目标落地与业务运营：结构与实施路线图

2012目标落地与业务运营：结构与实施路线图2011年12月14日01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07 产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09 业务运营：目标落地体系01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07 产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09 业务运营：目标落地体系创新聚焦业务运营设计能力提升设计市场洞察机会差距业绩差距战略意图年度BP年度BPI战略落地可信性论证目标驱动产销协同为主轴的业务运营实施体系业务运营实施跟踪评价考核体系战略驱动提升能力为核心的BPI项目实施体系BPI项目PMO（跟进/评价/考核）战略落地实施与考核BU（事业部）为主体，FU与BU形成目标导向的协同与互锁客户市场市场洞察工程母婴

城综量贩①100亿的基础工程：100亿市场网格模型：约12万家店战略部署2012:8700+1300②以拉为主拉推结合，深度到母婴店，4年打造深度分销具有核心竞争力的商业模式：3点③100亿：共同目标下的协同与互锁体制：T1:3+2(区域3+35)(4渠道)(产品4+2)，事业体2T2：7个平台支撑：市场品牌营销、陈列道具、战略采购、主动物流、信息系统平台、售后服务、质量管理T3：战略闭环、人力资本、财务分析、法务审计④结构优化：向结构要效益，向结构要利润订货会体制逐渐向销售预测与计划，向产销协同体制过渡（以市场和客户需求拉动为主导）；

产品品牌结构优化，进入更广阔的T3-T7母婴市场

产品全生命周期管理导入推动产品成本结构优化大供应链建设推进供应链成本结构优化

运营流程创新，带动业务运营效率提升

人岗匹配与人员结构优化，员工素质与动力机制领导力培育①总体结构导入“目标落地跟踪分析评价考核”闭环体系；②区域：大区和分公司背指标，以大区和分公司为轴心落地；③渠道：深度分销核心④零售直营单点提升靠CFT拉动，新店开拓靠大区指导35分公司协同；⑤网销：线下支撑重点⑥产品：护理和童装⑦7个平台协同SLA

重点工程：①“中国本土世界第一母婴品牌”品牌创建工程（一期）②童车3个工程；③大供应链建设（预测与计划、主动物流、供应商管理与协同计划）；④道具竞争力提升工程⑤护理与童装高效业务运营体系创建工程⑥强大统一线上线下结合，虚实结合围绕体验营销为主轴的流量、核心产品、物流配送、运营效率网销工程⑦深度分销信息系统平台建设（一期）中国商贸整体（不含税）34.46亿税后2.08亿对分公司考核2012年终端销售指标：33.62亿分公司经营：15.69亿；全国量贩：1.78亿；直营批销：16.15亿；童车15.42亿（好孩子童车6.52；代理品牌0.41；小龙8.50亿）护理用品：2.69亿；新安怡：3.27；童装：2.99亿；耐克：9.24亿2011-2015百货店购买量贩店购买母婴店购买虚拟网店购买GBGBG百货店约8400家量贩店约13200家母婴店约98400家虚拟网店理论上无限多G02战略构建的基础：数据分析（111006）通过数据分析，对比GB现状，很明显，为实现2015年100亿销售收入应该有两个基本战略：一是维持百货店稳定增长基础上，发展量贩店业务，使百货和量贩业绩有一个持续稳定并且实质性增长；战略之二是聚焦98400家母婴店，同时聚焦迅速勃兴的互联网市场，实现网下实体母婴店和网上虚拟母婴店融为一体成为GB走向100亿的新增长点和利润点。第一个战略是在目前GB现有业务上的延长，是关闭业绩差距目标；而第二个战略，需要有创新思维，是关闭机会差距，是实现结构性增长。基本战略思考的要点：①目标导向（思考的原点是如何实现目标，如何让目标落地；这个逼迫我们市场洞察，逼迫我们思考基于市场洞察的创新焦点）；②市场洞察是灵魂，市场洞察无处不在（湖南和河南T7和T5报告，12月13日的批销会）③认识，认识，再认识母婴用品发展变化的趋势，认识，认识，再认识母婴用品行业的内在规律（每天都要考虑）；④向结构要竞争力，要销售收入，要利润（结构变革、结构优化）：预算已经确定，基本政策已经确定（圈圈），变革的空间是在预算内的结构优化：比如，供应链计划+主动物流+总仓配送+S&OP所形成物流配送成本的下降；⑤业务运营闭环体系和BPI的意义：目标是通过两个体系落地。我们必须每天思考：落地了吗？落实到具体任务（WBS）了吗，落实到具体人身上了吗？