研发人员的考核与激励

华成研发咨询系列课程之RDM051研发人员的考核与激励课程目录2.研发人员考核与激励概述4.基于价值链的研发KPI指标设计5.研发绩效的目标管理6.研发团队/个人的绩效辅导1、案例分析7.研发绩效的评价与反馈管理8.研发绩效结果的应用及奖金分配3.研发中高层领导的述职管理华成研发管理咨询公司简介华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务华成对企业核心价值链的理解课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（ManagingMultipleProjectsinR&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（TheApplicationofSystemEngineeringinNPD）

2天课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMap

Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天缩略语NPD： NewProductDevelopmentPBC： PersonalBusinessCommitmentKPI： KeyPerformanceIndexPDT： ProductDevelopmentTeamPIP： PersonalImprovementPlanDCP： DecisionControlPointTR： TechnicalReview单元一、案例分析案例分析各小组研讨公公司目前在研研发人员的考考核与激励方方面存在的主主要问题有哪哪些，总结5-6条，选派一名名代表分享讨讨论成果！单元二、研发发人员考核与与激励概述本单元学习目目标学习目标：研发人员考核核和激励常见见的问题分析析研发绩效管理理的特点及其其独特性研发人员的素素质模型研发的职位管管理和任职资资格标准新经济时代竞竞争的核心是是人才的竞争争农业经济时代代财富增值主主要来自于对对土地的控制制（竞争的核核心在对土地的控制制权）工业经济时代代财富增值主主要来自于对对资本的支配配和资本的积积累（竞争的的核心在对资本的占占有与支配）新经济时代财财富增值主要要来自于人才才的知识创造造（竞争的核核心在对人力资源的的拥有与开发发）企业可能碰到到的典型问题题我们听到的声声音“流于形式，，主管和员工工都没有认真真对待”“评价完全是是主管的主观观判断，没有任何客观观标准。即便是公司订订立的标准，，也没有认真真执行”“企业实行强强制排序时，，主管经常让让下属轮流坐庄，反正谁也不得得罪”“过于复杂，每年要投入入大量的时间间，可是好像像也看不到什什么效果”如何将绩效结结果应用到更更广泛的领域域，而非仅仅仅局限于发放放奖金?现行的绩效管管理系统是否否有效运转？？来自MERCER公司的一项研研究表明，只只有约34%的受访企业认认为他们企业业实行的绩效效管理是有效效的在那些认为绩绩效管理不成成功的企业中中，将以下两两个因素排在在了首位：－高管成员没没有充分参与与－绩效标准的的选择和考核核不能有效甄甄别优秀的绩绩效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall研发绩效管理理的独特性（（一）研发绩效管理理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略略的目标产品战略的分分解形成组织织目标，并决决定绩效目标标基于开发组织织的关系为实现产品战战略而形成的的跨部门的团团队的组织架架构研发绩效管理理的独特性（（二）基于技术任职职资格管理体体系产品战略的实实现归根结底底到对人的素素质、技能的的要求，建立立与之对应的的技术任职资资格管理体系系基于产品开发发活动的管理理基于产品开发发活动的过程程和结果来作作绩效管理研发绩效管理理执行者的特特点及常见的的问题技术至上以技术能力的的评价代替实实际工作的表表现重业务，轻管管理工作中只关心心技术，而忽忽视对人的管管理及关心过分关注细节节，凡事事必必躬亲工作中过分关关注技术细节节总认为自己作作的是最好的的，对别人不不放心研发绩效管理理的原则（一一）结果导向原则则这个结果就是是PBC的达成情况阶段性原则将绩效目标按按阶段性进行行分解，以考考核其阶段性性目标完成情情况客观性原则注意定量和定定性结合，以以“测”为主主，以“评””为辅，强调调以事实和数数据说话研发绩效管理理的原则（二二）全方位考核原原则考核信息要逐逐步实现全方方位收集，考考核结果要充充分考虑到相相关人员的评评价（直接主主管、相关主主管、员工自自评、周边部部门相关意见见调查）绩效关联原则则团队、主管、、员工是不可可分割的利益益共同体，团团队的整体绩绩效影响团队队成员的绩效效根据企业目标标设定绩效目目标期望值设定绩效指标标后，不断激激励并辅导员工注重整个管理理流程结果指标和能能力指标同样样重要部门经理参与与整个过程一般是根据主主观设定目标标并进行评判判多为事后进行行评估注重形式注重结果主要是人事部部门参与整个个流程绩效管理绩效考核Vs.