KPI绩效管理讲义课件

PerformanceManagement绩效管理PerformanceManagement绩效管理绩效管理的流程：1.目标设定ObjectiveSetting2.执行Engagement3.评估Appraisal4.奖励Reward绩效管理的流程：PositionAnalysis职位分析PositionEvaluation职位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview绩效评估Compensation薪酬激励HumanResourceDevelopment人力资源开发Allocateresponsibilities分配职责Setobjectives设定目标Reviewresults审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系PositionAnalysisPositionEval绩效管理的流程：确定工作目标设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导达成一致并承诺评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划(目标、方法、计划、奖励、)绩效管理的流程：确定工作目标绩效管理控制监控与沟通积极或建设性的反馈定期监控(实际与计划的比较)定期(季、月的正式反馈会议)及时调整行为、措施或修订目标绩效管理控制监控与沟通绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈奖励/激励计划下一绩效周期绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理把事情做正确?做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注过程，关注未来否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练)时间管理与授权绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理培训充分授权约束监控授权的基本原则信任不信任能力高能力低时间管理与授权授权的基本原则信任不信任能力高能力低时间管理与授权时间管理与授权4312紧急不紧急重要不重要第四代时间管理时间管理与授权紧急不紧急重要不重要第四代时间管理授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可以授权的工作日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事岗位职责确定衡量标准和理想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改进计划面谈沟通计划下一目标开始过程结束绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事监控以保证结果评估结果将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略目标长期计划

关键成功因素

关键绩效指标学习与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是5年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命将向那里发展为达到目标需要做什么如何达到那里如何评判远景战略--平平衡衡记记分分卡卡财务的角度客户的角度内部流程的角度学习与发展的角度远景与战略远景与战略价值创造价值创造近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织绩效管理的工具，使绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。--平平衡衡记记分分卡卡财务的角度客户的角

资金的优势：公司上市后募集资金近10亿，使得公司在生产要素的投入方面有很大优势。

业务网络优势：包括现在的35家分公司和未来计划增设的网点，通过这些网点的带动的可以覆盖的2－3级城市达到上百个。

信息系统优势：目前已经上线的货运信息系统具有较高的竞争力，通过实施业务信息系统，使我们的业务标准化，为建立一体化的营销平台和作业平台提供了有力的手段。

人才优势：20多年的经营经验，为公司培养了一批业务素质高、管理经验丰富、责任心强的员工队伍和管理人员

远景与战略远景与战略价值创造价值创造我们的关键成功因素资金的优势：业务网络优势：

平衡记分卡常用考核指标财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回收率创利能力学习与发展指标

员工满意度技术创新能力客户指标

市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度内部流程指标

质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率平衡记分卡常用考核指标财务指用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉分组讨论：从四个方面设定关键成功因素案例练习！：这是一家全球性的连锁超级市场公司的使命是：让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务远景：成为全球最大的超级市场在中国的战略：5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。分组讨论：从四个方面设定关键成功因素案例练习！：讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出KPI通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标请选择其各种业绩指标KPI：平衡计分卡的核心向前看与向后看：业绩评价的滞后指标与前置指标前置指标滞后指标误区：我们过多地选择或依赖代表结果的滞后指标，而忽视了导致结果发生的因果链条建议：每条滞后指标至少包括两项前置指标各种业绩指标KPI：平衡计分卡的核心向前看与向后看：业绩评价指标分析滞后指标前置指标定义侧重于一段时间结束时的结果驱动或导致滞后指标业绩的指标，指标，通常具有历史业绩特征通常评价中间过程和活动的绩效例证市场占有率花在客户上的时间销售额客户保有率投资收益率资金周转率优势通常易于辨别和确认预测，允许企业根据结果随时调整不足侧重历史，无法反映现时活动；难以辨别和确认；许多新的指标在缺乏预测力企业里缺乏历史数据支持