落实到具体的时间点上了吗？这个人真的有能力完成吗？如何让这个人（这组人）有能力而且还有动力（莫晨东）去完成呢？举例：“对经销商的月度和季度经营，考核和评估通报”：如何考核，如何做经营分析，如何通报，经销商主数据库在哪里，通报哪些维度，每一个维度怎么评估，系统如何取数，哪个组织来做这件事，通报的媒介是什么，等等01 基本战略思考02 组织架构，基于业务运营模式03 共同目标下的协同与互锁：04 大区的创建05 深度分销06 零售直营07 产品竞争力问题08 支撑平台竞争力问题09 业务运营：目标落地体系母婴店专柜综合柜店中店地方量贩柜专柜综合柜专卖店一站式店经销商分公司配送拓展维护经营深度分销零售运营全国量贩网络销售终端母婴用户群童车产品好孩子PL小龙PL代理童装产品护理用品综合商品新安怡耐克童装MCMMGBDirect直营Indirect经销区域线（销售大区）渠道线GB品牌代理品牌产品线GB中国的核心业务（CoreBusiness）：3+24+243/35售后服务决战在终端GB中国的核心业务（CoreBusiness）：完整的CB是4+2市场战略①产品战略②品牌战略③走服务的战略④平台战略市场线决战在终端售后服务品牌宣传推广开店/道具/陈列计划与战略采购物流配送质量管理信息系统平台GB中国的支撑业务（Platform）：7审计法务管管理平台财务管理平平台人力资源管管理平台战略规划绩绩效与运营营落地管理理平台GB中国的职能能平台（Function）：4运营支撑平平台职能平台产品线渠道线区域线童车事业部童装事业部用品事业部Nike事业部新安怡事业部零售运营部深度分销部全国量贩部物流配送中中心质量管理中心售后服务中心战略发展部人力资源部信息化部审计法务部财务管理部CEO董事长综合商品事业部华东销售大区华北销售大区华西销售大区市场部零售市场部董办(董事长办公公室)战略采购中中心34家分公司网络销售部MC事业体MMGB事业体区域线：大区：3分公司：35渠道线：深度分销：：1零售运营：：1全国量贩：：1网络销售：：1产品线：GB品牌：4代理品牌：：2事业体：2运营支撑平平台：7职能平台：4直接报告：：26基于业务运运营的GB中国组织架架构运营支撑平平台职能平台产品线渠道线区域线童车事业部部（？）童装事业部部周世雄用品事业部部陈曦耐克事业部部郑擎宇新怡事业部部张云零售运营部部（胡雅军）物流配送中中心李金润战略发展部部黄伟CEO陈广乾董事长富晶秋综商事业部部田安琪华东大区陈登武董办(董事长办公公室)战略采购中中心陈江35家分公司MC事业体：AnnMMGB事业体：Ray区域线：大区：3分公司：35渠道线：深度分销：：1零售运营：：1全国量贩：：1网络销售：：1产品线：GB品牌：4代理品牌：：2事业体：2运营支撑平平台：7职能平台：4直接报告：：26深度分销部部刘德禄全国量贩部部（李亚民））网络销售部部Sharon华北大区柳晓华华西大区谢谦人力资源部部韩瑛财务部范义审计法务部部芮海平质量管理中中心谷世峰信息系统中中心胡建国售后服务中中心魏书国市场部叶丽燕零售市场部部OliverGB中国组织负负责人按目标布局局，尤其是是终端拉动动布局的组组织架构：：区域就是是终端，通通过大区强强化分公司司终端，用用终端拉动动渠道的专专业化管理理，拉动产产品竞争力力的提升；；进而拉动动支撑平台台（7大平台）服服务能力的的提升，进进而拉动后后台职能部部门管理水水平的提升升；核心业务3+2的准确理解解有4点：1）深度分销销组织与业业务运营体体系的建设设和完善是是GB未来四年的的重大战略略，2012年第一年是是夯实基础础。总部深深度分销能能力的提升升，总部与与大区和分分公司共同同目标下的的协同与互互锁体系，，以及以这这个协同互互锁为前提提的与经销销商的协同同与互锁，，辅之以强强大的数据据可视化平平台、解决决方案服务务和主动物物流，将是是GB未来实现100亿，铸就核核心竞争力力门槛的核核心战略；；2）零售运营营业务以建建立“好孩孩子专卖店店品牌”，，即建设好好孩子零售售品牌，建建设“中国国本土，世世界第一母母婴品牌””为追求，，2012年也是基础础建设年。。核心诉求求就是现有有分公司经经营的店柜柜品牌力能能有明显提提升，落脚脚就是单点点业绩的明明显提升。。