中央12580呼叫中心职业经理人-激励与人本管理课件

中央12580呼叫中心职业经理人

激励与人本管理培训师：李文香2007年8月16中央12580呼叫中心职业经理人

激励与人本管理培训师：李文1《目标管理》精华回顾什么是管理？——借助（他人）完成既定工作或实现目标的（艺术）！管理的三个阶段？——（强权）管理（能人管理、人治）（角色）管理（制度管理、法治）（民主）管理（文化管理、无为而治）目标规划(PBO)目标管理(MBO)《目标管理》精华回顾什么是管理？——借助（他人）完成既定工2《目标管理》精华回顾——SMART原则SSpecific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？MMeasurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。ARealistic：切实可行的——努力可实现！太高的目标——立即放弃！RAchievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。TTimeAndResourceConstrained：受时间和资源限制的完成的时间、允许使用的资源《目标管理》精华回顾——SMART原则SSpecific：明3《目标管理》精华回顾——PBO结构Ext.Env.外部环境企业基点,出发点VISION,MISSIONANDVALUES企业远景,使命与价值观STRATEGY战略PBO目标规划+MBO目标管理Int.Env.SWOT优弱机胁CORECOMPETENCY核心竞争力CSF关键成功因素内部环境由线到面由点到线由面成体《目标管理》精华回顾——PBO结构Ext.Env.外部环4PBO+MBO=企业成功制定战略及目标高层经营计划正确企业定位详细经营计划和方案日常管理及运作达到目标PBO目标规划MBO目标管理《目标管理》精华回顾PBO+MBO=企业成功制定高层正确详细经营5为何参加此培训？加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道我们在激励下属上就无事可做了吗？做为一名管理者，您知道如何去激励员工吗？您知道如何通过人本管理理念更好激励自己和员工吗？您知道如何通过企业文化来进行管理吗？为何参加此培训？加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可6培训目标★本课程通过情景模拟、案例分析和互动游戏等生动活泼的形式，系统讲授职业经理人需要具备的激励和人本管理等基本管理技能。经过有针对性的训练，受训者将得到一个系统的“工具箱”，掌握实用的管理技能，提升管理的实务能力，促使其转变观念从而达到改变行为的目的，进而达成提升管理者及公司整体绩效的目的。培训目标★本课程通过情景模拟、案例分析和互动游戏等生动活泼的7目录

人本管理激励的原理激励的原则激励的形式企业文化目录人本管理8Human-orientedManagement人本管理Human-orientedManagement人本管理9你是谁？你思考过关于人的问题吗？我为什么存在？我和他人有什么关系？人的奇妙：器官、生活、智慧你是谁？你思考过关于人的问题吗？10世上只有一个你，一个独特的你。

上帝创造我们每一个人，让这个世上再也找不到第二个你。你的构造独特，与别人截然不同，这意即这世上没有任何人可以扮演神计划要你扮演的角色。世上只有一个你，一个独特的你。

