研发财经管理

研发预算与成本管理目的通过有效的研发财经管理培训使研发管理者可有效推动研发投入产出比的提高。研发财经管理是财经管理中最复杂的部分之一，本课程通过对研发预算、核算、成本控制及研发项目/产品的成本构成、费用统计、拨付、费用控制的操作方法和模板工具，理解研发预算与成本管理的方法，帮助解决研发预算及成本管理中常见的问题及困惑。目录预算及成本管理的概念研发在财经管理方面的关注点研发预算管理研发核算管理研发成本管理研发质量成本管理研发费用及现金流管理研发财经管理的IT支撑产品开发过程中如何进行财经管理研发项目投入产出管理Q&A 预算及成本管理

的概念研发财经管理的出发点高科技企业如何赚钱：知识资本=》财务资本：知识资本不断增值知识怎么转化为财富？创新的冲击力研发财经管理的出发点知识经济时代企业之间的竞争，归根到底是企业创新能力的竞争。换句话说：创新或者落伍，在激烈竞争的今天对所有行业来讲，就那么简单决定顾客购买的最终决定因素是价格——彼得杜拉克当今企业产品开发的过程：创新和成本控制并不断复制的过程研发财经管理的出发点高新技术企业创造财富模式现代企业的利润主要是科技创新与管理创新带来的，知识作为重要生产要素研发财经管理的出发点知识可以雇用资本。管理的实质是有效地利用所拥有知识去寻求知识资本的增值，以及把现有知识最大限度地转化为生产力（即财务资本的增值）研发财经管理的主要关注点研发财经管理的内容：预算/核算众多企业研发总预算占销售收入的比例逐步抬高成本研发是成本控制的发源地，财经部门是推动力研发财经管理的主要关注点科学技术是第一生产力－－邓小平“知识就是金钱”－－比尔·盖茨“没有知识就没有力量，知识不可能不产生力量” －－社会思想家米切尔·费科特预算的概念念定义：预算是依据据发展战略略，在预测测基础上制制定的货币币化的计划划预算是实施施企业发展展战略的保保障体系预算是经营营管理中的的有效控制制工具预算是经营营业绩的评评估依据预算的作用用预算管理能能够有效防防范财务风风险和项目目风险企业一切活活动是为了了围绕市场场和满足用用户需求，，但在市场场经济下，，市场风险险无处不在在，瞬息万万变的形势势下，企业业要在市场场预测基础础上进行预预算与预算算管理，以以掌握市场场经济主动动权，合理理提高企业业资源或资资产的配置置效率，增增强企业整整体实力和和竞争能力力，有效防防范资金风风险预算管理是是企业与市市场间的桥桥梁预算将市场场与计划有有机地统一一在企业内内部，避免免单一计划划或单一市市场机制的的缺陷，能能帮助提高高企业应变变能力预算的作用用预算管理是是企业管理理也是项目目管理的一一种机制预算管理与与市场机制制相对接（（风险机制制）以市场为起起点，围绕绕需求做文文章与企业内部部组织及运运行机制相相对接是组织系统统，有决策策层、执行行层及监督督考核机构构，每层对对应责任中中心，有明明确目标、、指标，通通过考核明明确责、权权、利预算管理可可建立一套套科学高效效的激励机机制和约束束机制，建建立企业围围绕市场进进行内计内内控管理的的机制预算的作用用预算管理是是企业和项项目科学管管理的一种种方法现代企业制制度的基本本特征是产产权明晰、、权责明确确、政企分分开、管理理科学，这这三者最终终都须落实实到管理科科学上预算管理涉涉及企业的的方方面面面，将企业业的经营活活动用货币币形式进行行管理，用用预算对企企业内部各各环节、各各种经济资资源进行控控制，由预预算编制、、执行、控控制，并通通过分析预预算差异与与预算编制制、执行情情况的考核核，使预算算管理贯穿穿企业管理理的全过程程，是企业业科学管理理的有效途途径预算的作用用预算管理是是企业管理理也是项目目管理的一一条主线为追求企业业利润最大大化和股东东收益最大大化，企业业内部各环环节在计划划、组织、、执行、控控制过程下下协调运作作，在努力力实现预算算目标的同同时，为企企业创造价价值，实现现企业目标标。这种管管理明确了了企业价值值链，明确确了企业管管理的主线线。这条主主线就是预预算管理预算实施体体系预算实施体体系预算管理在在财务部门门中的位置置与功能确定预算单单位划分预算类类型盈利性单位位：如制造造车间、运运输车队资金占用单单位：如采采购、仓储储、销售专项经费单单位：如研研发、技改改、中试费用单位：：如行政职职能部门差额预算单单位：如内内部福利机机构确定预算单单位划分计价类类型成本类价格格，如原辅辅材料、燃燃动、工器器具、备品品备件、低低值易耗品品内部转移类类价格，如如半成品、、产成品计划类价格格，如维修修、运输、、后勤服务务预算编制的的一般原则则预算是发展展战略的货货币化聪明不如情情况明千斤重担众众人担，人人人肩上有有指标销售预算是是编制全面面预算的关关键与起点点在全面预算算体系中，，包括制造造预算等非非货币计量量单位的预预算预算编制的的一般原则则预算是建立立在预测的的基础之上上，而非““会计报告告与记录””预算的重点点内容是现现金流量、、营业收入入、成本费费用天下难事，，必作于易易，天下大大事，必作作于细要考核的是是管理者对对未来判断断的准确程程度为了减少不不必要的开开支，必须须增加必要要的开支