目标体系设计及绩效管理控制讲座

【目标体系设计与绩效管理控制】主讲：张嘉伟先生江苏电视台《投资中国---经济观察家》栏目特邀主持人中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生中国企业家联合会注册管理咨询顾问香港光华管理学院特约培训师中国卫星特约培训师美国人力资源协会（USICA）授证讲师德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问香港国际企业管理研究院注册人力资源分析师通用职业管理技能（GMP）认证讲师清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师南京大学MBA研修课程客座讲师

自我介绍战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任展示共识我们的代号：-------------------------我们的队长：--------------------------我们的标志：--------------------------我们的呼号：--------------------------我的战友：--------------------------我们共同的目标任务:-----------------------共识就是目标落实优势一百年前的理论专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作

------法约尔现代管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)生存观点凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色管理者是团队的“船长”管理者是企业的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神（钱可以用，但不能浪费）目标标管管理理者者肖肖像像HEAD學者者的的頭頭腦腦EYES猎人人的的眼眼睛睛NOSE狼的的嗅嗅觉觉HEART藝術術家家的的心心HAND技術術者者的的手手FOOT勞動動者者的的腳腳成功功的的企企业业所所需需具具备备的的要要素素健全全的的企企业业组组织织管管理理体体系系适用用于于企企业业和和国国情情的的管管理理机机制制建立立健健全全优优秀秀有有效效的的企企业业文文化化系统统的的人人才才吸吸引引和和稳稳定定计计划划针对对部部门门和和个个体体的的发发展展方方案案独特特有有效效的的激激励励鼓鼓励励措措施施清晰晰明明确确的的企企业业发发展展战战略略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心绩效效管管理理与与人人力力资资源源管管理理目标标管管理理战略略策策略略组织织结结构构职位位设设计计薪资资管管理理职位位评评价价年终终考考核发展展规规划划员工培训一、企业制制度不规范，，管理不善；；二、直接领领导的各种因因素；三、工资收收入低，福利利差；四、工作压压力大；五、个人才才能无法发挥挥，升职无望望；六、老员工工多，同工不不同酬，分配配不公；七、不喜欢欢企业的运作作方式和固有有体制；八、在企业业内缺乏领导导重视和成才才的人文环境境；九、没有个个人发展的空空间，升职论论资排辈；十、有比本本企业更好的的选择机会。。企业员工跳槽槽的原因传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标目标管理的历历史性变化目标管理的历历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区案例分析：石石匠的故事有一个古老的的故事说，有有人问三个石石匠在做什么么。第一个石石匠说：“我我在混口饭吃吃。”第二个个石匠一边敲敲打石块一边边说：“我在在做全国最好好的石匠活。。”第三个石石匠眼中带着着想象的光辉辉仰望天空说说：“我在建建造一所大教教堂。”任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目目标管理的区区别目标管理系统统：自上而下下工作描述&战略计划划&年度度目标绩效标准观察&反反馈绩效考核绩效发展计划划游戏：抓“钱钱”热！热！热！！！什么是执行力力？到底为什么让让中国的职场场人士如此着着迷？诠释中国人自自己的执行与与执行力上海地铁一号号线和二号线线三级台阶的作作用：地铁一一号线的每一一个室外出口口都设计了三三级台阶，要要进入地铁口口，必须踏上上三级台阶，，然后再往下下进入地铁站站。地铁二号号就因为缺了了这几级台阶阶，曾在大雨雨天被淹，造造成巨大的经经济损失。