上帝创造我们每一个人，11个人成长的三个层次依赖：围绕“你”的概念---你照顾我；你为我的成败负责；事情若有差错，我便怪你。独立：着眼“我”的观点---我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。互赖：从“我们”的观念出发---我们自主，合作，集思广益，共同开创伟大的前程。个人成长的三个层次12一个听诊器？一枝粉笔？一枝螺丝起子？一具方向盘？还是一个麦克风？无论你拿著是甚麽，上帝都会交待你:「好好拿著它为我做事!」你手里拿着什么？一个听诊器？一枝粉笔？一枝螺丝起子？一具方向盘？还是一个麦克13MOTIVATING激励MOTIVATING激励14你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可15马斯洛需要层次论生理安全社交尊重自我实现马斯洛需要层次论生理安全社交尊重16双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工17期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、18公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉公平理论OP——对自己报酬的感觉19强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；要针20激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理需求动机行为需求新的需求激励21激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化22鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励23目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则目标结合原则激励的原则24工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励工资（奖金）激励形式——物质激励25激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励激励形式——精神激励目标激励榜样激励文化激励26目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。精神激励27参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日经理/主管/领班制“开放式管理”：周五呼叫中心的openday职工持股收益分成:绩效考核激励体系核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励参与激励班组民主化管理精神激励28（二）激励的10种具体方式1、角色（责任）激励运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！角色定义——你知道你是谁吗？角色的责任、形象——你知道你应该怎样吗？你这样做的重要性——该角色对组织、对上级主管、对下属、对周围同事、对任务目标的影响！角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！角色激励之所以有效，是因为人是一种群居动物，一种社会性存在，人生活在各种群体中，人在各种群体中自觉或不自觉的扮演着各种角色，角色是人的身份，象征着人在社会中的“位置”，由于社会文化和群体规范的影响，每一个角色都有一定的规范要求，如果你不像你应该扮演的角色，你就会受到群体或社会的惩罚！角色激励人愿意并且希望承担一定的责任！你是一个男人！你是一个父亲！你是一个老师！你是一个老员工！你是一个部门经理！从现在起，你就是这个小狗的爸爸了！（二）激励的10种具体方式1、角色（责任）激励运用角色激励，292、目标激励目标能起到激励作用的条件：自己的目标——目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！目标具有可实现性——力所不能及的目标会被放弃！目标具有挑战性——轻而易举就可实现的目标不具激励意义！可控制性——对实现目标的方法手段具有主动性！2、目标激励目标能起到激励作用的条件：自己的目标——目标与本303、薪酬激励报酬是否值得去努力？更好的绩效是否能带来更多的薪酬？更多的努力是否能有效的提升绩效？更大的努力！维持现状或减少努力！薪酬起到激励作用的条件！1）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权——使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！绩效能力努力——更投入的工作策略——更聪明的工作运气领导——更投机的工作如果员工认为绩效并不主要取决于努力——3、薪酬激励报酬是否值得去努力？更好的绩效是否能带来更多的薪31内部激励外部化——过多的频繁的通过外部刺激物激励人的行为，会使人将这种行为与这种刺激物简单的联系起来，人会忘记自己当初为什么会干这件事情，而将刺激物本身当作行为的目的！夸大金钱对员工的激励作用的后果是员工只认金钱！员工与企业间的关系变成赤裸裸的金钱关系！除了钱，最能激励大家卖力的十五件事：同事的压力：希望自己比别人强！认同：主管和同事的认同！荣誉竞赛信任没有限制的收入潜力晋升的机会稳定性好产品实际的目标决策责任关心多样性——年复一年的重复同样的工作的确令人乏味！——增加工作的新颖和趣味！成就——看得见的成绩！培训——成长的机会和对员工的重视内部激励外部化——过多的频繁的通过外部刺激物激励人的行为，会32成就赏识晋升工作本身发展责任激励因素保健因素公司政策和制度技术监督人际关系工资职务保障工作环境满意水平没有不满感非常不满没有满意感非常满意使人兴奋使人知足容易使人产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关，如薪水、工作条件、人际关系公司政策等。使人对工作产生满意感的因素——多与工作本身相关，如工作的成就感、挑战性、使命感等。成就保健因素满意水平没有不满感非常不满没有满意感非常满意使人33薪酬激励的注意事项：薪酬本身并不能真正使员工满意，薪酬本身更多的只是使员工没有不满意感！但是在企业中，导致员工对企业、对工作、对领导产生不满意感的，却往往是薪酬！薪酬并不是越多越好：事实上，薪酬的多寡并不是导致员工不满意的主要因素！过高的薪酬会导致：员工错误的自我评价！员工会以此为基点，期望更高的薪水！当薪水略有降低时，尽管他的绝对薪水额并不低，但他却会产生不满感——只能同感，不能共苦！相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：减少自己的付出设法增加自己的收入——灰色收入对收入高的同事嫉妒——期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！离开不公平的环境薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！薪酬激励的注意事项：薪酬本身并不能真正使员工满意，薪酬本身更34正确授权：确认任务与目标选择适当人选有能力、有精力、有动机设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等授权（书面或口头）寻求部属意见监督进度，要求定期反馈，指导确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据授权不是放任！授权不是推卸责任！