表述预算编制方方法视不同部门门、下属企企业性质及及费用型态态而定(1)传统统预算法：：将上年度度的预算加加减本年度度预计变动动因素而得得，特点：：编制简单省省力，但不不合理之处处积重难返返适用于业务务平稳、变变动幅度不不大的企业业生产部门可可采用标准准成本法预算编制方方法(2)弹弹性性预预算算法法：：以以正正常常情情况况为为基基准准，，分分别别设设计计在在其其70%~120%幅幅度度内内变变动动的的预预算算方方案案具体体可可用用列列表表法法、、图图示示法法、、公公式式法法适用用于于市市场场变变化化快快、、前前景景不不明明朗朗的的情情况况预算算编编制制方方法法(3)零零基基预预算算法法：：不不考考虑虑上上期期情情况况，，而而根根据据现现状状分分析析。。每每次次以以推推倒倒重重来来，，从从零零开开始始推推算算零基基预预算算程程序序：：推敲敲每每项项收收支支项项目目有有无无必必要要根据据收收支支目目标标编编制制不不同同水水平平的的预预算算方方案案分析析、、比比较较各各预预算算方方案案，，排排出出优优先先次次序序选择择恰恰当当预预算算方方案案预算算编编制制方方法法特点点：：预算算合合理理、、效效益益高高，，但但编编制制繁繁琐琐耗耗时时研发发部部门门可可采采用用零零基基预预算算法法一般般企企业业可可将将两两种种预预算算方方法法混混合合适适用用，，每每隔隔几几年年实实施施一一次次全全面面的的零零基基预预算算(4)滚滚动动预预算算：：近近细细远远粗粗，，逐逐期期细细化化，，滚滚动动修修订订案例例Hon公司司是是美美国国和和加加拿拿大大最最大大的的中中等等价价格格办办公公设设备备的的制制造造商商，，该该公公司司认认为为预预算算是是实实现现新新产产品品开开发发和和持持续续快快速速发发展展两两个个战战略略目目标标的的重重要要控控制制手手段段。。在在公公司司把把战战略略与与预预算算相相结结合合的的过过程程中中，，公公司司发发现现预预算算必必须须滚滚动动修修订订，，而而不不是是每每年年修修订订一一次次。。Hon公司司决决定定每每个个季季度度都都滚滚动动修修订订年年度度预预算算，，具具体体是是修修订订下下三三个个季季度度的的预预算算(先先前前已已编编制制的的预预算算)和和编编制制第第四四个个季季度度的的预预算算案例例五个个步步骤骤的的工工作作为为：：1.根根据据市市场场变变动动修修订订销销售售预预算算；；2.把把销销售售预预算算变变成成工工厂厂生生产产和和运运输输计计划划；；3.编编制制生生产产、、分分配配、、销销售售和和一一般般管管理理部部门门的的成成本本费费用用预预算算；；4.合合并并各各部部门门和和工工厂厂的的预预算算，，并并把把预预算算结结果果与与战战略略计计划划进进行行对对比比；；5.编编制制整整个个母母公公司司的的预预算算计计划划。。Hon公司司的的管管理理人人员员和和员员工工认认为为，，按按季季编编制制计计划划，，可可以以对对他他们们的的工工作作成成绩绩进进行行客客观观评评价价，，制制定定的的目目标标能能够够切切合合实实际际预算算过过程程中中的的几几个个特特殊殊问问题题内部部转转移移价价格格的的管管理理内部部转转移移价价格格是是关关联联企企业业之之间间内内部部交交易易使使用用的的价价格格。。(1)运运用用内内部部转转移移价价格格的的目目标标调节节子子公公司司利利润润，，以以达达到到期期望望水水平平或或目目标标逃避避税税收收，，因因下下属属企企业业属属地地税税率率不不一一和和所所有有制制税税率率不不一一而而合合理理避避税税抽调调资资金金，，分分散散外外汇汇风风险险、、政政治治、、经经济济风风险险支持持子子公公司司竞竞争争，，集集中中优优势势、、财财力力，，以以低低价价倾倾销销，，占占领领市市场场预算过程程中的几几个特殊殊问题(2)定定价价办法成本型价价格，以以实际成成本、标标准成本本或计划划成本为为基础以市场价价格为基基础以企业利利润率为为基础以企业内内部平均均(成本本)利润润率为基基础一般每年年制定(修订)一次内内部价格格，个别别价格可可半年或或临时调调整预算过程程中的几几个特殊殊问题(3)运运用用内部转转移价格格方法通过调整整零部件件、原料料价格，，影响产产品成本本，子公公司低价价出售予予母公司司，减少少子公司司利润通过产品品销售，，给予子子公司以以较高或或较低佣佣金通过对子子公司固固定资产产出售价价或折旧旧年限影影响子公公司产品品成本通过专利利、商标标、技术术、咨询询服务、、租赁、、运输等等劳务费费用影响响成本向子公司司索取或或多或少少的管理理费用在母子公公司、子子公司间间人为制制造呆帐帐、损失失赔偿，，增加子子公司成成本预算过程程中的几几个特殊殊问题2.