绩效管理不仅仅仅是绩效考考核制定绩效计划划持续的绩效沟沟通数据收集、观观察和文档绩效评价绩效诊断与辅辅导新的绩效计划划PlanDoCheckAction个人绩效承诺诺（PBC）例会，周报月月报非正式沟通例会和沟通纪纪要，报告及及项目文档自评，民主评评议和双向沟沟通找出差距与不不足，制定改改进计划绩效管理的PDCA循环任职资格管理理和绩效管理理的结合区别任职资格绩效管理基础职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效不佳的原原因之一可能能是达不到任任职标准资格认证的主主要依据之一一是绩效输出出任职资格绩效管理任职资格的应应用职位管理/任职资格管理招聘调配定级调薪晋升选拔技能培训原则上只有满足职位要求的任职资格条件才能作为该职位的任职者员工薪酬级别取决于员工所从事的职位、任职能力（任职资格）较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职资格条件的员工中选拔从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织有关培训任职资格认证证的申请研发人员绩效效管理的总体体思路研发高层的绩绩效目标产品开发团队队的绩效目标标职能领域的绩绩效目标研发人员的绩绩效目标各层次绩效目目标之间的关关联它山之石：爱爱立信的绩效效管理循环它山之石：IBM的绩效管理循循环案例：GE公司的考核与与评估：考核方式：年初制定部门门目标（量化化）、个人目目标（更量化化），主管与与员工针对目目标进行沟通通，修订目标标，明确目标标主管定期根据据实际情况和和员工一同调调整目标，并并且引导员工工如何更好地地完成目标由于年初目标标定得很细，，实施过程中中也有控制，，因此到年终终考核时容易易掌握绩效管理案例例分析考核具体方式式：四页表，，前三页员工工填写，第四四页主管填写写第一页：个人人工作记录第二页：个人人简历第三页：对照照年初目标填填写任务完成成情况。同时时说明哪些项项目较强，哪哪些待提高，，今后如何发发展第四页：主管管填写，内容容项与第三页页一样，主管管根据一年的的管理，给出出考核结果表填完后，主管和员工面面谈，目的是是使员工知道道自己的长处处、短处、明明确今后的发发展方向GE的考核结果跟跟奖励制度、、提升制度直直接挂钩绩效管理案例例分析单元三、研发发中高层领导导的述职管理理本单元学习目目标学习目标：研发中高层领领导述职管理理的原则研发中高层领领导述职管理理的模型研发中高层领领导述职管理理的内容及操操作模式推荐读物《战争论》克劳塞维茨研发高层领导导述职管理的的误区缺乏应有的严严肃性和规范范性“诉苦会”，，“故事会””每个人都做得得很好，公司司却不行了对整个公司整整体目标的支支撑谁来评估述职职的结果？怎怎么操作？述职管理的原原则以责任结果为为导向，关注注最终结果目目标的达成坚持实事求是是的原则，注注重具体实例例，强调以数数据和事实讲讲话坚持考评结合合原则，考绩绩效、评任职职，面向未来来绩效的提高高小胜在智，大大胜在德！研发高层的KPI指标及研发体体系的奖金计计算公式某公司研发高高层的KPI指标分析研发高层述职职管理的模型型公司的愿景与与战略通过分分解到财务、、客户、内部部流程、学习习与成长四个个运作方面来来实现长期目标与短短期目标之间间的平衡、财财务指标与非非财务指标之之间的平衡、、结果与过程程（驱动因素素）之间的平平衡述职的内容不不仅仅包括KPI，而且应包括括管理与过程方方面的内容，KPI分解可以采取取一些间接的的方式，将述述职与KPI的分解达成一一定的结合研发高层述职职的内容1、不足/成绩2、市场数据及及竞争对手比比较3、KPI完成情况4、核心竞争力力提升的策略略与措施5、客户/内内部客户满意意度6、组织学习习与成长7、预算与KPI承诺8、意见反馈任职资格标准准是任职者取取得高绩效的的关键行为的的提炼，它指指引任职者高高效率去获取取成功，因此此管理者任职职资格标准是是评价管理者者任职状况的的基准。