平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标指标分析滞后指标指标分析---财务纬度的各项指标超过50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，它位于战略的最末端通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）不足之处今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力财务信息的汇总趋向于少数部门大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突指标分析---财务纬度的各项指标超过50%的企业认为财务指标指标分析---财务纬度的各项指标总资产人均附加值人均总资产综合增长率资产利润率股票价格净资产收益率总成本销售利润率信用等级新产品收入现金流量投资收益率应收帐款周转率毛利负债总资产收益率存货周转率净收益存货库存天数市场附加值应付帐款付款期经济附加值股东忠诚度附件：各种常用财务指标指标分析---财务纬度的各项指标总资产指标分析---客户纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标出色的经营价格产品价格选择存货周转率便利结算时间零缺陷服务差错率成长新产品提供数量领先的产品营销每个产品的热线电话数性能满足客户特殊需求的数量顾客亲密度认识顾客客户产品的培训时间提供解决办法提供每位客户的解决方案数渗透顾客目标客户的购买额顾客的数据接触客户信息的员工比例驱动顾客文化客户成功数*长期关系在现场的员工数量通常情况下,客户纬度的指标大多为前置指标指标分析---客户纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素指标分析---客户纬度的各项指标顾客满意度顾客访问公司的数量市场分额花在顾客上的时间顾客流失率营销成本/销售收入的%客户投诉率广告数量第一时间解决投诉量推广活动次数回头率品牌认同度客户要求反应的时间回复率相对竞争对手的价格参展次数客户关系维持的平均时间目标顾客支出的%来自新客户的收入%每种渠道的销售额维持客户关系的成本每位员工接触顾客量每位顾客的年销售额每种产品的热线电话量各种客户指标样本指标分析---客户纬度的各项指标顾客满意度顾客访问公司的数量指标分析---内部业务流程纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标关注顾客服务亲密的顾客关系了解客户需求的频率售前、售后服务对客户要求反应的时间出色的经营-良好的供应链效率从客户需求到实现的时间成本/库存存货周转率供应（商）供应商评级质量产品领先-创新维持领先质量处理准确度技术性能行业Benchmark领先%成本单位产品的研发成本管理/运作效率时间服务时间简化率执行力计划完成率指标分析---内部业务流程纬度的各项指标常见的关键成功因素参指标分析---客户纬度的各项指标每笔交易平均成本停工期发运时间计划准确率存货周转率新产品/服务入市的时间单位产品研究开发费用计划完成率劳动力使用时间空间利用率客户需求反应时间材料利用率残次率生产技术达标率返工率专利平均年限新产品/全部产品%内部业务流程纬度的各项指标指标分析---客户纬度的各项指标每笔交易平均成本停工期发运时指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标常见的关键成功因素参考子因素参考指标员工能力提升核心能力开发关键行为个人发展计划能力涵盖率健康的生活方式参与社会/公益活动次数员工的培训每位员工培训时间员工生产力人均利润率激励与协调一致员工满意员工满意度协调一致个人目标完成/组织目标完成%注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度和行为指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标常见的关