出口转弯的作作用：德国设设计师根据地地形、地势，，在每一个地地铁出口处都都设计了一个个转弯；二号号线地铁线省省去了转弯，，开着空调，，增加了多少少运营成本。。一条装饰线的的作用：一号号线把靠近站站台约50厘厘米内铺上金金属装饰，又又用黑色大理理石嵌了一条条边；二号线线全部用同一一色的瓷砖，，乘客很难意意识到已经靠靠近了轨道。。地铁公司不不得不安排专专人来提醒乘乘客注意安全全。人们渴望一举举成名、一夜夜暴富。各类讲究“技技巧”、“秘秘诀”、“绝绝招”、“迅迅速成功”、、“快速致富富”之类的书书籍触目皆是是。当一个国家或或地区的GDP的增长率率介于5-15%之间时时，浮躁就会会成为一种普普遍的现象。。——北京师范范大学管理学学院李永瑞社会浮躁因素素重概念、轻数数据文化特征因素素“大概其”、、“差不多””、“可许””、“少许””的词汇在社社会上泛滥。。清朝军官也将将“伤敌无算算”、“杀敌敌无数”这样样模糊的数字字用在送给上上级的战报中中。“工艺上的小小差异，显示示出民族素质质上的大差异异”。————张瑞敏我国企业的不不良品率平均均在10%左右，而工业业发达国家可可以接受的产产品不合格率率仅为3‰。每生产1美元的产品，，我国耗费的的能源是美国国的4.3倍，是日本的的11.5倍。中国每百万吨吨煤死亡率比比俄罗斯国高高11倍，比比印度高15倍，比美国国高182倍倍。从国民素质和和民族中兴的高度看待细细节第一部分【目标体系设计计】内容目标管理定义义目标管理构成成要素目标管理实施施前的活动实施目标管理理的步骤目标管理使用用表格如何评估目标标管理执行情情况小结何谓目标管理理历史上的目标标管理今天的目标管管理杜拉克的理论论：三个原则则1、传递压力力，整体事业业达成2、策略安排排组织与结构构，实现人才成长，，组织目标实实现3、减少层次次，扁平管理理，实现围绕目标的的有效率的活活动史雷理论：目目标管理是大大家共同分担担结果以及努努力过程1、尽量培养养每个人能力力提升2、营造一种种责任氛围，，使大家都能能够领悟到责责任感1、基于杜拉拉克三原则为理论基础2、相信员工工都愿意和企业共同成长长和分担责任的3、目标管理理是一种新的有效的管管理方式结论：1、目标管理理是企业进行管理的一一种方法2、目标管理理是员工实现自我需求求和企业需求的桥桥梁3、目标管理理是围绕目标实现的一一系列活动实践中的目标标定义故事一故事二有一个心理学学家请两个体体育成绩相同同的学生进行行跳高测试，，并记录下成成绩在比较高的一一个成绩处划划上标记后请请第一组安排排随便跳，并并希望大家尽尽量跳得高进行第二组测测试的时候，，在比较高的的成绩标注线线上注明“及及格成绩”然然后提出最好好成绩跳完之后发现现。。香港是一个崇崇尚个人发展展和成功的地地方，年轻人都还抱抱着梦想同时经常由赛赛马产生出大大量的百万富富翁。科学家经过长长期跟踪这些些百万富翁后后发现10年年后这些人。。。。平均成绩有标记小组无标记小组15％社会财富与价值时间依靠个人奋斗斗者暴富者经过实践和总总结的目标定定义——SMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以以实现的，而非非天方夜谈定量为主，定定性为辅助有时间节点为为界定条件的S——SPECIFIC明确M——MEASURABLE可衡量A——ATTAINABLE具有挑战性R——REALISTIC现实T——TIME时限SMART原原则目标管理与评评价的工作系系统图目标管理的优优点：业绩的提高成本降低提高工作效率率个人能力的提提升向心力的提高高有效的管理工工具目标管理定义义及与绩效考考核的关系定义：目标管理就是是每一个人根根据公司的总总目标，而建建立起特定工工作目标，并并自行负责计计划、执行、、控制、考核核的管理方法法。英文：ManagementByObjectives〔简简称：MBO〕关系：目标管理就是是把个人在一一定期间所应应达成的工作作结果制定为为目标，并以以实际达成的的成果作为衡衡量绩效、给给付薪酬的一一种方法。而而在追求成果果的过程中，，特别讲究““效果”与““效率”。目标管理执行行过程1．设立总目目标２.制定部门门目标、个人目标、工工作期限、衡量量标准及达成目目标的计划3.执行目标标管理计划的各项工作作6.最终目标标：降低成本；提高经经营管理绩效；健健全企业体制5.追踪及检检查未达成原因，发掘掘及改善异常现象象4.