利利益分配配形式方案1：：统收统统支下属企业业经营收收益全部部上缴费费用开支支统一预预算、拨拨付优点上级企业业能够获获得全部部经营收收益，支支配财力力加强缺点承担下级级企业全全部开支支，负担担亦加重重经营者激激励机制制不强适用场合合：主要要适用于于分公司司和全资资子公司司，对下下级企业业经营层层可采用用年薪制制奖励预算过程程中的几几个特殊殊问题方案2：：承包制制下属企业业与上级级签订承承包合同同，确定定上下级级之间的的承包指指标和责责任承包制有有包死基基数、递递增包干干、超收收分成等等几种方方式承包制在在我国国国有企业业改革中中曾广泛泛应用，，其优缺缺点不再再赘述，，在公司司内部尚尚可以运运用但需兴利利除弊，，加强日日常监管管，不能能一包了了之适用于分分公司和和全资子子公司或或控股子子公司(业务单单一，效效益不甚甚理想的的企业)预算过程程中的几几个特殊殊问题方案3：：租赁制制对下属企企业实行行资产租租赁，主主要收取取租赁费费。租赁赁制使得得上级企企业收入入稳定，，监管简简化其利弊同同承包制制方案4：：资产占占用费制制与租赁制制类似，，上级企企业对下下级企业业收取净净资产占占用费，，可以根根据资金金报酬率率计算国家对占占用的国国有资产产收取费费用不低低于市场场平均利利率主要适用用于需休休养生息息的企业业、行政政划拨单单位预算过程程中的几几个特殊殊问题方案5：：特许提提成费制制对赋予品品牌特许许经营权权、技术术、专利利转让或或使用公公司名义义经营的的企业按企业营营业额、、利润分分成主要适用用于协作作、关联联企业方案6：：权益分分红制上级企业业对下属属企业按按其所占占股权比比例，获获得相应应的投资资收益分分红主要适用用于控股股、参股股子公司司预算过程程中的人人为因素素(1)动动因短期目标标的片面面性绩效评价价的导向向性(2)表表现开发标准准“不标标准”与上下游游部门连连接点的的不确定定不适当的的“承诺诺”预算过程程中的人人为因素素(3)对对策分权要有有牵制长期目标标要与短短期的挂挂钩绩效评价价应包括括非财务务指标内审是控控制手段段之一预算控制制是一协协同效应应案例丰田-通通用合资资企业的的工人如如何制定定标准：：加利福尼尼亚Fremont，丰田-通通用汽车车公司的的合资企企业NewUnitedMotorManufacture公司(NUMMI)让雇员自自己制定定他们的的工作标标准：NUMMI原先是通通用汽车车公司的的一个工工厂，该该工厂因因产品质质量差、、生产效效率低、、员工士士气低落落而声名名狼藉案例在老的Fremont通用汽车车工厂，，专业工工程师没没有生产产汽车的的工作经经验，即即使有的的话，也也很少，，他们把把自己关关在屋子子里研究究怎样制制定标准准，忽视视工人的的意见，，反过来来，工人人也不重重视标准准现在，在在NUMMI，工人们自自己拿着着计量表表来制定定标准，，班组成成员互相相计时，，研究效效率最高高和安全全性最高高的工作作方法案例工人对每每一项工工作都制制定标准准，以致致于班组组用相同同的方法法工作，，他们对对各轮班班和不同同工作的的标准进进行比较较，为每每项工作作编制详详细的说说明书。。工人们们比专业业工程师师更了解解怎样才才能做好好工作，，他们对对实现自自己制定定的标准准比呆在在象牙塔塔中专业业工程师师制定的的标准更更有积极极性案例这样既提提高了工工人的积积极性，，又完善善了标准准，有关关工作人人员也从从中受益益，生产产的安全全性和产产品质量量得到提提高，工工作轮换换也更容容易，因因为工作作已经标标准化，，更具适适应性，，装备线线上的工工人和专专业工程程师都成成为装配配线上的的工人案例公司如何何处理道道德难题题通用电器器公司(GE)的教育手手册中写写道：““如果工工作与最最高道德德行为规规范发生生冲突，，在矛盾盾解决之之前，用用员工的的荣誉感感来指导导他们的的行为。。”案例通用电器器公司有有一个非非常细致致的计划划来提高高道德行行为。一一个报告告中写道道，“通通用电器器公司的的工作效效果非常常显著，，除了为为员工开开办学习习班和播播放录像像外，该该公司甚甚至在走走廊上还还向工人人提出一一些平常常性的问问题，如如‘报告告不道德德行为的的三种方方式是什什么？’’回答答正确的的人奖给给一个咖咖啡缸。。”案例一个身为为该公司司航空航航天器制制造部门门副经理理的代理理人说：：公司向员员工传递递这样一一个信息息，即使使完成公公司业绩绩指标的的压力不不断增加加，也必必须遵守守公司的的道德和和法规行行为规范范案例不同的文文化用不不同的方方法编制制预算最新的调调查结果果表明，，世界上上许多国国家，如如澳大利利亚、英英国、日日本等都都运用全全面预算算在这些国国家被调调查的公公司中有有90%以上运运用全面面预算，，但在预预算计划划的参与与和预算算目标方方面存在在着差异异在日本公公司中，，有67%要求求部门管管理人员员参与预预算的编编制案例在美国，，该比率率为78%，且且投资收收益是最最重要的的预算目目标，而而日本更更注重销销售收入入(这两两个国家家都把经经营收益益作为最最重要的的预算目目标)尽管文化化的差异异集中体体现在预预算要素素的差别别上，但但是从一一个国家家到另一一个国家家,编编制全面面预算是是一个共共同的公公司惯例例预算中的的不确定定性分类经济学意意义上的的不确定定性：经济周期期的变化化难以定义义的概念念管理学意意义上的的不确定定性无法计量量的要素素系统风险险--不不可分散散风险非系统风风险--可分散散风险预算中的的不确定定性会计学意意义上的的不确定定性：营业收入入中的““