键成功因素指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标参加职业协会的员工工作环境指数每位员工的培训投入内部沟通程度平均服务年限员工生产力高等学历员工比例培训时间/成本缺勤率能力涵盖率员工流动率个人目标达成率员工建议量报告的事故员工满意度交叉职能安排延误事件道德与刑事事件激励指数员工获取证书比例求职人数授权指数员工学习与成长纬度的各项指标指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标参加职业协会的员工确定评价指标各项指标与战略相关可量化性可获得性易理解性敏感性相关性总分评价财务纬度指标1指标2指标3客户纬度指标1指标2指标3内部业务流程纬度指标1指标2指标3员工学习与成长纬度指标1指标2指标3当前各项指标总评编制评价各项指标的工作底稿确定评价指标各项指标与战略相关可量化性可获得性易理解性敏感性建立评价指标与因果关系链成长构建客户忠诚度管理成本激发员工的责任感学习与成长纬度内部业务流程纬度客户纬度财务纬度纬度关键成功因素CSF关键业绩指标KPI各项滞后指标各项前置指标财务纬度开拓业务客户纬度创建客户忠诚度花在客户身上的时间提供新解决方案内部业务流程纬度建立信息数据服务系统系统窝工期系统使用便利性员工学习成长纬度提供员工生产力培训效果完成个人发展计划目标收入增长客户忠诚度解决方案数据库核心能力提升指标财务纬度：各种财务目标与指标是否描述了我们将如何满足股东对我们的期望？；客户纬度：各项客户目标与指标是否反映了我们实现财务目标的价值定位？；内部业务流程纬度：1、为了实现客户和财务目标，我们是否明确应该擅长的关键内部业务流程？2、如果这些指标都如愿地达到目标，那么客户和财务成果是否就有相应的改善？员工学习与成长纬度：员工学习与成长纬度的各项目标与指标是否描述了有助于我们擅长的各项内部业务流程的技能、信息基础设施和协调一致性？建立评价指标与因果关系链成长构建客户管理成本激发员工学习与成创建业绩指标数据词典纬度：客户指标名称：客户忠诚度责任人：营销部经理（王亮）战略：收入增长目标：提高客户忠诚度描述：客户忠诚度指标是指在所调查的用户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好、并且会再次购买的人的比重。研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。统计/计算公式：每季度的调查中，对问题5“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题6“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷收回数量。数据来源：本指标由我们的调查公司ABC提供。每季度他们讲对我们随机抽样。该数据在季度结束后的第10个工作日可以获得。数据质量：高—自动从第三方购买取得数据收集人：营销部分析师（江虹）基准：最近多数来自ABC的数据表明客户忠诚度大约在59%左右目标：2004年第一季度：65%；2004年第二季度：68%；第三季度：71%；第四季度：75%基本原理：取得客户忠诚度对我们的收入增长战略是十分重要的。我们设定的既得季度增长目标教以往各年都有显著提高，但这反映了我们将注意力集中到客户忠诚方面的努力。滞后/前置指标：滞后指标报告频率：每季度一次计量单位：%极性：数字越高越好各种行动：1、季度性的促销活动2、客户关系管理项目3、客户服务培训创建业绩指标数据词典纬度：客户指标名称：客户忠诚度责任人：营要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？财务目标行动计划衡量标准时间顾客目标行动计划衡量标准时间成长与学习目标行动计划衡量标准时间内部业务目标行动计划衡量标准时间战略将指标转换成可执行的目标要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们KPI指标部门ABCDEFGHI…财务收入目标达成率√

