研发项目及项目计划管理

研发项目管理

1内容提要一、前言二、项目和项目管理的概念

三、项目组建四、项目计划制定五、项目计划控制六、市场意识七、知识产权八、质量控制九、成本意识十、主要流程简介十一、项目人力资源管理十二、项目管理知识研发项目管理2一、前言项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。3二、项目和项目管理的概念什么叫项目：项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如：

研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的电话机；建造大楼或设施；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程。4二、项目和项目管理的概念项目的特征：具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目可能只发生一次涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现5二、项目和项目管理的概念讨论：1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的项目（将要进行的）；2、选代表向其他小组介绍你们的项目；3、写下项目的名称；4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。6二、项目和项目管理的概念什么叫项目管理：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：范围、时间、成本和质量；具有不同要求和期望的投资者；已识别需求及潜在需求(期望)。7二、项目和项目管理的概念项目管理全过程包括以下工作：制定技术目标组建项目组制订项目计划处理范围变化控制实际进展整理、完善技术档案形成知识网络8二、项目和项目管理的概念项目管理中的重大挑战：系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经理组织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性 1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作 2、不确定性工作起主导作用9二、项目和项目管理的概念影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；项目经理PM的经验；10二、项目和和项目管理理的概念项目失败的的主要因素素：项目目标不不明确缺乏有力的的领导缺乏高层管管理者的支支持技术问题没没有解决不合理的预预测跨部门协作作不得力计划和控制制不力过多的不可可控变动责、权、利利不清资源配备、、供给欠佳佳缺乏有效的的沟通项目经理缺缺乏魅力、、影响力11二、项目和和项目管理理的概念了解公司的的情况：了解公司的的企业文化化、战略、、业务、流流程、组织织结构与职职责、人员员状况等，，有利于项项目管理的的效率提高高和项目成成功率的提提高12二、项目和和项目管理理的概念了解公司的的企业文化化了解公司的的组织结构构与职责明确直接领领导是谁明确直接下下级是谁怎样对上级级有效的汇汇报怎样对下级级明确的指指示怎样与各层层人员有效效的沟通13二、项目和和项目管理理的概念了解公司的的流程集成产品开开发流程的的概念：80年代开开始，并行行工程开始始得到应用用，通过改改进产品开开发流程，，使产品开开发的早期期阶段能及及早考虑下下游的各种种因素，达达到缩短产产品开发周周期，提高高产品质量量，降低产产品开发成成本，从而而增强企业业竞争能力力的目标。。高效产品开开发流程的的精髓，强强调产品开开发不仅是是研发人员员的职责，，而是市场场、研发、、工程、制制造、客服服和投资分分析等相关关部门协作作的跨部门门流程，产产品的竞争争力体现在在产品开发发流程的管管理上。14二、项目和和项目管理理的概念集成产品开开发流程：1、市场驱驱动的研发发2、按产品品做计划而而不是按部部门做计划划3、对顾客客负责而不不是对老板板负责，对对事负责而而不是对人人负责15三、项目组组建项目调研：在进行产品品预研和立立项之前应应该做好充充分的调研研工作，调调研内容包包括：市场可行性性调研技术可行性性调研经济及成本本可行性调调研知识产权调调研调研过程中中，应该充充分利用资资源共享的的平台，与与各职能部部门及分支支机构进行行信息的交交流，同时时要咨询相相关专家的的意见，而而不要单单单利用个人人的力量去去闯荡。16三、项目组组建项目预研：何时进行预预研当该产品或或项目在市市场前景不不明确、技技术难度较较大且暂无无良好解决决方案，该该产品生产产困难或较较难发挥公公司总体研研发能力，，但该项目目有可能成成为市场新新的增长点点或与公司司战略相符符，这时该该项目可进进入预研阶阶段。预研的目的的通过预研对对整个产品品在开发、、生产、营营销等各个个环节（全全流程）上上运作做出出评估或对对存在的技技术/非技技术难点寻寻找解决方方法，以减减少公司开开发该项目目的风险。。