研发人员的绩效管理

研发人员的绩效管理——智联培训——整体绩效管理体系1套政策2个前提3大技术4个阶段5档打分6个原则7个来源8个字母9个要素10个步骤1套完整的绩效管理政策根本大法实施细则时间进程实施步骤实施方法管理机构培训辅导相关政策《绩效考核手册》简易大纲第一部分：绩效考核综述一、绩效考核二、绩效考核过程三、绩效考核适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效考核系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、

经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第七部分：附录一、绩效考核表格二、目标设定表绩效管理的两个前提1.部门职能：确认什么部门做什么事情－没有遗漏、重叠

－各个部门责任清晰明确：核准、监督、计划、执行、协助（技术支持）

2.工作职能：理清各职位该做什么事－每件事都有人在做 －每个人都做正确的事

研发部门职能分解示例工作分析：绩效管理的基础公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升工作分析的流程1.个人职位分析（现况）2.部门职能分析（现况）3.公司职能分析（现况）4.公司职能规划（应该）5.部门职能规划（应该）6.个人职位规划（应该）撰写岗位说明书的步骤转交上级修改V3转给HR修改V4主管修改V2主管与员工沟通认可任职者起草V1员工签字岗位描述工作标准工作权限工作关系岗位背景工作职责工作环境聘用条件岗位描述的内容绩效效管管理理的的3大技技术术l目标标管管理理(MBO)l核心心绩绩效效指指标标（（KPI）l平衡衡计计分分卡卡（（BSC）三大大技技术术之之一一：：目目标标管管理理（（MBO）公司司管管理理层层与与部部门门经经理理就就一一个个时时期期内内的的有有效效目目标标和和具具体体的的实实施施、、以以及及衡衡量量标标准准达达成成共共识识。。根据据公公司司的的战战略略规规划划、、组组织织目目标标运运用用系系统统化化的的管管理理方方式式，，把把各各项项管管理理事事务务展展开开为为：：有有主主次次的的、、可可控控的的、、有有效效和和高高效效的的管管理理活活动动，，激激励励员员工工共共同同参参予予，，以以实实现现组组织织和和个个人人目目标标的的过过程程。公司司目目标标部门门职职能职位位职职责责目标标展展开开部门门KPI目标标创建建部门门目目标标分解解展开开职位位绩绩效效衡衡量量目标标创建建岗位位职责责个人人绩绩效效考核核目标标的的设设定定与与管理理学习习与与发发展展岗位位职职能能目标标管管理理体体系系下一一级级部部属属目目标标部门门绩绩效效标标准准成本本,数量量或或其其他他标标准准策略略运运作作计计划划股份份红红利目标标部门门计计划划资产产回回报报标标准准部门门的的任任务务或或成成功功标标准准公司司战略略目目标标企业业管管理理层层目目标标部属属目目标标企业业管管理理层层的的分分片片管管理理竞争争对对手手的的了了解解分分析析对其其他他运运作作单单位位的的关关系系部门门职职能能和和职职责责工作作职职责责目标标设设定定的的过过程程:自上上而而下下按空空间间分分解解年度度季度度月度度部门门年年度度计划划处年年度度计计划划处月月工工作作项目目部门门季季度度目标标处季季度度目目标标本月月工工作作项目目岗位位季季度度目标标岗位位月月工工作作项目目按时时间间分分解解目标标设设定定的的方方法法：：时时空空分分解解“核心心绩绩效效指指标标”或叫叫“关键键考考核核指指标标”（即即KeyPerformanceIndex或Indicator，简简称称KPI)是用用来来衡衡量量完完成成目目标标任任务务情情况况的的指指标标.这是是一一种种员员工工和和其其经经理理都都十十分分明明白白目目标标将将如如何何被被衡衡量量的的方方法法,它将将有有助助于于在在日日后后的的绩绩效效评评估估面面谈谈中中有有不不一一致致的的意意见见产产生生。。对每每个个目目标标,都应应有有至至少少1个核核心心绩绩效效指指标标。。设定定核核心心绩绩效效指指标标可可以以从从以以下下几几个个方方面面来来考考虑虑:质量量、、数数量量、、成成本本、、时时限限等等。。三大大技技术术之之二二：：核核心心绩绩效效指指标标（（KPI）核心心工工作作职职责责的的考考核核确定定了了该该职职位位所所需需要要完完成成的的三三至至五五项项的的主主要要工工作作内内容容。。核心心工工作作结结果果的的考考核核由核核心心工工作作职职责责引引发发的的工工作作成成果果。。核心心绩绩效效指指标标的的考考核核履行行该该职职位位工工作作职职责责并并达达到到绩绩效效标标准准所所需需要要完完成成的的最最主主要要的的指指标标。。核心心绩绩效效指指标标的的内内容容部门财会指标管理指标