考核执行行成果目标管理与““P-D-C-A”循环环目标管理的P〔计划〕〕阶段目标管理的D〔实施〕〕阶段目标管理的C〔检查查〕阶段目标管理的A〔处置置〕阶段PDCA与制制定工作计划划PDCA循环环图(一)P：计划D：执行C：检查A：再行动戴明法2、PDCA与制定工作作计划PDCA循环环图(二)PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始始——大环带带小环——阶梯式式上升进步再进步2、PDCA与制定工作作计划制定工作计划划的重要前提提发展战略组织设计岗位职责工作任务任务内容需要时间责任人员工作计划表2、PDCA与制定工作作计划计划的三个步步骤确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标确定或评估影响目标实现的条件建立系统化的方式来实现目标2、PDCA与制定工作作计划不同管理层的的计划制定表表层次计划区间计划的内容高级管理层1~5年或更长一段时间的中长期战略计划增长率竞争战略新产品资本投资中级管理层1个月~一年的中短期计划如何改进工序，加强协作如何更好的实施控制督导管理层1天、1周或1~6个月的短期计划如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、质量等)员工和督导管理者的假期案例分析：惠惠普为什么把CarlyFiorina炒掉？惠普“在目前这种种经济状况下下，仅凭惠普普的财政表现现就评判费欧欧里娜是错误误的。评判的的标准应该包包括企业文化化、创新性、、客户满意程程度、员工发发展和财政表表现。照我来来看，惠普公公司的整体健健康程度比两两年前提高了了许多。”SamGinn,惠普董事事惠普我刚到惠普普公司的时候候，我们的产产权/专利还还没有排到世世界前十名，，现在我们是是世界第三名名。我们留住员工工的比率在业业界是最高的的。摘自CarlyFiorina在中央台<<对话>>节节目中与中国国观众的对话话利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部管理员工建议员工士气,能能力员工学习和创创新平衡计分卡（（BSC）经营目标：均均衡计分卡综合计分卡(BalanceScorecard)K&N用用了一年的时时间调研了12家被认为为是量度企业业绩效顶尖的的企业在1992年年K&N发表了现今今最热门的企企业绩效管理理方法“综合计分卡卡(BalanceScorecard)”综合计分卡的的目的就是希希望做到量度度并能推动绩绩效“MeasureThatDrivePerformance”综合计分(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资关键业绩指标标（KPI））管理体系实实质上是一种种考核方法。。它通过对影响公司业业绩关联性最最大的业绩指指标或管理指指标的有效管管理，从而达到提升升企业绩效和和管理水平的的目的。其理理论精髓是管管理的20/80法法则，在方法法上则运用了了许多目标管管理的手段或或方法。关键业绩指标标（KPI））以指标为中心进行工作管理定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标操作方法要点指标选择依据据三个判据--对公司价价值/利润的影响程度--指标计算算的可操作程度--该岗位对对指标的可控控程程度度每个个机机构构统统一一由由一一个部部门门（（管管理理信信息息室））、、负负责责计计算算结结果以以避避免免口口径径不不一一对同同级级同同行行进进行行综综合得得分分排排名名对趋趋势势进进行行分分析析将报报表表分分发发各各层层级级定期期召召集集管管理理会会议议，针针对对指指标标进进行行反反馈、、计计划划、、追追踪踪用标标准准规规范范的的表表格格以KPI指指标标为为基基础础的的管管理理系系统统简简要要描描述述关键键业业绩绩指指标标数数据据的的测测量量步骤骤一一：：测测量量成功功要要素素：：简单单、、可可靠靠、、客客观观、、透明明频次次适适中中、、及及时时信息息处处理理工工作作集集中中化化步骤骤二二：：行行动动分析析问问题题、、计计划划工工作作向上上汇汇报报、、向向下下指指导导奖惩惩定量量分分析析的的习习惯惯和和技技能能工作作措措施施的的具具体体化化及及追追踪踪频次次适适中中、、及及时时成功功要要素素：：汇报报和和指指导导具具分分析析性性坚持持不不懈懈频次次适适中中、、及及时时成功功要要素素：：须结结合合其其它它因因素素频次次不不需需太太高高成功功要要素素：：分析析、、计计划划汇报报、、指指导导考核核以KPI指指标标管管理理系系统统的的三三大大基基本本功功能能的的具具体体实实现现设定定关关键键考考核核指指标标（KPI-KeyProcessIndication）什么么是是关关键键绩绩效效指指标标？？