授权不是把自己……如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！4、授权激励有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！正确授权：确认任务与目标选择适当人选有能力、有精力、有动机设355、危机（竞争）激励置之于边际状态——意识到危险破釜沉舟海尔砸冰箱小天鹅末日管理引入竞争机制——鲶鱼效应对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！确保引进的是鲶鱼对鲶鱼的支持赋予一定职权相对宽松的环境理解——对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间赛马机制5、危机（竞争）激励置之于边际状态——意识到危险破釜沉舟引入367、精神激励下面列举的是能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？良好的工作条件公司有事，员工能“知道”纪律处分讲究策略工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识资方忠实于员工薪水不错在公司内有晋升和成长的机会对个人困难的同情和理解有就业保障有兴趣的工作6、成就激励让员工看到自己工作的成就——绩效评价7、精神激励下面列举的是能够刺激员工工作动机的因素，你认为员37因素主管的观点员工们的观点良好的工作条件49公司有事，员工能“知道”102纪律处分讲究策略710工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识81资方忠实于员工68薪水不错15在公司内有晋升和成长的机会37对个人困难的同情和理解93有就业保障24有兴趣的工作56因素主管的观点员工们的观点良好的工作条件49公司有事，员工能381）认可与表扬应用心理学之父——卡尔。罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：第一种是来自他人的肯定评价；第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。认可——员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。认可要领A、员工工作做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”1）认可与表扬应用心理学之父——卡尔。罗杰斯认为，人有两种最39B、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。D、表扬要真诚、有新意让员工知道，他的积极行为的结果，尤其对你这个主管的影响。E、多种认可形式海尔的多元化激励低值的物质奖励——DM国际工厂的100分俱乐部计划B、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海402）尊（敬）重（视）尊敬人对人的意志行为的引导作用和约束作用尊敬人——卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳茅庐三顾敬其长，其长会更长3）信任信任人，会给人以力量，他人会感到自我价值的存在业务员如果在公司没有尊严，在客户面前同样也不会有尊严！惠普——永远不要锁此门！4）鼓励——培养信心、坚定信念5）荣誉6）表率——其身正，不令自行，其身不正，有禁不止耳闻不如目睹——不要总是告诉下属“当年我曾经……”言行长时间一致——偶一为之的行为起不到表率的作用能他人之所能！霍桑试验、鸡鸣狗盗7）宽容推功揽过——激发部属动力8）关怀2）尊（敬）重（视）尊敬人对人的意志行为的引导作用和约束作418、惩罚激励（负激励）处罚——有了过错之后干预——出现差错之前确有必要才罚——处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果——使员工学会如何逃避处罚。事实清楚才罚有章可循，而不是按照领导意志处罚公平公正汉堡包处罚原则批评一个人不要以另一个人为标杆！责问甲员工为什么不像乙员工那样工作的结果往往是：该员工会希望甚至会用实际行动促使乙员工业绩下降！法不责众——众人皆错，应责上级主管责制度制定人——强人之所不能，法必不立杀一儆百：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之！杀贵大、赏贵小！烫火炉原则有言在先——制度健全、公开不碰不烫——没有犯错的人，就不烫！一碰即烫——即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁——一视同仁8、惩罚激励（负激励）处罚——有了过错之后确有必要才罚——处42EnterpriseCulture企业文化EnterpriseCulture企业文化43企业文化引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”《日本的管理艺术》《Z理论》《公司文化》《追求卓越》企业文化引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”《日本的管理艺44企业环境对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素价值观组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心英雄人物把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模礼节和仪式公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式文化网络组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”企业文化的要素企业文化写在纸上的文化？企业环境对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素企业文化45所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数46精神层企业经营哲学企业精神企业风气企业目标企业道德制度层管理制度特殊制度企业风俗物质层企业标志、标准字、标准色公司容貌产品特色、式样、品质、包装企业徽、企业旗、工服、企业花、企业歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络企业文化精神层企业经营哲学制度层管理制度物质层企业标志、标准字、标准47企业形象理念形象行为形象精神层制度层物质层视觉形象企业文化企业文化与企业形象企业形象理念形象行为形象精神层制度层物质层视觉形象企业文化企48企业文化企业形象公众传播媒介企业文化与企业形象企业文化企业形象公众传播媒介企业文化与企业形象49企业文化精神层制度层物质层企业文化精神层制度层物质层50企业文化建设以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系吸取中国传统文化的精髓，提炼有特色的企业精神摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用企业文化建设以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系51沃尔玛的价值观“乡土”理念顾客第一给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛(Warl-Mart)！谁是第一？顾客！太阳下山规则超越客户的期望十英尺的态度沃尔玛的价值观“乡土”理念给我一个W！给我一个A！给我一个52企业基本目标－每一个员工的责任