两个举措措：一是成成立“零售售运营部””实施分公公司经营零零售店柜的的专业化管管理；第二二举措就是是成立零售售直营竞争争力提升CFT，从专业角角度指导““零售直营营部”，由由梁为“零零售发展总总监”，成成立CFT（非正式组组织），关关键任务就就是拿出《GB零售直营竞竞争力提升升指南》；3）目前正在在加紧制定定GB网络销售发发展战略大大纲：一、、虚网自身身的发展与与GB虚网的统一一集成，二二、虚实结结合，线下下对线上的的支撑与统统一平台的的建设（核核心产品支支持、物流流配送与服服务支持、、信息系统统支持）；；三、线上上对线下的的支持：会会员的统一一集成维护护和互相连连通；价格格维护体系系、防止窜窜货；四、、网上专供供产品开发发与投放；；4）结合上面面三个战略略，最终实实现：靠一一二级市场场GB直营专卖店店的强大品品牌力，带带动三四级级母婴线的的发展，并并实现线上上与线下的的集成，最最终靠母婴婴店数量和和质量的提提升，实现现平台化经经营。GB中国组织与与运营模式式的特点：：这种运营模模式和组织织架构，最最大的挑战战就是要建建成强有力力的协调体体系，以确确保目标的的落地。这这种十分艰艰巨的挑战战，显然靠靠目前的运运营中心难难以胜任。。必须是权权威的，跨跨部门，跨跨职能的协协调组织，，而非职能能制组织。。这个就是是GBS&OP（GB中国协同运运营体系））；为确保保运营协调调的效率：：周日落地地运营在区区域、渠道道、产品及及各部门自自身，但需需要落地报报告、分析析、评估和和考核体系系；月度计计划与政策策协同决策策会议（S&OP）以及月度度经营分析析会体制十十分重要（（月度的政政策和促销销方案是大大区+渠道+产品协商，，大区和渠渠道落地：：月度评估估和分析会会议由战略略和财务主主持）；所所有会议的的协同互锁锁的基础是是基于共同同目标和共共同的事业业。所有同类企企业的历史史实践表明明，要想使使公司走入入高效运营营的良性循循环，背后后的王者是是业务流程程制度体系系（开店标标准、供应应商入选标标准、母婴婴店拓展业业务流程；；开店流程程中，Oliver零售事业部部、零售运运营部、分分公司、供供应商，以以及需求申申请、设计计、道具制制作、运输输、安装、、付款等流流程的节点点、流程主主人、KPI指标等）（（核心竞争争力DNA10要素）。这个业务模模式和组织织架构，是是历史继承承基础上的的改进。历历史铺垫了了走向100亿的业务运运营的基本本结构。GB中国组织与与运营模式式的特点：：01基本战略思思考02组织架构，，基于业务务运营模式式03共同目标下下的协同与与互锁：04大区的创建建05深度分销06零售直营07产品竞争力力问题08支撑平台竞竞争力问题题09业务运营：：目标落地地体系分公司经营营：15.69第一责任主主体是分公公司和大区区（主要资资源在分公公司，大区区背管辖下下总指标，，落地指导导）第二责任主主体在零售售运营渠道道管理部（（产品、价价格、促销销、陈列、、导购竞争争力等各种种政策统和和，归口，，协调（含含CFT）第三责任主主体在产品品事业部（（产品竞争争力、产本本成本、利利润、产品品促销、基基本定价等等）深度分销：：16.15第一责任主主体是深度度分销部（（政策制定定和主要资资源）第二责任主主体是分公公司和大区区（管理考考核在大区区，协同））第三责任主主体在产品品事业部（（产品竞争争力、产本本成本、利利润、产品品促销、基基本定价等等）零售事业部部：连带背指标标：道具TQC市场部：T1-T5母婴店GB品牌认知度度物流中心：：仓储、物流流SLA（单价、成成本、配送送及时性））信息部：深度分销管管理平台应应用效果：：数据可视视化财务部：经营分析促销、定价价模型损益盈亏分分析、费用管控（贡献利润润）能不能三层层锁死，能能不能三层层协同，关关键在KPI的设计与落落地协同互锁的的前提：目目标承担责责任主体的的明确法务审计部部：窜货管理不不当的锁住为什么这么么强调互锁锁：道理很简单单，我们还还不存在，，而且1-2年内还不可可能创建完完整的BU。目目前前，，在在GB中国国商商贸贸框框架架下下，，相相对对完完整整意意义义上上的的BU是MC、MMGB，在在这这两两个个事事业业体体，，需需要要协协同同与与互互锁锁的的挑挑战战不不大大，，因因为为目目标标与与责责任任基基本本在在体体内内闭闭环环；；其其次次是是耐耐克克事事业业部部，，伴伴随随2012年耐耐克克的的进进一一步步改改革革，，耐耐克克日日益益走走向向比比较较完完整整的的BU（相相对对意意义义））。。其其余余，，区区域域、、渠渠道道、、产产品品，，以以及及物物流流、、服服务务、、质质量量，，甚甚至至信信息息系系统统都都互互相相交交织织着着，，通通过过这这种种交交织织来来实实现现目目标标。。如如果果没没有有共共同同目目标标下下的的协协同同与与互互锁锁体体系系，，最最终终达达不不成成指指标标，，谁谁都都有有责责任任，，也也谁谁都都没没有有责责任任（（没没有有锁锁死死，，也也不不可可能能有有协协同同））。。