研发项目管理实战项目计划

目标：了解项目计划的一般流程与活动了解项目计划的主要内容了解项目生命周期模型的主要类型了解制定WBS的主要步骤M03.项目计划项目五大过程策划过程监控过程执行过程关闭过程启动过程注：箭头代表信息流的传递调整目标选择生命周期模型制定项目过程制定项目计划计划评审项目开工会项目计划的重要性Ifyoufailtoplan,youplantofail.Planningissocriticaltothesuccessofaprojectthatsomeexpertsreportthataproject'sultimatesuccessorfailureisdeterminedasearlyas10percentofthewaythroughtheproject.Effectiveplanningisneededtoresolveproblemsupstream,atlowcost,ratherthandownstream,athighcost.Theaverageprojectspendsabout80percentofitstimeonunplannedrework——fixingmistakesthatweremadeearlierintheproject.

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Project

SurvivalGuide“IfIhadeighthourstocutdownatreeIwouldspendsixhourssharpeningthesaw.”A.Lincoln项目的成功=计划×执行计划阶段的主要目标明确项目的范围，估算项目的基本参数定义项目的生命周期过程、活动、任务以及三者之间的关联关系，确定项目的里程碑与进度定义项目的所需的人力（才力）与物力资源满足上述条件的风险、依赖与前置条件WhatHowWhoWhen项目估算Estimate估算：Tocalculateapproximately(theamount,extent,size,position,orvalueofsomething)近似的计算（事物的数量、程序、规模、位置与价值）Toformanopinionabout;evaluate.

为形成意见和/或评价 ——EnglishDictionaryEstimate估算：Theactorinstanceofestimating估算的活动/实例Toamount,extent,size,position,orvaluereachedinanestimate估算出的数量、程度、规模、位置与价值Anopinionorajudgment意见或者判断为什么需要估算影响项目投资与财务决策商业上的投资回报分析需要产品开发成本的估算和/或产品生命周期各阶段的支出概况设定预算和进度以作为项目计划和控制的基础例如：在项目的各个阶段应分配多少人力？要花多少工作量、成本和时间？在项目的成本、进度、范围与质量因素之间作出决策或权衡我们在多大程度上、多大范围内、什么样的情况下可以向领导/客户说“不”？为什么需要估算确定产品中哪些组件需要开发、复用、购买还是外包一次优秀的工作量估算活动有助于了解什么时候构造一个组件要比重新修改一个组件更加划算估算是项目管理的核心能力：初级：估计与项目计划、监控的结合中级：根据对应、平台、环境和工具使用经验……这些成本驱动因子的改进，如何评价培训的收益？如何评价推行重用的收益？高级：估计与质量目标的设置，以及如何改进组织的估算能力以适应新的技术、新的方法和新的业务。都需要估算些什么？策划过程监控过程执行过程关闭过程启动过程注：箭头代表信息流的传递范围估算规模估算工作量估算进度估算……项目计划过程的重要步骤估算中的“不确定性锥”低确定性高确定性0.25x1.00x4.00x估算偏差范围概念计划需求概要设计详细设计二个维度的不确定性功能维度人力资源维度开始的时候，很多不确定因素结束的时候，很少啦在进展过程中，我们可以通过不断的学习来改善项目的管理估算原理立项前要说明标定的总成本与总时间期间系统专家项目计划阶段为计划更新提供输入，是项目计划的前提项目经理与项目团队成员在项目生成周期内某个主要阶段结束时需求发生重要变更时为计划更新提供输入何时做估算？为何做估算？何人做估算？估算步步骤项目范围规模(Size)工作量(Effort)进度(Schedule)进度调整需求、模块……技能、工具、重用率……人力、任务关系……项目目标历史数数据估算方方法介介绍：：专家家判断断法步骤识别3-5个估算算专家家估算协协调员员向估估算成成员提提供规规格和和估算算表讨论偏偏差率率的接接受范范围（（例如如：20%），讨讨论估估算的的轮次次讨论项项目目目标、、假设设、划划分等等估算算的轮轮次每位成成员独独立估估算估算协协调员员收集集估算算结果果，整整理后后发给给估算算成员员，估估算成成员只只知道道数值值但不不知道道每个个数值值由谁谁估算算的偏差率率=max{平均值值–最小值值，最最大值值-平均值值}/平均值值XX05101520XXX□AverageEstimateStaffMonths专家判判断法法–WidebandDelphi检查估估算的的结果果，检检查差差的范范围是是否在在可接接受的的范围围内。。