关键键绩绩效效指指标标是是用用于于评评估估和和管管理理被被评评估估者者绩绩效效的的定定量量化化或或行行为为化化的的标标准准体体系系；；关键键绩绩效效指指标标体体现现对对组组织织目目标标又又增增值值作作用用的的绩绩效效指指标标；；通过过在在关关键键绩绩效效指指标标上上达达成成的的承承诺诺，，员员工工与与管管理理人人员员就就可可以以进进行行工工作作期期望望、、工工作作表表现现和和未未来来发发展展等等方方面面的的沟沟通通；；SMART目标标Specific具体体的的Measurable可衡衡量量的的AgreeUpon双方方同同意意的的Realties现实实的的Timebound有时时限限的的目标标设设定定的的来来源源公司司战战略略规规划划顾客客意意见见——越越来来越越重重要要主管管目目标标同事事的的意意见见员工工意意见见职位位说说明明书书市场场/同同行行/竞竞争争对对手手设定定目目标标的的程程序序1、、自自上上而而下下2、、自自下下而而上上最高高管理理层层中层层主主管管〔经经理理〕〕基层层主主管管〔科科长长、、主主任任、、职职员员〕〕理想想目目标标的的设设定定要要件件目标标要要与与员员工工沟沟通通达达成成目标标应应是是只只要要努努力力，，就就可可以以达达成成目标标尽尽量量具具体体化化、、量量化化尽量量将将目目标标种种类类浓浓缩缩在在5项项之之内内下一一级级目目标标要要与与上上一一级级目目标标有有关关与各各部部门门的的目目标标相相互互配配合合依重重要要性性不不同同给给预预不不同同权权重重设定定目目标标的的步步骤骤上级级目目标标与与方方针针，，应应明明示示部部属属部属属可可质质疑疑目目标标，，彼彼此此充充分分讨讨论论部属属设设定定本本身身的的目目标标上级级与与部部属属讨讨论论所所设设定定目目标标目标标修修订订及及整整理理将目目标标加加以以书书面面化化主管管如如何何沟沟通通、、协协调调部部属属的的目目标标一、、目目标标沟沟通通的的重重要要性性设定定目目标标有有上上下下级级人人员员共共同同会会上上决决定定。。要要站站在在友友善善的的立立场场，，保保持持正正确确的的心心态态，，尊尊重重部部属属的的意意见见，，多多次次沟沟通通、、讨讨论论，，共共同同为为达达成成总总目目标标而而努努力力。。不不应应以以权权威威力力量量任任意意命命令令。。二、、会会谈谈沟沟通通的的心心理理运运用用技技巧巧不受受干干扰扰激励励部部属属说出出面面谈谈的的目目的的让部部属属先先发发言言、、让让部部属属思思考考切忌忌争争论论做好好记记录录三、、协协助助部部属属设设定定目目标标的的步步骤骤主管管将将目目标标、、方方针针告告知知部部属属部属属提提出出自自己己的的草草案案目目标标及及实实施施计计划划主管管审审阅阅草草案案目目标标主管管与与部部属属单单独独沟沟通通，，提提出出修修正正意意见见与与部部属属沟沟通通协协调调主管管与与部部属属进进行行公公开开讨讨论论，，横横向向协协调调，，必必要要時時调调整整工工作作分分配配〔〔职职责责范范围围、、工工作作内内容容〕〕修改改后后定定稿稿，，建建立立目目标标体体系系图图目标标体体系系图图将““总总目目标标””、、““部部门门目目标标””、、““个个人人目目标标””，，按按企企业业组组织织结结构构的的层层级级串串连连起起来来，，就就形形成成息息息息相相关关的的目目标标体体系系图图。。目标标体体系系图图的的优优点点：：可一一目目了了然然，，并并增增强强对对企企业业的的连连带带感感和和职职务务意意识识；；管理理者者可可全全盘盘掌掌握握部部属属的的目目标标，，轻轻松松的的作作重重点点平平衡衡的的管管理理；；可以以清清楚楚地地了了解解同同事事和和有有关关人人员员的的目目标标，，有有助助于于联联系系与与相相互互协协助助；；目标标体体系系图图总目标经理目标标科长目标标员工目标标与组织目目标直接接相关程度度高与组织目目标直接接相关程度度低〔为间接目目标〕总目目标标一、总目目标的重重要性即着眼现现在又考考虑未来来，不仅仅有短期期的（1年）还还要有长长期的（（3年或或5年））二、总目目标的种种类利润目标标销售目标标产量目标标成本目标标研究发展展目标投资目标标管理改进进目标三、有谁谁来订立立总目标标最高管理理者：董董事长或或总经理理企业所设设立的专专职部门门由各部门门主管参参与制定定四、公布布总目标标等中层主主管的目目标订立立完成后后，年底底或年初初公布单位目目标标一、单位位目标的的重要性性总目标能能否实现现的有力力保证；；承上启下下，目标标分解的的枢纽；；二、单位位目标的的类型直线部门门目标；；幕僚部门门目标；；三、要有有详细的的实施计计划计划的时时间性、、阶段性性要明确确；计划要有有可操作作性；最好要有有备选方方案；要充分考考虑到影影响计划划达成的的因素及及对策；；课堂练习习以下是某某公司总总经理2002年经营营目标：：提高20%市场场份额；；增加20%销售售额；降低20%成本本；减少10%员工工人数；；推广绩效效考核系系统，培培养后备备干部；；产品一次次合格率率提高5%；要求：请请对以上上目标进进行分解解角色：销销售总监监、技术术总监、、人力资资源总监监、生产经理理目标管理理的成功功要素领导必须须能够：：看到相关关性的关关系，不不是事件件本身，，是过程程而不是是某个瞬瞬间的事事情。