协同同与与互互锁锁的的前前提提是是““承承担担目目标标的的责责任任主主体体””要要明明确确，，责责任任的的具具体体内内容容要要明明确确（（资资源源匹匹配配与与权权责责分分担担）），，资资源源的的基基本本归归属属要要明明确确，，目目标标的的责责任任权权重重要要明明确确。。互锁锁是是用用目目标标把把责责任任主主体体锁锁起起来来，，共共同同承承担担目目标标；；协同同：：建建立立业业务务运运营营的的协协同同体体系系：：资资源源协协同同（（不不要要过过分分强强调调资资源源归归谁谁所所有有，，而而要要强强调调如如何何更更合合理理和和更更高高效效使使用用这这些些资资源源））；；业业务务协协同同；；考考核核协协同同。。政政策策协协调调的的主主体体在在渠渠道道管管理理部部门门（（通通过过大大区区与与产产品品，，与与7大平平台台协协同同）），，实实施施落落地地的的协协同同主主体体在在大大区区（（大大区区承承上上启启下下，，产产品品线线在在大大区区落落地地））如何何具具体体设设计计KPI（目目标标同同向向）），，如如何何设设计计业业务务运运营营和和业业务务流流程程（（目目标标落落地地）），，接接下下来来的的重重头头任任务务。。在在21-23日预预算算会会议议上上会会有有清清晰晰的的方方案案。。论共共同同目目标标下下的的协协同同与与互互锁锁市场企划财务部财务部运营管理协同同的的业业务务运运营营体体系系：：终终端端拉拉动动、、赢赢在在终终端端终端销售预测(月周)T+1T+2T+3T+1渠道道库库存存周周转转天天数数销售售业业绩绩和和人人员员管管理理销售售政政策策促销销活活动动退货货返利利渠道道费费用用结结算算终端端竞竞争争力力Sellout分析析市场场份份额额导购购管管理理和和培培训训销售售工工具具和和培培训训销售售预预测测：：产产品品与渠渠道道的的协协同同预预测测渠道道与与分分公公司司项项目目经经理理协协同同预预测测，，锁锁定定一一周周；；下到到上上的的预预测测；；渠道道/产品品/区域域业业务务人人员员同一一个个目目标标；组织织与与考考核核的的调调整整上到到下下、、下下到到上上的的销销售售预预测测整整合合预测测与与目目标标的的差差距距，，关关闭闭差差距距的的行行动动措措施施（（包包含含政政策策调调整整））协同同计计划划(OnePlan),包括括：：采采购购计计划划、、生生产产计计划划、、配配送送计计划划、、新新产产品品上上市市计计划划、、退退市市计计划划、、促促销销计计划划….预预预实实差差对对比比与与订订单单执执行行的的日日清清考考核核童车童装护理合计KA55616分销4239零售97925产品维度考核渠道维度考核渠道产品同一个目标收入入目目标标销售售预预测测渠道道库库存存周周转转天天数数订单单满满足足率率生管供应链渠道企划配送计划生产计划采购计划上市/促销计划库存存周周转转天天数数OTD交付付质质量量收入入利润润成本本渠道仓库终端零售(母婴/KA/分公司)产销协同,Onegoal,OnePlan每月(T+1/T+2/T+3)销售预测每周销售预测渠道/KA订单渠道/KA库存DOS渠道/KA销售(sellthrough/out)渠道进销存系统每周/月预实差对比营销活动与管理终端竞争力全国营销活动执行过程记录及监控数据月报并指导终端销售活动终端管理与培训激励与考核营销活动有效性评估促销与费用使用分配用户/产品/渠道财务评估现有产品收入占比和各自收入增长率市场份额对比分析区域和渠道收入利润分析用户细分市场预测及渠道指标分解产品生命周期销量预测价盘管理和定价策略竞争对手竞争性反应预测及应急计划盈亏平衡点分析成本收益分析信息息流流物流流OTD交付质量供应商

分拨中心销售系统SellingsystemFIFO和批次管理物流网络规划生产厂渠道管理渠道冲突订单管理直销直发经销商分公司发市场场份份额额Sellout市场场和和销销售售费费用用分分析析管管控控ABC分析析物流流成成本本渠道道成成本本采购购成成本本01基本本战战略略思思考考02组织织架架构构，，基基于于业业务务运运营营模模式式03共同同目目标标下下的的协协同同与与互互锁锁04大区区的的创创建建05深度度分分销销06零售售直直营营07产品品竞竞争争力力问问题题08业务务运运营营：：目目标标落落地地体体系系华北北大大区区：：01北京京02天津津03辽宁宁04大连连05吉林林06黑龙龙江江07河北北08山西西09包头头10济南南11青岛岛12河南南华东东大大区区：：01上海海02苏州州03常州州04南京京05扬州州06徐州州07杭州州08金华华09安徽徽10广州州11深圳圳12福州州13湖北北14湖南南15江西西16南宁宁华西西大大区区：：01重庆庆02陕西西03兰州州04昆明明05贵州州06新疆疆07成都都唐唐惠惠08成都都工工联联11.66亿35.1%16.92亿50.9%4.63亿13.9%柳晓晓华华陈登登武武谢谦谦决胜胜终终端端，，必必须须让让终终端端（（35个分分公公司司））有有活活力力。。