主要分为下列列五个单元，，我们把这五五个单元作为为管理者任职职的KPA（KeyProcessArea）：任务管理团队建设流程执行资源有效利用用职业素养与工工作态度管理任职资格格行为标准的的内容综合评定等级级综评等级A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定义达到挑战目标；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出目标完成度大于/等于90％；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好目标完成度大于/等于70％；管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般目标完成度小于70％；管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差某公司研发高高层的述职报报告讲评微软公司的中中期述职报告告模板讲评某案例公司年年度任职资格格评议的过程程分析案例分析单元四、基于于价值链的研研发KPI指标设计本单元学习目目标学习目标：掌握如何从端端到端来设计计研发的KPI指标体系KPI指标设计的方方法和实践KPI指标的量化管管理如何形成公司司的KPI指标库推荐读物：《平衡计分卡－－－化战略为为行动》（美）卡普兰兰业界公司KPI指标制定过程程中的误区基于部门来设设计KPI指标KPI指标没有清晰晰的定义，各各环节理解不不一致KPI指标缺乏层次次的分解和相相互支撑KPI指标经常发生生变化，无法法形成KPI指标库KPI指标缺乏度量量，无法形成成公司的能力力基线对研发目标及及价值观的正正确理解是制制定研发体系系KPI的基础研发体系KPI制定的思路绩效目标设定定的方法平衡计分卡的的方法为了取得财务务上的成功，我们应该该如何同股东周旋？目标测量值指标措施财务方面为了让股东和和顾客满意，，我们应该在哪哪些业务流程中做到最最好？内部业务流程程运作目标测量值指标措施为了实现公司司前景，我们怎样能够开开发我们的变革和增长潜潜力？组织学习与成成长目标测量值指标措施为了实现公司司前景，我们应该如何应应对我们的顾客？顾客方面（客客户满意度））目标测量值指标措施愿景和战略KPI分解的鱼骨图图制定KPI时要考虑的因因素I：创新，例如如：新产品的的销售额T：速度，例如如：项目计划划完成率、物物料及时到货货率、及时发发货率等Q：质量，例如如：产品不良良率、数据准准确率、产品品平均无故障障运行时间(MTBF)等C：成本，例如如：物料成本本降低率等S：服务，比如如客户满意度度、发货投诉诉率等讨论公司的产产品线（或产产品经理）和和资源线的KPI指标有哪些？？各小组派一一名代表上台台分享讨论成成果。讨论和演练绩效考核指标标量化的原则则能够量化的指指标要尽量量量化不追求绝对的的量化，综合合考虑管理成成本量化目标的设设定要结合实实际，不盲目目将结果直接接转化为数据据研发量化管理理存在的问题题量化考核体系系的运作需长长期的统计数据作为支撑如果在目标设设定和分解时时考虑不当，，将直接影响响评价的质量量目标体系只有有约束机制，，没有激励机机制目标完成情况况直接量化为为考核依据，，使考核灵活性性低，有时达达不到激励的的目的KPI指标的标准定定义（一）目标：－－定义使用用该衡量指标标的目的，即即想要通过该该衡量指标达达到改进的事事情定义－根据以下几几点来定义需需要用该衡量量指标的领域域要衡量什么？？要衡量谁？如何衡量？该该衡量指标的的公司是什么么？信息的来源于于哪里？期望－－概述通过过使用该衡量量指标的期望望结果或该指指标的目标KPI指标的标准定定义（二）职责－列出负责以以下工作的人人员名单：收集数据分析数据制定措施建议议准备及进行汇汇报例子－举一个如何何使用/应用该衡量指指标的例子格式－描述收集数数据的格式－数据及调查查结果的汇报报单元五、研发发绩效的目标标管理本单元学习目目标学习目标：学习如何制定定研发绩效目目标，形成PBC掌握产品战略略目标和研发发绩效目标之之间的关系掌握绩效目标标制定过程中中如何进行辅辅导制定个人绩效效目标中常见见的问题分析析当我们知道目目标时，目标标管理是有效效的；不幸的的是我们很少少知道目标。。－－彼德·杜拉克绩效计划和目目标的迷茫绩效目标的来来源职位应负责任任部门总目标、、业务流程最最终目标，该职位对总总目标和流程程终点的贡献献（关键目标标之一）项目终极目标标，是对项目总总目标的贡献献（关键目标标二）个人绩效目标标，是对上级级绩效贡献、、对相关部门门绩效贡献研发绩效目标标管理能给我我们带来什么么？