基层和一般员工培训6、修订并逐步完善内部培训教材2012.10-2013.92012.9-2013.9人力行政中心人力行政中心主导，分支配合协助外部培训机构内部培训师、外部培训机构工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部内部1、按培训计工作目标工作内容工作时间责任部门协作部门外部1、进行第二次TTT培训2、持续合作进行中层管理培训，达成短期规划目标3、持续合作进行高层、中高层培训，达成短期规划目标4、持续就基层及一般员工培训进行指导5、继续进行完成外部培训师队伍的打造工作，并充分利用各类资源进行不定期的优化和整合升级第三阶段1、进行内部培训师的第二次选拔，并与外部机构继续进行深度协同，推动进行TTT培训2、制定跨年度培训计划（