目目前前分分公公司司经经营营1000多直营店店柜，2012年还要新新增数百百个，371现有直营营经销商商实际业业务也在在分公司司区域内内，分公公司还有有地方量量贩，如如何让分分公司不不是更多多时间回回头协调调内部，，而是更更多时间间在终端端店柜，，在导购购员、在在客户，，在终端端用户，，我们需需要一个个强大的的协调平平台，代代表分公公司诉求求的协调调平台，，这是大大区存在在的第一一要义。。现状是是35个分头协协调很多多部门，，就很多多具体业业务做多多头协调调，效率率低下（（福建分分公司副副总的离离开）；；决胜终端端，分公公司必须须有核心心能力。。目前分分公司能能力参差差不齐。。大体上上三个能能力层级级，各占占三分之之一。如如何让A类分公司司更大更更强，如如何让A类分公司司的能力力经验传传导到B类和C类分公司司，如何何提升B类能力，，如何帮帮扶C类，我们们需要一一个强大大，有能能力的引引导、指指导、帮帮扶的平平台，这这是大区区存在的的意义。。过去我我们一直直缺乏这这样一个个平台。。总部如何何使35个分公司司的目标标落地，，如何强强化对35个分公司司的业务务过程进进行管理理，而不不是仅仅仅管理一一个被动动的结果果，过去去是缺少少一个平平台的。。这是大大区平台台的根本本价值所所在。现在各个个产品事事业部（（童车除除外），，都有销销售人员员，自身身都设置置了区域域经理，，但由于于35个分公司司分散，，而且B类和C类分公司司本身能能力就不不强，这这些产品品事业部部的区域域经理，，很大程程度上是是基于自自律和基基于职业业素养在在工作，，自律性性差，职职业素养养不高的的，人员员设置了了，工资资发了，，出差费费报销了了，实际际效果很很差。哪哪个平台台能把产产品事业业部的区区域销售售经理有有效管理理起来，，大区的的平台。。因为管管理半径径落地，，因为绩绩效指标标考核和和跟踪落落地。资资源归属属于事业业部的产产品培训训经理，，交给大大区来考考核，效效率也会会不一样样（管理理和监督督的平台台，这对对产品事事业部是是一种服服务）。。同时这这进一步步解放产产品事业业部，使使他们更更多精力力放在产产品规划划、产品品开发、、产品品品牌建设设，产品品促销等等核心业业务（产产品事业业部的核核心业务务）上；；为什么么要创创建大大区5由于目目标协协同互互锁不不明确确，目目标责责任主主体权权重不不明确确，各产品事业部部在现现有相相对独独立运运作模模式和和考核核体制制下，，既要要依靠靠分公公司原原有强强大的的童车车渠道道来进进行拓拓展，同时又又想绕开分分公司司去开开发相相对独独立的的代理理商，，这样样就导导致好好孩子子公司司在当当地出出现不不同的的产品品代理理商，，如童童车、、服装装、用用品、、新安安怡、、耐克克等。。而这这些产产品的通路路相当一一部分分渠道道是重重合的的，重合的的资源源可以以共享享。在一些些二、、三级级市场，分公公司直直营的的商场场与事事业部部加盟盟商间间存在在竞争争，因因为各各自的的利益益和任任务压压力无无法整整合。。谁能协协调这这些资资源的的共享享，显显然是是大区区的平平台。。6深度分分销团团队借借助于于大区区的平平台，，会使使这个个团队队的目目标更更易于于落地地，就就任务务规划划，任任务落落地，，协调调与分分公司司的业业务上上，经经过大大区更更容易易协调调与互互锁；；而且且团队队经理理的能能力提提升等等，通通过大大区平平台也也更快快。7市场推推广，，道具具设计计等，，如果果在大大区有有资源源，会会使道道具制制作提提交的的TQC更好，，市场场推广广活动动更精精准。。一些小小的准准事业业部，，比如如童车车代理理品牌牌，比比如，，汽车车座等等，更更需要要利用用大区区的共共享资资源。。2012年的目目标落落地，，就产产品事事业部部而言言，护护理用用品事事业部部和服服饰事事业部部能力力不上上去，，利润润的目目标肯肯定放放空。。就我我目前前的调调研，，服饰饰事业业部和和护理理用品品事业业部的的运营营能力力的提提升，，靠大大区平平台，，靠四四个渠渠道的的专业业化管管理，，是两两个强强大的的倒逼逼推力力，未未来大大区的的倒逼逼推力力，会会比现现在35个事业业部的的倒逼逼要更更强劲劲有力力，而而且有有章法法，有有流程程。10大区承承担这这些任任务，，如此此有意意义，，大区区总经经理的的领导导力非非常重重要。。3个人的的职业业历练练、能能力和和经验验。