17三、项目组组建项目预研：预研过程项目进入预预研后，由由职能部门门根据预研研项目的性性质、难度度、相关人人员的技术术背景、目目前工作安安排等各种种因素，草草拟预研组组人员名单单并报请相相关组织批批准。然后后职能部门门根据市场场情况、人人力配备、、待预研解解决的问题题性质等因因素制订预预研的“目目标计划””，并以““预研任务务书”形式式正式备案案。预研组组根据任务务书进行多多方面的跟跟踪研究，，并取得阶阶段性成果果，最后由由相关组织织（专家组组）对阶段段成果进行行评审，决决定是否转转立项或继继续预研。。18三、项目组组建市场可行性性分析：在商言商，，我们所进进行的一切切活动都是是为了满足足客户的需需求和市场场的需要。。因此，项项目经理在在立项前要要广泛收集集各方面的的市场信息息，充分重重视市场可可行性分析析，为决策策结构提供供重要的立立项依据。。进行市场场可行性分分析应注意意如下问题题：1、项目经经理从思想想上充分认认识到市场场可行性分分析的重要要性，客观观、现实地地分析市场场，而不应应过与乐观观或简单应应付2、立项之之前应多方方面收集新新产品的各各种信息（（包括已有有厂家情况况和市场总总体情况））3、对待立立项产品未未来发展趋趋势的预测测和分析19三、项目组组建需求：客户户并不总是是知道自己己想要什么么他们知道他他们不想要要什么当产品市场场推介到一一定程度，，产品有了了雏形之后后，客户可可能会意识识到新的需需求看到样机时时，客户知知道他们想想要什么要认真地考考虑客户需需求----如如果一个产产品包没有有被目标客客户所使用用、使用不不够或错误误地使用，，则该产品品可被视为为一个失败败的产品。。20三、项目组组建《预研项目目建议书》》模板示例例：1综述1.1预研项目提提案1.2预研项目风风险1.3建议2项目背景和和必要性2.1项目背景2.2项目必要性性2.3财经可行性性3预研目标3.1预研目标、、主要技术术指标和参参数3.2预研产品规规格及性能能4技术可行性性4.1项目的基本本内容4.2公司内可利利用的相关关技术资源源4.3关键技术及及解决方案案4.4阶段评审、、测试验收收标准和方方法4.5技术风险分分析及防范范措施5知识产权权可行性5.1国内内外技术及及标准跟踪踪研究5.2专利利技术情报报的全面检检索与充分分利用5.3关键键技术知识识产权保护护策略6市场可行行性7经济可行行性8预研项目目计划8.1项目目工作任务务和时间安安排8.2项目目所需的人人、财、物物、信息等等资源8.3项目目总预算和和分阶段预预算8.4阶段段划分、评评审及测试试验收8.5计划划风险分析析及防范措措9其它21项目的组织织形式：职能型组织织结构不注重客户户，人们强强烈忠诚于于自己的部部门，而不不是项目或或客户；但但减少了重重复工作，，有专业化化的好处。。项目型组织织结构成本低效，，项目间缺缺乏知识信信息交流；；但能控制制资源，对对客户高度度负责。矩阵式组织织结构三、项目组组建22矩阵式组织织结构：主要特征：：组织中存在在“两个上上级”系统统双重评价系系统与控制制系统各层次人员员各有其独独特的重要要作用职能部门往往往有双重重领导责任任三、项目组组建23矩阵式组织织结构：优点：有利于加强强责任制有利于充分分利用技术术部门的人人力与物力力有利于员工工的专业增增长有利于扩展展员工的知知识面与眼眼界易于适应工工作任务与与客观需要要的变化有助于效益益的提高有利于高层层领导集中中精力于全全面性、长长远性、战战略性的决决策三、项目组组建24矩阵式组织织结构：缺点与困难难：为保持两个个系统之间间的平衡，，需要管理理上进行不不断的调整整需要在管理理上不懈努努力，以达达到较高的的经济效益益双重报告制制度引起矛矛盾和混乱乱渠道的增生生会创造信信息的阻塞塞责任的重叠叠会引起竞竞相争夺地地盘和使考考核困难由于距离远远、语言、、时间、文文化等相去去太远，这这种混乱与与矛盾也不不易处理和和解决三、项目组组建25矩阵式组织织结构：应注意的问问题：两个系统的的经理在制制订计划要要协商进行行，包括计计划的调整整和人员的的变动应相相互周知考评应由两两个系统的的经理综合合平衡考虑虑费用的核算算应按项目目开发时间间和计划分分摊项目经理对对项目的全全流程负责责两个系统的的经理应沟沟通灵活处处理协调以以及时满足足客户和市市场需求三、项目组组建26三、项目组组建组建项目组组：一个实力强强大、团队队合作的项项目组是项项目的核心心，也是项项目成功的的保障。作作为项目经经理，为了了整个项目目组的成功功，不仅要要给予项目目组成员技技术指导及及管理方面面的专门知知识，还得得加上你无无形而具深深义的热情情和支持。。营造一个个团结而宽宽松的工作作氛围是项项目经理的的基本职责责之一。