产品研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制（含人时及投入的其他资源）研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良（贡献金额）新产品开发（贡献金额）新材料开发（贡献金额）制程改良（贡献金额）成本降低（贡献金额）如期完成研发数（一定比例）技术档的制作件数（标准格式）完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良（件）新产品开发（件）新材料开发（件）制程改良（件）成本降低（件）KPI举例例核心心绩绩效效指指标标练练习习数量量请根根据据KPI常用用的的几几个个角角度度，，对对下下属属的的考考核核提提出出一一些些衡衡量量的的指指标标，，使使业业绩绩考考评评能能建建立立在在量量化化的的基基础础之之上上。。时间间核心心绩绩效效指指标标练练习习质量量核心心绩绩效效指指标标练练习习成本本核心心绩绩效效指指标标练练习习。及及时时性性/时间间/速度度。金金额额。品品质质。数数量量。成成本本。正正确确性性。准确确性性/差错错率率。安安全全性性。满满意意度度。执执行行频频率率。发发生生率率。完完成成率率。控控制制率率。完完整整性性常用用的的一一些些核核心心绩绩效效指指标标举举例例建立立KPI指标标库库的的步步骤骤步骤骤一一确定定KPI指标标步骤骤四四明确确评评估估流流程程步骤骤三三建立立评评估估标标准准步骤骤二二软硬硬指指标标评评价价首先先要要弄弄明明白白的的是是部部门门、、岗岗位位的的工工作作内内容容通过过与与该该部部门门、、岗岗位位的的有有关关人人员员沟沟通通，，找找出出该该部部门门、、岗岗位位工工作作的的关关键键点点在在哪哪里里。。这这些些关关键键点点就就是是绩绩效效评评估估时时需需要要重重点点评评估估的的内内容容确定定各各指指标标的的权权重重对于于硬硬指指标标要要列列明明详详细细的的计计算算公公式式，，以以便便于于评评分分人人操操作作对于于软软指指标标应应设设计计相相应应的的表表格格，，并并明明确确表表格格数数据据来来源源、、数数据据标标准准等等将确确定定的的KPI指标标每每个个关关键键点点的的内内容容进进行行细细化化，，最最终终确确定定每每项项获获得得满满分分的的标标准准结结果果评估估标标准准是是KPI各项项指指标标的的明明确确解解释释，，以以便便于于打打分分人人掌掌握握打打分分的的尺尺度度每项项指指标标从从数数据据收收集集、、数数据据整整理理、、直直到到将将大大量量数数据据整整理理成成为为评评估估标标准准的的一一系系列列过过程程明确确KPI指标标原原始始数数据据来来源源、、数数据据收收集集人人内容容关键键KPI评估估流流程程设设计计的的可可操操作作性性，，以以便便于于评评估估人人顺顺利利完完成成评评估估工工作作KPI指标标能能够够反反映映该该部部门门、、岗岗位位的的主主要要工工作作结结果果通过过合合理理设设计计的的表表格格反反映映出出软软指指标标评评估估的的内内容容。各各部部门门经经理理按按照照所所给给的的格格式式，，将将本本部部门门已已经经制制定定的的工工作作目目标标指指标标分分解解到到各各个个岗岗位位；；。每每个个岗岗位位的的工工作作目目标标应应在在4-5个左左右右，，应应根根据据每每人人的的具具体体情情况况设设计计指指标标，，老老员员工工可可略略多多，，新新员员工工可可略略少少；；。最最简简便便的的方方法法是是将将每每人人《岗位位说说明明书书》里的的KPI指标标挑挑选选出出4-5个，，根根据据主主管管对对每每人人的的具具体体工工作作要要求求设设计计量量化化指指标标；；。应应将将工工作作目目标标和和部部门门考考核核员员工工的的具具体体要要求求（（公公式式或或定定义义））写写得得清清晰晰明明了了，，不不发发生生歧歧义义；；。