与下属共同制定绩效效目标，易于针对目目标完成情况况对下属进行行评价提高主管和下下属工作中的的计划能力提高主管制定定既具有挑战战性、又切实实可行的目标标的能力（跳一跳，摸摸得着）提升各级人员员的职业化水平绩效目标设定定的方法－－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在职位基基础上的个人人绩效承诺；；赢的承诺W（Win）执行承诺E（Execute）团队承诺T（Teamwork）PBC的要求员工和主管共共同讨论，就就对员工的期期望，提出详详细的季度工工作绩效目标标PBC应该是具体的、明确确的、可达到到的、可测量量的、可以跟跟踪和管理的的每项目标应该该有明确的输输入输出，并并制定时间、、范围、成本本和质量等作作为评价的参参数案例分析：如如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10％；2、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；执行承诺E（Execute）1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺T（Teamwork）1、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；采用PBC方式的原因PBC强调明白作什什么，如何作作，与公司高层管理理目标在整体体思路和衔接接上保持一致致PBC关注的三个方方面，个人绩绩效、对上级级部门贡献、、对相关部门门贡献，强调调管理而不是考核强调主管与下下属共同参与而不是单向命命令强调双向沟通而不是一言堂堂赢的承诺W（Win）结果目标承诺诺（Winning）：做什么？？做到什么程程度？员工承诺的本本人在考核期期内所要达到到的绩效结果果目标，以支支持部门或者者项目组的总总目标的实现现在本季度有哪哪些结果输出出：通过要达成的的结果的目标标制定，明确确任职者究竟竟该作什么？？做到什么程度度？如开发工工作所要达到到的进度、质质量、成本目目标，及比以以前工作的改改进执行承诺E（Execute）执行措施目标标承诺（Execute）：如何做？？为达成绩效目目标，员工与与主管对完成成目标的方法法及执行措施施达成共识，，将执行措施施作为考核的的重要部分，，以确保结果果目标的达成成对工作执行过过程的规范：：目的在于引导导员工用正确确的方法把事事情作正确。。执行目标一一定是与结果果目标相对应应的。如过程程措施、任职职行为规范、、技能提升培培训等团队承诺T（Teamwork）团队合作目标标承诺（Teamwork）：配合谁，，需要谁的支支持？为保证团队整整体绩效的达达成，更加高高效的推进关关键措施的执执行和结果目目标的达成，，员工须就交交流、参与、、理解和相互互支持等方面面进行承诺指需要提供或或获得其他同同事、部门以以及上级的支支持与合作。。团队目标与与结果目标可可能没有明确确的对应关系系。如：经验验案例的总结结、新员工的的指导、周边边问题的快速速响应等个人绩效承诺诺确定的方式式工作例行化的的部门可先由员工拟拟制，提交主主管审阅，双双方沟通后确确定工作内容变化化较大，或工作目标标不太清晰的的部门可先由由主管提供粗粗框架，员工工本人细化，，再经双方沟沟通确定PBC制定过程的细细化（自上而而下，不断反反馈）上下一心：业业绩承诺自高高层管理者开开始，逐步分分解到每个员员工；下层员员工业绩承诺诺之和加上该该主管自身的的业绩要求就就是其主管的的业绩承诺－每人每年都都有PBC－PBC从高层员工开开始，逐步分分解到每位员员工，做到上上下一条心达成共识并定定期修订－计划制定的具具体过程可以以经过上下来来回的不断反反馈－制定的计划可可随工作目标标变化定期审审视修订如何制定个人人业绩承诺计计划－－七步步成诗界定组织/项目的远景和和目标明确部门/项目阶段的目目标明晰自己的职职责和目标制定具体的个个人绩效承诺诺执行并根据需需要修正和调调整个人绩效效承诺记录和收集员员工的关键事事件对照标准和设设定的目标进进行评价并反反馈制定绩效承诺诺目标可能存存在的问题（（一）目标制定方法法应用不熟练练，“挑战＋＋可实现性””不好把握不断实践，积积累经验：开开展目标与计计划制定培训训，树立5W2H目标、SWOT分析、SMART原则等目标制制定规范意识识制定目标挑战战性不强，牵牵引力度不够够，造成员工工完成目标后后评价较以前前更困难，加加之比例限制制，说服员工工难度增加试点＋推广：：不强调