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利润目标达成率√

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销售额

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费用预算目标达成率

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客户、市场市场占有率

客户满意度√√√√

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客户保有率

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营销计划目标达成率

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内部营运书面的流程和制度所占百分比√

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文书档案归档率√√

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报告、建议提案质量

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学习成长个人培训参加率

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公司、部门培训计划达成率√

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员工流失率

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员工满意度√

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合计100100100100100100100100100100KPI指标的分解（首先分解至部门）KPI指标部门ABCDEF6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间绩效管理：目标设定ObjectiveS绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。MBO有4个共同的要素：明确目标参与决策规定期限绩效反馈目标管理(MBO)绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标的两个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标目标一致绩效管理：目标设定ObjectiveS绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting公司长远计划公司年度计划部门目标小组目标个人目标行动计划公司部门/组个人低高反馈反馈反馈低高目标来源之一:上级目标分解绩效管理：目标设定ObjectiveS联想控股人力资源部目标任务分配（薪酬处）

任职人部门目标职责在5月15日前保证按照新的薪金方案发放工薪；。2、在7月30日前出台薪金管理办法；3、在6月30日前完成“利润分享计划”实施办法；4、在6月30日前完成股权分配方案；5、在9月30日前完成股权实施办法的制定；6、9月1日开展对公司福利的调研，并于11月30日前完成公司福利的调研报告；7、在前期调研的基础上，于2002年1月30日前完成控股公司员工福利实施办法的制定（薪酬处经理）1，全面负责薪酬处的具体工作，包括薪酬福利、认股权操作、员工考勤的管理，2，负责对控股公司激励政策的研究与制定3，协调总经理对部门团队建设和部门文化活动1，协助部门经理负责薪酬福利工作（薪酬福利主管）2，负责员工薪金的日常发放管理和住房公积金的日常管理和操作3，负责对认股权日常操作工作的审核1，负责认股权的日常操作认股权操作2，负责认股权外部主页系统日常维护管理3，负责内部档案管理4，负责部门信息助理工作1，负责员工福利日常工作2，负责考勤系统日常工作3，负责部门员工信息管理4，负责部门工作环境管理目标来源之一:上级目标分解（目标分解矩阵）联想控股人力资源部目标任务分配（薪酬处）绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting绩效管理协议书职位说明JobDescription目标确定ObjectiveSetting100%业绩评估PerformanceAppraisal职责范围程度衡量标准个人目标衡量标准行动计划权重结果级别分数Overall100%5-------A---------Outstanding优越4--------B---------ExceedsRequirement超越要求3--------C---------MeetsRequirement达到要求2--------D---------NeedsImprovement需要该进1--------E---------Unacceptable不能接受目标来源之二:职位说明书绩效管理：目标设定ObjectiveS绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标来源补充：商业计划及预算我们有哪些资源可以利用内部：资金/预算工具时间权力上司支持信息同事技术……外部：政府政策客户协会金融机构……绩效管理：目标设定ObjectiveS绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标来源补充:商业环境外部因素(举例)内部因素(举例)经济1.经济气候财务管理供求现有资源政策名誉2.技术2.技术科技设备竞争者的技术知识产权3.人力资源3.人力资源职业市场技巧及知识招聘成本激励薪酬水平绩效管理：目标设定ObjectiveS衡量什么？Whatdowemeasure？基本问题：“为了成功，我们必须实现什么？”自上而下的回答

公司/组织部门小组/个人

什么结果代表成功？外部客户期望什么？内部客户期望什么？绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting衡量什么？Whatdowemeasure？基本问题：公司/组织客户(外部)客户(内部)生存利润市场占有股价生产率质量水平按时交货可靠性服务水平价格技能行为薪酬发展环境我们的期望绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting业务目标完成员工成长公司/组织客户(外部)客户(内部)生存质量水平技能我们

质量完成某项活动的过程或结果的水平；

数量

即工作或生产的数量，可以用货币价值、生产产品的数量或完成工作或生产的周期的次数表示；

时间

对合作双方而言，一项活动是否在可能最早的时间内完成或产出结果，以便为其他人继续下一阶段的活动提供充分的时间；衡量标准的主要内容质量衡量标准的主要内容

成本

对组织内部资源的有效运用，从而达到收益最大化或损失最小化的目的；其他方面的反应

被评价者在其工作过程中，是否能在其同事间、下属间激发自尊、友爱和合作的氛围；衡量标准的主要内容成本衡量标准的主要内容五种主要的绩效衡量指标数量Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量Quality准确性错误率次品率公差预算其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting五种主要的绩效衡量指标数量Quantity质量Quali五种主要的绩效衡量指标成本Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应HumanReactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360度考核?绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting五种主要的绩效衡量指标成本Cost其他方面反应Human实施/行动计划期限时间表阶段控制点方法操作系统方法程序步骤资源人员技术财政实施/行动计划绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting实施/行动计划期限时间表方法操作系统资源人员实施/行动计制定行动计划的基本步骤：1.分析理解自己要达成的目标2.了解自己所有的资源。3.找出对完成目标有决定性影响的因素。4.选择方法和具体行动，一次专注一项工作。5.决定每项工作的负责人和每一阶段的绩效标准。6.编排行动的合理顺序。7.每项行动及整体的时间。绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting制定行动计划的基本步骤：绩效管理：目标绩效管理：目标设定(补充)