本本季季度度/年度度如如果果员员工工完完成成出出色色，，以以后后每每季季度度/每年年可可以以适适当当增增加加新新的的工工作作目目标标和和指指标标，，或或提提高高标标准准或或更更换换全全部部指指标标；；。应应填填写写具具体体完完成成目目标标的的量量化化指指标标（（百百分分比比、、数数量量、、数数额额、、速速度度、、时时间间、、满满意意率率、、投投诉诉次次数数最最高高限限制制等等））；；核心心绩绩效效指指标标的的分分解解。用百百分比比填写写权重重即所所占业业务比比率（（即该该项指指标在在全部部指标标中的的重要要性、、比重重）；；。有的的指标标（例例如满满意度度、发发生率率、完完成率率、控控制率率）可可以用用〈=或=〉某个百百分比比的办办法对对员工工作出出规定定；。在表表中应应将本本部门门员工工的岗岗位名名称和和员工工姓名名填写写上；；如果果是相相同的的岗位位，可可以给给予同同样的的目标标和指指标；；。设计计完毕毕后发发回给给人事事部，，公司司人事事部和和相关关领导导将再再次综综合汇汇总、、审批批；。在正正式公公布前前，各各个部部门经经理可可以对对讨论论稿的的工作作目标标、指指标体体系、、衡量量标准准随时时进行行修改改、增增删；；。各个个部门门经理理应与与员工工做沟沟通，，对初初稿征征求意意见，，也可可以让让员工工先自自行设设计，，之后后部门门经理理再审审核。。核心绩绩效指指标的的分解解财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？三大技技术之之三：：平衡计计分卡卡(BSC)四个层层面间的因因果关关系财务企业内部流程学习与成长顾客利润/总资产利润/收入收入/总资产顾客忠诚度顾客满意度市场占有率质量目标制程时间生产绩效/质量目标研发资源/总资源训练时间比例激励指针营收成成长策策略扩大来来自目目前顾顾客的的营收收，以以增加加收入入的稳稳定性性生产力力策略略顾客转转移到到成本本效益益高的的配销销通路路改善善营运运效率率财务层面顾客层面流程层面学习成成长层面平衡计计分卡卡的应应用举举例改善利利润扩大营营收入入组合合改进营营运效效率增加顾顾客对对企业业和产品品的信信心透过良良好的的执行行来提高高顾客客满意意了解顾顾客群体体交叉销销售产品线线开发新新产品转至合合适的通路路提供快快速的回应应减少问题提高核核心能能力发展核核心技技术提供技技术资资讯提高员员工目目标公司战战略目目标目标考考核衡衡量标标准财务财（1）：改改善利利润财（2）：扩扩大营营收组组合财（3）：减减少成成本结结构顾客客（1）：增增加顾顾客我我们的的产品品和人人员的满意意度客（2）：增增加「「售后后服务务」的的满意意度内部内（1）：了了解我我们的的顾客客内（2）：创创造创创新的的产品品内（3）：交交叉销销售产产品内（4）：转转移顾顾客至至成本本效益益较高高的通路内（5〕：减少少营运运问题题内（6）：回回应迅迅速的的服务务学习学（1）：培培养核核心技技术学（2）：提提供技技术资资讯学（3）：提提高个个人目目标投资报报酬率率营收稳稳步成成长服务成成本降降低大客户户占有有率顾客延延续率率新产品品的营营收交叉销销售比比率通路组组合改改变服务出出错率率满足顾顾客要要求的的时间间员工满满意度度营收组组合顾客关关系的的深度度顾客满满意度度调查查产品开开发周周期服务顾顾客的的效率率职位适适任率率资讯利利用率率个人目目标配配合率率（指标标库举举例））（指标标库举举例））平衡计计分卡卡的应应用举举例绩效管管理的的4个阶段段绩效管管理不不是一一个单单一活活动。。实际际上，它是部部门经经理对对于员员工实实行管管理的的系统统过程程。主主要有有四个个阶段段：这四个个阶段段具有有内在在关联联性而而且逐逐步过过渡到到绩效效考核核，是是基于于公司司的组组织战战略和和企业业目标标，最终以以支持持这些些组织织战略略和目目标为为结果果。