加强深层层次的沟沟通，不不要仅仅仅是抱怨怨。处理复杂杂事物的的特性而而不是复复杂事物物中的细细节。找出积极极适合情情况的对对策。创立“共共同的远远景目标标”。沟通、信信任和支支持部属属。说到做到到，言必必行，行行必果。。目标管理理重要的的成功要要素领导必须须能够：：在各个层层面上施施展领导导力，教教导和引引导员工工。研究并改改善现有有的激励励政策，，调动员员工内在在的积极极性。用价值观观引导员员工。保持久对对质量，，速度和和顾客反反馈的高高要求。。目标管理理的追踪踪一、目标标管理追追踪的目目的发现目标标执行过过程的偏偏差，以以做适时时、及时时的纠正正；依靠和手手段来激激发员工工的责任任意识；；提供上级级与部属属间定期期的正式式联系机机会；二、目标标管理追追踪的原原则确保目标标原则效率原则则责任原则则标准原则则关键因素素原则例外原则则行动原则则三、目标标管理追追踪管制制的注意意重点定期追踪踪信息反馈馈系统的的建立目标评分分标准的的建立目标管理理结果与与绩效考考核、奖奖惩挂钩钩按时填写写目标管管理卡或或追踪卡卡，做好好会议记记录目标管理理的修正正一、原则则上尽量量避免修修正或更更改目标标。除非非工作不不能能运运转时方方可修正正，如以以下原因因：机遇外界界形势变变化而修修正目标标；由于企业业内部因因素而修修正目标标；遭遇突发发事件，，目标达达成受到到阻碍是是；二、目标标修正时时机：半半年三、目标标修正程程序目标修正正申请（说明修修正目标标内容或数数量及原因）在部门例例会中组织讨论论最高管理理层核准上级主管管签署意见修改目标标管理卡及相关关文件目标管理理的绩效效评估以往的考考核，员员工的绩绩效全凭凭主观对对部属平平常的印象，到到期而临临时作的的决定，，带有较较强的主主管色彩彩，难免有失失公允。。一、目标标绩效评评估的重重要性加强责任任观念保持目标标管理的的正常功功能促进沟通通，了解解下级的的业绩及及困难评估结果果作为奖奖金及薪薪资发放放的依据据升迁与调调整的参参考可作为训训练与能能力开发发的参考考二、有谁谁来评估估绩效执行者本本人目标执行行者的上上司主办评价价部门（（稽核、、管理部部门、总总经理慕慕僚等））三、评估估什么达成结果果的评价价（绩绩效高低低？成果果满意否否？偏差差度多少？））达成过程程的评价价（目标标活动是是否顺利利进行？？是否安安进度进行行？当环环境变动动是如何何处理？？）执行者的的评价（（针对对执行者者的能力力、应变变状况、、能力成长长状况、、处事方方法等））四、何时时评估日常评估估（工作作告一段段落，或或进展到到某种程程度时））定期评价价（周期期性评价价，如：：每周一一次、每每月、每季度或或年终））总评价（（目标或或实施项项目完成成终了时时或年底底）问与与答答【绩效考考核】第二部分分绩效考核核：出了了什么问问题?主管人员员认为这这件事没没有意义义，人们们对此敷敷衍了事事，走走走过场；；主管人员员担心与与员工发发生冲突突，怕得得罪人；；员工怕怕受批批评或或惩罚罚；害怕自自身的的弱点点暴露露出来来；有时又又变得得命运运有关关，晋晋升、、奖金金、出出国培培训的的机会会，所所有好好事都都与他他联系系起来来，成成为激激发矛矛盾的的导火火索；；绩效管管理公司战战略组织结结构岗位职职责处职责责部门宗宗旨职职责公司年年度目目标处季度度目标标部门年年度目目标部门季季度目目标岗位目目标作业程程序核心业业务流流程系统流流程要实现现战略略，必必须做做哪些些事，，这些些事情情怎么么做？？这些事事情由由谁来来做，，他们们是怎怎样组组织起起来的的？做这些些事情情的阶阶段性性的与与分解解的目目标是是什么么？如何保保证把把事情情做对对、做做好？？为什么么要对对绩效效进行行管理理为什么么要对对绩效效进行行管理理通过规规范化化的工工作目目标设设定、、沟通通、绩绩效审审查与与反馈馈工作，，改进进和提提高管管理人人员的的管理理能力力和成成效，，促进进被考核核者工工作方方法和和绩效效的提提升，，最终终实现现组织织整体体工作方方法和和工作作绩效效的提提升。。保证企企业战战略目标的的实现现绩效管管理体体系应应当起起到沟沟通公公司战战略、、指引引奋斗斗方向向、层层落落实推推进公公司战战略实实现的的作用用成为管管理者者的有效管管理手手段有效激激励作为物物质激激励（（工资资调整整、奖奖金分分配））、人人员调调整（人员员晋升升、降降职调调职））的依依据和和日常常精神神激励励的依据与与评判判标准准。