顾客完全满意

TotalCustomersatisfaction(TCS)

主要处事信念－一贯的处事原则

尊重个人，以礼待人

ConstantRespectforPeople

操守完美，诚信不渝

UncompromisingIntegrity

主要进取精神－达到同业之冠

坚持6个西格玛质量标准；6-SigmaQuality

全面缩短运转周期；CycleTimeReduction

成为产品和制造技术的领先者；ProductandManufacturingLeadership

增进企业利润。SuperiorFinancialPerformance

提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境

肯定个人尊严

IndividualDignityEntitlement(IDP)摩托罗拉企业文化概览摩托罗拉的价值观企业基本目标－每一个员工的责任摩托罗拉企业文化概览摩托罗53摩托罗拉的价值观保持对人不变的尊重以“诚、诺、信”为信条平等、开放、民主、授权团队精神使用人、培育人、发展人摩托罗拉与人摩托罗拉的价值观保持对人不变的尊重摩托罗拉与人54不断缩短运转周期；提供一流产品和服务；满足顾客的任何合理要求；设法超出顾客的最高期望值；始终坚持诚信不渝的商业道德。摩托罗拉的实践－TCS管理者自己要做到，更要鼓励、要求每一个员工做到；

成立“顾客完全满意小组（TCS）”，发挥团队精神；开展TCS竟赛活动，深化观念，促进交流，推广范例，激励精神；积极及时反馈和鼓励。顾客完全满意：如何做？顾客完全满意：人人做！不断缩短运转周期；摩托罗拉的实践－TCS管理者自己要做到55摩托罗拉的实践-IDE肯定个人尊严（IndividualDignityEntitlement）“肯定个人尊严”是一种各级主管与员工之间一对一、面对面的对话与沟通形式，每个季度进行一次，旨在加强公司、主管与员工的双向交流，确保员工的需要和利益与公司的生存发展的需要达到完美的结合，使公司成为员工的最佳选择。真正而有意义的工作了解实现成功所需的因素目前与将来的培训都已得到妥善安排在摩托罗拉有明确的个人职业前景及时、中肯而有助益的反馈无偏见的工作环境摩托罗拉的实践-IDE肯定个人尊严（Individual56您是否拥有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？您是否了解能胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工作目标的中肯的反馈？您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您的成功？肯定个人尊严（IndividualDignityEntitlement）摩托罗拉的实践-IDE您是否拥有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？肯定个人尊严57每个员工都有权利和义务接受教育培训；实现每年每人40小时最低培训要求；教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划；教育培训是长期的、不断的过程；管理层要保证对教育培训的投入：培训费用/总工资费用＝4%（US一般比例＝1%~2%）摩托罗拉的实践-教育与培训摩托罗拉员工教育培训的政策和实践每个员工都有权利和义务接受教育培训；摩托罗拉的实践-58海尔精神——敬业报国，追求卓越海尔作风——迅速反应，马上行动海尔哲学——中正之道（中和，公正；大中至正）海尔经营理念——企业现代化；市场全球化；经营规模化海尔企业文化海尔管理模式日清日高（OEC管理法）三工动态转换四等级动态考核多元化工资福利管理（计件、薪点、岗位技能；质量否决）6S自检（整理、整顿、清理、整洁、素养、安全）精神激励海尔文化与管理海尔精神——敬业报国，追求卓越海尔企业文化海尔管理模式日59企业文化建设以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系吸取中国传统文化的精髓，提炼有特色的企业精神摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用企业文化建设以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系60节约WHAT：减少任务，只做需要做的WHY：成为世界成本领先者的关键灵活性WHAT：减少层级WHY：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制创造性WHAT：发挥新思想——创新WHY：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际所有权WHAT：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心WHY：赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分通用电气的价值观节约WHAT：减少任务，只做需要做的灵活性WHAT：减少层级61WHAT：对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情WHY：为实现共同目标而重整人马坦率/开放WHAT：全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等）WHY：使员工了解个人、职责以及部门地位的关键简化WHAT：努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”——越少越好WHY：降低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成本通用电气的价值观回报WHAT：对风险和业绩的相应的承认与补偿——在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同WHY：吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要现实WHAT：客观表述现实——而非个人意愿WHY：设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键领导WHAT：对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情坦率/62通用电气的价值观诚实WHAT：从不无视事实，遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款WHY：取得在全球各地发展和壮大的权利的关键。一个相关人——投资的股东、购买产品的顾客、支持我们的社区、依赖公司的雇员，都希望并应该得到我们的明确的承诺：在每时每处的每个行为都保持诚实WHAT：公正评价每一个人的才能和贡献——不论是好是坏WHY：团队合作依赖于相互信任、相互理解以及共同的价值观，即在任何环境下，个人都将得到公正的对待个人尊严通用电气的价值观诚实WHAT：从不无视事实，遵守国际业务中涉63中央12580呼叫中心价值观简单高效快乐中央12580呼叫中心价值观简单高效快乐64愿景国内一流的商旅服务专家、一流的服务品质愿景国内一流的商旅服务专家、一流的服务品质65使命1.提供方便、高效的优质客户服务，体现中国移动的信息专家形象，成为高品质服务的代表。2.建立高效的营销平台，使中国移动成为市场引导者和可持续发展的典范。3.开展以客户关系管理为导向的服务营销，改善客户感知，提升中国移动的竞争能力，保证“移动服务和业务领先”战略的实现。使命1.提供方便、高效的优质客户服务，体现中国移动的信息66宗旨用创造满足客户需求，用创新谋求企业发展，用创业实现人生价值宗旨用创造满足客户需求，用创新谋求企业发展，用创业实现人67核心价值观以人为本服务社会学习创新追求卓越核心价值观以人为本68企业精神诚、效、知、行、和企业精神诚、效、知、行、和69经营理念诚对员工：以人为本诚对客户：竭诚服务诚对社会：肩负责任诚对股东：回报价值诚对合作者：互利共赢经营理念诚对员工：以人为本70管理理念战略管理理念：战略首领全局组织管理理念：组织首推高效人才管理理念：人才首位资源安全管理理念：安全首要责任服务管理理念：服务首选至诚业务管理理念：业务首倡精专财务管理理念：财务首当规范市场管理理念：市场首先把握风险管理理念：风险首重预防管理理念战略管理理念：战略首领全局71行为准则员工共同行为准则：对公司：公司发展顺利时，再接再厉，居安思危公司进行变革时，理解支持，积极配合公司遇到困难时，挺身而出，同舟共济对工作用“敬业”态度对待工作是我们的起码要求用“职业”精神从事工作是我们的合格标准用“事业”理想融入工作是我们的努力方向对客户客户需求是我们的行动指南客户愿望是我们的改进方向客户满意是我们的追求目标客户价值是我们的利益基点对自己：自信自强，自律自励对同事：相互尊重，团结协作对上级：尊敬领导，服从管理对下级：关心帮助，有效沟通管理人员行为准则：志存高远，艰苦创业；团结协作，勤勉敬业；勇于创新，强企兴业；率先垂范，廉洁从业行为准则员工共同行为准则：72宣传口号承载腾飞梦想，共创卓越价值安全重于泰山，诚信胜于生命，创新永无止境用创造满足客户需求，用创新谋求公司发展，用创业实现人生价值员工的港湾，客户的家园，腾飞的起点，创业的首选企业腾飞，文化助航微笑服务是我们的本色宣传口号承载腾飞梦想，共创卓越价值73文化理念的贯彻领导表率制日常的培训、学习、工作、团队建设中时刻灌输丰富多彩的墙报（感恩墙、绩效墙、团队建设墙）丰富多彩的团队建设活动公平合理高激励的考核机制和质量管理体系文化阵地：呼叫中心内刊、呼叫中心内网文化理念的贯彻领导表率制74君子和而不同，小人同而不和。——《论语·子路》夫和实生物，同则不继。以他平他谓之和，故能丰长而物归之。若以同裨同，尽乃弃矣。——《国语·郑语》和如羹焉，水火醯醢盐梅以烹鱼肉，燀之以薪，宰夫和之，齐之以味，济其不及，以泄其过。君子食之，以平其心。君臣亦然，君所谓可，而有否焉，臣献其否，以成其可。君所谓否，而有可焉，臣献其可，以去其否。是以政平而不干，民无争心。……若以水济水，谁能食之?若琴瑟之专壹一，谁能听之?同之不可也如是。——晏子《左传·昭公20年》什么是“和谐”？中国传统文化的精髓——和谐君子和而不同，小人同而不和。——《论语·子路》什么75和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它回避矛盾，掩盖事物之间的差异。表现在处理人际关系上，同是唯唯诺诺，是无原则的苟同甚至同流合污；和则是有原则的和睦相处，就是说，凡无关原则的小事，要理解忍让，不要小题大作、闹不团结，凡事关原则性的大问题，则要坚持原则、一丝不苟。表现在上下级关系上，同是下级对上级的绝对服从和死气沉沉、紧张压抑的“一言堂”；和则是上下级的互相尊重和坦诚议政、集思广益的“众言堂”。什么是“和谐”？中国传统文化的精髓——和谐和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾76崇仁厉义

