研发人员的考核办法

第18讲

研发人员的考核引言研发人员的其工作方式、团队运作模式、工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有很大不同，这也决定了其绩效衡量的方式是不一样的。相对其他人员，研发人员考核指标的提取、考核方式的确定都有一定难度。一、研发人员考核难点1.考核内容难以确定研发人员的工作职责一般不固定，随项目和任务需求的变化而变化，考核内容难以确定。2.考核过程难以监控研发人员的工作过程不易监控，其成果只能通过研发成果予以显现。3.考核指标难以提取4.个人贡献难以衡量研发成果一般体现为团队合作成果，个人对于研发成果的贡献难以衡量。一、研发人员考核难点5.综合绩效难以衡量研发人员在考核期内可能在多个项目团队工作，每个项目有不同的项目主管和不同的工作内容，如何衡量其在多个团队的综合绩效，是研发人员考核的难点之一。6.考核者难以选择研发人员的管理者一般由直线职能管理者和项目团队主管组成，不同管理者对于研发人员绩效信息的获取程度和角度不同。如何选取考核者，以便全而、准确地衡量研发人员的绩效，也是困扰研发人员考核的难题。二、研发人员考核中存在的问题（1）考核指标过于关注研发人员的最终成果，即项目完成情况，忽视环境与客观因素对工作成果的影响，忽视对研发人员的过程控制。（2）过分关注研发人员个体的直接产出和成果，不能充分反映研发人员对于团队的贡献，团队绩效与个人绩效没有很好地结合。容易使研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目，不利于企业研发实力的增强和核心竞争力的提升。二、研发人员考核中存在的问题（3）由于研发人员的考核指标不易提取，有些企业采取通用的指标对不同研发人员进行考核，使考核失去了针对性。如案例三中，将项目进度、工作质量、项目难度作为所有基层科研人员的考核指标。（4）在研发人员更多地采用项目团队方式工作的情况下，一些企业仍将部门主管作为研发人员的考核者，而忽视最了解研发人员工作情况的项目主管对于考核的作用，使考核取决于部门主管的意志，导致研发人员对考核结果的疑义。三、研发人员考核应注意的问题

1.研发人员考核的原则（1）结果考核为主、行为考核为辅的原则研发人员的工作是高度结果导向型的工作，对研发人员的评价最终往往都要落实到其工作成果上来，在研发人员的考核中，过度关注研发人员的行为而不是结果本身，往往会带来一系列错误的导向，也容易挫伤研发人员的工作积极性。（2）研发项目考核的市场导向原则目前来说，国内企业层面的研发主要集中在产品开发上，因此在设定研发考核目标时，必须紧密结合公司研发策略，开发在市场上适销对路的产品。（3）个人考核与团队考核相结合的原则在研发人员的考核中，把团队业绩作为研发人员绩效考核的重要指标，有利于培养研发人员的团队合作精神，对研发团队及个人成长均具有重要意义。三、研发人员考核应注意的问题2.研发人员的考核指标研发人员考核应以结果考核为主，兼顾行为考核。因此，研发人员的考核应设置对研发成果进行控制的指标，同时还应设置对于工作态度、工作行为进行考核的指标。但是，行为性指标不能过多，否则会影响考核的主观性，并且对研发人员产生错误的导向，使研发人员丧失工作重点。（1）结果指标设计研发人员结果考核指标的设计有两种倾向：一是考核指标与研发目标衔接，从岗位核心职责中提取。这种考核方法具有较强的针对性，能有效衡量不同研发人员之间不同的工作业绩，但是，考核指标的提取存在一定程度的困难。二是考核指标为通用指标。这种方式的指标设置较为简单，考核简便易行。但是，考核的针对性不强，主观性偏大，考核易流于形式。