目标标与考评结果果的必然联系系，目标管理理是对工作的的一个牵引制定绩效承诺诺目标可能存存在的问题（（二）目标的量化存存在一定的困困难，如：员员工满意度、、员工成长指指标，很难在在一个季度内内见成效；目目标自上而下下分解可能不不够客观、全全面对目标的理解解要一致，提提前沟通好，，尽量使用可可量化的指标标，少用模糊糊指标资源线和产产品线的目目标不一致致的情况可可能会出现现目标要充分分体现资源源线和产品品线两方面面的需求情情况，共同同制定，不不能偏废，，但要根据据产品战略略体现重点点制定绩效承承诺目标可可能存在的的问题（三三）上级的目标标没有确定定，下级目目标确定就就有难度或或可能出现现偏差可从上到下下分层考评评，从上到到下分层制制定目标目标的滚动动可能会很很频繁，方方案更改导导致计划更更改，目标标的严肃性性受到挑战战这个问题不不能单独依依靠考评来来解决，需需要在实际际的工作中中不断提高高职业化和和规范化绩效承诺目目标的跟踪踪与修改员工的直接接主管需对对员工的承承诺的完成成情况进行行跟踪和记记录每个月度末末，主管和和员工对承承诺的进展展情况进行行沟通，调调整员工期期望，做到到大家对考考评的结果果都心中有有数：对需要改进进的地方，，提出改进进建议由于工作变变动，经过过双方协商商，修改业业绩承诺计计划帮助员工制制定非常详详尽的、基基于时段的的个人改进进计划PIP（PersonalImprovementPlan）某公司的PBC的模板分析析某员工的PIP分析某员工的PBC案例分析，，是否符合合SMART的原则，哪哪些地方不不符合？案例分析单元六、研研发团队/个人的绩效效辅导本单元学习习目标学习目标：：研发团队的的构成及各各种角色的的职责研发团队/人员的绩效效辅导绩效辅导的的方式针对不同的的人如何进进行绩效的的辅导绩效辅导贯贯穿绩效管管理的始终终通过辅导，，员工可以以建立并强化化对目标达达成的愿望望和信心纠正与目标标的偏差，，保持正确确的方向有机会表达达需求、忧忧虑和愿望望通过辅导，，主管可以以了解和监控控项目实现现过程指正执行过过程中与目目标的偏差差清楚员工需需要的支援援和帮助研发管理中中各种团队队的构成产品管理团团队－对产产品线负责责的基本单单位跨部门管理理团队负责管理业业务组合产品开发团团队－对产产品交付负负责的基本本单位跨部门重量量级项目团团队负责将产品品成功推向向市场职能部门－－可获获得的资源源的基本单单位创造产品所所需资源，，这些资源源具备必要要的技能负责保持技技术领先、、提升能力力、有效的的技能及资资源管理产品经理的的角色与职职责协调、驱动动、计划项项目的整体体实施，以以满足产品品研发合同同中的每个个要素合同关注于于：产品成本、、产品性能能、项目花花费、项目目时间表根据项目团团队的输入入制定项目目整体计划划，确保与与不同功能能部门的计计划相一致致与功能部门门经理合作作，为项目目配置人力力，获得所所需资源DCP的安排，解解决各种冲冲突向职能部门门经理提供供项目成员员的项目绩绩效输入项目团队成成员的角色色与职责管理项目计计划，集中中精力在DCP交付件上代表职能部部门做决策策协调、驱动动、沟通项项目组的各各种活动提供功能部部门与项目目团队之间间的双向沟沟通对所负责的的功能领域域制定时间间表与项目团队队沟通时代代表功能部部门向职能部门门经理提供供外围组成成员的项目目绩效输入入外围组成员员的角色与与职责执行项目计计划，"justdoit"向团队成员员和功能部部门经理提提供项目时时间表、预预算、风险险和开发工工具需求方方面的输入入向团队成员员提供项目目交付件和和出现问题题的输入应团队的要要求参加相相关会议（（如需要））职能部门的的角色与职职责（一））在预算和质质量的范围围之内，完完成对项目目的承诺通过以下工工作，在产产品开发过过程中发挥挥领导作用用：对PDT和扩展组成成员提供技技术指导强调优化本本部门的职职能工作促进跨项目目间的学习习关注功能部部门基础设设施需求创造环境来来保证本部部门具有持持续的最佳佳绩效和最最大程度地地提高每个个人的生产产力招聘和培养养员工以使使部门实现现最佳绩效效职能部门的的角色与职职责（二））保证职能部部门内及与与团队成员员之间的持持续有效的的沟通和交交流决定资源的的可获得性性和向进入入概念与计计划DCP的项目提供供资源承诺诺持续改进功功能部门基基础设施，，支持产品品开发流程程的不断优优化避免直接控控制项目，，但提供技技术方面的的专业技能能和建议管理“人””，而不是是“项目””绩效辅导带带来的结果果赢得比赛（（完成任务务）形成成熟的的打法和风风格（工作作方法、职职业习惯、、货架化技技术）职业道德（（价值观