爱人/克己复礼为仁/人而不仁，如礼何?/孔子曰：‘能行五者于天下，为仁矣。’请问之。曰：‘恭，宽，信，敏，惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人!’/重义轻利/义，然后取/放于利而行，多怨德治，仁政 为政以德，譬似北辰，居其所，而众星共之/道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格/务德而不务刑/不以仁政，不能平治于天下中庸之道过犹不及家族本位老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼协和万邦

怀柔/抚和/顺俗施化无为而治天人合一中国传统文化的精髓——和谐崇仁厉义中国传统文化的精髓——和谐77德治，仁政教化：子曰：‘庶矣哉!’冉有曰：‘既庶矣，又何加焉?’曰：‘富之’。曰：‘既富矣，又何加焉?’曰：‘教之’正己：政者，正也。子帅以正，孰敢不正?/其身正，不令而行；其身不正，虽令不从/躬自厚而薄责于人尊贤使能：后生可畏，焉知来者不如今也?/尊贤使能，俊杰在位/任贤臣者，国家之兴也/治国者以积贤为道同心：同其心，然后可以致其功。是以建治之术，贵在得贤而同心。中国传统文化的精髓——和谐德治，仁政教化：子曰：‘庶矣哉!’冉有曰：‘既庶矣，又何加焉78怯懦吝啬下流麻木不仁伪谦无耻冥顽小气争攘无味奸诈勇敢慷慨高尚和蔼诚谦仰节制宏度友爱雅谑义愤血气之勇奢侈虚浮情感激烈夸羞缩荒淫俗气谄媚滥谑嫉妒不足项中项过度项中庸怯懦勇敢血气之勇不足项中项过度项中庸79无为而治中国传统文化的精髓——和谐“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”“圣人处无为之事，行不言之教”“治大国，若烹小鲜”“无为而无不为”“道法自然”无为而治中国传统文化的精髓——和谐“我无为，而民自化；我好静80无为而治确立清晰的目标授权营造强有力的企业文化建立健全规章制度作出榜样怎样才能无为而治无为而治确立清晰的目标怎样才能无为而治81积极职场的象征：C.A.R.E.C： “创造性沟通”（CreativeCommunication）A： “气氛”（Atmosphere） “凡事感谢”（AppreciationforAll）R： “尊重”（Respect） “生存意义”（ReasonforBeing）E： “同情心”(Empathy) “热情”（Enthusiasm）积极职场的象征：C.A.R.E.C： “创造性沟通”（Cre82创造性沟通创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。创造性沟通创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。83信息传诵得是否清楚、正确？（这是“事”的层次，也是沟通的目的）对方有何感觉？（这是“人”的层次，包括传送者的遣词用字、语调以及真诚。）对方会不会感到惊喜？（这是创意的根本所在，而创意字重塑职场精神时极其重要。）与别人沟通时，问自己三个问题创造性沟通信息传诵得是否清楚、正确？（这是“事”的层次，也是沟通的目的84如何进行创意沟通运用符号有创意的邀请/广告方式创意说明书、“道歉”函在邮件中加入惊喜：巧克力、口香糖、贴纸……在文书或别的沟通媒介上加点调剂会议协助大家学习“谣言止步”会议如何进行创意沟通运用符号85形成一个奋发积极的工作场所，最重要的条件之一，是营造一种“工作真好”的气氛。极度紧张会引发人体神经性的转变，导致疲乏、沮丧以及乏味等情绪产生。而捧腹大笑则能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。投资一些玩笑吧，对工作要严肃一点，对自己就不必了。气氛形成一个奋发积极的工作场所，最重要的条件之一，是营造一种“工86气氛——方法发泄区真心的对待：“惊喜点心会”意外的收获，惊喜之乐节庆时，在大家料想不到的地方布置一下气氛——方法发泄区87凡事感谢必须是真心诚意必须明白、具体必须是一种习惯——不只是特例“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。”欣赏必须具备三大特色才行凡事感谢必须是真心诚意“增加同事的价值有一个重要方法，就是88好的管理大部分都和“爱”的事物相关，你若觉得用这名词使你不太自在，那就改成“关怀”。因为合宜的管理都需要关怀别人，而不是利用别人。尊重好的管理大部分都和“爱”的事物相关，你若觉得用这名词使你不太89尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求纯粹倾听，不带批评接纳差异，不作指责肯定别人独特的品格多往好的方向去看以关怀之心告诉别人你的真正想法尊重尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求纯粹倾听，不90高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视与工作伙伴分享公司的成就和公司内每一阶层沟通授权拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。强调员工个人整体的价值让员工知道你的关心尊重高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视与工作伙伴分享公司的成91尊重所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。将生命的两大部分合而为一——工作与家庭平衡尊重所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确92生存的意义水电工人：大楼医生为自己的工作添加个人标记分享错误的经验，从中学习生存的意义水电工人：大楼医生93同情心就是你的痛苦在我心中。“对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。”——萧伯纳同情心同情心就是你的痛苦在我心中。“对我们的同类所能犯下的最严重罪94同情心回馈社区：瓶罐的故事员工扮演顾客致电表示关怀多鼓励别人主动欢迎新同事奖励仁慈之举同情心回馈社区：瓶罐的故事95热情提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）鼓励社交、联谊活动参加社区活动将每个星期五定为特别日子（绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、“我要当……”日、化妆舞会日……）成立公司合唱团或乐团为工作精神规划远景针对节庆规划特别活动举办趣味竞赛选一个公司或部门的吉祥物每周玩些新花样热情提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）96紧急救援电话当你遇到以下情况，这些号码比起999更有效