水分””短期投资资的减值值不良存货货的计价价陈旧设备备的重估估、减值值长期投资资的不实实土地的重重估增值值未决诉讼讼承诺事项项接受赠与与环境负债债与成本本未来事项项预算中的的不确定定性的对对策赫威斯准准则Hurwiczcriterion对未来事事件，应应保持乐乐观态度度，尽力力化解风风险，故故可设一一项乐观观系数，，并将各各方案中中最有利利与最不不有利的的数值分分别乘以以a与(1-a),以此得出出各种期期望值，，取极大大值中的的极大者者华德准则则Waldcriterion采取保守守态度，，与Hurwicz相反，选选用极小小中的最最低者预算中的的不确定定性的对对策萨凡奇准准则Savagecriterion将每种情情况中的的最高值值定为该该情况的的理想目目标，并并将该情情况中的的其他各各值与其其相减所所得之差差即为遗遗憾值regretvalue,以遗憾值值的极大大值中的的极小值值为最佳佳值，此此法趋向向于乐观观莱普拉斯斯准则Laplacecriterion认为各种种未来情情况发生生的概率率不等，，所以可可设定不不同之概概率求其其期望值值成本管理理体系成本管理理目标方方针成本计划划成本控制制成本预测测实际数据据成本计划划形成过过程执行行过程成本标准准成本核算分析与考考核差异分析析（成本信信息反馈馈）高科技企企业成本本管理的的特点区别点（1）在在企业战战略管理理中的地地位（2）对对成本形形态核算算与控制制（3）成成本费用用构成和和管理重重（4）成成本费用用控制方方式（5）成成本分析析的主要要方法（6）降降低成本本的主要要途径一般工企企业低成本战战略注重于制制造成本本制造成本本高，期期间费用用低标准成本本控制对比分析析与差异异分析（1）技技术改造造，预算算控制（（2）规规章制度度（3））规模效效益高科技企企业差异化；；焦点集集中；低低成本产品寿命命周期成成本、物物耗、质质量成本本、人力力资源成成本制造成本本低、期期费用高高（销售售、研发发、服务务）行为控制制价值工程程分析、、成本驱驱动因素素分析、、预警分分析（1）降降低设计计成本（2）改改病善物物料计划划管理（3）扩扩大销售售收入，，降低单单位固定定成本研发在财财经管理理

方面面

的关关注点研发财经经管理的的主要关关注点研发预算算管理研发多维维度核算算管理研发成本本管理研发费用用及现金金流管理理产品/项项目投入入产出管管理研发计划划财经管管理体系系的结构构研发计划划财经成本管理理财经管理理业务部门门计划研发财务务财经成本本管理业务部门门计划业务部门门计划…...研发计划划财经工工作内容容建立研发发体系计计划管理理和财经经管理方方法制定和审审批计划划总目标标及计划划环节各各目标，，并对其其完成情情况进行行宏观监监控制定中长长期产品品投资计计划在产品投投资管理理委员会会的授权权下，评评审和设设定项目目的优先先顺序及及拨付资资金额度度研发计划划财经工工作内容容对项目投投资及投投资回报报率等经经济情况况进行综综合分析析评审,向公公司投资资管理委委员会提交评审审报告对资金使使用计划划、资金金使用效效率等实实施财务务管理定期向公公司投资资管理委委员会提交预算算执行报报告及分分析建议议对成本数数据的统统计与分分析提供供指导，，通过评评审进行行目标成成本控制制并提供供降低成成本的方方法财经管理理与成本本管理的的工作内内容财经管理理建立和推推行研发发体系的的财经管管理制度度，对研研发各部部门的资资金使用用计划和和使用效效率等实实施监督督和管理理根据产品品优先级级，编制制研发体体系的中中长期产产品投资资计划，，对项目目的投资资额及投投资回报报率等经经济指标标进行分分析，向向公司投投资管理理委员会会提交评评审报告告编制研发发体系滚滚动预算算，定期期核算并并提交预预算执行行报告及及分析建建议财经管理理与成本本管理的的工作内内容成本管理理对成本数数据的统统计与分分析提供供指导，，确保成成本基础础数据的的及时、、准确和和可靠建立成本本控制KPI指标体系系，作为为绩效考考核的依依据，参参与绩效效考核与与评审参与产品品（项目目）立项项及阶段段性分析析、评审审，进行行目标成成本控制制，实行行成本否否决提供降低低成本的的方法，，对研发发各部门门在成本本控制方方面提供供咨询与与指导研发人人员在在财经经管理理方面面的特特点研发人人员的的“幼幼稚””及““盲目目创新新”问问题研发人人员的的“幼幼稚””的具具体体体现：：对新技技术的的关注注永远远且远远远大大于对对赢利利和成成本的的关注注对实验验品（（原型型机））的完完成当当成产产品的的完成成研发人员在在财经管理理方面的特特点研发人员的的“盲目创创新”问题题知识资本的的增殖———财富硅谷的故事事“.NET”的故事创新是提高高企业核心心竞争力的的灵魂但：盲目创新是是我们不灭灭的灵魂，，好奇心是是我们的特特征研发管理者者在财经管管理方面的的特点研发管理者者的特征：：技术至上：：以技术能力力的评价代代替实际工工作表现的的评价甚至至代替一切切重技术、轻轻成本：工作中只关关心新技术术，而忽视视对成本管管理的关注注“抓中间、、丢两头””产品经理的的硬伤：关注成本，，但只关注注BOM成本，忽视视E2E的成本只关注开发发阶段，忽忽视后端（（产品开始始进入批量量）的工作作研发预算管管理讨论预算和业务务规划的关关系：业务规划牵牵引预算还还是预算来来指导业务务规划？