因因次，在组组建项目组组时你就得得从以下方方面考虑：：1、建立一一个结构合合理的项目目组2、寻找合合适的人选选，熟悉他他们技术方方面管理方方面的长处处和弱点，，了解他们们的能力3、树立并并保持项目目组的团队队精神4、争取管管理部门的的支持5、项目组组内经常的的有效的沟沟通27三、项目组组建不同管理层层次的跨部部门团队对对不同类型型的决策负负责：28三、项目组组建组建产品开开发团队PDT：29三、项目组组建项目经理的的角色及义义务:30三、项目组组建PDT小组组成员的角角色及义务务:31三、项目组组建外围小组成成员的角色色及义务：32三、项目组组建职能部门经经理的角色色及义务：33三、项目组组建组建项目组组：项目经理的的技能：1、领导能能力2、人员开开发能力3、沟通技技巧4、人际交交往能力5、处理压压力的能力力6、解决问问题的能力力7、管理时时间的能力力34三、项目组组建组建项目组组：培养项目经经理所需要要的能力：：1、获取经经验2、寻求别别人的反应应3、自我批批评总结，，改正错误误4、与一些些具有你想想学习的技技能的项目目经理进行行探讨5、参加培培训项目6、参加组组织团体7、阅读8、参加自自愿活动35讨论：1、每一组组组建自己己的项目组组；2、确定项项目经理；；3、发表。。三、项目组组建36四、项目计计划制定37四、项目计计划制定项目目标的的标准：明确性（Specific））——最终目标是是否明确了了应该做到到哪一步以以及何时完完成可度量性（（Measurable）——你能在多大大程度上测测量最终目目标的完成成情况可完成性（（Achievable）——在规定的时时间内，最最终目标是是否合理，，能够实现现？相关性（Relevant））——最终目标是是否很重要要、很有价价值、是否否值得进行行下去？可跟踪性（（Time-Bound）——你能够对整整个项目的的时间进程程进行跟踪踪检查吗？？38四、项目计计划制定如何写项目目目标：我们要做什什么？我们为什么么要做它？？它将与什么么时候完成成？需要哪些资资源？如何评估它它的效果？？项目在哪哪里完成成？39四、项目目计划制制定演练：写写出自己己项目的的目标：：举例：在在150万元的的预算内内，根据据1月15日的的楼面布布置图纸纸和说明明书，在在8月2日建成成珠海新新校区的的宿舍楼楼供9月月份来报报到的新新生住。。各组写出出自己项项目的目目标，派派一名代代表上台台讲述。。40四、项目目计划制制定计划的作作用：1、计划划是连通通团体的的经脉压力自上上而下充充分传递递提高团队队工作效效率明确职责责2、计划划是走向向目标的的诺言确定工作作总目标标控制开发发进程计划是工工作的指指南针41四、项目目计划制制定计划的作作用：3、计划划是交流流沟通的的工具工作得以以量化获得关键键路径合理地调调配资源源清晰地反反映产品品状态信信息4、计划划是实现现成功的的保证规范开发发活动约束和协协调的依依据问题的预预警与防防范42四、项目目计划制制定一个完整整的计划划包括：43四、项目目计划制制定44四、项目目计划制制定计划制定定的原则则：产品计划划的制订订是由上上往下制制订，由由下往上上修改的的过程；；在制订每每一层计计划时均均要充分分考虑上上下层计计划的约约束关系系;在与各相相互关联联的计划划及与职职能部门门充分沟沟通和协协调的基基础上来来制订产产品的计计划。45四、项目目计划制制定计划制定定的要素素：完整性:是否包含含了版本本及所有有特性的的计划；；是否全流流程的计计划（硬硬件、软软件、测测试、制制造、市市场技术术、技术术支援、、生产等等）；是否产品品卖出去去的计划划（资料料、宣传传、操作作指导等等）；层次性:是否根据据产品的的特点进进行了分分层；每项活动动是否分分解到个个人、时时间不超超过一周周；各层次之之间配合合关系是是否明确确；特性是否否归类合理性:计划进度度是否符符合市场场需求;技术难度度及解决决情况是是否支撑撑;资源需求求是否合合理;资源需求求是否可可以保证证;各阶段、、步骤、、任务的的时间安安排是否否合理；；关键物料料的货期期是否影影响计划划；是否符合合流程；；是否设置置了关键键路径和和里程碑碑；每个活动动是否有有结束的的标志。。46四、项目目计划制制定WBS：项目计划划形成之之前，最最好先画画WBS表（WorkBreakdownStructure）），主要要原理是是：将任任务逐级级分解直直至个人人，在矩矩阵中体体现为：：先确定定横向有有多少结结点，再再将每一一结点任任务逐渐渐细化直直到个人人，工作作分解图图（WBS）实实际上就就是将一一个复杂杂的开发发系统分分层逐步步细化为为一个个个工作任任务单元元，这样样可以使使我们将将复杂、、庞大的的、不知知如何下下手的大大系统划划分成了了一个个个独立的的我们能能预测、、计划和和控制的的单元，，从而也也就达到到了对整整个系统统进行控控制的目目的。47四、项目目计划制制定WBS示示例：48四、项目目计划制制定WBS的的作用：：1、将大大系统变变成具体体的小工工作单元元，使复复杂→简简单，难难以预测测→易于于预测，，难以控控制→易易于控制制2、是制制定项目目计划、、编制项项目预算算、确定定项目组组织、分分配工作作的基础础3、使我我们对开开发项目目情况有有了更加加深入详详细的了了解，特特别是对对应做的的工作有有了更为为透彻的的概念4、便于于了解整整个项目目开发系系统的结结构，便便于合作作、协调调49四、项目目计划制制定WBS分分解：WBS分解的原原则：将主体目目标逐步步细化分分解，最最底层的的任务活活动可直直接分派派到个人人去完成成；WBS分解的方方法：自上而下下与自下下而上的的充分沟沟通一对一个个别交流流小组讨论论WBS分解的标标准：分解后的的活动结结构清晰晰；逻辑上形形成一个个大的活活动；集成了所所有的关关键因素素；包含临时时的里程程碑和监监控点；；所有活动动全部定定义清楚楚；50四、项目目计划制制定任务时间间的估计计和计算算：让某项活活动的负负责人进进行该项项活动的的工期估估计是较较好的做做法。