实施绩绩效考考核的的关键键因素素关注与与目标标相关关的工工作职职责及及贡献献和产产出开放沟沟通的的行为为将持持续贯贯穿绩绩效管管理的的全过过程绩效评评估后后必须须伴随随有绩绩效的的改进进与提提高的的计划划和行行动绩效管管理的的位置置一、人人力资资源管管理：：获取取竞争争优势势的工工具竞争优优势差异化化的产产品或服务务成本领先以员工工为中中心的结结果以组织织为中中心的结结果人力资资源管理实实践生产力力价值公司形象胜任力力动机态度人力资源规划工作分析招聘选拔绩效管理薪酬体系培训体系二、绩绩效管管理：：人力力资源源管理理的核核心企业战战略目目标人力资资源规规划职位轮轮廓绩效指指标的的形成成人员招招聘选选拔绩效管管理职位评评估薪酬体体系培训与与开发发目标管理工作分分析绩效考考核的的基础础目标管管理工作分分析实施绩绩效考考核的的目的的作为薪薪资或或绩效效奖金金调整整的依依旧作为赏赏罚的的依据据作为晋晋升或或降级级的依依据作为员员工提提高竞竞争意意识与与危机机意识识的手手段识别培培训的的需求求将组织织目标标与个个人目目标联联系起起来改进员员工的的绩效效提高员员工的的工作作能力力绩效考考核的的根本本目的的是为为了不不断提提高员员工的的职业业能力力和改改进工工作绩绩效，，提高高员工工在工工作执执行中中的主主动性性和有有效性性；因此考考核要要：确认员员工以以往的的工作作为什什么是是有效效的或或无效效的；；确认应应如何何对以以往的的各种种方法法加以以改善善以提提高绩绩效；；确认员员工工工作执执行的的能力力和行行为存存在哪哪些不不足以以便改改善；；确认如如何改改善员员工的的能力力和行行为；；确认管管理者者和管管理方方法的的有效效性；；确认和和选择择更为为有效效的管管理方方式和和方法法；实施绩绩效考考核的的目的的实施绩绩效考考核的的目的的考核不不仅仅仅是针针对员员工的的，而而更重重要是是针对对管理理者的的，因因为：：考核是是直线线管理理者不不可推推卸的的责任任，因因为员员工的的绩效效就是是他自自己的的绩效效；认真组组织考考核不不仅体体现了了管理理者对对员工工、自自身和和组织织的负负责精精神，，而且且反映映了管管理者者自己己工作作态度度。因此：：各级管管理者者要作作为业业绩改改善和和提高高的有有效推推动者者，而而不仅仅仅是是员工工业绩绩和能能力的的评定定者！！绩效考考核与与人力力资源源管理理其他他环节节的关关系一、绩绩效管管理与与工作作分析析工作分分析实实际孝孝管理理的重重要基基础。。工作作分析析提供供了绩绩效管管理的的一些些基本本依据据。二、绩绩效管管理与与薪酬酬体系系绩效是是决定定薪酬酬的重重要因因素。。通常常职位位价值值决定定了薪薪愁中中比较较稳定定的部部分，，绩效效则决决定了了薪酬酬中变变化的的部分分。三、绩绩效管管理与与培训训开发发培训开开发是是绩效效评估估之后后的重重要工工作。。绩效考考核都都考核核员工工的那那些方方面业绩贡贡献：：数量量、效效率、、品质质、成成本、、时间间、创新。。工作态态度：：积极极性、、主动动性、、责任任感、、协作作、尊尊纪。。业务能能力：：专业业技术术能力力、计计划能能力、、组织织能力力、控制能能力、、激励励能力力、沟沟通能能力讨论：：业绩绩、态态度、、能力力如果满满分是是十分分的话话，你你如何何分配配三者者的权权重？？业绩：态度：能力：讨论：业绩绩、态度、、能力生产性的企企业：态度度较为重要要知识性的企企业：能力力较为重要要能力的构成成：一是常识、、专业知识识和相关专专业知识；；二是技能、、技术或技技巧；三是工作经经验；四是体力。。绩效考核指指标的来源源业绩指标：：目标管理理中的目标标、岗位说说明书中的衡量标准准。态度指标：：岗位说明明书中的衡衡量标准及及资质要求求。能力指标：：岗位说明明书中的资资质要求。。业绩指标是是定量的态态度指标是是定性的在设计考核核指标时针针对上述三三个大的方方面，再加加以细分成若干干小项目，，并给予权权数。绩效考核指指标的总结结尽量找出定量的考核指标标没有定量的的考核指标标时，要坚坚决的使用用定性的考核指标标有时定性的衡量指标标比定量的衡量指标标更重要定性的衡量量指标可以以被监督/矫正正上级主管介介入委员会绩效管理工工作流程图图组织目标分分解绩效计划：活动：与员员工一起确确定绩效目标，，行动计划划。时间：新绩绩效期间开开始绩效评估：活动：评估估员工的绩绩效。时间：绩效效间隔期间间绩效实施与与管理：活动：观察察、记录和和总结绩效，反馈、、探讨、指指导。时间：整个个绩效期间间绩效反馈面面谈：活动：主管管就评估的的结果与员工讨讨论。时间：绩效效期间结束束时绩效管理循循环评估结果适适用：员工发展计计划、人事事变动薪酬调整、、奖金发放放、培训绩效计划一、绩效计计划是关于于工作目标标和标准的的契约如果对绩效效进行评估估之前没有有能够就什什么是好的绩效、什什么使坏的的绩效达成成一致的标标准，那么么在绩效评估的的过程中就就容易产成成争议和矛矛盾。二、绩效计计划是一个个双向沟通通的过程管理人员向向被管理者者解释和说说明的是：：组织整体的的目标是什什么？