WHY？研发预算编编制的意义义产品研发预预算的实质质是投资计计划产品研发预预算与财务务分析中预预计投放投投入有所区区别产品研发预预算的编制制时间产品研发预预算的编制制编制操作指指导书预算书模板板研发财经管管理出发点点将产品开发发作为一项项投资来管管理：建立产品组组合管理团团队，包含从来自自以下部门门的高层经经理：市场场营销部门门、开发研研究部门、、用户服务务部门、财财务部门等等与财务部门门一同工作作，开发一一个公共的的框架结构构，通过它它对所有的的新产品项项目和技术术项目从一一个投资的的视角去进进行评估，，所有新产产品的可行行性研究都都必须按照照这个标准准的框架得得到投资评评审委员会会的批准研发财经管管理出发点点发给新产品品开发和技技术开发定定一个清晰晰的区分界界限，明确确地区分二二者并应用用不同的管管理方法去去激发出不不同的表现现开发组成功功完成一个个阶段的工工作，并得得到产品组组合管理团团队认可，，下个阶段段预算将由由产品组合合管理团队队下达给该该开发组研发财经管管理出发点点对于新产品品、新项目目，从设计计开始到量量产、批量量销售，新新产品开发发过程中每每个需要经经过检查的的标准，至至少应覆盖盖：项目进度：：每个阶段段实际与计计划的对比比项目成本：：每个阶段段实际与计计划的对比比项目产品成成本：最近近的估算与与原计划的的对比确定和记录录每个项目目/产品经经理的经验验并提供适适当的培训训帮助他们们改变观念念，从一个个投资驱动动的方法来来看而不是是从一个技技术的方法法来看项目经济可可行性评价价前提为了确保成成功，以下下七个问题题都必须得得到圆满的的回答：你的产品是是什么？你的顾客是是谁？谁来销售你你的产品？？多少人会买买你的产品品？设计和生产产的成本是是多少？销售价格是是多少？什么时候可可以收支相相抵？项目经济可可行性评价价销售收入的的预测销售量预测测：在生命周期期内的市场场容量变化化市场占有份份额的估计计项目经济可可行性评价价销售定价预预测：其它公司相相同产品的的销售价格格，在此基基础上考虑虑公司占有有产品价格格竞争优势势下的产品品价格如无相同产产品，应从从同类或相相似产品进进行性能价价格比的比比较，从而而推出价格格，或直接接进行市场场调查，得得出用户可可接受的价价格销售收入预预测项目经济可可行性评价价项目成本及及费用估计计1、投入预预算估计研发投入(立项预算算表)前期市场投投入2、产品生生产成本的的估计项目经济可可行性评价价3、生命期期间各种费费用的估计计生产费用销售费用服务费用及及收入管理理费用（包包含研发系系统维护优优化费用））财务费用等等的估计项目经济可可行性评价价财务分析计算各种财财务指标（（评价期间间一般为3年）：通通过现金流流量表计算算毛利率、纯纯利率（如如：毛利率率要大于50％，纯纯利率要大大于17％％）税前净收入入投资回报率率净现值投资回收期期项目经济可可行性评价价风险性分析析盈亏平衡点点分析敏感性分析析对产品销售售量、产品品价格、产产品成本等等不确定变变量做单因因素敏感性性分析，以以确定这些些因素单独独变化或多多因素变化化时对各种种财务指标标的影响其它风险分分析业务规划与与预算的关关系金钱不是万万能的业务规划是是预算的基基础但没有钱是是万万不能能的预算是业务务规划得到到落实的保保证年度开发经经费预算业务部门和和产品开发发组并行，，突出产品品开发组线线产品开发组组预算分为为四部分：：预研究产产品、维护护优化产品品、正开发发的新产品品、正规划划的产品产品开发部部门线按直直接费用进进行预算预研、风险险投入产品维护、、生命周期期管理资源建设已实施的产产品正在规划中中的项目空空隙90％基本本投入10％弹性性入具体开发项项目年度的资金金筹措项目开发预预算产品费用（直接接费用）研究部A产品费用表表B产品费用表表C产品费用表表项目开发预预算先制定产品品总体规划划，再以研研究部门为为预算单位位，一个产产品一张表表，研究部部门参与N个产品开发发，则应有有N张表以公司统一一的财务科科目为标准准，制定具具体的预算算报表按月度和季季度来进行行财务的预预计和预测测按业务部门门、产品进进行归并和和汇总，多多纬度完成成预算工作作项目开发预预算的指导导性原则在公司总体体战略、产产品线战略略、人力资资源发展规规划已制定定的基础上上，进行年年度预算把产品预算算与年度预预算结合起起来，年度度预算以产产品预算为为基础，年年度预算一一是解决资资源的总体体发展规划划，二是对对产品总体体预算的调调整产品预算与与年度预算算执行的评评审及跟踪踪实现电子化化研发预算编编制的一般般流程公司下达战战略部署财务部门给给出参考性性总盘子研发业务部部门依据战战略给出业业务规划研发业务根根据业务规规划给出初初步预算汇总后的预预算与公司司总盘子及及战略进行行对比，以以确定是否否需要进行行公司级的的战略调整整如需要进行行业务调整整，则对比比后的结论论反馈给业业务部门进进行