、、高效的团团队文化））一大堆未来来的团队领领导（人的的培养）绩效辅导过过程中应该该注意的问问题（一））辅导不是““教导”，，要以平等等的辅助者者的角色参参与，重点在于协协助并引导导员工自己己找出偏差差和解决方方法绩效辅导应应该是人性化的工工作，要识别员员工的特点点和类型，，所采用的的方法也因因人而异制定绩效辅辅导计划，，针对不同同类型的员员工选择合合适的辅导周期，不宜过少少或者过于于频繁绩效辅导过过程中应该该注意的问问题（二））要善于倾听听，只有员员工自己最最清楚自己己的问题绩效辅导要要侧重于分分析工作过过程，而不不是特别强强调结果问题出现时时不及时说说，而当考考评时秋后后算帐避免怕得罪罪人，只说说鼓励的话话而没有帮帮助员工找找出问题绩效辅导的的方法和类类型辅导类型：：正式的辅导导：会议非正式的辅辅导：融入入日常的工工作之中辅导方法：：提出有效的的问题主动倾听绩效辅导的的方式辅导的方式式一对一一对多多对多QCC的方式辅导过程中中要注意的的问题绩效辅导不不仅仅是你你辅导别人人，更是在在完成任务务的过程中中，你和下属、、下属和下下属之间完完成优点的的复制的过过程，这才才是真正的的激励和挖挖潜目标各团体要达达到的目标标有差异有限的资源源冲突的发生生是由于资资源缺乏方法在如何达到到共同的目目标上人们们有不同的的观点事实人们得到的的信息/事事实不一样样，对问题题的理解和和看法也就就不一样价值观每个人有不不同的信仰仰和人格角色角色不同使使人们考虑虑问题的出出发点不同同风格风格不同采采取的行动动也不一样样绩效辅导中中的冲突处处理面对冲突，，您是哪种种动物？目标GOALS关系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating冲突反应类类型G承认和接受受冲突建立基本规规则建立共同基基础和目标标R人/事分离双方分享与与冲突有关关的数据/事实O寻找解决途途径，列出出尽可能多多的方案评估方案，，寻找双赢赢方案W决定最佳方方案，制定定实施计划划与所有权益益人分享方方案与计划划GROWG-目标R-现实情况O-可选择的行行动方案W-什么，什么么时候，谁谁来做？（制定一个个行动方案案）冲突解决步步骤讨论&演练讨论：请大大家看案例例文章，讨讨论如何有有效地辅导导不同类型型的人？单元七、研发绩效的的评价与反反馈管理本单元学习习目标学习目标：：研发绩效考考核的模式式研发绩效评评价的原则则和方法研发绩效沟沟通反馈的的常见问题题如何何处处理理绩绩效效沟沟通通反反馈馈中中的的冲冲突突如何何与与研研发发系系统统的的几几类类特特殊殊人人员员进进行行沟沟通通如何何从从工工作作中中获获得得高高度度的的成成就就感感清晰晰的的理理解解管管理理者者的的期望望主管管与与员员工工之之间间的的个个人人绩绩效效目目标标及时时获获取取工工作作反馈馈主管管与与员员工工周周期期性性的的沟沟通通工作作现现状状与与业业绩绩目目标标的的对对比比如何何进进一一步步改改进进和和提提高高业业绩绩绩效效评价价评价价方方法法公公正正、、公公开开、、公公平平认可可高高绩绩效效者者并并指指出出低低绩绩效效者者如何何进进行行跨跨部部门门团团队队及及人人员员的的绩绩效效管管理理难点点：：员工工多多在在多多个个项项目目组组中中兼兼职职，，职职能能部部门门是是否否征征求求项项目目组组的的意意见见，，员员工工的的最最终终评评价价结结果果与与项项目目组组的的评评价价关关联联度度如如何何，，难难以以控控制制很难难对对项项目目组组的的考考核核过过程程进进行行跟跟踪踪、、监监控控人员员分分散散在在各各业业务务部部门门/事业业部部或或各各层层面面，，很很难难进进行行统统一一管管理理和和跟跟踪踪产品品/项目目开开发发团团队队考考核核的的方方法法团队队考考核核的的重重点点在在于于团团队队目目标标的的设设定定－－团团队队KPI核心心的的问问题题在在于于目目标标的的评评定定方方法法结果果性性指指标标：：量量化化硬硬指指标标过程程性性指指标标：：非非量量化化软软指指标标团队队绩绩效效考考核核与与个个人人绩绩效效目目标标的的关关系系团队队绩绩效效目目标标＝＝？？