任命一位位有经验验的人进进行他们们所负责责项目的的工期估估计历史数据据可以作作为参考考估计应既既富于挑挑战性，，又符合合实际，，稍微激激进些的的估计比比过分不不保守的的估计要要好一些些51四、项目目计划制制定对高度不不确定性性任务时时间的估估算：采取对每每项分工工作估计计三种时时间的办办法，然然后加权权平均计计算出这这项分任任务的计计划时间间。1、最可可能时间间T可能根据以往往的直接接经验和和间接经经验，这这项工作作最可能能用多少少时间完完成，也也就是我我们一拍拍脑袋所所确定的的时间2、最乐乐观时间间T乐观当一切条条件都顺顺利时该该项工作作所需时时间3、最不不利时间间T不利在完成过过程中不不利条件件都在起起作用时时该项工工作需要要的时间间计划时间间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/652四、项目计划划制定规范化的活动动与经验数据据库（模板））:53四、项目计划划制定PERT：PERT（网网络计划评审审技术）是以以网络图的形形式制定计划划，求得计划划的最优方案案，并据以组组织和控制开开发进程，达达到预定目标标的一种科学学管理方法。。1、用网络图图来表达一项项开发计划中中各工作（阶阶段、模块等等）的先后顺顺序和相互关关系；2、通过计划划找出计划中中关键工序和和关键路线；；3、通过不断断改善网络计计划，选择最最优方案并付付诸实施；4、在计划执执行的过程中中进行有效的的控制和监督督，保证合理理地使用人、、财、物，按按预定目标完完成任务。“向关键工作作要时间，向向非关键工作作要资源”54四、项目计划划制定PERT图示示例：55四、项目计划划制定GANTT图图：是对任务的一一种罗列，标标明任务名称称、开始时间间、完成时间间、工期、资资源名称等。。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗罗列问题任务务可较多，特特别适合计划划条理性不是是很强的工作作；56四、项目计划划制定产品计划分层层：57四、项目计划划制定任务、角色与与三级计划体体系：58四、项目计划划制定一级计划制定定：根据产品规格格和总体方案案划分特性；；根据市场的要要求或产品战战略或其他因因素确定版本本和特性的计计划总目标；；产品经理（版版本经理）各PDT经理（软件经经理、硬件经经理、测试经经理、制造经经理、市场技技术经理、技技术支援经理理等）、特性经理理沟通协商，，大致确定版版本和特性的的阶段时间分分布。根据二、三级级计划的制定定情况，来修修正版本和特特性一级计划划59四、项目计划划制定二级计划制定定：各PDT经理根据产品的一一级计划获取取二级计划总总目标；PDT经理与相关的职能部部门经理沟通与协商，，基本确定各各项目组所需需的工时和资资源、联调测测试或试产时时间等。根据三级计划划的详细制定定情况修正二二级计划。二级计划既要要考虑一级计计划的约束，，又要考虑三三级计划的支支持，如果二二级计划制定定出来后与一一级计划有冲冲突，需要向向上反馈，与与产品经理（（版本经理））协商确定是是否要修改一一级计划。60四、项目计划划制定三级计划制定定：项目经理根据二级计划划确定项目组组的工作计划划目标；与项目组骨干干成员讨论制制定详细的工工作计划；制定三级计划划同样要考虑虑二级计划的的约束和资源源的配合，三三级计划是产产品计划与资资源计划的真真正结合点。。如果三级计划划制定出来后后与二级计划划有冲突，需需要向上反馈馈，与PDT经理和资源经经理协商确定定是否要修改改二级计划。。61四、项目计划划制定62四、项目计划划制定63四、项目计划划制定64四、项目计划划制定65四、项目计划划制定66四、项目计划划制定演练：各组根根据自己的项项目1、列出WBS表；2、画出PERT图；3、找出关键键路径。各组派一名代代表上台讲述述。67四、项目计划划制定产品计划与资资源计划：1、产品计划划制定出来的的同时，必然然产生与产品品计划匹配的的资源需求计计划，包含以以下内容：人力资源需求求计划；仪器设备需求求计划；物料需求计划划；环境、场地需需求计划；资源需求计划划是产品研发发预算的基础础，也是进行行财经分析的的依据。2、产品计划划以任务驱动动、以目标为为导向，但是是要受资源约约束。3、产品计划划是资源线的的计划来源之之一。资源线线的计划来自自三个方面：：各个产品线的的计划；培训计划；业务研究计划划；68四、项目计划划制定资源进度计划划考虑的一般般性原则：.一致性.充分性.必要性.裕量性.及时性.重点性.严肃性.相关性69四、项目计划划制定资源实施对开开发进度影响响：1、缩短开发发任务的方法法要达到缩短开开发周期的任任务，通常有有三种方式：：（1）多投入入资源（人力力资源、环境境等），特别别是对于关键键路径上的任任务；（2）根据任任务的重要程程度，取消/延迟某些开开发任务；（3）对工作作任务进行细细分，内部挖挖潜；2、向关键路路径要进度，，向非关键路路径要资源通过向关键路路径投入资源源等方式，缩缩短开发进度度；在发生突突发任务等情情况时，我们们可以从非关关键路径上抽抽调人员。