为什么么要创创建大大区01基本战战略思思考02组织架架构，，基于于业务务运营营模式式03共同目目标下下的协协同与与互锁锁04大区的的创建建05深度分分销06零售直直营07产品竞竞争力力问题题08支撑平平台竞竞争力力问题题09业务运运营：：目标标落地地体系系深度分分销的的意义义理解““深度度分销销”是是理解解GB第二次次创业业，理理解GB2015年100亿战略略的一一把钥钥匙。。深度分分销的的基本本战略略：得得母婴婴店者者得天天下。。得母母婴店店（加加互联联网））才能能最终终成为为母婴婴第一一平台台提供供商。。未来愿愿景：：1）从16亿到60-70亿，2）从10000家店到到40000-50000家店；；3）创建建具有有核心心竞争争力的的商业业模式式（平平台、、虚实实结合合O2O、基于于深度度分销销信息息系统统+HIS强大数数据可可视化化平台台、会会员制制、加加盟店店与伞伞下店店、平平台统统一采采购、、服务务、配配送最最后1公里、、后台台的解解决方方案式式营销销）深度分分销的的业务务模式式：灵灵魂不不在分分销，，在深深度：：深入入到母母婴店店；1）基于于市场场洞察察的网网格模模型+按购买买力分分类的的MAC模型辅辅助，，确定定母婴婴店的的区域域格局局，形形成母母婴店店的拓拓展战战略（（T1到T7，由1-7战略；；由大大到小小战略略（400-100米）；；从现现有提提升第第一和和新拓拓展第第二战战略））；2）用深深入到到母婴婴店的的拉动动，来来推动动经销销商对对母婴婴店单单点的的提升升（我我们不不深入入到母母婴店店，永永远不不可能能真正正管好好和把把握住住经销销商：：本质质是：：GB是通过过经销销商销销售SellThrough，不是是销售售给经经销商商Sellin）；3）共同同目标标下的的协同同与互互锁：：深度度分销销与母母婴店店，与与分公公司、、与经经销商商，与与产品品事业业部，，如何何形成成明确确的职职责分分工，，形成成一个个拳头头。分销管管理总总部制制定政政策和和规则则，区区域深深度分分销团团队更更侧重重母婴婴店的的的执执行和和消费费者形形成终终端拉拉力，，而分分公司司更侧侧重当当地化化运作作和经经销商商管理理策略略的落落实。。以拉为为主，，推拉拉结合合。4）第一一责任任主体体：深深度分分销团团队；；第二二责任任主体体分公公司（（大区区背分分公司司总指指标））；第第三责责任主主体是是进入入母婴婴店的的产品品事业业部。。5）产品品政策策主导导权在在事业业部，，政策策汇总总在深深度分分销部部；资资源管管理主主导权权在深深度分分销部部；实实施落落地，，考核核跟踪踪、业业务协协调主主导在在大区区，大大区根根据各各个分分公司司的具具体情情况，，与分分公司司协同同配置置资源源并考考核分分销员员，分分销经经理。。汇报报和考考核关关系：：大区区与分分销部部双向向矩阵阵。（（所有权权与使使用权权；维维基经经济；；资源源共享享；细细节制制胜）4目标如如何落落地：：1）目标标分解解落地地：人人区客客，中中轴是是网格格化；；2）目标标实施施落地地：-分销团团队能能力提提升（（从战战争学学习战战争））；-人区客客在网网格模模型中中实现现销售售突破破（区区域划划定，，终端端价格格维护护体系系）-经销商商能力力提升升（政政策利利益驱驱动，，取消消分省省会，，帮助助经销销商提提升管管理水水平，，培育育现代代经销销商））-月周日日跟进进、分分析、、考核核闭环环管理理深度分分销作作为一一项伟伟大的的事业业1）研究究者：：了解解、洞洞察、、认识识，三三个实实现：：认识识母婴婴店发发展和和壮大大的内内在规规律，，认识识经销销商和和母婴婴店的的内在在关系系（比比如，，我们是是通过过经销销商销销售，，而不不是销销售给给经销销商。。经销商商的四四大核核心作作用：：网络络覆盖盖、物物流配配送、、资金金、终终端服服务）），认认识分分公司司、经经销商商和母母婴店店的内内在关关系；；2）推进进者：：推进进经销销商开开店，，如何何推进进，哪哪些武武器（（硬的的政策策、软软的宣宣讲）），母母婴店店关系系管理理，经经销商商关系系管理理；3）管理理者：：目标标体系系、组组织体体系、、业务务流程程体系系、信信息化化、KPI、最佳佳实践践总结结推广广。不久将将出台台《GB中国商商贸深深度分分销管管理办办法第第一一版》（起草草中，，力争争春节节前））。深入到到母婴婴店的的分销销员和和分销销经理理，对对分公公司是是外在在的力力量，，还是是内在在的力力量？？深度分分销的的意义义01基本战战略思思考02组织架架构，，基于于业务务运营营模式式03共同目目标下下的协协同与与互锁锁：04大区的的创建建05深度分分销06零售运运营07产品竞竞争力力问题题08支撑平平台竞竞争力力问题题09业务运运营：：目标标落地地体系系“零售售运营营”的的根本本价值值诉求求是““本土土的世世界品品牌””。