目标来自于我们的客户及客户需求程序开发工程师公司经理项目团队监管部门信息服务人员工程服务人员研发人员协作同事外部软件提供商生产制造厂商1,问题解决2,员工的效能1,项目进度2,新技术信息1,测试结果信息反馈2,问题解决方法建议3,数据收集/数据系统分析1,程序的特性化与有效信息1,信息需求清单1,设备需求清单1,测试的问题答疑2,具有数据分析技术的员工1,程序开发的新方法2,数据收集/系统分析1,产品性能评估1,特性化程序2,程序文献3,培训4,故障发现并修理5,数据收集/系统分析6,新工艺技术信息绩效管理：目标设定(补充)目标来自于我们绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting设定合理目标的基础工作表现数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法)调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法绩效管理：目标设定ObjectiveS绩效管理：目标设定

ObjectiveSettingSMART

目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Actionorientation

(行动导向)完成每项目标需要相应的行动/计划，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost

(成本)注重成本、注重回报、注重效率

绩效管理：目标设定ObjectiveSe小测验•

1厨房的破损度应保持在最小•

2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误•

3在1/1前减少当前经营所需的费用•

4接电话要迅速，必要时要记录电话信息•

5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元•

6在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%•

7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时•

8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%•

9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪•

10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元业绩管理：目标设定

ObjectiveSetting小测验业绩管理：目标设定Objective绩效管理：目标设定

ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime制定生产计划及时获得定单信息及时获得原料信息总经理一次批准10/1/2001保证产品质量成立TQC小组自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准31/5/2001加强人员管理培训企业理念开展技能比武减少违纪率100%下属参加培训3次/年减少至5%上岗一周内3，6，9月本考核周期内加强部门内部沟通部门大会单独沟通(TeaTalk)公布意见调查并采取行动每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指数提高2%每月Ongoing31/12/2001加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言；与质量部TeamBuilding共同签字的流程表每次请到，员工反映良好双方反馈积极，费用250元/人/年2次/年(6，11)每月Ongoing制造总监(业务目标+管理目标)绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting工作目标确定的步骤第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步--下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步--主管与下属一起讨论并达成共识第四步--确定工作目标协议并签定第五步--明确考核标准和时间绩效管理：目标设定ObjectiveS绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting上级分解的目标(目标分解)商业资源/内外环境人员

技术

财务部门/个人目标行动计划

时间、阶段、控制点

运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论

依据目标分解产生工作活动讨论职责目标设定示意图绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标确定讨论会1）一家公司的背景资料和他的商业目标2）某职位的职位说明书根据所提供资料，以小组形式去设定该任职人的目标、行动计划、衡量标准以及所利用资源。你可以做任何假设（前提是合理）请一位代表上来做汇报讨论时间：20-30分钟汇报时间：5分钟绩效管理：目标设定ObjectiveSe团体工作目标年销售额2.3亿元利润2400万元员工控制在150人扩建5个办事处销售后4个月内回款95%，10个月内100%职责范围销售、回款指标完成控制经营费用开拓销售渠道(办事处)策划促销活动员工管理与辅导大区信息反馈营业条件/环境大区属经济发达地区，其中有3个开发城市居民保持健康身体观念强，愿意投资。有15个甲级医院，著名医药专家100名医药学会有2个同行业医药公司有8个费用预算在300万内大区经理工作目标及行动计划？绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting团体工作目标年销售额2.3亿元职责范围销售、回款指标完成营业绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标分解之二目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标来源之一:目标分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标来源之一:目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介公司分散招聘Why为什么简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介公司分散招聘6/2001备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技巧8/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)绩效管理：目标设定ObjectiveSe我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解举例绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策建立薪酬结构公司100个绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标分解举例(我)总经理在华南地区增加市场优势和服务支持开设州办事处10/2001选聘办事处经理11/2001取得政府批准12/2001开设办事处Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX经理绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting确立目标时注意：目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性潜在的问题与风险绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标的种类(1)常规目标