需需要但需要明明确的是，非非关键路径在在一定条件下下可转化为关关键路径，特特别是浮动期期短的非关键键路径70五、项目计划划控制71五、项目计划划控制1、研究与发发展缺乏先例例2、有未预计计到的技术问问题3、由于新技技术或需求变变动而造成的的计划改变4、时间周期期不定5、专业人员员固有的乐观观主意6、人的生产产率的可变性性项目计划控制制的难点：72五、项目计划划控制73五、项目计划划控制各级监控点的的设立遵循两两个原则：A、重要的里程碑碑B、时间间隔比较较合理监控计划的表表现形式为：：计划监控总总揽图和计划划监控一览表表。计划监控总揽揽图将各级计计划的关键点点浓缩在一起起，直观，便便于控制。同同时，各监控控点在时间上上也形成对应应。通过计划监控控一览表，严严格定义了每每一监控点的的完成标志，，以使监控点点不会产生歧歧义性的理解解。计划监控：74五、项目计划划控制75五、项目计划划控制76五、项目计划划控制合同书/任务务书主要规范范合同双方的的责任和权利利。对合同的的执行者，主主要承诺如下下目标：进度目标:指指开发的进度度方面，主要要考核指标为为计划的完成成率、物料及及时齐套率等等质量量目目标标：：主主要要指指稳稳定定性性方方面面，，其其考考核核指指标标包包括括故故障障率率、、单单板板直直通通率率、、各各种种问问题题反反馈馈、、处处理理率率、、文文档档合合格格率率等等、、需需求求规规格格重重大大修修改改率率等等成本本目目标标：：主主要要指指设设计计成成本本降降低低方方面面，，其其考考核核指指标标为为设设计计成成本本降降低低额额、、呆呆死死料料发发生生额额等等人均均毛毛利利额额：：主主要要指指人人均均销销售售毛毛利利额额器件件复复用用提提高高、、独独家家供供应应商商减减少少方方面面的的目目标标对合合同同的的发发包包者者，，其其承承诺诺的的主主要要目目标标如如下下：：资源源及及时时提提供供，，特特别别是是人人力力资资源源的的及及时时提提供供保证证及及时时组组织织评评审审保证证及及时时提提供供相相关关文文档档资资料料保证证及及时时处处理理跨跨部部门门问问题题等等合同同书书/任任务务书书：：77五、、项项目目计计划划控控制制计划划更更改改须须经经过过评评审审，，其其评评审审批批准准部部门门同同计计划划制制定定。。一一级级计计划划更更改改须须填填写写一一级级计计划划更更改改单单，，并并修修订订相相关关计计划划。。原则则上上，，一一级级计计划划不不予予修修订订，，二二、、三三级级计计划划要要及及时时修修订订滚滚动动。。以以保保证证一一级级计计划划最最终终按按目目标标实实现现。。在版版本本立立项项通通过过后后，，即即为为该该版版本本建建立立状状态态转转移移表表，，直直至至版版本本转转产产，，状状态态转转移移表表是是一一级级监监控控的的检检查查档档案案。。计划划更更改改与与状状态态转转移移：：78五、、项项目目计计划划控控制制79五、、项项目目计计划划控控制制80五、、项项目目计计划划控控制制正规规控控制制在每每周周末末、、每每月月末末或或每每个个阶阶段段末末进进行行情情况况汇汇报报和和检检查查等等，，通通过过PERT图和和GANTT图以以及及预预算算报报告告和和工工作作总总结结及及阶阶段段评评审审的的报报告告等等及及时时发发现现问问题题和和进进行行评评审审非正正规规控控制制通过过工工作作之之外外的的交交流流和和沟沟通通进进行行控控制制，，在在非非正正规规控控制制的的场场所所要要比比在在办办公公室室更更坦坦率率、、更更诚诚实实，，这这样样能能了了解解到到正正在在酝酝酿酿的的问问题题，，这这要要比比等等到到这这些些问问题题出出现现在在情情况况报报告告中中或或某某次次会会议议上上快快得得多多81五、、项项目目计计划划控控制制1、、及及时时掌掌握握最最新新情情况况和和项项目目进进展展2、、分分析析计计划划进进度度和和质质量量产产生生偏偏差差的的原原因因3、、处处理理偏偏差差4、、公公布布修修改改方方案案及及滚滚动动的的计计划划5、、周周知知管管理理部部门门项目目控控制制的的五五个个步步骤骤：：82五、、项项目目计计划划控控制制为明明确确计计划划和和方方案案，，项项目目经经理理应应该该定定期期不不定定期期召召集集例例会会，，例例会会可可以以讨讨论论以以下下问问题题：：里程程碑碑计计划划为为什什么么没没有有完完成成？？其影影响响如如何何？？工作作何何时时可可以以完完成成？？是否否需需要要替替补补行行动动计计划划？？何日日才才能能回回到到计计划划进进度度上上来来？？项目目经经理理如如何何召召集集会会议议：：83五、、项项目目计计划划控控制制回顾顾检检查查会会准准备备：：明确确界界定定会会议议的的目目的的议程程要要明明确确，，并并要要提提前前进进行行准准备备邀请请必必要要的的人人到到会会，，尤尤其其是是关关键键人人物物入入会会如果果有有重重要要人人物物参参加加，，最最好好让让你你的的发发言言人人预预先先演演习习以对对你你最最有有利利的的方方式式组组织织项项目目回回顾顾检检查查会会遵守守议议程程自上上次次回回顾顾会会以以来来的的主主要要成成就就进度度状状况况、、成成本本状状况况（（实实际际与与计计划划相相对对照照））重大大问问题题及及行行动动计计划划下个个阶阶段段的的计计划划特殊殊议议题题（（具具有有紧紧迫迫性性的的议议题题））总结结由由本本次次会会议议产产生生的的各各行行动动事事项项，，明明确确责责任任人人和和时时间间切勿勿超超时时项目目情情况况回回顾顾检检查查会会：：84五、、项项目目计计划划控控制制各组组讨讨论论自自己己项项目目的的计计划划控控制制方方法法，，讲讲述述。。