目标标设设定定目标标实实施施目标标考考核核目标标提提升升四个个阶阶段段之之一一：：目目标标制制订订目标标制制订订指指的的是是主主管管人人员员和和员员工工就就全全年年整整个个工工作作进进行行协协议议讨讨论论而而制制定定出出具具体体的的可可实实施施的的工工作作目目标标。。它它包包括括目目标标的的分分解解。。设设定定的的步步骤骤如如下下：：主管管向向下下属属说说明明处处/团队队工工作作目目标标下属属草草拟拟自自己己的的岗岗位位工工作作目目标标主管管与与下下属属一一起起讨讨论论工工作作目目标标明确确目目标标量量化化的的考考核核标标准准确定定工工作作目目标标的的协协议议并并签签字字四个个阶阶段段之之二二：：目目标标实实施施目标标实实施施指指的的是是主主管管人人员员和和员员工工全全年年整整个个过过程程通通过过相相互互作作用用实实施施双双方方协协议议讨讨论论的的目目标标。。它它包包括括(但不不止止于于)下列列关关键键活活动动:l激励励：：对对于于取取得得的的成成就就进进行行赞赞赏赏和和奖奖励励；；l反馈馈：：对对于于工工作作的的质质量量、、进进度度、、行行为为发发表表建建设设性性的的建建议议和和看看法法，以便便帮帮助助员员工工调调整整行行为为或或者者改改变变方方法法，促使使各各项项目目标标的的顺顺利利完完成成。。反反馈馈的的意意见见和和看看法法可可以以是是主主管管的的观观察察结结论论，也可可以以是是来来自自顾顾客客、同事事的的反反映映，等等等。。l辅导导：：部部门门经经理理或或主主管管要要对对员员工工下下属属进进行行细细致致的的工工作作辅辅导导和和传传授授。。l发展展：：为为员员工工创创造造一一种种工工作作环环境境，引导导员员工工完完成成自自己己的的个个人人"发展展目目标标"，或者者获获得得其其它它即即时时需需要要的的技技能能、知识识和和行行为为。。目标标实实施施的的具具体体内内容容l部门门经经理理/主管管定定期期和和员员工工交交流流，包括括正正式式和和非非正正式式沟沟通通;l部门门经经理理/主管管随随时时就就员员工工的的各各项项目目标标的的完完成成情情况况，在目目标标设设定定和和效效绩绩考考核核表表上上进进行行记记录录；；l对于于反反馈馈面面谈谈，部门门经经理理/主管管应应当当做做面面谈谈纪纪要要并并使使双双方方各各执执一一份份；；l员工工应应当当保保留留目目标标完完成成方方面面的的资资料料，并且且在在目目标标设设定定和和效效绩绩考考核核表表上上记记录录；；l鼓励励员员工工主主动动向向主主管管征征求求反反馈馈意意见见。。讨讨论论过过程程可可以以包包含含事事实实澄澄清清、、解解决决方方案案、、要要求求部部门门经经理理/主管管各各方方面面的的支支持持和和配配合合等等。。l部门门经经理理/主管管在在每每个个季季度度至至少少应应当当主主动动组组织织一一次次每每个个下下属属的的沟沟通通面面谈谈。。l新聘聘员员工工试试用用期期内内由由部部门门经经理理每每个个月月进进行行一一次次沟沟通通面面谈谈采取取自自上上而而下下的的考考核核程程序序进进行行管管理理，，即即上上一一级级主主管管考考核核下下一一级级。。员员工工和和主主管管一一起起，以当初认认同的在在一段时时间内的的目标和和衡量标标准为基基础、回回顾个人人效绩表表现。一一般流程程如下：：（1）人力资资源部发发布绩效效考核办办法，发发放绩效效考核表表。（2）员工以以本人的的实绩与与行为事事实为依依据，个个人逐项项评分。。（3）直接主主管以员员工的实实绩与行行为事实实为依据据，对员员工逐项项评分并并写评语语。（4）直接主主管与员员工面谈谈，并提提出改进进意见。。如员工工本人不不同意主主管考核核意见，，可向上上一级主主管提出出申诉并并由上一一级主管管作出最最终考核核。员工工应理解解和服从从考核结结果。（5）月度、、季度或或半年考考核时，，各业务务部或职职能部仅仅向人力力资源部部递送绩绩效考核核分汇总总表，考考核表存存在各业业务部或或职能部部门。年年终考核核时，应应将年度度绩效考考核表和和考核分分数汇总总表一并并送交人人力资源源部。