好好孩子子的产产品品品牌一一定要要靠零零售运运营拉拉动，，而好好孩子子未来来母婴婴平台台的品品牌则则要靠靠母婴婴店事事业拉拉动。。零售运运营在在2012年实际际是两两大目目标：：一是是数量量目标标，完完成15.9亿指标标（靠靠1000多店柜柜的坪坪效提提升和和数百百新店店柜））；二二是定定性目目标：：探索索出““本土土的世世界品品牌””战略略的落落地举举措，，形成成结构构、路路线图图、关关系图图谱、、落地地计划划，并并且2012年实现现一个个基础础奠基基。15.9亿的目标就就是3个责任主体体的一层锁锁死；7个支撑平台台的二层锁锁死和4个职能平台台的三层锁锁死。第二个定性性目标，要要靠CFT团队集体探探索，组织织者是零售售运营部。。可量化的的成果是《品牌导向的的GB零售直营店店4年发展纲要要》和《GB零售直营店店竞争力提提升指南》。零售运营的的具体业务务框架是：：1）零售直营营店铺拓展展（店铺分分类、开店店柜标准、、导购员素素质及配置置标准、损损益标准））2）坪效提升升（商品力力提升、形形象力提升升、营销力力提升、业业务人员素素质提升、、晋升与激激励、IT系统能力提提升）3）加盟店拓拓展销售运营的的含义（运运用管理中中心的历史史继承）：：归口管理理，逐步移移交，扶上上马送一程程；零售运营的的基本概念念网络销售虽虽然是事业业部，但网网销本质上上是渠道。。产品都是是来自各事事业部，通通过网络渠渠道直接卖卖给终端消消费者。这这是真正direct渠道。GB互联网能不不能做好，，硬功夫其其实还是在在水泥，在在传统业务务，在传统统业务与鼠鼠标业务的的契合。①尽早规规划和实现现网络专供供产品（根根本解决方方案）；②练就强强大的物流流仓储和配配送平台，，最高水平平的仓储管管理（准确确性、成本本、速度））；③退换货货服务；④强大的的信息系统统平台的建建设；网络本身，，正在制定定GB战略发展规规划。目前线下急急迫的任务务就是：以以上四点。。网销直营渠渠道（通报报：NewsLetter）01基本战略思思考02组织架构，，基于业务务运营模式式03共同目标下下的协同与与互锁：04大区的创建建05深度分销06零售直营07产品竞争力力问题08支撑平台竞竞争力问题题09业务运营：：目标落地地体系2012年产品竞争争力上关键键任务：童车力争全全流程实现现“Direct/Indirect-Value/Volume”。1）面向Direct（百货Mall，以及互联联网的直接接渠道产品品，量贩渠渠道产品）），间接面面向经销商商母婴店产产品；走价价（要高毛毛利）的产产品，走量量（要规模模，要市场场占有率，，甚至平价价打死竞争争对手的产产品），整整个童车（（不是小龙龙，代理，，汽车座单单打）规划划好这个矩矩阵；2）全流程：：产品市场场调查、产产品规划、、产品设计计、产品OEM、产品合理理定价体系系、产品政政策、产品品市场策划划、与渠道道协同、与与大区分公公司协同，，一直到损损益盈亏分分析等，全全流程实现现落地闭环环；3）在2012年预算和毛毛利规定的的框架内，，研究出更更优化的解解决方案，，重点是GB品牌几个事事业部：2012年春节前？？2童车：1）童车产品品质量提升升工程（启启动前准备备）；2）童车产品品生命周期期管理工程程（启动前前准备：产产品规划、、NPI、EOL、模块化、、单型号竞竞争力）；；3）童车大供供应链体系系建设工程程（酝酿阶阶段）童车先行，，成功实践践后带动其其它GB品牌事业部部。童装运营能能力的提升升护理用品运运营能力的的提升产品竞争力力问题01基本战略思思考02组织架构，，基于业务务运营模式式03共同目标下下的协同与与互锁：04大区的创建建05深度分销06零售直营07产品竞争力力问题08支撑平台竞竞争力问题题09业务运营：：目标落地地体系01基本战略思思考02组织架构，，基于业务务运营模式式03共同目标下下的协同与与互锁：04大区的创建建05深度分销06零售直营07产品竞争力力问题08业务运营：：目标落地地体系2012年支撑平台台竞争力提提升上，最最大要务，，一号关键键任务，就就是“业务务流程提速速与提效””。①一号工程：：“道具端端到端管理理”：从客客户需求开开始，到客客户满意结结束。