讨论论：：85六、、市市场场意意识识市场场意意识识是是企企业业员员工工应应具具备备的的一一种种自自觉觉的的思思想想境境界界，，它它需需要要每每位位员员工工在在自自己己的的工工作作岗岗位位上上时时刻刻以以用用户户需需求求为为自自己己的的行行为为准准则则，，并并以以最最大大限限度度地地满满足足市市场场需需求求和和获获取取利利润润为为自自己己的的工工作作目目标标。。项目目经经理理在在产产品品立立项项、、开开发发、、投投放放市市场场和和售售后后服服务务过过程程中中要要经经常常注注意意自自己己市市场场意意识识的的培培养养，，处处理理好好与与用用户户、、市市场场部部门门、、售售后后服服务务部部门门的的关关系系。。86六、、市市场场意意识识项目目经经理理要要密密切切注注视视市市场场的的变变化化和和用用户户对对产产品品的的新新要要求求，，在在思思想想上上重重视视对对自自己己市市场场意意识识的的自自觉觉培培养养。。具具体体应应注注意意以以下下几几点点：：1、、在在产产品品生生命命周周期期的的各各个个阶阶段段要要广广泛泛收收集集各各方方面面的的市市场场信信息息，，包包括括各各类类预预测测分分析析报报告告、、统统计计数数据据、、其其它它厂厂家家的的产产品品信信息息和和市市场场信信息息、、用用户户对对本本公公司司和和其其它它厂厂家家的的评评价价，，各各办办事事处处反反馈馈的的市市场场信信息息等等；；2、、在在进进行行市市场场调调查查时时，，要要清清楚楚此此次次调调查查的的内内容容清清单单，，最最好好以以多多项项选选择择的的方方式式进进行行；；市市场场调调查查和和预预测测是是一一项项长长期期的的工工作作，，在在进进行行现现产产品品开开发发的的同同时时就就要要注注意意下下一一代代新新产产品品的的市市场场信信息息的的收收集集工工作作，，为为产产品品更更新新换换代代打打下下基基础础；；3、、在在进进行行市市场场调调查查时时不不仅仅要要调调查查市市场场的的容容量量，，还还要要对对竞竞争争对对手手进进行行调调查查，，在在进进行行市市场场预预测测时时要要对对市市场场占占用用进进行行预预测测和和分分析析。。市场场调调查查和和预预测测：：87六、、市市场场意意识识1、、出出差差前前准准备备工工作作：：填写写出出差差申申请请表表首次次开开局局，，必必须须了了解解清清楚楚设设备备到到货货情情况况，，局局方方环环境境的的准准备备情情况况和和设设备备情情况况，，开开局局计计划划和和，，准准备备好好带带往往现现场场的的硬硬件件、、软软件件、、资资料料、、仪仪器器，，同同时时做做好好对对用用户户的的培培训训工工作作如果是是设备备维护护和软软件升升级，，先查查看机机器档档案，，按照照流程程注意意软硬硬件配配套关关系非开局局维护护类出出差（（包括括开会会、展展览、、技术术推广广、技技术答答复等等）需需要与与当地地联系系，确确认具具体的的日程程安排排，准准备好好相关关资料料管理部部门要要注意意控制制出差差物料料的使使用和和核销销出差管管理：：88六、市市场意意识2、出出差过过程中中注意意事项项：局方的的设备备是用用户的的，不不是实实验室室的设设备了了，因因此要要遵守守用户户的规规章制制度出去就就代表表公司司的形形象，，各方方面都都要注注意，，态度度热情情诚恳恳，不不卑不不亢，，不随随意承承诺，，避免免与客客户正正面冲冲突、、辩论论甚至至争吵吵与其他他部门门（办办事处处、客客户服服务））作好好沟通通，保保持统统一口口径多人出出差时时应指指定一一个负负责人人，对对局方方提问问做答答复和和解释释时，，不要要轻易易做答答，大大家商商量后后统一一意见见，由由负责责人代代言出差管管理：：89六、市市场意意识3、出出差回回来后后的工工作总总结：：认真书书写出出差报报告相关的的信息息知会会相关关的部部门和和人员员归还设设备、、仪器器，核核销物物料总结经经验教教训，，不犯犯同样样的错错误出差管管理：：90六、市市场意意识1、确确定实实验局局点，，提出出开实实验局局申请请报告告，报报告中中应写写清楚楚对实实验局局点的的具体体要求求，包包括环环境要要求、、技术术要求求、局局点规规模等等；2、准准备好好相关关的仪仪器仪仪表和和相关关资料料；3、开开局过过程中中经常常与市市场、、用户户服务务人员员、客客户沟沟通，，以公公司利利益为为重，，兼顾顾用户户的具具体要要求4、开开局过过程中中出现现的问问题要要详细细记录录故障障现象象，进进行故故障分分析，，并记记录处处理方方法和和建议议等；；5、开开局过过程中中要同同时对对用户户和用用户服服务人人员进进行培培训；；6、最最后准准备一一份详详细的的开局局报告告。开实验验局：：91六、市市场意意识一个公公司资资料印印刷的的数量量、质质量和和速度度也是是一个个公司司现代代化程程度的的一个个重要要标志志。