永久型、例行的责任/义务(日常工作)代表了作为工作一部分的固定职责和责任解决问题目标

改进、改良型、与具体问题相联系创新目标

项目型目标，关于做事的新方法、服务或方式，有创造性的目标绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标的种类(1)解决问题(改进型)目标：目标在以改善情况：商业、市场、利润、环境、气候系统：政策、流程、程序、网络方法：技术、信息、制造、工艺其他组合绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标的种类(1)解决问题(改进型)目标

举例：

简化生产计划缩短入市时间改善绩效管理系统及方法减少浪费改善新员工之融合提高员工素质提高财务报告的准确性和及时性提高销售人员的推销技巧绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标的种类(1)创新(项目)目标：目的针对于创作工具

公司并购、建造工厂、IPO系统实施ERP系统、实施新的绩效管理系统方法

实施新的制造技术任何组合绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标的种类(1)创新(项目)目标举例：发展新的制造方法引进新生产技术发展新产品以提高竞争力引进目标管理方法开发新市场建造新厂房引进国际网络工作建立财务电算系统绩效管理：目标设定ObjectiveSe目标设定窍门目标设定窍门总结根据战略和长期计划确定KSF根据KSF和行业特点确定KPI将KPI转化成可执行的目标分解公司目标至部门，部门目标分解至个人确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间总结根据战略和长期计划确定KSF公司/组织客户(外部)客户(内部)生存利润市场占有股价生产率质量水平按时交货可靠性服务水平价格技能行为薪酬发展环境我们的期望绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting业务目标完成员工成长公司/组织客户(外部)客户(内部)生存质量水平技能我们如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为Self

AwarenessSocial

AwarenessSelf

ManagementSocialSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型Self

AwarenessSocial

Awareness如何把能力转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法如何把能力转换成行为BARS行为锚定法良好行为标准的要求衡量可靠应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效同工作绩效活动合理地联合起来定义具体包括所有可识别的行为和结果独立重要的行为和结果应该包括在一个全面的标准之中非重叠标准不应重叠全面不应忽略不重要的行为或结果易懂应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致标准应与组织的目标和文化一致更新应根据组织的变化而定期对标准进行审查绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting良好行为标准的要求衡量可靠应该以客观行为定位等级评价法(BARS)--举例：客户关系

BehaviorallyAnchoredRationScale行为举例打分（1-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系BARS5步骤获取关键事件建立绩效评估等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效评估体系行为定位等级评价法(BARS)--举例：客户关系

Behav行为定位等级评价法(BARS)--举例：软件技术文档编写水平

BehaviorallyAnchoredRationScale编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档；编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后3~6天；编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档行为定位等级评价法(BARS)--举例：软件技术文档编写水平行为观察法(BOS)例子:有效沟通

BehaviorObservationScale评分范围行为表现向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息