当你忧伤时，请拨*若望福音14

当你犯了罪，请拨*圣咏51

当你面对危难，请拨*圣咏91

当所有人都令你失望，请拨*圣咏139

当你的信心需要鼓励时，请拨*希伯来书11

当你又孤单又惧怕时，请拨*圣咏23

当你担忧时，请拨*马窦福音8∶19-34当你受伤害，心怀不平时，请拨*格林多前书13

当你怀疑基督信仰时，请拨*格林多後书5∶15-18

当你觉得被遗弃被隔绝时，请拨*罗马书8∶31-39

当你寻找平安时，请拨*马窦福音11∶25-30当你觉得世界比上帝更大时，请拨*圣咏90

当你需要基督就像需要保险时，请拨*罗马书8∶1-30

当你出门远行时，请拨*圣咏121

当你为自己祷告时，请拨*圣咏87当你需要勇气去完成一项工作时，请拨*若苏厄书1

当你为投资与通涨昼夜思虑时，请拨*马尔谷福音10∶17-31

当你心情低落时，请拨*圣咏27

当你的银行户口结余是零时，请拨*圣咏37当你对所有人失去信心时，请拨*格林多前书13

当你觉得周围的人不友善时，请拨*若望福音15

当你失去盼望时，请拨*圣咏126

当你觉得世界比你小时，请拨*圣咏19当你希望结出果子时，请拨*若望福音15

当你需要喜乐的秘诀，请拨*哥罗森书3∶12-17

当你碰到很好的机遇，请拨*依撒意亚书55

当你想与其他人和睦相处时，请拨*罗马书12辅助号码面对惊恐，请拨圣咏3∶47

寻求保护，请拨圣咏121∶3

寻求保障，请拨马窦福音8∶35

寻求双重保障，请拨圣咏145∶18________________________________

*以上所有号码都是直线电话，不需接线生；所有专线都直通天堂，全日开放，全年无休。

紧急救援电话当你遇到以下情况，这些号码比起999更有97总结1：充分认识你自己2：充分认识你的岗位3：充分赞美你的员工4：无私爱公司的每一位5、不要忘记紧急救援爱+赞美+根源总结1：充分认识你自己爱+赞美+根源98运用之妙，存乎一心（技术与艺术）运用之妙，存乎一心（技术与艺术）99如果您也想加入我们的中央12580呼叫中心管理培训俱乐部，为了确保培训效果，请将您的请求发送给我们的培训经理，她会加入培训通知列表，定期通知您并且发给您培训资料。联系人：陈明如何加入管理者培训俱乐部？如果您也想加入我们的中央12580呼叫中心管理培训俱乐部，为100中央12580呼叫中心职业经理人—激励与人本管理课件101演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！102中央12580呼叫中心职业经理人

激励与人本管理培训师：李文香2007年8月16中央12580呼叫中心职业经理人

激励与人本管理培训师：李文103《目标管理》精华回顾什么是管理？——借助（他人）完成既定工作或实现目标的（艺术）！管理的三个阶段？——（强权）管理（能人管理、人治）（角色）管理（制度管理、法治）（民主）管理（文化管理、无为而治）目标规划(PBO)目标管理(MBO)《目标管理》精华回顾什么是管理？——借助（他人）完成既定工104《目标管理》精华回顾——SMART原则SSpecific：明确的、具体的、清晰的——把什么当作目标？MMeasurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。ARealistic：切实可行的——努力可实现！太高的目标——立即放弃！RAchievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。TTimeAndResourceConstrained：受时间和资源限制的完成的时间、允许使用的资源《目标管理》精华回顾——SMART原则SSpecific：明105《目标管理》精华回顾——PBO结构Ext.Env.外部环境企业基点,出发点VISION,MISSIONANDVALUES企业远景,使命与价值观STRATEGY战略PBO目标规划+MBO目标管理Int.Env.SWOT优弱机胁CORECOMPETENCY核心竞争力CSF关键成功因素内部环境由线到面由点到线由面成体《目标管理》精华回顾——PBO结构Ext.Env.外部环106PBO+MBO=企业成功制定战略及目标高层经营计划正确企业定位详细经营计划和方案日常管理及运作达到目标PBO目标规划MBO目标管理《目标管理》精华回顾PBO+MBO=企业成功制定高层正确详细经营107为何参加此培训？加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道我们在激励下属上就无事可做了吗？做为一名管理者，您知道如何去激励员工吗？您知道如何通过人本管理理念更好激励自己和员工吗？您知道如何通过企业文化来进行管理吗？为何参加此培训？加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可108培训目标★本课程通过情景模拟、案例分析和互动游戏等生动活泼的形式，系统讲授职业经理人需要具备的激励和人本管理等基本管理技能。经过有针对性的训练，受训者将得到一个系统的“工具箱”，掌握实用的管理技能，提升管理的实务能力，促使其转变观念从而达到改变行为的目的，进而达成提升管理者及公司整体绩效的目的。培训目标★本课程通过情景模拟、案例分析和互动游戏等生动活泼的109目录