1、资资料意意识就就是市市场意意识2、技技术资资料与与文档档的关关系3、项项目计计划应应包括括资料料编写写计划划4、挑挑选合合适的的人选选编写写资料料技术资资料的的编写写：92七、知知识产产权1、专专利权权2、商商标权权3、版版权4、专专有技技术（（技术术秘密密）在以下下进程程中会会涉及及到知知识产产权：：1、情情报检检查2、合合同评评审3、专专利申申请4、商商标注注册5、保保密知识产产权包包含的的内容容：93七、知知识产产权立项伊伊始，，就要要从观观念意意识、、行为为规范范和制制度执执行等等方面面入手手，从从以下下方面面加强强保密密管理理：1、项项目经经理要要重视视项目目组开开发人人员的的保密密意识识和保保密制制度的的宣传传教育育工作作，特特别是是加强强对新新进人人员的的保密密教育育2、在在项目目开发发过程程中，，项目目经理理要按按照流流程要要求，，及时时检查查文档档的审审核、、归档档、验验收和和使用用等工工作，，同时时，要要加强强源程程序的的集中中管理理，防防止源源程序序任意意扩散散3、建建立和和完善善开发发人员员工作作记录录和报报告制制度4、加加强对对实验验室、、机房房等重重要区区域的的安全全管理理5、重重视保保密制制度的的执行行检查查工作作保密意意识：：94七、知知识产产权1、在在与供供应商商交流流中一一定要要有保保密意意识，，言谈谈或提提供资资料的的内容容都应应当限限定在在业务务往来来所必必需的的范围围之内内，切切不可可知无无不言言，言言无不不尽2、对对于公公司保保密文文件的的提供供更要要慎重重，只只有与与公司司签定定了《《供应应商保保密协协议》》的供供应商商才予予以提提供，，提供供时应应当经经过严严格审审批，，并且且材料料上一一定要要标注注密级级，以以提醒醒对方方保密密3、供供应商商活动动范围围应当当有所所控制制与供应应商接接触应应注意意的保保密问问题：：95七、知知识产产权项目组组在对对外交交流与与合作作中，，必须须以合合同（（包括括协议议和备备忘录录）来来明确确合作作双方方的权权利和和义务务，这这就牵牵涉到到合同同的签签定问问题。。一般般而言言，项项目组组对外外签定定的技技术合合同较较多，，主要要应当当注意意以下下几点点：1、合同签签定之前，，必须经过过公司知识识产权管理理部门评审审2、合同签签定之后，，应当把合合同交公司司知识产权权管理部门门备案，同同时应当注注意保存合合同谈判、、签定、履履行、变更更和解除过过程中所有有的文字材材料及有关关凭证，对对于重大项项目还应当当建立起完完备的合同同档案3、如果合合同履行过过程中双方方出现了协协商无法解解决的纠纷纷，应当及及时向公司司知识产权权管理部门门通报，以以获得必要要的法律援援助4、在签定定合同时尽尽量使用本本公司的合合同范本，，这样不仅仅便于自己己操作，更更重要的是是，使得自自己能对合合同条款更更好地把握握，避免日日后出现不不必要的问问题和纠纷纷合同中的法法律意识：：96八、质量控控制1、文档的的审核制度度（依序审审核、同步步审核）2、良好工工作习惯的的形成3、文档管管理和PDM（文档档与项目的的同步、文文档齐套率率）4、文档作作为工作完完成的标志志5、明确开开发各阶段段应交付的的文档，列列出模板文档管理：：97八、质量控控制1、正规的的文档要受受控，要盖盖章，参考考别人文档档时一律以以盖章的为为准，未盖盖章的草稿稿文档不要要随意放置置2、文档必必须要有审审核后方能能归档，作作者和审核核人不能是是同一人，，本着最了了解的人最最有权的原原则，不能能走形式3、版本升升级后和版版本文件要要收回归档档到文档管管理部门，，并注明版版本已升级级4、注意文文档保密性性，不要随随意复印，，草稿应在在归档后销销毁5、为保持持科研成果果，项目经经理在批准准项目组人人员复印文文档时，要要注意是否否与其工作作有相关性性6、养成良良好的工作作习惯，工工作进行到到一定阶段段就马上形形成文档，，文档应当当成为工作作结束和计计划完成的的标志文档管理：：98八、质量控控制阶段评审是是保证质量量，提高效效率的好办办法，但要要真正让它它发挥作用用，还必须须认认真真真地明确评评议的要素素，划分清清楚评审的的职责1、何时进进行评审2、谁来评评审3、评审什什么（不要要陷入细节节）4、下什么么结论（避避免会议没没有结果或或形不成决决议、无人人下结论或或拍板）阶段评审：：99八、质量控控制产品测试：：100八、质量控控制1、产品计计划阶段SVVP、、WBS2、需求分分析阶段系统测试计计划3、概要设设计阶段集成测试计计划系统测试方方案4、详细设设计阶段单元测试计计划集成测试方方案系统测试用用例，规程程系统预测试试用例测试过程规规范各阶段段输出：5、编码和和单元测试试阶段单元测试方方案单元测试报报告集成测试用用例，规程程系统测试用用例，规程程6、集成测测试(执行行)阶段集成测试报报告7、系统测测试(执行行)阶段系统预测试试报告系统测试报报告101公用基础模模块是在不不牺牲差异异的情况下下优化公用用和重用八、质量控控制标准化管理理：102八、质量控控制硬件开发过过程中的器器件质量活活动：103八、质量控控制硬件开发过过程中的器器件质量活活动（续））：104八、质量控控制产品鉴定结结论分别是是市场发布布决策、市市场正式发发布、转产产三个决策策评审点的的决策技术术依据，即即产品能否否通过鉴定定是PDT能否进入下下一阶段运运作的必要要条件产品鉴定包包括：规格格审查、工工艺审查、、产品数据据审查、装装备审查、、结构审查查、器件审审查、工程程审查、试试制审查产品鉴定：：概念决策计划决策市场发布决决策正式市场发发布转产决策品类管理决策系统规格鉴鉴定系统综合鉴定产品定型鉴鉴定105八、质量控控制规格鉴定审查产品规规格实现度度审查产品设设计及关键键器件的成成熟度关键指标：：规格实现现度、EMC/环境实验/安规指标标器件件替代率综合鉴定审查产品规规格、设计计的稳定性性，是否可可以稳定地地上市关键指标：：遗留问题题数、产品品可安装/可维护方方面的指标标定型鉴定审查产品大大批量拷贝贝生产的条条件是否满满足关键指标：：综合直通通率、来料料不良率、、BOM准确率产品鉴定（（续）：106八、质量控控制产品的可靠靠性主要包包括三方面面内容：1、产品的的可靠性：：在规定的的条件下，，规定的时时间内，产产品执行所所需功能的的能力。