预算修修订研发预算编编制的一般般流程业务部门规规划的修订订业务部门预预算修订汇总并重新新审视通过后准备备滚动方案案预算与计划划的关系：：预算执行行与计划监监控预算与计划划的关系预算是指导导计划的方方针计划是预算算执行中的的一个重要要环节，是是执行的操操作过程的的编排二者的互动动过程就是是业务调整整并前进的的过程计划与预算算的有机互互动会推动动业务的进进步计划与预算算的无序会会阻碍业务务的进步二者在研发发的应该有有统一接口口甚至统一一管理方式式计划监控同同时也对预预算的监控控与执行有有着重要的的指导作用用预算执行的的一般流程程预算执行的的一般流程程预算计划编制反馈预算调整计划调整执行反馈计划调整预算调整执行企业不同时时期的预算算管理模式式导入期的预预算管理模模式——资资金预算此阶段，企企业面临巨巨大的经营营风险：大量现金流流出进行固固定资产投投资；新产品开发发的成败及及未来市场场、未来现现金流量大大小不确定定，较大投投资就有较较大风险。。而产品开开发的不确确定性，需需要从资本本投入预算算开始介入入企业管理理全过程，，以资本投投入为中心心的资本预预算是主要要预算管理理模式。不同产品生生命周期中中的预算管管理模式成长期的预预算管理模模式——以以销售为起起点的预算算管理随着产品逐逐渐为市场场所接受，，市场占有有份额直线线上升，产产品进入成成长期，企企业仍面临临较高的经经营风险这时期管理理的中心是是通过市场场营销来开开发市场潜潜力和提高高市场占有有率：需要进行固固定资产投投资，扩大大产品量提高市场占占有率的竞竞争投入此阶段企业业关注的是是市场份额额以销售为起起点编制销销售预算，，以销定产产，编制生生产及费用用预算，进进而编制财财务预算不同产品生生命周期中中的预算管管理模式成熟期的预预算管理模模式——以以成本控制制为起点的的预算管理理成熟期，市市场增长减减慢，有较较为稳定的的销售额，，经营风险险相对降低低。企业面面临的市场场风险：成熟期长短短变化所导导致的风险险成本降低风风险此阶段以成成本控制为为中心，以以成本预算算为起点的的预算管理理模式也就就应运而生生不同产品生生命周期中中的预算管管理模式衰退期的预预算管理模模式——以以现金流量量为起点的的预算管理理产品已被其其他产品代代替，市场场趋于萎缩缩，这时期期主要是大大量应收账账款回收，，针对经营营特点，做做到监控现现金尽快收收回并有效效利用等。。以现金为为起点的预预算管理，，是这一阶阶段的核心心研发核算管管理项目与产品品的关联性性项目与产品品开发项目：：根据目前的的各种开发发流程，按按照明确的的起止时间间，通过开开发活动承承担创造出出独特的产产品或服务务的任务，，并需要独独立管理的的团队都可可以界定为为一个开发发项目。就就是看这个个对象是否否走了相应应的独立的的开发流程程,是否经经过相应的的决策评审审项目与产品品的关联管管理所有的开发发类项目分分为以下几几类：产品类项目目：为市场场目标而开开发的预研类项目目：不直接接面对市场场的,为产产品开发前前解决一些些具体问题题或有一定定风险的纯技术开发发类项目：：为解决技技术需求而而做的项目核算的的原则核算原则及及方法正确划分和和归集部门门的责任费费用，有效效传递成本本控制压力力按项目核算算费用，所所有费用报报销、工时时填写等均均以部门、、项目为对对象核算从行政政管理线的的最小部门门出发，先先将费用核核算至项目目，然后按按项目与产产品的对应应关系结转转到产品将最小部门门分类，针针对不同类类部门，其其发生的无无法直接对对应到具体体项目的费费用按不同同原则进行行分摊项目核算的的内容可控原则：：可控性、可可管理性是是费用部门门核算的第第一原则，，承担费用用管理控制制责任的部部门是费用用归集部门门受益原则：：受益性是部部门核算的的第二原则则，各个责责任门归集集的费用，，在必要且且可行的情情况下，可可以按照受受益部门进进行分摊可操作原则则：费用分部门门核算要兼兼顾可操作作性，减少少操作成本本项目核算的的说明部门核算是是针对成本本费用中心心的责任核核算，这种种责任是普普遍的费用用管理责任任，不一定定是KPI考核责任，，即费用的的部门核算算与部门投投入产出考考核是可以以分离的。。当有多个部部门对费用用有管理控控制责任时时，以管理理控制力度度大的部门门或过程控控制部门为为归集部门门。当费用管理理控制集中中在公司高高层决策，，受益部门门或经办部部门是费用用归集部门门。