现在在是从客户户需求开始始到客户抱抱怨结束；；1）从道具申申请到测量量、设计、、确认、制制作、安装装、验收，，全流程打打通：第二二责任主体体；RACI；坚决考核核流程绩效效（天数、、质量、成成本、返工工和返修责责任追溯）），而且务务必导入与与收入挂钩钩（奖惩））；2）前期需求求确认，设设计确认，，由串行改改为并行；；3）设计师到到现场（返返工成本大大大高于出出差成本，，尤其是时时间成本））；4）道具预算算、审核、、支付流程程一体化，，杜绝多头头审批；5）道具供应应商资源池池的建立（（单价下降降）；6）道具的模模块化，易易于安装，，易于搬运运，易于重重用市场营销2012年关键任务务用户需求与与用户体验验全生命周周期管理战略寻源、、采购工程程和供应商商管理的协协同与制约约体系（TQC）改善分省会会重要一环环的供应链链计划与物物流配送（（TQC）服务三个关关键任务：：1）基础管理理；2）零部件配配送及时性性与差错率率大幅降低低3）用户体验验生命周期期闭环管理理（总协调调，总入口口）深度分销信信息系统平平台（护理理OEM产品下线速速度，如何何推广，如如何培训））协同办公系系统（流程程效率的提提升）道具与陈列列需求–验收付款端到端流程程34TAT模式基本构构成验收付款现场安装运输到现场道具制作道具采购现场设计确认TATTATTATTATTATTATTATTATTATTATTAT用户到渠道道的订单或或直接购买买的时间渠道响应用用户销售和和交付商品品的时间渠道到工贸贸订货的时时间工贸响应渠渠道销售和和交付商品品的时间工贸到市场场部下销售售订单的时时间工厂交付订订单到工贸贸的时间供应链下生生产订单给给工厂的时时间采购交付原原材料到工工厂的时间间工厂给采购购的采购请请求的时间间采购给供应应商下采购购订单的时时间供应商交付付原材料到到采购的时时间红色指订单单流，蓝色色指实际物物流市场战略①产品战战略②品牌战战略③走服务务的战略④平台战战略信息收集客户体体验管理流流程体验分析分发实现现验证采用面向市市场和客户户驱动的方方法，利用用细分市场场分析框架架，制定体体验收集计计划，生成成高价值的的客户体验验需求。确定工具，，对客户体体验需求进进行分析、、解释、排排序和细化化，生成、、验证可能能的客户体体验主题包包，并使之之可以分发发、执行。。主要目标：：决策并保证证客户体验验主题包被恰当地分分配到最合合适的组织织或子流程程中。将客户体验验主题变为为实际的供供给物，满满足所确定定的客户体体验主题。。目标：端到到端的可追追溯性、变变更控制。。贯穿于整个个流程，主主要是通过过内部验证证和客户验验证，强调调实施前后后客户评价价的一致性性。阶段目的魏书国CFT系统组成介介绍一、整体架架构图阶段0概念与定义义：针对客户需需求确定产产品开发概概念。阶段1调研与计划划确定设计方方案阶段2开发与设计计设计方案实实现（包含含设计资料料完成、子子系统的验验证完成））阶段3验证与测试试是否符合原原定的项目目目标、能能否生产实实现、能否否实现售后后支持阶段4交付满足批量生生产的要求求正常生产，，保证质量量成本交货货期新产品工程程立项客户要求工程进度计计划EP试制EP测试EP评审配色设计、、确认下达配色表表平面资料设设计FEP试制FEP测试FEP评审订单规划3C认证申请产品试用/体验质量控制计计划PP试制整车测试※PP评审市场调研竞品分析参考效果图图新产品企划划创意评审阶段5成熟营运结构设计初步结构设设计评审设计雷区排排查BOM表估估价模型制作安规测试开模结构设设计评审3D2D图形输出模具费用招招标经济技术可可行性评审审开发设计要要求造型设计造型评审市场造势与預热概念与定义义调研与计划划产品退市产品退市规划开发与设计计成熟营运交付验证与测试试产品核价价格审批首批订单评评审订单下达新品上市计计划生产入库阶段6产品退市MCP2产品停产=上市量产=企划与开发=检核点

=交付成果=里程碑保固终止基于产品生生命周期的的产品研发发业务流程程P3P0P1新品铺货市场推广产品促销销售分析反反馈售后服务产品退市规规划库存在途计计划分析库存清货样品残次品品处理备件计划产品退市绩效考核MC01基本战略思思考02组织架构，，基于业务务运营模式式03共同目标下下的协同与与互锁：04大区的创建建05深度分销06零售直营07产品竞争力力问题08支撑撑平平台台竞竞争争力力问问题题09业务务运运营营：：目目标标落落地地体体系系01基本本战战略略思思考考02组织织架架构构，，基基于于业业务务运运营营模模式式03共同同目目标标下下的的协协同同与与互互锁锁：：04大区区的的创创建建05深度度分分销销06零售售直直营营07产品品竞竞争争力力问问题题08业务务运运营营：：目目标标落落地地体体系系2012年到到来来之之前前：：目目标标承承诺诺落落地地：：1）分分公公司司承承诺诺落落地地（（2011年12月10日））2）大大区区（（3个））、、渠渠道道管管理理部部（（4个））和和事事业业部部落落地地：：12月20日