三、研发人员考核应注意的问题（2）行为指标设计通过行为指标的考核可以实现对研发人员工作过程的有效监控，即通过过程监控保证结果的实现。行为指标的设置根据不同企业的研发导向和实际情况而不同。如一些公司注重设计的准确性、技术文档的编写等，则可设置设计错误数量、技术文档编写质量等作为研发人员的考核指标。此外，工作态度、协作精神、团队意识、工作压力等也可作为考核指标。需要注意的是，行为指标不能过多，并且应选取与研发人员相关的指标，否则会冲淡研发人员对于研发结果的关注程度。（3）其他指标除结果指标和行为指标外，企业还可以考虑将能力指标、效益指标纳入研发人员的考核。三、研发人员考核应注意的问题3.合理选择考核方式研发人员的绩效考核方式一般包括员工自我评价、同级考核、上级考核等。自我评价主要是研发人员对考核期内工作目标的完成情况进行自我评估。同级考核的主要作用是考核员工的团队协作能力、工作态度等，特别是对于一些需要多人、多部门协作的研发项目来说，这种考核尤为重要。因为受环境因素的影响，研发人员最终的工作成果并不一定能够真实反映其个人贡献，工作行为和工作态度的考评可以作为考核内容的补充，从而全面反映研发人员的工作绩效。三、研发人员员考核应注意意的问题上级考核方式式可分为三种种：直接上级级考核；项目目负责人考核核；以项目负负责人考核为为主，二者考考核相结合。。伴随充分授权权、自主管理理、项目组与与团队型工作作组织的日益益普遍，传统统的由直接上上级作为“单单一化”考核核主体的方式式，对于研发发人员已显得得不太合理，，而应没置““多源化”““多方参与型型”的考核主主体，以便更更加客观地反反映研发人员员的工作业绩绩，引导研发发行为。为保证多源考考核主体的科科学性，需要要根据各考核核主体对于绩绩效信息的把把握程度、所所担当角色与与行为特征，，确定其参与与考核的侧重重点及考核权权重，使研发发人员的考核核兼顾民主性性、科学性与与客观性。三、研发人员员考核应注意意的问题4.多项目人人员考核成绩绩的累计研发人员考核核期内可能同同时参与多个个研发项目，，多个项目的的考核成绩如如何累计，也也是研发人员员考核体系设设计的关键点点。案例一引入““业绩分数累累进法”，衡衡量研发人员员在各个项目目中的贡献程程度，将每个个项目贡献程程度与该项目目考核成绩相相乘，进行考考核成绩的累累计。这种方方法将研发人人员的工作量量与考核成绩绩紧密结合，，可有效激励励研发人员参参与科研项目目。除案例中的方方法外，还可可考虑采取项项目额（成本本）加权或重重要性评估系系数等方法。。三、研发人员员考核应注意意的问题（1）项目额额（成本）加加权法项目额（成本本）加权法是是将每个项目目的项目额（（成本）除以以研发人员考考核期内参加加项目的总项项目额（成本本），得出的的系数作为每每个项目考核核成绩的加权权系数，用于于考核成绩的的累计。如某研发人员员在考核期内内参加A、B、C三个项项目，其在三三个项目中的的考核成绩分分别为80分分、85分、、90分。A、B、C三三个项目的项项目金额分别别为10万元元、15万元元、15万元元。则研发人人员的考核成成绩=80××（10/40）+85×（15/40）+90×（15/40）=85.625分。（2）重要性性评估系数法法重要性评估系系数法是根据据项目的重要要性设定不同同的加权系数数，用于考核核成绩的累计计。项目重要要性评估系数数的设定有=种方法；几几个项目主管管协商设定；；研发人员判判定；设立专专门的评估组组，对项目重重要性进行评评估后设定。。案例1：×技技术中心研发发人员考核办办法××技术中心心有150人人，分为9个个部。平时项项目的研发是是由技术中心心的领导从各各部抽调适当当的人员组成成一个课题组组，即成立跨跨部门的临时时团队进行研研发，项目完完成后团队解解散，团队成成员回到各自自部门。