项目核算的的说明对于公司的的公共费用用，如水电电、租金费费用，可以以按照受益益原则分摊摊到部门对于日常费费用，可控控原则与受受益原则的的应用结果果一致，受受益部门也也是控制部部门项目核算的的优点反映项目的的实际花费费，利于项项目经理在在过程中控控制费用与项目预算算形成闭环环管理，预预算执行偏偏差数据将将作为项目目考评数据据之一通过过数数据据积积累累，，形形成成经经验验数数据据库库，，使使项项目目预预算算更更准准确确项目目与与产产品品费费用用的的区区别别及及不不同同作作用用项目目费费用用是是核核算算研研发发项项目目进进展展和和耗耗费费情情况况的的指指标标产品品研研发发费费用用是是核核算算产产品品研研发发投投入入的的指指标标项目目费费用用只只有有归归集集到到不不同同的的产产品品上上，，才才能能核核算算产产品品以以及及公公司司的的损损益益，，而而项项目目是是无无法法核核算算损损益益的的项目目费费用用核核算算方方法法项目目研研发发费费用用核核算算原原则则所有有明明确确为为项项目目发发生生的的研研发发费费用用直直接接计计入入项项目目费费用用，，公公共共费费用用按按照照一一定定的的分分摊摊原原则则计计入入项项目目研研发发费费用用项目目研研发发费费用用核核算算及及分分摊摊方方法法不能能明明确确为为某某一一项项目目发发生生的的公公共共费费用用，，按按照照发发生生费费用用的的部部门门，，根根据据不不同同的的分分摊摊基基础础计计入入项项目目费费用用项目目核核算算方方法法项目目核核算算方方法法产品品的的损损益益表表中中的的研研发发费费用用是是由由项项目目上上的的研研发发费费用用结结转转过过来来的的项目目研研发发费费用用向向产产品品的的结结转转原原则则结转转频频率率所有有项项目目研研发发费费用用每每月月向向产产品品结结转转该该项项目目的的费费用用总总额额，，作作为为分分产产品品盈盈利利分分析析的的基基础础项目目与与项项目目之之间间存存在在服服务务关关系系时时，，建议议其其费费用用不不在在项项目目间间结结转转（其其他他观观点点：：要要进进行行结结转转,涉涉及及到到内内部部转转换换价价格格））而当当X项目目是是为为Y项目目服服务务时时，，X项目目的的费费用用直直接接结结转转到到Y项目目所所服服务务的的产产品品上上项目目研研发发费费用用向向产产品品的的结结转转原原则则结转转依依据据：：项目目有有明明确确服服务务产产品品的的，，将将项项目目费费用用按按约约定定的的比比例例结结转转到到产产品品上上项目目没没有有明明确确服服务务产产品品的的。。将将项项目目的的费费用用在在适适当当的的范范围围内内分分摊摊，，例例如如：：在某某产产品品线线内内部部为为所所有有产产品品服服务务的的项项目目，，项项目目费费用用分分摊摊到到该该产产品品线线所所有有产产品品上上；；为为公公司司所所有有产产品品服服务务的的项项目目，，项项目目费费用用分分摊摊到到公公司司所所有有产产品品上上项目目研研发发费费用用向向产产品品的的结结转转原原则则产品品使使用用那那个个项项目目的的研研发发成成果果就就要要承承担担这这个个项项目目的的费费用用。。如如果果只只有有一一个个产产品品使使用用此此项项目目的的成成功功，，此此项项目目的的费费用用100％％接接转转到到此此产产品品上上，，2个个产产品品都都用用，，就就按按满满足足2各各产产品品需需求求需需要要的的工工作作量量比比例例分分割割（（之之和和必必须须为为100％％））如果果此此项项目目符符合合产产品品的的判判断断标标准准要要成成为为独独立立的的产产品品，，则则需需要要在在立立项项后后一一次次结结转转到到产产品品上上项目目研研发发费费用用向向产产品品的的结结转转原原则则产品品项项目目的的费费用用不不能能结结转转所所有有产产品品上上，，最最多多到到所所属属业业务务领领域域所所有有产产品品上上项目目和和产产品品费费用用结结转转关关系系发发生生变变动动，，变变动动之之前前已已经经分分摊摊的的费费用用不不再再修修改改所以以项项目目与与产产品品的的费费用用结结转转关关系系一一旦旦有有变变动动，，请请产产品品经经理理/项项目目经经理理及及时时修修正正项目目研研发发费费用用向向产产品品的的结结转转原原则则如果果是是应应A、、B、、C产品品的的需需求求立立项项某某个个项项目目，，即即明明确确知知道道A、、B、、C产品品会会使使用用此此项项目目研研发发成成果果，，则则此此项项目目的的费费用用分分摊摊给给A、、B、、C产品品。。A产品品承承担担此此项项目目的的费费用用比比例例=项项目目满满足足A产品品需需求求要要耗耗费费的的工工作作量量/此此项项目目全全部部的的工工作作量量项目目研研发发费费用用向向产产品品的的结结转转原原则则不是是应应哪哪个个产产品品的的需需求求立立项项某某个个项项目目，，即即不不明明确确会会有有哪哪个个产产品品会会使使用用此此项项目目研研发发成成果果，，如如果果能能确确定定此此项项目目的的研研发发成成果果只只会会用用于于某某领领域域的的产产品品，，则则此此项项目目的的费费用用分分摊摊给给此此领领域域的的所所有有产产品品；；如如果果能能确确定定此此项项目目的的研研发发成成果果是是为为全全公公司司的的产产品品服服务务的的或或则则不不清清楚楚会会被被哪哪个个领领域域的的产产品品使使用用，，则则此此项项目目的的费费用用分分摊摊给给所所有有的的产产品品研发成本管理理内容提纲讨论：开发部门在成成本管理上的的最主要活动动是什么？