（6）员工的的年终考考核分数数汇总表表交人力力资源部部存档，，人力资资源部对对年终考考核结果果作出分分类统计计分析，，报总经经理签核核。四个阶段段之三：：目标考考核绩效考核核流程举举例安分型工作表现现萎缩型冲锋型贡献型工作贡献献高高训惩奖培低低四个阶段段之四：：目标提提升绩效考核核的5档打分体体系A-杰出（所所有领域域表现杰杰出）B-优秀（关关键领域域达成并并超出））C-尚可（多多数关键键领域达达成）D-改进（约约半数关关键领域域达成））E-淘汰（多多数关键键领域未未达成））10%（重点嘉嘉奖，有有晋升潜潜力）20%（可奖励励或加薪薪8-10%左右）30%（可奖励励或加薪薪5%左右）20%（不能奖奖励或加加薪并拟拟定改进进工作的的计划））10%（需拟定定改进计计划或予予以辞退退）以上绩效效结果应应用，应应根据公公司每年年整体业业绩情况况有所调调整，部部门经理理和人力力资源部部经理可可提出建建议，由由公司总总经理或或绩效考考核委员员会决定定。1、公开性性原则2、客观性性原则3、时效性性原则4、实用性性原则5、工作性性原则6、民主性性原则绩效考核核的6个原则1、根据公公司年度度计划；；2、根据上上级主管管要求；；3、根据事事业部/部门职能能；4、根据《岗位说明明书》；5、根据““平衡计计分卡””；6、根据关关键成功功因素；；7、根据不不同的维维度。设定核心心绩效指指标的7个来源KPI来源一：：根据公公司目标标分解KPI，从公司战战略目标标分解HR部门KPI公司战略相应的部门KPI考核扩展战略设立分公司招聘新员工选拔/猎头管理人员，确定其职责和待遇组织岗前培训根据人力状况，提出新公司发展方向的建立扩大生产规模添置设备组织职工技术培训根据技术人员的专长任用新设备技术负责人市场战略开辟新市场选出新市场的营销人员，确定其待遇根据营销人员市场供求状况，对新市场的营销手段提出建议产品战略开发新产品选聘新产品的开发人员组织新产品生产的技术培训选聘新产品的营销人员根据新产品所涉及人员的供求状况，提出具体开发建议成本战略竞争战略调整奖酬制度对解释新措施的原因开展技术培训，使职工掌握节料、节能、增效的新技术根据公司司年度计计划设计计部门KPI公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值1、市场部部门：市市场占有有率和开开拓的市市场面，，如市场场覆盖率率、客户户留住率率；2、研发部部门：新新产品开开发数量量、投入入资源、、新产品品开发成成功率、、科研开开发费用用率；3、技术装装备和物物资设施施：技术术改造率率、设备备更新率率、设备备充足率率、设备备先进水水平；4、产品和和劳务：：销售额额增长率率、优质质产品率率、顾客客满意度度；5、财务部部门：资资金成本本率、现现金充足足率、现现金周转转率、盈盈利能力力、销售售净利率率、成本本费用利利润率、、每股盈盈余；6、人力力资源部部门：技技术人员员培训比比率、员员工比率率、工伤伤事故率率；7、组织管理理：完成成组织结结构重组组、引进进职业经经理人、、实施相相关多元元化的布布局。KPI来源二：：根据上上级要求求设定KPI职责分解解目标分解解公司宗旨旨和长远远战略长远发展展目标2005年发展策策略组织结构构部门宗旨旨部门职责责工作流程程科处职责责岗位职责责岗位考核核2005年发展目目标当年调整整目标各专项规规划部门年度度目标部门季度度目标按科处分分解按时间分分解岗位工作作目标科处季度度工作目目标按职责分分解部门考核核KPI来源三：：根据部部门职能能分解KPI采购生产后勤营销销售质量价格变化化送货准确确性服务水平平发票出错错率供应商群群体的规规模质量设备利用用率生产效率率停机时间间维护单位员工工平均产产量存货周转转率运输成本本车辆利用用率交接成本本服务水平平提前时间间市场分析析质量广告效果果研讨会次次数有效客户户数有效渠道道数边际利润润销量促销费用用占销售额额比例拜访顾客客次数转换率根据部门门职能设设定KPI举例部门财会指标管理指标