每个个课题组有一一个负责人，，一个研发人人员可能同时时在几个课题题组里面工作作。该技术术中心心引入入“业业绩分分数累累进法法”作作为研研发人人员考考评定定级的的量化化标准准，用用于评评价考考核期期内同同时在在多个个项目目中工工作的的研发发人员员。以下以以研发发人员员甲为为例说说明““业绩绩分数数累进进法””的应应用过过程。。研发人人员甲甲考核核期内内参加加过B、C、D等项项目的的开发发，则则“业业绩分分数累累进法法”应应用过过程如如下:案例1：××技术术中心心研发发人员员考核核办法法1.确确定项项目总总体业业绩得得分由项目目评价价委员员会在在顶目目完成成后进进行全全面综综合评评价，，针对对一个个项目目，细细分成成“项项目的的难易易程度度”““进度度”““完成成质量量”““经济济效益益”等等项分分别打打分，，排出出顺序序。项项目B的总总体业业绩分分数为为6分分。2.确确定研研发人人员在在该项项目组组中的的业绩绩分数数首先，，根据据工作作量等等因素素，由由项目目经理理对研研发人人员甲甲进行行业绩绩评价价，技技术中中心领领导复复核。。其次，，计算算研发发人员员甲在在该项项目中中的业业绩分分数。。计算算公式式为：：项目目总体体业绩绩分数数×研研发人人员在在该项项目中中的业业绩得得分。。例如如，项项目B中，，贡献献最大大的主主设计计师为为10分，，研发发人员员甲的的工作作量相相当于于主设设计师师的3/10，，则甲甲在项项目B中获获得业业绩分分数6×3=18分分。3.依依次算算出研研发人人员在在其他他项目目中的的业绩绩分数数，累累加得得出总总的业业绩分分数。。案例1：××技术术中心心研发发人员员考核核办法法案例分分析：：案例例一中中，×××技技术中中心研研发人人员考考核采采取团团队考考核与与个人人考核核结合合的方方式进进行，，独具具特色色地设设计了了“业业绩分分数累累进法法”作作为研研发人人员的的考核核方法法。项项目完完成后后，首首先由由项目目评价价委员员会对对项目目完成成情况况进行行综合合评价价，之之后项项目经经理依依据工工作量量、贡贡献程程度等等对研研发人人员进进行评评价，，得出出个人人在项项目中中的考考核分分数，，项目目考核核分数数与个个人考考核分分数的的乘积积为研研发人人员在在该项项目的的考核核分数数。考考核期期内项项目考考核分分数的的累计计即为为研发发人员员的考考核成成绩。。“业绩绩分数数累进进法””极大大程度度地将将个人人工作作业绩绩与项项目业业绩相相结合合，项项目考考核分分数与与项目目经理理对研研发人人员的的考核核分数数都将将影响响研发发人员员个人人的考考核成成绩，，并且且是成成倍地地影响响。因因此，，这种种方式式将研研发人人员与与项目目团队队的利利益紧紧密地地捆绑绑在一一起，，每个个研发发人员员在致致力于于达成成自身身工作作目标标的同同时，，主动动关注注项目目目标标的实实现，，从而而使每每个研研发人人员的的工作作目标标与项项目整整体目目标协协调一一致，，形成成绩效效合力力，保保证项项目整整体目目标的的实现现。案例1：××技术术中心心研发发人员员考核核办法法同时，，依据据研发发人员员个人人在项项目中中的工工作量量和贡贡献大大小对对其进进行打打分的的方法法，使使研发发人员员主动动承担担更多多的工工作任任务，，有效效调动动研发发人员员的工工作积积极性性。项项目分分数累累计的的方法法鼓励励研发发人员员多参参加项项目，，项目目参加加得越越多，，考核核分数数累计计越高高。这这种方方式客客观上上能够够促使使该技技术中中心项项目立立项增增多，，提高高技术术中心心的科科研实实力。。单纯以以研发发人员员在项项目中中的贡贡献大大小对对其业业绩进进行衡衡量的的方式式，存存在一一定的的弊端端，容容易导导致研研发人人员之之间的的过度度竞争争。