内容提纲研究开发系统统的成本（投投资）管理经济可行性分分析与立项预预算成本核算成本控制（降降低设计成本本）成本考核产品品牌竞争争策略品牌竞争策略略分析全球化经营，，提高产品覆覆盖范围增加产品研发发投入，加强强研发生产本本地化高端树品牌，，低端占份额额推广高端产品品，保持高端端产品市场优优势以中端产品为为主，大力发发展中低端市市场进行目标市场场细分，多种种产品覆盖市市场产品的的易用用性和和稳定定性是是赢得得消费费者的的关键键强化产产品研研发能能力努努力力掌握握核心心技术术产品品品牌竞竞争策策略规模生生产是是核心心竞争争力适时引引进国国外技技术增增加加生产产能力力明确产产品目目标市市场发发挥挥销售售渠道道优势势捆绑销销售，，打““地道道战””产品开开发风风险及及规避避常规规手段段厂商众众多，，硬件件技术术门槛槛降低低迅速速，恶恶性竞竞争可可能性性越来来越高高规避措措施：：为升级级用户户提供供新款款产品品开发系系列化化新产产品务务推出移移动设设备配配件服服务加强高高端市市场的的产品品开发发前期及及时调调整产产品特特点以以适应应市场场需求求，并并树立立在产产品系系列、、价格格、服服务上上的领领先优优势，，树立立品牌牌优势势后期加加强转转型工工作，，将利利润点点转移移到增增殖服服务上上产品的的市场场发展展规律律1、新新产品品推出出新产品品在推推出初初期都都是小小心翼翼翼的的，先先从一一些外外围的的非主主流市市场进进入，，并不不急于于立刻刻产生生轰动动，待待时机机成熟熟，开开始进进入市市场初初步形形成阶阶段产品的的市场场发展展规律律2、市市场初初步形形成此时，，客户户对新新产品品已经经有了了相当当的认认识，，从开开始的的询问问变成成了具具体的的购买买行为为，而而从宣宣传力力度上上也明明显的的加大大，且且开始始有大大厂商商介入入市场场，并并出现现一系系列的的并购购行动动。此此为市市场的的酝酿酿阶段段产品市市场发发展规规律3、用用户高高速增增长高速增增长的的情况况，除除了国国民经经济持持续保保持快快速增增长，，居民民收入入增加加外，，更直直接的的原因因是随随着市市场竞竞争格格局的的初步步形成成，新新产品品不断断涌现现。同同时，，激烈烈的竞竞争导导致生生产厂厂商加加快新新产品品的推推出，，不断断降低低产品品价格格，推推动了了用户户的高高速增增长产品市市场发发展规规律4、生生产规规模迅迅速扩扩大厂商普普遍面面临着着原材材料供供应紧紧张是是此时时的主主要特特征：：生产是是在世世界性性高度度专业业化分分工生生产体体制下下进行行的，，需求求增长长迅猛猛，如如：对半导导体芯芯片等等的需需求迅迅速增增加导导致元元器件件供应应不足足，各各厂商商都受受到不不同程程度的的影响响元器件件供应应商一一般优优先保保证大大厂商商的元元器件件需求求小厂商商在采采购价价格等等方面面将受受到很很大影影响产品市市场发发展规规律5、市市场集集中度度明显显下降降（关关键点点）市场集集中度度是重重要的的市场场指标标，有有效反反映了了一定定时期期内市市场各各企业业之间间的实实力和和规模模市场集集中度度下降降的主主要原原因：：更多的的企业业进入入该行行业，，从而而导致致市场场激烈烈竞争争所致致产品市市场发发展规规律6、制制造厂厂商之之间竞竞争日日趋激激烈中国是是全球球范围围内经经济增增长最最快的的国家家，巨巨大潜潜在市市场受受到世世界厂厂商的的青睐睐，抢抢占中中国市市场是是其主主要发发展战战略国内厂厂商必必将在在政策策支持持下，，取得得了整整体性性进步步市场已已被进进一步步细分分，厂厂商间间竞争争向更更细化化方向向发展展各厂商商推出出新型型产品品的速速度明明显加加快，，针对对不同同的目目标人人群生生产不不同类类型的的产品品，力力图实实现市市场的的全面面覆盖盖产品市市场发发展规规律7、国国内及及中小小产品品开始始崛起起中国成成为世世界制制造中中心，，国内内厂商商多数数研发发能力力偏弱弱，但但这个个阶段段，价价格及及服务务占据据主导导作用用，国国内厂厂商在在此阶阶段全全面介介入是是正常常现象象快速增增长面面临许许多劣劣势：：没有掌掌握核核心技技术，，如：：关键键芯片片和低低层软软件技技术只只能从从国外外购买买在资金金实力力、企企业管管理水水平、、品牌牌宣传传、新新产品品开发发等方方面都都存在在着明明显不不足此阶阶段段仍仍是是产产品品第第一一桶桶金金的的持持有有者者占占据据主主导导地地位位产品品市市场场发发展展规规律律8、、高高端端产产品品深深入入人人心心任何何产产品品都都必必然然会会要要求求高高端端产产品品及及客客户户，，此此时时高高端端产产品品的的风风起起云云涌涌实实际际上上也也意意味味着着该该款款产产品品的的退退出出市市场场的的时时刻刻就就要要到到了了产品品市市场场发发展展规规律律9、、产产品品种种类类丰丰富富，，价价格格趋趋低低市场场上上款款式式、、价价格格、、性性能能、、服服务务上上的的品品种种开开始始繁繁多多，，目目不不暇暇接接消费费者者在在激激烈烈的的市市场场竞竞争争中中获获得得了了最最实实际际的的利利益益用户户量量飞飞速速增增长长，，品品牌牌越越来来越越多多，，竞竞争争日日益益激激烈烈。。各各厂厂商商不不但但注注重重性性能能、、甚甚至至外外观观、、颜颜色色，，更更新新换换代代速速度度等等新产产品品推推出出开开始始以以周周计计算算，，类类别别在在几几十十甚甚至至上上百百种种消费费者者选选择择机机会会增增多多，，需需求求日日趋趋个个性性化化，，厂厂商商开开始始注注重重目目