主主管管绩绩效效目目标标考评评形形式式职能能部部门门与与项项目目考考评评相相结结合合项目目考考评评方方式式职能能部部门门考考评评方方式式考评评形形式式－－－－挑挑战战及及对对策策挑战战：：职职能能部部门门经经理理观观念念的的转转变变人员员的的工工作作分分为为本本部部门门工工作作和和跨跨部部门门的的团团队队工工作作，，没有有派派出出的的概概念念基于于员员工工的的工作作和和成成绩绩作作出出评评价价，而而不不是是基基于于其其在在本本部部门门工工作作时时间间进进行行考考评评职能能部部门门经经理理对对其其成成员员平时时是是教教练练员员、、年年终终是是裁裁判判员员对策策：：让试试点点相相关关的的功功能能部部门门经经理理参参与与考考评评方方案案的的确确认认设计计角角色色转转变变培培训训课课程程，，对对相相关关人人员员进进行行培培训训由人人力力资资源源部部检检查查执执行行情情况况考核核结结果果的的定定义义和和比比例例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。40%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。10%以上上比比例例是是经经过过实实践践验验证证而而精精心心进进行行设设计计的的！！讨论：绩绩效评价价的结果果是否公公开不公开公开部分公开开……成功的进进行绩效效评价的的三个要要素实现目标标的决心心管理者觉觉得为绩绩效评估估花点时时间和精精力是值值得的，，员工也会会努力用用绩效目目标来规规范自己己的行为为和绩效效绩效分析析为组织提提供综合合、准确确的工作作岗位职职责。收收集具体体的工作作信息（（信息的的种类、、来源、、收集方方法和时时间）绩效度量量绩效度量量结果给给决策者者提供有有效的信信息绩效评价价信息的的来源主管可以以征询员员工对信信息来源源的意见见，共同同确定信信息收集集的渠道道和方式式，一般般有以下下几种：：绩效评价价者提供供的该员员工的事事实记录录或证明明材料员工的定定期工作作总结和和日常关关键行为为的记录录材料主管与员员工沟通通过程中中积累的的与绩效效有关的的信息相关部门门或同一一团队成成员提供供的该员员工在协协作方面面的反馈馈意见或或证明材材料绩效评价价的方法法1、直接领领导2、小组组评价3、同行评评议4、自我评评价5、前四种种组合绩效评价价的成功功不在方方法创新新，而在在于评价模型型的公开开、公正正并为大大家所接接受评价模型型一贯如如一，细细节可以以调整评价模型型要考核核绩效，，而非考考核改进进绩效评价价的流程程绩效评价价的误区区（一））光环化倾倾向：将将被考核核者某一一优点或或缺点扩扩大，以以偏概全全，一好好百好，，或一无无是处。。凭个人人印象考考核下属属。宽容化/严格化倾倾向：考考核中不不敢认真真负责，，怕承担担责任，，有意放放宽考核核标准。。或评价价过分严严格，使使员工工工作积极极性受到到严重打打击。中间化倾倾向：不不敢拉开开档次，，考核结结果集中中于中间间档次，，其原因因是对考考核工作作缺乏自自信，缺缺乏有关关的事实实依据。。好恶倾向向：依个个人的好好恶作为为考核依依据，自自己擅长长的方面面，考核核尺度严严；自已已不擅长长的方面面，考核核宽一些些，不能能做到实实事求是是。逻辑推断断倾向：：由一个个考核指指标推断断另一个个考核指指标。如如认为工工作勤奋奋性与工工作绩效效之间有有逻辑关关系，当当前者表表现好时时，认为为后者也也必定好好。倒推化倾倾向：既既先为某某人确定定一个考考核档次次或考核核分数，，然后将将考核分分数倒推推分布于于各考核核项目。。轮流倾向向：为应应付制度度的有关关规定，，将较差差的档次次或好的的档次，，在本单单位内部部下属间间轮流分分配，今今年甲得得A，明年乙乙得A。近期行为为偏见：：实际际上每位位员工都都准确地地知道何何时对自自己的绩绩效进行行评价。。尽管员员工的某某些行为为可能不不是有意意识的，，但常常常在评价价之前的的几周内内，员工工的行为为会有所所改善。。对于评评价者来来说，最最近行为为的记忆忆要比遥遥远的过过去行为为更为清清晰。但但是，评评价者要要清楚，，考评贯贯穿一个个特定的的时期，，工作绩绩效应考考虑整个个时期的的工作成成绩。绩效评价价的误区区（二））绩效反馈馈是研发发主管面面临最痛痛苦的问问题不要把绩绩效沟通通仅仅看看作是反反馈评价价结果绩效沟通通是主管管和下属属共同探探讨提高高员工绩绩效的又又一个机机会，主要目的的是双向向交流绩效沟通通既是对对前期工工作的回回顾，也也是对未未来工作作改进点的的探讨和和目标制制定主管与下下属正式式的绩效效沟通至至少每个季度度一次，，对员工该该季度的的绩效情情况进行行回顾和和展望研发绩效效沟通时时的注意意事项重在日常常积累：：注意平平时的沟沟通反馈馈和改进进情况不迁就：：懂得说不不，要坚坚定、简简明、友友好注意倾听听：同理心事实说话话：多用用量化数数据说明明表达正面面动机：：正确分分析优缺缺点，正正面引导导和关心心运用期望望的力量量：明确确目标差差距，降降低期望望值对事不对对人：根据性性格特点点，采用用不同的的方法区分问题题员工：：上层主主管选择择参与、、新老主主管共同同参与选择正确确的沟通通过程准备绩效效诊断箱箱和评价价材料思考如何何与员工工沟通与员工进进行沟通通员工对上上一季度度的工作作进行总总结（好好的、差差的）画龙点睛睛告知评价价结果并并共同确确认一起分析析原因（（绩效管管理诊断断箱）共同制定定下阶段段的PBC研发绩效效的诊断断主管通过过研发绩绩效诊断断箱找出出被考核核者绩效效中存在在的问题题，发现现绩效差差的征兆兆和原因因研发绩效的诊断箱知识技能态度外部障碍有作这方面工作的知识和经验吗？