指指标为可靠靠度和平均均失效间隔隔时间MTBF2、产品的的可用性：：产品在一一未知时刻刻，需要执执行任务时时，处于可可工作可使使用状态的的特性，主主要指标为为可用度3、产品的的可维修性性：在规定定条件下使使用产品在在规定的时时间内，按按规定的程程序和方法法进行维修修时，保持持或恢复到到能完成规规定功能的的能力。主主要指标为为：平均维维修时间MTTR可靠性管理理：107八、质量控控制可靠性与产产品成本：：故障成本是是所有公司司面临的一一个问题，，从成本角角度来看，，任何真正正的质量改改进，必须须从降低故故障成本入入手，从经经费的分配配来看，只只有增加预预防成本才才能有效地地降低故障障成本。可靠性管理理：108八、质量控控制可靠性管理理包含的基基本内容：：1、系统、、模块、外外围设备及及系统软件件的可靠性性要求2、失效报报告分析与与纠正系统统3、设计质质量的评审审4、工艺质质量的评审审5、产品质质量的评审审6、已售出出设备及技技术状态的的管理可靠性管理理：109八、质量控控制可维修性包包括：1、自含的的计算机辅辅助故障诊诊断2、自检测测3、模块设设计4、模块化化软件5、标准模模块6、自建备备件概念7、较少模模块数量8、大量使使用冗余技技术可维修性：：110八、质量控控制质量是设计计出来的，，在开发设设计中应该该注意质量量的管理：：1、文档的的审核一定定要全面2、所选元元器件尽量量从优选库库中选择，，如果是新新的元器件件，最好通通过认证后后再选取3、测试试的过程程要有详详细的联联调测试试过程记记录4、测试试验收手手册要经经过详细细的评审审如何在设设计中构构建质量量：111八、质量量控制产品设计计更改是是开发过过程中的的经常现现象，往往往导致致软、硬硬件版本本的不一一致和系系统新的的错误，，项目的的设计更更改需要要严格的的控制。。维护是是软件在在交付用用户之后后的设计计更改，，由于已已经发布布给用户户，维护护和版本本升级更更需要严严格的控控制。1、软件件开发的的很大一一部分资资源花在在更改和和优化原原有的设设计上，，对设计计更改决决不能持持一种““改一改改就行””的态度度，要充充分重视视2、维护护占软件件开发费费用和软软件生命命周期的的一半以以上，设设计更改改更是大大量地在在维护中中实现，，由于维维护阶段段软件已已经发布布，维护护时更加加要注重重质量，，加大测测试的力力度3、软件件的更改改不是影影响系统统一部分分的质量量，而是是影响很很大一部部分甚至至是整个个系统的的质量，，必须进进行回归归测试4、更改改后的软软件必须须经过充充分测试试，相关关部门审审查通过过之后才才能归档档和发布布设计更改改及维护护：112九、成本本意识费用或支支出谓之之资源的的消耗，，发生的的费用按按确定对对象归集集谓之成成本。1、设计计成本2、物料料成本3、人工工成本4、设备备成本5、管理理成本成本的概概念：113九、成本本意识项目预算算是开发发成本的的事前控控制。它它是以货货币计量量的方式式来反映映一定时时期内完完成经营营目标的的方法。。进行项项目预算算时，要要从实际际情况出出发，正正确处理理各项目目指标核核算额。。1、具备备消耗定定额资料料的科目目（物料料消耗等等），可可根据需需要量、、单价加加以确定定2、凡有有规定费费用开支支标准的的科目（（如办公公费等）），可根根据项目目组的人人数和规规定的标标准确定定项目预算算：114九、成本本意识对产品开开发过程程行为的的经济核核算，是是按一定定的方法法和计算算口径用用以归集集、计算算产品开开发过程程中发生生的全部部资源耗耗费。成成本核算算的过程程，既是是对项目目研制开开发过程程中发生生的各种种耗费如如实反映映的过程程，也是是为满足足项目管管理的要要求进行行成本信信息反馈馈的过程程。项目目成本核核算的结结果是项项目经济济分析的的主要基基本数据据与依据据。1、准确确性2、及时时性项目核算算：115九、成本本意识对项目进进度的控控制决定定了项目目完成所所需的工工期，它它直接关关系到成成本的大大小。一般说来来，成本本分为直直接成本本和间接接成本，，直接成成本包括括开发人人员工资资、仪器器设备购购置、物物料材料料费，间间接成本本包括：：办公费费用、房房租、管管理费用用，它随随时间拉拉加而增增加。因因此，工工期缩短短，间接接费用就就会降低低。但另另一方面面，直接接成本则则会提高高，因为为，欲缩缩短开发发时间，，必须增增加开发发人员或或加班，，增加设设备及元元器件等等。由于于总成本本等于直直接成本本与间接接成本之之和，因因而存在在一个总总成本最最低的最最佳工期期。时间———成本优优化法成本管理理与项目目进度：：116九、成本本意识产品成本本的绝大大部分在在设计阶阶段就已已基本确确定。设设计者的的思想、、产品