信息技术预算达成率（部门内）信息预算成长率外包/内部讯成本率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时根据部门门职能设设定KPI举例公司目标部门关键贡献部门目标平衡计分卡管理者工作目标员工工作目标公司战略公司KPIs部门定位管理者职位说明书部门职能员工职位说明书部门KPIs员工职位KPIsKPI来源四：：根据岗岗位职责责设计KPI我们怎样样满足股股东？顾客怎样样看我们们？我我们必须须擅长什什么？我们能否否继续提提高并创造价价值？财务角度度目标测测评评角度顾客角度度目标测测评指标标创新与学学习角度度目标测测评指标标内部业务务角度目标测测评指标标KPI来源五：：根据BSC设定KPI财务方面面资本回报报率现金流量量项目盈利利能力销售利润润应收帐款款周转率率用户方面面与客户沟沟通指标标用户排序序调查用户满意意指标市场份额额保留客户户指标学习发展展方面新产品和和服务收收入改进指标标的比率率员工满意意度调查查员工建议议数量员工培训训情况内部经营营方面质量管理理各项工作作流程制制度应收帐款款实效安全指标标项目情况况指标股东如何何看我们们我们擅长长于什么么我们在学学习和创创新方面做得得如何用户如何何看我们们平衡计分分卡各个个层面的的KPI指标根据BSC设定KPI举例指标项目计划指标实际数量评分效益目标销售额指标利润指标成本控制指标应收帐款指标现金周转指标顾客目标顾客满意率指标顾客投诉指标老客户续约指标新客户比率指标管理目标安全指标维修质量指标设备保障率指标制造周期指标合格率指标废品率指标发展目标在岗合格率指标员工提升能力指标合理化建议指标培训计划完成指标1、盈利能能力（财财务指标标）2、市场地地位（市市场指标标）3、生产率率（内部部管理指指标）4、产品主主导地位位（产品品指标））5、员工发发展（团团队建设设指标））6、员工态态度（员员工发展展指标））7、公共责责任（品品牌指标标）8、短期与与长期目目标的平平衡（核核心指标标）GE的KPI指标1、财务方方面：赢赢利、运运营收入入和现金金流、运运营资金金和库存存周转率率2、客户方方面：市市场份额额、客户户调查排排名、重重复订单单和客户户投诉3、内部经经营方面面：流程程周期、、工程改改变数量量、设备备利用率率、订单单响应时时间和流流程能力力4、学习与与成长方方面：领领导能力力、员工工培训天天数、参参与质量量改进小小组工作作报告飞利浦的的KPI指标1、财务方方面：回回报率、、销售增增长、订订单状态态、债务务天数、、库存周周转率2、客户方方面：客客户满意意度、及及时交货货、客户户消费份份额、客客户忠诚诚度3、内部经经营方面面：交叉叉销售效效率、市市场调查查活动设设计和抽抽样活动动、报价价命中率率4、学习与与成长方方面：员员工交流流、会议议次数、、培训天天数爱尔兰半半导体的的KPI指标KPI来源六：：根据KSF确定KPIKPI来源七：：根据不不同维度度设定KPI一个维度度：财务务指标二个维度度：软硬硬指标;又红又专专;德才兼备备三个维度度：工作作业绩;工作态度度;工作能力力四个维度度：多/快/好/省；德/能/勤/绩；BSC五个维度度：素质质、进步步、创新新、管理理、岗位位职职责责六个维度度：工作作态度、、工作能能力、工工作业绩绩、管管理监督督、沟通通协调、、创新发发展