为了完成这这样的整体体目标，我我们所处的的业务单元元的目标是是什么？为了达到这这样的目标标，对被管管理者的期期望是什么么？对被管理者者的工作应应制定什么么样的标准准？完成工工作的期限限？被管理这应应该向管理理者表达的的是：自己对工作作目标和如如何完成的的认识。自己所存在在的对工作作的疑惑和和不解之处处。自己对工作作的计划和和打算。在完成工作作中可能遇遇到的问题题和所需的的资源。三、参与和和承诺是制制定绩效计计划的前提提人们坚持态态度的程度度和改变态态度的可能能性主要要取决于于两个因素素：是否参与态态度的形成成过程。是否为此进进行了公开开表态，即即做出正式式承诺。绩效实施与与管理一、持续的的绩效沟通通员工是否完完全按计划划开展工作作？计划是否周周全、考虑虑是否全面面？激励人员是是否可以高高枕无忧的的等待员工工工作结果果？目的：通过持续沟沟通对绩效效计划进行行调整员工需要在在执行计划划过程中了了解有关信信息经理人员需需要了解有有关信息二、沟通方方式1、书面报报告工作日志周报月报季报年报2、会议沟沟通3、面谈沟沟通绩效考核（（评估）一、确定考考核的责权权人力资源部部门：负责制定及及定期修订订绩效考核核制度负责组织绩绩效考核的的工作负责培训考考核的各阶阶层主管负责监督及及控制考核核的工作各阶层主管管：了解考核的的程序及方方法确保考核的的公平、公公正绩效考核（（评估）二、确定考考核流程绩效考核可可分为自己己评定及上上级考核两两种方式。。自我评定一一般在企业业体制较佳佳的企业才才好实施，，并且自评评的结果，，还是要与与上级考核核加以对比比，才能产产生最后的的结果，一一般用来做做发展用。。上级考核，，最常见的的是使用二二级或三级级考核，建建议组织扁扁平化的使使用二级考考核，层级级较多的使使用三级考考核。绩效考核（（评估）三、绩效考考核的方法法等级评定法法排序法行为观察法法目标管理法法四、考核时时机月度、季度度、半年、、年度绩效考核（（评估）五、考核结结果分等（（在人数上上做强制分分配）3等分法：：A（优秀秀）、B（（普通））、C（（差）5等分法：：A（优优秀）、B（优））、C（（普通））、D（（差）、、E（极极差）考核分配举举例：绩效考核（（评估）六、绩效考考核的注意意事项过于宽松或或过于严厉厉这是考核者者的性格因因素对策：强制制分配集中趋势这是考核者者怕得罪人人对策：强制制分配绩效考核（（评估）晕轮效应考核者评感感觉造成的的偏差对策：制定定具体的评评价项目，，尽量量化化感情考核者与被被考核这是是同学、同同乡、朋友友对策：同上上压力与上级有关关系的人，，考核者有有顾忌对策：同上上绩效考核（（评估）七、人力资资源部门在在绩效考核核中的作用用发展一套适适合企业使使用的“绩绩效考核系系统”对参与考核核这施予训训练对“绩效考考核系统””的运行应应执行督导导与控制建立申诉制制度协同直接主主管的绩效效面谈绩效反馈面面谈一、绩效反反馈面谈的的目的对被评估者者的表现达达成双方一一致的看法法使员工认识识到自己的的成就和优优点支出员工有有待改进的的方面制定绩效改改进计划协商下一绩绩效管理周周期的目标标与绩效标标准绩效反馈面面谈二、绩效反反馈面谈前前的准备选择适宜的的时间做好计划、、不宜选择择接近下班班的时间。。准备适宜的的场地建议面谈位位置准备面谈资资料绩效评估表表、各种记记录绩效反馈面面谈三、面谈要要点排除干扰因因素排除紧张气气氛目的与过程程聆听优点与缺点点问题对本人人的影响着重发展员工建议支持但不承承诺征求意见反馈谈话综合考评结果反馈谈话员工绩效改善告知员工的的考评结果果；告知员工需需要改善的的行为；告知员工应应该坚持的的精神；告知员工需需要提高的的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改改善计划一线主管对对员工考评评的责任考评准备过过程考核进行过过程考核结果运运用考核标准调调整考核程序考评指标的的评议给与客观公公正的评价员工绩效改改善的责任者考评方法的的建议绩效考评的的方法相对考评方方法绝对考评方方法员工与员工工对比以人做为标标准员工与工作作标准对比比以工作做为为标准相对考评方方法个体排序法法配对比较法法人物比较法法绝对考评方方法等级量表评评估法360度考考评目标管理法法关键事件法法重要提醒绩效考评是是管理者将将员工应该该做什么与与实际做了什么两者者进行比较较，通过比比较得出对对该员工工工作能力、业绩绩与态度的的评定。绩效考评的的目的是通通过提高员员工个体的的绩效水平提升企业业整体的绩绩效水平。。绩效考评评的目的不不仅仅区别员工工绩效的优优劣，最关关键的是通通过绩效考考评发现员工优优点与不足足，及时反反馈给员工工，并与其其制定绩效改善善计划，保保持优点弥弥补不足；；最终达到到提高企业整体体绩效的目目的。