主题明确，不绕圈子，就事论事以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通

清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性

听取并积极寻求他人的看法、观点和建议

行为观察法(BOS)例子:有效沟通

BehaviorOBehaviorRating(1-3)1.Learningbudgetinplace安排预算2.Learningtimereserved安排时间3.Encouragehim/hertohavedevelopmentplan鼓励员工有一个“发展计划”4.Coachvariouswaysofdevelopment让员工明白有多种发展形式5.Findtrainingresources寻找培训资源6.Understand“takeaway”明白员工培训后应得的收获7.Check“takeaway”whenhe/sheisback检查员工的收获8.Makehe/shepresent/sharethelearning让员工汇报、分享学习9.Offeropportunityforapplication提供实践机会10.Observeapplication观察实践11.Providefeedback提供反馈12.Recognizetheapplication对实践认可13.Applyplanned“onthejob”training安排“做中学”的培训计划14.Arrangespecialassignment安排特别任务15.Arrangejobrotation安排工作论调16.Recommendrelevantlearningmaterial推荐相关学习材料17.Encouragehe/sheexceedyourselfinsomecareer鼓励在某些领域超过别人18.Sharepersonalcareerexperience分享你个人的事业发展经验BehaviorCoachingChecklist管理/辅导行为--举例：BehaviorRating(1-3)1.Learning职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移绩效评估职业发展和继任者计划能力模型能力模型的应用核心能力：管理人员和员工为了在他们所处的组织中取得成功必须展现的态度和行为期望目标设定招聘选拔定岗定编与绩效评估能力模型能力模型的应用绩效管理：目标设定

ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime进行客户群定位确定调查对象问卷调查结果分析报告被使用单位接受(接受率80%)费用不超过$***30/3/2001调研“可能的”新品种通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见提供新产品建议书时间：1次/2月Ongoing提高统计分析技能参加培训学习优秀的市场调研报告全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇1/12/2001Ongoing市场调研专员(业务目标+行为目标)绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime提高维修技术新产品培训总结工作中遇到的问题专业技术考试合格30/4/2001减少客户投诉现场态度良好电话后反映迅速(12小时内有明确反馈)小于2次/月Ongoing提高小组内合作精神不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺同事反馈良好(360度评估分数提高5%)Ongoing售后服务工程师(业务改进型目标+行为改进型目标)绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSettingObjectivesActionPlanMeasurementTargetTime招聘三位系统工程师熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格10/3/200110/9/2001加强团队建设让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查”有关数据提高10%1/2/2001每月15/12/2001提高下属工作效率近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作Ongoing***部门工程经理(管理目标)绩效管理：目标设定ObjectiveSe绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting与岗位职责重复计划赶不上变化不SMART，尤其是定性的目标原始数据统计不准确、完整新员工何时制定目标员工目标和部门、组织目标是否完全一致个人目标设定时的主观性以结果为导向；以行为为导向目标设定的难点：绩效管理：目标设定ObjectiveSe目标设定的缺点：1.运气2.不可控因素3.短期行为4.因人而异5.经常不能达成一致绩效管理：目标设定

ObjectiveSetting目标设定的缺点：绩效管理：目标设定Obje第二部分执行Engagement激励(Motivating)反馈(ProvidingFeedback)辅导(Coaching)最容易被忽略的步骤!第二部分执行Engagement激励(Motiv第二部分执行Engagement正规的激励加薪津贴奖金提成股票评选晋升培训考察周年庆典调动责任扩大接班人计划参与第二部分执行Engagement正规的激励加薪晋升第二部分执行Engagement非正规的激励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假口头感谢书面感谢高级管理人员亲临感谢当众宣布命名第二部分执行Engagement非正规的激励礼物口头第二部分执行Engagement正规VS非正规正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关员工未必“Feeladifference”非正规较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关员工“Feeladifference”第二部分执行Engagement正规VS非正规第二部分执行Engagement如何使用与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用(忌重复使用)第二部分执行Engagement如何使用与贡献挂钩第二部分执行EngagementRecognitionIt’ssoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit第二部分执行EngagementRecognitio第二部分执行EngagementGraham调查经理个人祝贺员工书面表达感谢以个人绩效作为依据经理当众对个人的认可经理举办士气大会庆祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.第二部分执行EngagementGraham调查经理第二部分执行Engagement反馈Feedback反馈时注意：倾听Listen要问，不要告诉Ask,don’ttell要描述，不要判断Description,don’tjudge侧重表现/事实，而非性格BehaviournotPersonality要有所特指Bespecific注意反馈频率Feedbackfrequency第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement反馈Feedback怎样积极的倾听:站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言,完整的听要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement反馈Feedback反馈类型一：积极的反馈---正面指导反馈鼓励保持纯粹的正面反馈肯定行为价值支持特定的行为描述性的可理解的真心的及时注意反馈频率逐渐减少第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement反馈Feedback反馈类型二：建设性反馈1“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束建设性反馈2“BEST”原则描述行为Behaviordescription表达后果Expressconsequence征求意见Solicitinput