同同时，，由于于以工工作量量和贡贡献程程度作作为衡衡量方方式，，因此此，项项目经经理对对于研研发人人员的的工作作能否否进行行客观观、合合理的的分配配，以以及能能否准准确地地衡量量其工工作贡贡献，，在很很大程程度上上决定定着考考核的的公正正公平平性。。案例2：A公司司研发发人员员的考考核一、背背景介介绍（一））现状状1.研研发组组织结结构目前研研发中中心有有研发发一部部、研研发二二部、、研发发三部部、研研发四四部和和项目目管理理部。。研发一一部的的职责责是开开发前前沿的的技术术、对对技术术进行行产品品转化化，并并对研研发二二部、、三部部、四四部的的设计计图纸纸进行行技术术审核核把关关。研发二二部、、三部部、四四部中中都配配备了了相应应的研研发人人员，，三个个部经经常争争项目目，造造成很很大程程度的的资源源浪费费和内内部竞竞争。。项目管管理部部对研研发二二部、、三部部、四四部的的项目目立项项、项项目变变更组组织内内部评评审，，对研研发的的进度度、阶阶段成成果进进行跟跟踪和和监督督，但但是对对项目目的延延期没没有相相应的的约束束和控控制机机制。。案例例2：：A公公司司研研发发人人员员的的考考核核2.产产品品特特征征虽然然设设立立研研发发一一部部进进行行前前沿沿技技术术的的研研究究和和技技术术的的产产品品化化，，但但实实际际上上90%的的产产品品都都还还局局限限于于市市场场的的跟跟随随，，自自主主开开发发技技术术和和产产品品非非常常有有限限；；研研发发二二部部、、三三部部、、四四部部的的研研发发基基本本都都是是依依据据订订单单来来设设计计，，满满足足客客户户要要求求已已经经让让设设计计师师疲疲于于应应付付，，创创新新更更显显不不足足。。3.零零部部件件产品品个个性性化化的的需需求求多多，，有有60%的的新新零零件件和和设设计计工工作作，，但但是是研研发发人人员员经经常常不不知知道道已已经经有有其其他他人人员员设设计计过过，，而而重重复复执执行行工工作作，，导导致致研研发发人人的的严严重重浪浪费费。。产产品品设设计计、、生生产产、、装装配配的的周周期期很很长长，，在在规规定定的的时时间间内内常常常常难难以以达达到到要要求求，，延延误误后后由由销销售售部部门门去去给给客客户户解解释释，，销销售售部部门门工工作作非非常常被被动动。。案例例2：：A公公司司研研发发人人员员的的考考核核4.项项目目管管理理项目目管管理理、、研研发发流流程程模模式式还还处处于于非非常常原原始始的的阶阶段段。。立立项项管管理理比比较较随随意意，，很很多多时时候候跳跳过过对对研研发发质质量量有有很很大大影影响响的的评评审审环环节节，，到到后后续续阶阶段段才才发发现现问问题题时时已已严严重重影影响响了了项项目目进进度度和和投投入入的的资资源源。。目目前前90%以以上上的的项项目目都都存存在在延延误误；；明明知知道道产产品品测测试试和和质质量量还还没没有有达达到到要要求求就就开开始始制制造造生生产产并并交交付付给给客客户户，，等等客客户户接接到到产产品品后后发发现现某某些些功功能能不不符符合合要要求求，，返返工工设设计计和和返返工工制制造造的的成成本本和和时时间间大大大大增增加加，，同同时时降降低低了了客客户户对对产产品品的的满满意意度度。。项目目经经理理只只对对技技术术负负责责，，没没有有合合理理控控制制项项目目费费用用的的权权利利，，也也没没有有明明确确的的研研发发费费用用预预算算。。案例例2：：A公公司司研研发发人人员员的的考考核核需测测试试的的项项目目繁繁多多。。