人本管理激励的原理激励的原则激励的形式企业文化目录人本管理110Human-orientedManagement人本管理Human-orientedManagement人本管理111你是谁？你思考过关于人的问题吗？我为什么存在？我和他人有什么关系？人的奇妙：器官、生活、智慧你是谁？你思考过关于人的问题吗？112世上只有一个你，一个独特的你。

上帝创造我们每一个人，让这个世上再也找不到第二个你。你的构造独特，与别人截然不同，这意即这世上没有任何人可以扮演神计划要你扮演的角色。世上只有一个你，一个独特的你。

上帝创造我们每一个人，113个人成长的三个层次依赖：围绕“你”的概念---你照顾我；你为我的成败负责；事情若有差错，我便怪你。独立：着眼“我”的观点---我可以自立；我为自己负责；我可以自由选择。互赖：从“我们”的观念出发---我们自主，合作，集思广益，共同开创伟大的前程。个人成长的三个层次114一个听诊器？一枝粉笔？一枝螺丝起子？一具方向盘？还是一个麦克风？无论你拿著是甚麽，上帝都会交待你:「好好拿著它为我做事!」你手里拿着什么？一个听诊器？一枝粉笔？一枝螺丝起子？一具方向盘？还是一个麦克115MOTIVATING激励MOTIVATING激励116你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可117马斯洛需要层次论生理安全社交尊重自我实现马斯洛需要层次论生理安全社交尊重118双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工119期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、120公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉公平理论OP——对自己报酬的感觉121强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；要针122激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励原理需求动机行为需求新的需求激励123激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励体系依靠领导给予机会健全制度营造文化124鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励125目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则目标结合原则激励的原则126工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励工资（奖金）激励形式——物质激励127激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励激励形式——精神激励目标激励榜样激励文化激励128目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。精神激励129参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日经理/主管/领班制“开放式管理”：周五呼叫中心的openday职工持股收益分成:绩效考核激励体系核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励参与激励班组民主化管理精神激励130（二）激励的10种具体方式1、角色（责任）激励运用角色激励，就是要让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！角色定义——你知道你是谁吗？角色的责任、形象——你知道你应该怎样吗？你这样做的重要性——该角色对组织、对上级主管、对下属、对周围同事、对任务目标的影响！角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！角色激励之所以有效，是因为人是一种群居动物，一种社会性存在，人生活在各种群体中，人在各种群体中自觉或不自觉的扮演着各种角色，角色是人的身份，象征着人在社会中的“位置”，由于社会文化和群体规范的影响，每一个角色都有一定的规范要求，如果你不像你应该扮演的角色，你就会受到群体或社会的惩罚！角色激励人愿意并且希望承担一定的责任！你是一个男人！你是一个父亲！你是一个老师！你是一个老员工！你是一个部门经理！从现在起，你就是这个小狗的爸爸了！（二）激励的10种具体方式1、角色（责任）激励运用角色激励，1312、目标激励目标能起到激励作用的条件：自己的目标——目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！目标具有可实现性——力所不能及的目标会被放弃！目标具有挑战性——轻而易举就可实现的目标不具激励意义！可控制性——对实现目标的方法手段具有主动性！2、目标激励目标能起到激励作用的条件：自己的目标——目标与本1323、薪酬激励报酬是否值得去努力？更好的绩效是否能带来更多的薪酬？更多的努力是否能有效的提升绩效？更大的努力！维持现状或减少努力！薪酬起到激励作用的条件！1）薪酬与绩效挂钩！2）赋予员工一定职权——使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！绩效能力努力——更投入的工作策略——更聪明的工作运气领导——更投机的工作如果员工认为绩效并不主要取决于努力——3、薪酬激励报酬是否值得去努力？更好的绩效是否能带来更多的薪133内部激励外部化——过多的频繁的通过外部刺激物激励人的行为，会使人将这种行为与这种刺激物简单的联系起来，人会忘记自己当初为什么会干这件事情，而将刺激物本身当作行为的目的！夸大金钱对员工的激励作用的后果是员工只认金钱！员工与企业间的关系变成赤裸裸的金钱关系！除了钱，最能激励大家卖力的十五件事：同事的压力：希望自己比别人强！认同：主管和同事的认同！荣誉竞赛信任没有限制的收入潜力晋升的机会稳定性好产品实际的目标决策责任关心多样性——年复一年的重复同样的工作的确令人乏味！——增加工作的新颖和趣味！成就——看得见的成绩！培训——成长的机会和对员工的重视内部激励外部化——过多的频繁的通过外部刺激物激励人的行为，会134成就赏识晋升工作本身发展责任激励因素保健因素公司政策和制度技术监督人际关系工资职务保障工作环境满意水平没有不满感非常不满没有满意感非常满意使人兴奋使人知足容易使人产生不满的因素，多与工作环境和工作条件有关，如薪水、工作条件、人际关系公司政策等。使人对工作产生满意感的因素——多与工作本身相关，如工作的成就感、挑战性、使命感等。成就保健因素满意水平没有不满感非常不满没有满意感非常满意使人135薪酬激励的注意事项：薪酬本身并不能真正使员工满意，薪酬本身更多的只是使员工没有不满意感！但是在企业中，导致员工对企业、对工作、对领导产生不满意感的，却往往是薪酬！薪酬并不是越多越好：事实上，薪酬的多寡并不是导致员工不满意的主要因素！过高的薪酬会导致：员工错误的自我评价！员工会以此为基点，期望更高的薪水！当薪水略有降低时，尽管他的绝对薪水额并不低，但他却会产生不满感——只能同感，不能共苦！相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：减少自己的付出设法增加自己的收入——灰色收入对收入高的同事嫉妒——期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！离开不公平的环境薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透明！薪酬激励的注意事项：薪酬本身并不能真正使员工满意，薪酬本身更136正确授权：确认任务与目标选择适当人选有能力、有精力、有动机设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等授权（书面或口头）寻求部属意见监督进度，要求定期反馈，指导确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据授权不是放任！