行为指标能力指标业绩指标一级考核

高管人员（年度考核）10%

团队精神5%学习培训5%10%

领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核

中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%

组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%

目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%

业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%

目标完成55%工作创新5%三个维度度的考核核体系举举例四个维度度的考核核体系举举例业务目标标1、数量2、质量3、速度4、成本5、客户行为目标标1、责任心心2、团队精精神3、工作效效率4、创新精精神5、主动性性发展目标标1、岗位技技能2、业务知知识3、员工培培训4、工作改改善5、潜能发发挥管理目标标1、绩效管管理2、员工激激励3、员工沟沟通4、员工发发展5、团队建建设目标设定定的8个字母:SMART+FEWS(Specific)代表具体体，指特特定的工工作指标标不能笼笼统；M(Measurable)代表可度度量，指指绩效指指标是数数量化的的，验证证这些绩绩效指标标的数据据或者信信息是可可以获得得的；A(Acceptable)代表双方方同意认认可并承承诺。R(Realistic)代表可实实现，指指绩效指指标在付付出努力力的情况况下可以以实现，，避免设设立过高高或过低低的目标标；T代表有时时限(TimeLimited)，注重完成绩绩效指标的特特定期限。F（FocusedTargets）表示集中重点，目标太多就就意味着没有有重点.E（EmpowermentLevel）表示目标要有有授权等级。。W（WeightedGrade）表示有权重重要求的。在设定目标时时，要把100%的权数依重要要性不同分配配给不同的KRA，这样一来可可以让员工体体会事情的轻轻重缓急，而而且在评估中中也会有不同同的重要性的的体现。1、目标类别（（软/硬、财务/非财务、业务务/管理、BSC）2、目标名称(目标描述和定定义)3、计算方法或或公式4、谁来完成（（个人/团队/项目）及责任任范围（全责责/部分责任/协助他人完成成）5、需要协助配配合的岗位/部门/项目负责人员员、考核标准准和计算方法法6、具体标准（（预计完成进进度/数量/质量/时间/成本等、普通通目标/指标和突破性性目标/指标）及历年年计划值/实际达成值））7、数据来源、、取证和审计计部门8、数据的收集集、统计和考考核周期9、权重/重要等级KPI设定的9个要素绩效考核的10个步骤成立公司绩效效考核机构确定绩效考核核的实施政策策与行动计划划实施系列培训训和辅导确定绩效考核核的内容与标标准确定岗位/部门的KPI标准确定奖惩和薪薪酬挂钩方案案实施绩效考核核确定明年绩效效和考核的目目标实施全方位的的绩效面谈绩效考核结果果反馈和运用用第一步：成立立绩效管理机机构成立相应的管管理机构负责责考核的综合合协调，即设设置公司“绩绩效考核领导导小组”（或或“绩效考核核委员会”））。设置“绩效考考核委员会””的方法是，，由公司人事事部和高管人人员推选“绩效考核领导导小组委员会”的成成员，总经理理是总负责人人，各部门都都将设置对口口的小组委员员。该小组的工作作职责是：负负责制定和讨讨论相关的政政策、流程，，协调工作业业务和考核的的关系和安排排，处理考核核过程中出现现的问题和投投诉，决定优优秀员工的比比例，等。第二步：确认认考核实施计计划“绩效考核领导导小组”、公公司高层管理理人员、人力力资源部与各各部门经理共共同讨论有关关导入绩效考考核方案的实实施计划。绩效考核小组组针对公司在在绩效考核方方面存在的问问题，开展讨讨论、检查对对方案深层次次理解，并对对绩效考核实实施方案进行行澄清和解释释。根据大家讨论论的结果，人人力资源部对对实施方案进进行修改和完完善，并提交交给公司高层层对绩效考核核方案的实施施计划予以正正式批准。考核领导小组组对计划中涉涉及的方法、、步骤、程序序、课程内容容和主题、时时间表等予以以确认。公司与绩效考考核有关的人人员、部门主主管和其他相相关人士，共共同确认实施施作业计划的的内容、步骤骤和程序。