如果果是，，则本本次估估算结结束，，各位位估算算专家家估算算的算算术平平均值值即为为估算算的结结果;如果偏偏差超超出可可接受受的范范围，，估算算专家家讨论论任务务划分分与估估算的的前置置条件件;但是，，估算算数值值是不不可以以被讨讨论的的;并且，，一些些任务务/工作产产品可可以切切分的的更细细;回到步步骤5在规定定的估估算轮轮次内内还没没有完完成估估算，，则结结束本本次估估算XX05101520XXX□X□Round1XX05101520X□Round2XXXX05101520Round3XXDelphi估算方法流流程WidebandDelphi优缺点点Delphi方法的的理论论基础础：当一组组估算算专家家独立立的依依照相相同的的前置置条件件执行行估算算活动动的时时候，，估算算结果果可以以无限限接近近实际际的数数值所以，，我们们必须须保证证估算算专家家的独独立工工作和和基于于相同同的前前置条条件Delphi方法的的缺点点：较主观观，结结果可可信服服性弱弱估算活活动较较耗时时Delphi方法的优点点：大家对对项目目需求求会有有进一一步的的认识识消除个个人理理解偏偏差估算方方法介介绍：：类比比估算算法步骤从类似似历史史项目目获得得规模模、工工作量量详细细信息息，信信息按按领域域类别别分类类、分分解和历史史项目目逐条条比较较，给给出比比率关关系基于比比率计计算新新项目目规模模基于新新项目目规模模计算算新项项目工工作量量检查新新项目目和历历史项项目假假设一一致性性类比估估算法法例子子……背景：：新项项目叫叫做Triad，与历历史项项目AccSellerator1.0很类似似步骤1：从类类似历历史项项目获获得规规模、、工作作量详详细信信息，，信息息按领领域类类别分分类、、分解解Database5,000Lineofcode(LOC)UserInterface14,000LOCGraphsandreports9,000LOCFoundationclasses4,500LOCBusinessrules11,000LOCTOTAL43,500LOCDatabase10tablesUserInterface14WebPagesGraphsandreports10graphs+8reportsFoundationclasses15classesBusinessrules???估算方方法介介绍：：类比比估算算法步骤2：和历史史项目目逐条条比较较，给给出比比率关关系SubsystemActualSizeofAccSellerator1.0EstimatedSizeofTriad1.0MultiplicationFactorDatabase10tables14tables1.4UserInterface14WebPages19WebPages1.4Graphsandreports10graphs+8reports14graphs+16reports1.7Foundationclasses15classes15classes1.0Businessrules??????1.5估算方方法介介绍：：类比比估算算法步骤3：基于比比率计计算新新项目目规模SubsystemCodeSizeofAccSellerator1.0MultiplicationFactorEstimatedCodeSizeofTriad1.0Database5,0001.47,000UserInterface14,0001.419,600Graphsandreports9,0001.715,300Foundationclasses4,5001.04,500Businessrules11,0001.516,500TOTAL43,500-62,900类比估估算法法例子子……步骤4：基于新新项目目规模模计算算新项项目工工作量量TermValueSizeorTriad1.062,900LOCSizeofAccSellerator1.0÷43,500LOCSizeratio＝1.45EffortorAccSellerator1.0×30staffmonthsEstimatedEffortorTriad1.0＝44staffmonths估算方方法介介绍：：参数数估算算法生产率率：生生产单单位成成果单单位资资源所所需要要花费费的时间如建设设一座座埃菲菲尔铁铁塔需需要3年，那那么建建设10座需要要的历历时为为？如果只只是一一个建建筑公公司，，则需需要30年活动历历时=成果数数量*生产产率/可用资资源数数量估算方方法介介绍：：三点点估算算法平时回回家，，如果果不堵堵车，，最快快30分钟；如果果堵车车，最最慢2小时。大多多数情情况是是1小时请估算算回家家所需需时间间回家所所需时时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估估算值值=（最可可能持持续时时间*4+最乐观观+最悲观观）/6三点估估算法法平时回回家，，如果果不堵堵车，，最快快30分钟；如果果堵车车，最最慢2小时。