授权不是推卸责任！授权不是把自己……如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！4、授权激励有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！正确授权：确认任务与目标选择适当人选有能力、有精力、有动机设1375、危机（竞争）激励置之于边际状态——意识到危险破釜沉舟海尔砸冰箱小天鹅末日管理引入竞争机制——鲶鱼效应对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！确保引进的是鲶鱼对鲶鱼的支持赋予一定职权相对宽松的环境理解——对现有沙丁鱼的排斥持正确态度给予一定表现时间赛马机制5、危机（竞争）激励置之于边际状态——意识到危险破釜沉舟引入1387、精神激励下面列举的是能够刺激员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？良好的工作条件公司有事，员工能“知道”纪律处分讲究策略工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识资方忠实于员工薪水不错在公司内有晋升和成长的机会对个人困难的同情和理解有就业保障有兴趣的工作6、成就激励让员工看到自己工作的成就——绩效评价7、精神激励下面列举的是能够刺激员工工作动机的因素，你认为员139因素主管的观点员工们的观点良好的工作条件49公司有事，员工能“知道”102纪律处分讲究策略710工作好的，上级主管能了解，能得到充分的赏识81资方忠实于员工68薪水不错15在公司内有晋升和成长的机会37对个人困难的同情和理解93有就业保障24有兴趣的工作56因素主管的观点员工们的观点良好的工作条件49公司有事，员工能1401）认可与表扬应用心理学之父——卡尔。罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足：第一种是来自他人的肯定评价；第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要；如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。认可——员工工作表现好，就要给与认可和表扬。认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。认可要领A、员工工作做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”1）认可与表扬应用心理学之父——卡尔。罗杰斯认为，人有两种最141B、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。D、表扬要真诚、有新意让员工知道，他的积极行为的结果，尤其对你这个主管的影响。E、多种认可形式海尔的多元化激励低值的物质奖励——DM国际工厂的100分俱乐部计划B、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海1422）尊（敬）重（视）尊敬人对人的意志行为的引导作用和约束作用尊敬人——卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳茅庐三顾敬其长，其长会更长3）信任信任人，会给人以力量，他人会感到自我价值的存在业务员如果在公司没有尊严，在客户面前同样也不会有尊严！惠普——永远不要锁此门！4）鼓励——培养信心、坚定信念5）荣誉6）表率——其身正，不令自行，其身不正，有禁不止耳闻不如目睹——不要总是告诉下属“当年我曾经……”言行长时间一致——偶一为之的行为起不到表率的作用能他人之所能！霍桑试验、鸡鸣狗盗7）宽容推功揽过——激发部属动力8）关怀2）尊（敬）重（视）尊敬人对人的意志行为的引导作用和约束作1438、惩罚激励（负激励）处罚——有了过错之后干预——出现差错之前确有必要才罚——处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果——使员工学会如何逃避处罚。事实清楚才罚有章可循，而不是按照领导意志处罚公平公正汉堡包处罚原则批评一个人不要以另一个人为标杆！责问甲员工为什么不像乙员工那样工作的结果往往是：该员工会希望甚至会用实际行动促使乙员工业绩下降！法不责众——众人皆错，应责上级主管责制度制定人——强人之所不能，法必不立杀一儆百：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之！杀贵大、赏贵小！烫火炉原则有言在先——制度健全、公开不碰不烫——没有犯错的人，就不烫！一碰即烫——即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁——一视同仁8、惩罚激励（负激励）处罚——有了过错之后确有必要才罚——处144EnterpriseCulture企业文化EnterpriseCulture企业文化145企业文化引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”《日本的管理艺术》《Z理论》《公司文化》《追求卓越》企业文化引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”《日本的管理艺146企业环境对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素价值观组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心英雄人物把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模礼节和仪式公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式文化网络组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”企业文化的要素企业文化写在纸上的文化？企业环境对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素企业文化147所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。企业文化所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数148精神层企业经营哲学企业精神企业风气企业目标企业道德制度层管理制度特殊制度企业风俗物质层企业标志、标准字、标准色公司容貌产品特色、式样、品质、包装企业徽、企业旗、工服、企业花、企业歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络企业文化精神层企业经营哲学制度层管理制度物质层企业标志、标准字、标准149企业形象理念形象行为形象精神层制度层物质层视觉形象企业文化企业文化与企业形象企业形象理念形象行为形象精神层制度层物质层视觉形象企业文化企150企业文化企业形象公众传播媒介企业文化与企业形象企业文化企业形象公众传播媒介企业文化与企业形象151企业文化精神层制度层物质层企业文化精神层制度层物质层152企业文化建设以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系吸取中国传统文化的精髓，提炼有特色的企业精神摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用企业文化建设以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系153沃尔玛的价值观“乡土”理念顾客第一给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛(Warl-Mart)！谁是第一？顾客！太阳下山规则超越客户的期望十英尺的态度沃尔玛的价值观“乡土”