由由于于测测试试及及设设计计变变更更作作业业不不断断重重复复，，每每次次设设计计变变更更需需要要修修改改的的部部分分以以及及负负责责修修改改的的人人员员可可能能都都不不同同，，一一旦旦重重复复次次数数过过多多，，研研发发人人员员搞搞不不清清楚楚到到底底是是执执行行第第几几次次的的设设计计变变更更，，导导致致研研发发设设计计文文件件版版本本的的混混乱乱，，造造成成一一再再出出现现错错误误，，延延误误订订单单交交付付的的时时间间。。设设计计人人员员认认为为最最终终由由研研发发一一部部进进行行图图纸纸的的审审核核，，所所以以经经常常出出现现上上百百处处的的图图纸纸错错误误，，甚甚至至是是低低级级错错误误，，研研发发一一部部用用很很多多时时间间审审核核设设计计人人员员图图纸纸，，没没有有发发挥挥应应有有的的作作用用。。由由于于没没有有对对设设计计错错误误进进行行考考核核，，设设计计错错误误一一直直居居高高不不下下。。案例例2：：A公公司司研研发发人人员员的的考考核核（二二））组组织织结结构构梳梳理理、、确确定定绩绩效效目目标标1.组组织织结结构构梳梳理理将研研发发二二部部、、四四部部并并入入研研发发二二部部，，便便于于资资源源共共享享和和人人员员调调配配，，另另外外设设立立首首席席设设计计师师，，明明确确研研发发一一部部、、二二部部、、项项目目管管理理部部的的部部门门职职责责。。2.确确定定关关键键的的绩绩效效目目标标提高高项项目目管管理理水水平平（（项项目目经经理理、、项项目目管管理理部部））、、控控制制设设计计进进度度（（项项目目经经理理、、设设计计师师））、、减减少少设设计计变变更更的的次次数数（（项项目目经经理理、、设设计计师师））、、提提高高基基础础模模块块和和零零部部件件的的标标准准化化程程度度（（设设计计师师））、、提提高高阶阶段段成成果果的的准准时时率率（（项项目目经经理理、、设设计计师师））、、控控制制项项目目费费用用（（项项目目经经理理））。。案例例2：：A公公司司研研发发人人员员的的考考核核3.建建立立明明确确的的项项目目组组和和功功能能部部门门的的绩绩效效考考核核关关系系考核核责责任任者者：：功功能能部部门门主主管管（（部部长长）），，依依椐椐评评价价者者（（项项目目经经理理））提提供供的的意意见见和和依依据据，，对对下下属属考考核核结结果果的的公公正正性性与与合合理理性性负负责责。。考核核监监督督者者：：功功能能部部门门主主管管的的上上级级（（部部长长的的直直接接上上级级）），，监监督督考考核核责责任任者者的的考考核核过过程程与与考考核核结结果果。。评价者：：项目组组主管（（项目经经理），，依据被被考核者者在某一一期间的的个人绩绩效和承承诺达成成情况，，作出客客观公正正的评价价，并对对评价结结果的公公正和合合理负责责。案例2：：A公司司研发人人员的考考核二、指标标设计举举例（一）研研发部指指标设计计研发一部部的研发发人员主主要是前前沿技术术和产品品的开发发，考核核指标为为：项目目研发成成功率、、研发进进度、产产品技术术转化次次数（创创新性的的考核指指标）、、技术信信息收集集有效性性（分为为4个等等级标准准）、设设计错误误、技术术服务满满意度。。研发二部部承担具具体90%的市市场项目目设计，，人员结结构分为为两类，，一类为为首席设设计师，，包括电电子首席席设计师师、结构构首席设设计师、、软件首首席设计计师；另另一类为为设计师师，包括括电子设设计师、、结构设设计师、、软件设设计师。。参见对对结构设设计师的的绩效考考核表。。案例2：：A公司司研发人人员的考考核结构设计计师绩效效考核表表案例2：：A公司司研发人人员的考考核案例2：：A公司司研发人人员的考考核案例2：：A公司司研发人人员的考考核首席设计计师一般般担任项项目经理理，考核核的重点点是设计计质量（（第一次次设计到到样试修修改次数数、样试试到批试试修改次次数、产产品投入入市场的的技术稳稳定性））、基础础模块共共用率（（零备件件标准化化程度））、费用用控制、、研发项项目成功功率（项项目市场场价值评评估）、、研发进进度控制制。