大多多数情情况是是1小时请估算算80分钟内内回家家的概概率是是？1、计算算平均均值：回家所需时时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算算标准准差：：=（120-30）/6=15分钟3、绘制制正态态分布布图平均估估算值值=（最可可能持持续时时间*4+最乐观观+最悲观观）/6标准差差=（最悲悲观-最乐观观）/6三点估算算法吴永达如果问在在80分到50分之间到到家的概概率，则则是68%如果问在在80分钟以上上回家的的概率，，则是15%（大约）），在正正态图位位置为““大约平均均值右侧侧超过一一个标准准差”99.73%Te68%95%65分80分50%+68%/2=84%估算方法法介绍：：关键路路径法CPM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、关键路路径可能能有一条条或多条条2、越多意意味着风风险越大大3、总时差差TF决定进度度安排灵灵活性4、自由时时差（FF）决定后后续活动动安排灵灵活性5、路径时时差=总时差-自由时差差高估vs.低估高估的危危害帕金森定定律（Parkinson’’sLaw）：1985年，英国国历史学学家、政政治学家家NorthcoteParkinson出版了Parkinson’’sLaw一书：在在行政管管理中，，行政机机构会像像金字塔塔一样不不断增多多，行政政人员会会不断膨膨胀，每每个人都都很忙，，但组织织效率越越来越低低下。这这条定律律又被称称为“金金字塔上上升”现现象。低估的危危害降低计划划的有效效性降低项目目按时完完成的可可能性前期技术术基础没没有打劳劳，后期期将以数数倍的代代价偿还还宁可高估估也不要要低估，，低估对对项目的的惩罚远远远高于于高估对对项目的的惩罚;因为，““出来跑跑，总有有一天要要还的……”——《《无间道》是估算还还是另外外什么东东东？“我们要要准备好好2.1版本，以以便于在在5月份的展展览上进进行演示示！”“我们一一定要在在下周做做好这个个版本的的发布准准备，这这是政治治任务！！”“必须要要在7月1日以前完完成这些些功能，，以便于于满足节节假日销销售季节节的需要要！”“我们必必须要将将下一版版本的成成本控制制在2000万元人民民币以内内，因为为可以提提供的最最大预算算只有这这么多””Estimation，GoalandCommitment目标描述述的是期期望达到到的业务务目的期望达到到某个目目标，或或者某个个目标是是强制性性的，并并不意味味着它是是可以达达到的;承诺（Commitmnet）是许诺诺在特定定的日期期之内以以特定的的质量水水平交付付规定的的功能;承诺是可可以与估估算相同同，可能能比估算算更激进进，也可可能比估估算更保保守;不要假定定承诺必必须与估估算是一一样的，，它们可可以互不不相同。。Estimation，GoalandCommitmentACase主管：你你认为这这个项目目需要多多长时间间？我们们要在三三个月之之内为展展览会准准备好这这个产品品。我不不能给你你更多的的人手，，你必须须依靠现现有的人人力资源源来完成成工作。。这是我我们需要要的功能能特性清清单（FeaturesList）。项目负责人：：好的，，我先去去做一个个估算。。（4小时以后后……）项目负责责人：我我们估算算这个项项目需要要5个月。主管：5个月！你你刚才没没有听清清楚我说说得吗？？我说的的是要在在3个月之内内为展览览会准备备好这个个产品！！Somedoubts是交付100%的功能重重要，还还是为展展览会准准备好一一些东西西更重要要？如果果一旦发发现无法法在展览览会之前前交付所所有的特特性，是是应该准准备好在在展览会会时交付付已经完完成的部部分，还还是把交交付的日日期推迟迟到展览览会之后后？Features有没有优优先级？？所以“3个月”是是目标，，还是估估算？当某人要要求你提提供估算算的时候候，要确确定他是是期望你你进行估估算，还是期望望你给出出如何达达到某个个目标的的计划估算和计计划的关关系估算要客客观，不不能受目目标的左左右计划也要要客观，，是基于于估算如如何达成成项目目目标的过过程如果估算算与目标标差距较较大，计计划中要要考虑可可行的方方式减小小或消除除差距工作任务书估算结果制定项目计划思考：如如果在工工作任务务书中规规定3个月完成成项目，，而估算算之后发发现要6个月才能能完成，，这时如如何处理理？小结小贴士：：采用专家家估算的的时使用用“背对对背”的的策略；马上开始始尝试除除专家估估算之外外的第二二种方法法；开始积累累数据一一再少的的数据都都会说话话，只有有是我们们仔细聆聆听；总结估算算中的得得失—改进你的的估算。。如果估算算知识采采用非定定量方法法获得的的，主要要是一群群人管理理人员认认定而几几乎没什什么数据据支持，，就很难难为它做做出有力力的、可可信的辩辩护。——FredBrooks调整项目目目标项目计划划过程是是一个Negotiation（谈判））和Balance（平衡））的过程程思考：项项目四要要素时间间、成本本、范围围、质量量哪个灵灵活性更更大？