绩效反馈面面谈的目的的对被评估者者的表现达达成双方一一致的看法法使员工认识识到自己的的成就和优优点指出员工有有待改进的的方面制定绩效改改进计划协商下一个个绩效管理理周期的目目标与标准准确定用于工工作改进和和职业发展展的培训项项目了解员工发发展的期望望面谈前的准准备主管的准备备选择适宜的的时间准备适宜的的场地*准备并熟悉悉有关资料料提前通知面面谈对象并并有所准备备计划面谈的的程序员工的准备备准备表明自自己绩效的的资料或证证据准备个人发发展计划准备向主管管提问的问问题安排好自己己的工作面谈过程的的十大原则则建立和维护护彼此之间间的信任清楚说明面面谈的目的的鼓励下属说说话认真倾听避免对立和和冲突集中在绩效效，而不是是性格特征征集中于未来来而非过去去优点和缺点点并重该结束时立立即结束以积极的方方式结束面面谈面谈技巧倾听的技巧巧倾听的误区区：机械重重复、夸大大、轻描淡淡写、滞后后、抢先、、断章取义义、主观臆臆断*表达的技巧巧学会问问题题三明治原则则适当地做出出反应运用肢体语语言面谈技巧（续）其他有用的的技巧“我们——你们””“第二手称称赞”寻求员工建建议善于解释勇于承认错错误结束面谈的的技巧绩效考核结结果的应用用一、绩效考考核结果的的用途用于薪酬的的分配和调调整用于员工的的选拔与职职位的变动动作为员工培培训与发展展的依据绩效考核结结果的应用用二、整年绩绩效不满意意的结果解雇换岗岗降级级终止止合合同同三、、评评估估之之后后绩效效提提高高计计划划（（PIP））。。注注：：一一般般在在外外企企应注注意意的的问问题题与与实实施施的的培培训训一、、关关于于绩绩效效管管理理系系统统的的重重要要提提示示从完完成成工工作作的的结结果果出出发发来来制制定定绩绩效效指指标标和和标标准准如果果将将绩绩效效与与薪薪酬酬联联系系起起来来，，即即以以绩绩效效评评估估的的结结果果做做出出与与薪薪酬酬有有关关的的决决策策，，那那么么必必须须保保证证绩绩效效管管理理系系统统可可靠靠现场场的的绩绩效效管管理理技技术术指指导导者者将将有有助助于于绩绩效效管管理理计计划划的的实实施施不到到万万不不得得已已，，不不要要直直接接改改变变绩绩效效管管理理系系统统为了了成成功功地地实实施施绩绩效效管管理理，，主主管管人人员员需需要要一一系系列列技技能能应注注意意的的问问题题与与实实施施的的培培训训通常常，，让让员员工工自自己己收收集集关关于于他他们们绩绩效效的的数数据据是是可可行行的的，，并并且且也也应应该该这这样样做做组织织内内部部的的透透明明和和公公开开化化有有助助于于绩绩效效管管理理系系统统的的实实施施自上上而而下下的的实实施施绩绩效效管管理理系系统统有有利利于于这这一一系系统统的的实实施施，，但但也也有有一一定定的的风风险险绩效效管管理理系系统统与与员员工工的的职职业业生生涯涯规规划划紧紧密密相相连连员工工需需在在绩绩效效管管理理系系统统中中承承担担积积极极的的角角色色通过过引引入入一一些些以以客客户户为为中中心心或或强强调调团团队队精精神神的的绩绩效效指指标标，，影影响响和和改改变变组组织织氛氛围围应注注意意的的问问题题与与实实施施的的培培训训一个个经经理理人人员员的的工工作作成成果果等等于于他他的的下下属属的的工工作作成成果果的的总总和和加加上上他他个个人人的的工工作作成成果果绩效效管管理理系系统统提提供供的的益益处处需需要要一一定定的的时时间间才才能能体体现现出出来来“量量化化””并并不不是是设设定定绩绩效效指指标标的的目目标标，，““可可验验证证””才才是是真真正正的的目目标标进行行阶阶段段性性的的绩绩效效回回顾顾和和沟沟通通十十分分必必要要第三三部部分分【团队队管管理理与与建建设设】团队队人人格格特特性性分分析析与与目目标标分分解解1.四四种种人人格格特特性性分分析析2.针针对对各各种种人人的的特特性性分分配配目目标标任任务务的的四四种种技技巧巧性格格分分类类优柔柔感性性率直直理性性和平平型型活泼泼型型力量量型型完美美型型四、、性性格格计计划划提升升性性格格魅魅力力、、弥弥补补性性格格缺缺陷陷让活活泼泼型型统统筹筹起起来来学会会聆聆听听，，少少说说一一半半关注注他他人人的的兴兴趣趣，，记记住住别别人人的的名名字字“晴晴天天朋朋友友””和和““雨雨天天朋朋友友””做好好计计划划，，并并切切实实执执行行让完完美美型型快快乐乐起起来来不要要自自找找麻麻烦烦关注注积积极极面面（（儿儿时时回回忆忆））不要要花花太太多多时时间间做做计计划划放宽宽对对别别人人的的要要求求（（再再死死一一次次））让力力量量型型缓缓和和下下来来学会会放放松松，，给给自自己己安安排排娱娱乐乐活活动动耐心心、、低低调调减低低对对别别人人的的压压力力请别别人人协协助助，，而而不不是是生生硬硬地地支支配配别别人人停止止争争论论，，学学会会道道歉歉让和和平平型型振振奋奋起起来来尝试