设计师主主要担任任实际的的设计任任务，考考核的重重点是模模块共用用（标准准化程度度）、研研发进度度控制、、设计错错误、文文档编写写、技术术服务满满意度。。案例2：：A公司司研发人人员的考考核（二）项项目管理理部指标标设计作为协助助、支持持、配合合、组织织立项的的项目管管理部，，负责对对项目的的进度和和阶段成成果进行行监控。。例如，，项目管管理部的的技术管管理员的的考核指指标为项项目管理理水平、、决策评评审点执执行率、、技改技技措管理理水平、、技术服服务满意意度。案例2：：A公司司研发人人员的考考核案例分析析：案例二中中，研发发人员的的考核指指标主要要根据公公司目标标、部门门目标分分解，同同时结合合岗位核核心职责责提炼而而成。不不同的研研发岗位位，基于于核心职职责的不不同，设设置不同同的考核核指标，，确保考考核的针针对性及及考核与与岗位工工作的高高度相关关性。案案例中所所列出的的结构设设计师的的考核指指标具有有一定的的代表性性，能够够有效衡衡量结构构设计师师的工作作业绩，，同时，，对结构构设计师师工作业业绩的提提升具有有较强的的引导作作用。案例3：：X公公司技术术开发部部的员工工绩效考考核与管管理方案案X公司将将被考核核者分为为三类：：具体作作业层——指基层层科研及及基层科科研管理理人员；；中间管管理层——科长或或二级部部门经理理（助理理）；高高级管理理层—一一级部门门经理（（助理））。在满足公公司规章章制度前前提下（（如考勤勤等）：：对基层科科研人员员的考核核要点是是项目进进度、工工作质量量及项目目难度，，见表。。对项目经经理的考考核要点点是项目目进度、、质量及及难度对基层科科研管理理人员考考核要点点是工作作数量、、质量及及态度对高层管管理人员员考核要要点是部部门业绩绩、工作作能力及及态度。。案例3：：X公公司技术术开发部部的员工工绩效考考核与管管理方案案绩效考核核表（基基层科研研类）案例3：：X公公司技术术开发部部的员工工绩效考考核与管管理方案案案例3：：X公公司技术术开发部部的员工工绩效考考核与管管理方案案案例分析析：案例三中中，X公公司将研研发人员员按照工工作特点点分为具具体作业业层、中中间管理理层和高高级管理理层三类类，每个个层次设设置不同同的考核核指标。。其中，，基层科科研人员员的考核核指标分分为项目目进度、、工作质质量、项项目难度度，每个个考核指指标设置置五个等等级，规规定相应应的等级级标准。。三个考考核指标标的设立立，基本本能够反反映基层层科研人人员的主主要工作作，具有有一定的的代表性性，但指指标过于于粗放，，主观性性偏大，，不易衡衡量。同同时，需需要指出出的是，，与案例例二根据据岗位职职责提炼炼不同的的考核指指标不同同，本案案例中，，所有基基层科研研人员均均采用相相同的考考核指标标，相比比之下，，欠缺考考核的针针对性。。案例4：×制制造企业研发发人员考核方方案研发人员的主主要工作是新新机型开发、、旧机型改良良，以及根据据客户要求进进行机型的设设计变更。研发人员的工工作内容包含含电控、机械械、油路设计计三项核心技技术。研发部部下设研发科科和设计科两两个科室。研研发科负责电电控整合，主主导电控研发发工作，并负负责新型计算算机的教育训训练支持；设设计科负责新新型机种的机机械设计及油油路设计整合合技术部分，，主导新型机机种的开发，，以及负责与与设计变更相相关的设计绘绘图，研发人员的考考核周期为月月度和半年度度。案例4：×制制造企业研发发人员考核方方案一、月度考核核公司研发人员员的月度考核核为目标管理理考核，以量量化指标为主主。设计科考考核目标及标标准见表。研发人员的工工作目标由公公司目标分解解到研发部门门，研发部门门分解到科室室，进而分解解到个人。