有正确的态度和自信心吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？讨论：如如何面对对员工的的质疑和和投诉可不可以以民告官官如何处理理打小报报告、越越级报告告面谈结论论处理：：填写考考核表对面谈过过程中达达成共识识的结论论性意见见或经双双方确认认的关键键事件或或数据，，面谈结结束后，，应及时时予以记记录、整整理，填填写考核核表对员工上上一阶段段的绩效效表现，，主管若若在面谈谈过程中中发现自自己评价价有偏差差，应勇勇于及时时修正考考核成绩绩主管和员员工应明明确：双双方在面面谈过程程中对下下一阶段段绩效计计划/目标所达达成的共共识，会会后不能能随意更更改；如如确需更更改，须须及时通通知对方方几类特殊殊人员的的反馈和和沟通明星员工工问题员工工如何激活活休克鱼鱼单元八、、研发绩效效结果的的应用及及奖金分分配本单元学学习目标标学习目标标：业界公司司研发绩绩效管理理结果的的应用如何根据据绩效及及任职资资格调整整薪酬研发体系系年度奖奖金的分分配研发体系系季度奖奖金的分分配研发绩效效考核结结果应用用存在的的主要问问题由于产品品战略不不清晰，，导致绩绩效管理理无结果果绩效考核核结果没没有应用用，仅仅仅是考核核应用的滞滞后和不不恰当的的应用绩效结果果的应用用没有牵牵引公司司的发展展激励知识识型员工工的四大大因素个人成长34%工作自主31%业务成就28%金钱财富7%如何对研研发人员员进行激激励资料来源源：《哈佛商业业评论》激励要素素的构成成中国员工工的调查查事业吸引引人，工工作中的的成就同事间人人际关系系的和谐谐心情舒畅畅多加工资资，多发发奖金领导信任任，关系系融洽工作条件件与环境境优越家庭和睦睦晋升机会会有表扬和和奖励爱情鼓励励工作考核结果果与薪资资福利相相结合企业激励励手段工资、职职位福利、补补贴、带薪休假假现在公共过去未来奖金、工作氛围围期权、股股票、分分红、培培训、出国考察察、导师师制、岗岗位轮换换福利包括括：强制性福福利：企业必须须按政府府规定的的标准执执行，比比如养老老保险、、失业保保险、医医疗保险险、工伤伤保险、、住房公公积金等等，企业自行行设计的的福利项项目：常见的如如人身意意外保险险、家庭庭财产保保险、旅旅游、带带薪假期期、各种种健康检检查、上上班公车车、娱乐乐、免费费工作餐餐、提供供电话、、俱乐部部会费、、提供住住房或购购房贷款款、提供供轿车或或贷款购购车、会会员卡消消费、理理财/法律咨询询、再教教育、报报销家属属旅游/教育费用用、某种种优惠特特权等；；奖金包括括：绩效奖、、季度奖奖、年终终奖、年年底双薪薪、项目目奖和其其他奖金金等；补贴包括括：一次性补补贴、特特殊津贴贴、住房房补贴、、交通补补贴、用用餐补贴贴、出差差补贴、、服装补补贴、节节日费、、外派补补贴、隐隐性收入入等（把把补贴从从福利里里剔除单单列是因因为这些些补贴是是能拿到到手的现现金）；；企业激励励表现形形式优秀思想导师奖专利奖培训奖励经典案例奖技术尖兵荣誉称号攻关奖伯乐奖精益求精奖优秀团队奖敬业奖5年/10年奉献奖!!例行化、不断树立榜样激励员工工的多种种方式薪酬等级级调整表表及公式式现有工资区个人绩效考核成绩组织调整系数CD0CP1BP2AP3BD0C0BP1AP2AD0C0B0AP1薪酬调整整结果=现有薪酬酬*Q*Pi，其中：：Q=公司效益益指数Pi=组织调薪薪系数其中，Pi是根据公公司每年年的调薪薪指数来来确定的的研发奖金金分配时时的价值值导向组织目标标、人均均创利、、成本控控制在设计中中构建技技术、质质量、成成本和服服务优势势快速稳定定老产品品、新产产品快速速成长、、新领域域新兴产产品的积积极拓展展坚持客户户价值观观和产品品验收标标准牵引公司司的发展展某公司奖奖金分配配的案例例分析一家从事事终端设设备开发发、生产产和销售售的公司司正在快快速发展展时期。。公司管管理层为为了激励励开发人人员努力力工作，，特制定定了以下下薪酬政政策：1、工资=基本工资资+浮动工资资基本工资资根据员员工学历历和工作作年限确确定。另另外本