?STOP!着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement反馈FeedbackBEST

反馈例子B：MARY，这是第二应收帐出错E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进呢？STOP!!!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement提问Question一、发问的效用：一个好的问题可以：1、获得信息2、鼓励思考3、澄清想法4、确认了解二、四种问题类型：1、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。2、封闭式的问题如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单“YesorNo”3、引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，不是吗？效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答”的真实性。4、探索型的问题如：你刚才说到……….为什么你这么认为呢？效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。第二部分执行Engagement提问Question第二部分执行Engagement反馈Feedback反馈练习：接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解承认你所听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement反馈Feedback倾听的技巧做记录Makenotes点头微笑Nod&smile眼神接触Eyecontact倾听的“声音”Listeningnoise身子前倾Leanforward重复/总结Repeat/Summarize第二部分执行Engagement反馈Feedba第二部分执行Engagement面谈反馈要点FeedbackKeyPoints1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开第二部分执行Engagement面谈反馈要点Fee企业不同发展时期人力资源管理和

绩效评估的任务发展时期人力资源管理任务绩效评估创业期成长期成熟期衰退期吸引、聘用人才是人力资源管理的主要任务。非正式的评估，在晋升、奖励时对少数人进行评估建立人力资源管理聘用、薪酬、绩效评估和培训初步的政策和规章制度。对重要职位人员进行绩效评估，注重经营指标的评价。导入人力资源管理的理念和方法，建立完善的政策、工作流程和规章制度。对各方面人员实行绩效评估，评估的内容和方法得当，评估的结果为人力资源管理的各项活动提供依据提高人力资源的效率，降低人工成本。注重绩效评估对效率的提高，评估结果对任用起支持作用。企业不同发展时期人力资源管理和

绩效评估的任务发展时期人力资源部门的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法各级经理的职责建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具

组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性提出绩效评估方法改进的建议绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责人力资源部门的职责各级经理的职责绩效评估中人力资源部门和各级评估Appraisal评估步骤AppraisalProcess收集客户意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库填写评估表与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档计划明年评估Appraisal评估步骤AppraisalPr第三部分评估Appraisal面谈过程注意事项（一）排除干扰因素、排除紧张气氛目的与过程LISTENLISTENLISTENOpenQuestionsOnceataTime一个目标，一个总结总体目标总结优点改进之处PerformanceNotPerson着重发展员工建议（SMART）不回避问题不谈加薪征求意见1~2个小时第三部分评估Appraisal面谈过程注意事项（一第三部分评估Appraisal面谈过程注意事项（二）讨论前：确保安静私秘的环境，避免打扰减少物理障碍事先预约，确保双方时间经理和员工要保持精力充沛、敏锐讨论中：与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容建立新的目标或修改已有的目标总结整体表现总结：以积极的态度结束确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问总结整体表现第三部分评估Appraisal面谈过程注意事项（二第三部分评估Appraisal面谈过程中注意避免的细节加工资和评估混在一起资料准备不齐全事前标准不明确平时不做记录不肯定下属的成绩,全是错误(秋后算帐)喋喋不休谈话被干扰下结论太快与别人进行比较经理强迫部下接受评估结果第三部分评估Appraisal面谈过程中注意避免的第三部分评估Appraisal评估中要注意避免的问题近期效应光环效应/晕轮效应趋中现象(低区分度)宽