第三步：全员员培训和辅导导人力资源部组组织为全体干干部提供内部部培训，宣讲讲有关绩效考考核对企业和和对员工的意意义、实施目目的，以及对对绩效考核方方案的全面阐阐述。人力资源部撰撰写和提供《绩效考核宣传传辅导资料》或发放VCD教材，由人力力资源部通过过网上和印发发等手段来配配合绩效考核核政策的学习习和理解、配合辅导过程程的顺利开展展，促进全体体员工理解项项目的意义和和执行。各部门组织学学习讨论，检检查大家对绩绩效考核政策策的理解。根根据反映出来来的疑问、难难点和其他问问题，经过分分析后再加以以有针对性的的辅导。第四步：确定定考核内容与与标准领导小组整理理出绩效考核核实施的流程程、步骤、表表格、计分方方法等实施细细则，并发放放到部门。各部门根据考考核实施时间间表，在明确确了绩效考核核实施计划的的推进方针和和时间安排后后，开始组织织本部门的学学习讨论，让让大家对考核核有深刻理解解，来协助全全体员工的认认可和参与。。领导小组成员员可以到各个个部门协助部部门经理对实实施细则进行行宣讲和辅导导。第五步：确定定薪酬奖金方方案人力资源部根根据现有职位位、职务分类类、企业现状状、高层要求求、市场薪资资调查数据及及行业特性、、同行业企业业的成功经验验等因素，进进行薪资结构构和奖金体系系进行重新规规划和调整的的设计。可邀请专业的的咨询顾问协协助人力资源源部对初步设设计的薪资体体系提供相关关的建议和修修改意见。人力资源部将将薪资奖金调调整的初步调调整规划向公公司高层领导导提出说明、、提请批准。。公司高层根据据HR提供的奖金体体系调整方案案，通过开会会讨论、文件件审核、法律律顾问咨询等等步骤，确定定施行公司新新的奖金体系系方案。按照高层批准准既定的薪资资调整方案，，HR对现有薪资予予以调整并公公布新的薪酬酬和奖金体系系。第六步：实施施绩效考核人力资源部根根据制订的绩绩效考核办法法，发放《绩效考核表》，组织各个部部门的考核实实施。公司绩效管理理领导小组成成员将分别参参与各个部门门的考核动员员会、考核填填表、考核评评分，协助部部门经理对员员工的提出的的疑问或具体体的技术进行行现场解释和和澄清。员工以本人的的实绩与行为为事实为依据据，准备工作作总结、本人人总结汇报、、个人逐项填填表自评。上级对照考评评规则给员工工打分。根据据员工本人填填表自评，直直接主管以员员工的实绩与与行为事实为为依据，并收收集有关事实实依据，特别别是收集其他他部门或本部部门同事对该该员工的评价价，然后对员员工逐项评分分并写评语和和事例。再提提交给人力资资源部和公司司绩效考核领领导小组。第七步：确定定新的工作目目标第八步：确定定部门和岗位位KPI各个部门经理理按照一定的的格式和范例例，组织本部部门员工设计计本部门的KPI标准。人力资源部和和领导小组辅导协助各个个部门对各部部门的核心绩绩效考核指标标进行设计和和修正，并对对相关人员提提供相关的个个别培训，提提供成功企业业的案例和相相关的数据库库以加快项目目的顺利进行行。各部门将初步步设计出来的的KPI汇总提交给公公司的领导小小组以及高层层管理人员，，并请高层管管理人员对部部门KPI进行必要的修修正和确认。。公司高层对各各部门的绩效效考核衡量指指标进行审定定。根据公司高层层管理人员的的意见，领导导小组对各个个部门的KPI进行修改和完完善。第九步：实施施绩效考核面面谈各部门经理组组织绩效面谈谈，将高层批批准的考核结结果和最后评评分通报给员员工，了解其其意见，说明明打分理由，，肯定优缺点点，提出不足足并提出改进进意见，共同同讨论行动方方案、制定工工作发展目标标。部门经理和员员工一起共同同讨论明年发发展计划和个个人工作目标标，完成明年年绩效考核的的工作计划和和具体指标的的制定，明确确业务方向。。如员工本人同同意最终考核核评分意见和和目标的设定定，面谈后在在《绩效考核表》和《目标制定表》上签字。薪酬调整（即部门和个人人奖惩与考核核结果挂钩、、考核结果与与奖金和薪酬酬挂钩）绩效工资发放放职务晋升（降降）任职资格等级级调整培训发展责任、权利平平台增扩接班人培养《绩效考核手册册》的编写十佳员工、优优秀主管、优优秀团队评比比第十步：绩效效考核的结果果运用谢谢大家！预祝大家在目目标管理和核心绩效考考核指标方面面取得巨大的进进步！9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人