质量时间范围成本定义项目目的过程程选择项目目生命周周期模型型瀑布模型增量模型迭代模型螺旋模型V模型瀑布模型软件计划需求分析设计编码测试集成定义阶段定义阶段定义阶段优点：为项目提供了按按阶段划分的的检查点。当前一阶段完成后后，您只需要要去关注后续续阶段。缺点：很难适应需求求经常变更，，客户很难参参与进去。只有在项目生命周周期的后期才才能看到结果果。在软件需求分分析阶段，完完全确定用户户的所有需求求是比较困难难的，甚至可可以说是不太太可能的。V模型W模型快速原型模型型增量模型快速应用开发发RAD模型RUP迭代模型RUP迭代模型螺旋模型定义项目过程程定制化项目过过程的活动思考：组织级级的流程是否否完全遵守？？因为每一个项项目都有各自自的特点，需需要对制定适适合于项目的的过程项目必须遵守守的是项目定定义过程流程体系裁剪指南裁减项目过程（PHB）项目的基本法审核&核准何谓过程裁剪剪（Tsiloting）为某特定项目目执行的容易易性，以些微微变更的方式式对现有过程程进行定制化化；舍弃过程某些些不适用于项项目或不能对对项目有加值值作用的方面面，增加某些些对项目会产产生价值的环环节；将项目执行所需需要的新过程程融合到项目目中裁剪必须是受受控的所以，似乎叫叫“裁适更好好”制定项目管理理计划项目计划主要要内容角色职责项目范围与目目标假设与依赖项目进度与里里程碑（WBS）项目交付件验收标准资源计划测试计划数据管理（文文档资料管理理）计划质量保证计划划评审保证计划划外部干系人沟沟通计划培训计划配置管理计划划风险管理计划划供应商管理计计划计划要评审！！WBS目的：便于控控制程度：能够可可靠的估算工工作费用和持持续时间，IT行业惯例8/80小时即可步骤：1、识别可交付付成果和工作作2、确定分解结结构3、将上层分解解为下层4、分配标识号号5、核实工作的的分解的程度度是否必要而而又足够不能分解：很很远的将来要要完成的成果果其他：在创建WBS过程和活动定定义过程都需需要进行分解解，区别是：：在创建WBS过程中最终产产物是可交交付成果，是是名词在活动定义过过程中最终产产物是活动动列表，是动动词制定WBS步骤定义活动活动分层次，，从顶层开始始细化为便于监控，，活动分解足足够细分，并并且对活动是是否完成有标标准、能够衡衡量在项目计划和和监控能力较较弱的情况下下，只细化当当前阶段的活活动标准的WBS模板定义活动的两两个维度：项项目生命周期期与产品工程程定义活动活动排序估算资源估算时间制定进度制定WBS步骤活动排序根据时间及彼彼此间的逻辑辑关系（相互互依赖关系））组织项目活活动的顺序识别项目关键键路径，关键键路径是项目目监控关注的的重点定义活动活动排序估算资源估算时间制定进度开始A：3dB：14dC：3dD：7dE：4dF：10d结束定义项目WBSHowtodevelopWBSindetailsenough?Requirements(客户需求、产产品需求、产产品组件需求求……)WBSProducts/ProductComponentsProducts/DevelopmentSupportsWBS≠.mppfile(名词：成果)Noun+Verb(动词：活动)寻找Noum———对需求层次分分析管理上班考勤签到签退查询到勤状况管理上班考勤签到签退查询到勤状况使用者的需要要Level0系统需求Level1产品的WBS源自客户的需需求，并在系系统工程方法法论的指导下下，不断地精精细化（refined）寻找Noum———从系统架构转转换为WBS系统到勤管理子系统签到到勤状况查询签退系统1000到勤管理子系统1100签到1200到勤状况查询1300签退...1000到勤管理子系系统1300签退...架构WBSWBS元素Caution!2.HowtodevelopWBSasawholeenough?WBS技术性规划进度配置管理风险管理数据管理规模定制SOW状态报告问题分析成本估算预算计划Task是WBS的最低层、也也是工作分派派的单位定义“Task”的“八项注注意”——将要完成的工工作之摘要；；来自项目其他他工作的必要要输入（前置置项）；责任人；产品规格；资源估算；工作量/成本与预计；；进度要求；特定的输出/交付件：硬件件、软件、测测试、文件、、图样、数据据……等等以Ganttchart呈现活动网络络的范例WBS示例：以可交交付成果为第第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统WBS示例：项目的成果分析家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明通讯洁具燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过滤网WBS示例：以阶段段为第一层软件产品发行行版本5.0项目管理项目需求详细设计构建整合测试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件WBS示例：以角色为第一一层文艺演出节目剧务