结结合分解下来来的指标及岗岗位核心职责责，进而确定定研发人员的的考核指标。。案例4：×制制造企业研发发人员考核方方案由于研发人员员的主要工作作包括新机型型的开发、旧旧机型的改良良、根据客户户要求进行设设计的变更三三项，因此，，根据研发人人员的工作职职责设计以下下考核指标：：l.新机型的的开发设计以以下考核指标标：产品开发发成本控制、、新产品开发发件数、产品品开发日程达达标率、产品品设计质量等等。2.旧机型的的改良设计以以下考核指标标：产品改良良成功率。3.根据客户户要求进行设设计的变更设设计以下考核核指标：设计计变更次数、、设计变更周周期、产品交交货及时性、、产品满意度度。此外，客户投投诉次数、项项目执行进度度也作为研发发人员的考核核指标。案例4：×制制造企业研发发人员考核方方案二、半年度考考核半年度考核内内容分为三部部分：1.目标管理理考核。考核核权重为40%，考核内内容为考核期期间绩效指标标的完成情况况，以量化指指标为主。2.项目执行行考核。考核核权重为20%，考核研研发人员是否否按计划进度度完成项目内内容，考核结结果以项目完完成率表示。。3.综合考核核。综合考核核权重为40%，其考核核内容包括协协作性（25%）、专业业知识（20%）、自发发性（20%）、工作态态度（20%）、创造力力（15%））。综合考核核采取行为锚锚定法详细定定义考核标准准。研发人员的目目标管理考核核与项目执行行考核由直接接上级进行考考核，综合考考核由直接上上级考核和同同级考核组成成。同级考核核指负责同一一项目或负责责相同工作的的研发人员之之间互评。案例4：×制制造企业研发发人员考核方方案案例分析：案例四中，研研发人员的考考核采取目标标管理与项目目团队相结合合的考核方式式。月度考核核为目标管理理考核；半年年度考核则在在目标管理考考核基础上，，结合项目执执行考核与综综合考核评定定研发人员的的工作绩效和和工作表现。。目标管理考考核岗位绩效效指标完成情情况，项目执执行考核项目目执行进度，，综合考核内内容包括工作作态度、工作作能力等。案例充分考虑虑了绩效指标标、项目考核核、行为与能能力考核等考考核内容，考考核较为全面面。同时，目目标管理的方方式能够通过过岗位绩效目目标的实现推推动团队绩效效目标的实现现。案例中存在的的可质疑之处处在于，考核核周期的固定定与项目周期期的不固定相相冲突，突出出表现在“项项目执行考核核”这一指标标。项目执行行考核周期应应随项目周期期进行，而案案例中考核周周期为半年，，故而使二者者之间存在一一定的冲突。。案例5：某公公司项目与项项目成员考核核一、绩效考核核职责划分各部门绩效考考核职责划分分见表。案例5：某公公司项目与项项目成员考核核二项目与项项目成员考核核的内容1.项目考核核的内容项目考核的内内容包括项目目进度、项目目质量、客户户满意度、技技术资料汇总总4个指标。。项目进度权重重30%，采采用项目延期期率进行考核核；项目质量量权重40%，包括硬件件、软件、机机构、工业设设计4个具体体指标；客户户满意度权重重20%，包包括工作协作作、有责投诉诉2个具体指指标；技术资资料汇总权重重10%，包包括上交及时时性、上交数数量2个具体体指标。项目延期率的的计算及计分分方法：项目延期率=（项目实际际执行天数-项目计划执执行天数）/项目计划执执行天数×100%项目延期率考考核按项目节节点进行，对对每个阶段延延期率考核得得分进行加权权并求和，得得到项目进度度考核分数。。延期率>50%，计0分分；延期率为为负数，表明明项目提前，，不扣分并适适当加分；其其他情况分档档扣分。详见见具体规定。。2.项目成员员考核的内容容项目成员考核核的内容包括括个人任务进进度、个人任任务质量、项项目内外协作作3个指标。。