石油化工集团公司经济技术院战略咨询

章建华中国石油化工集团公司经济技术研究院二○一二年十二月战略咨询内部资料

注意保存

2一、战略咨询概述二、战略咨询中资料收集三、企业内部资源和能力分析四、外部环境分析五、战略诊断报告六、战略的制定七、战略措施八、战略实施主要内容一、战略咨询概述——战略简述1.定义企业为了满足未来持续经营的需要，在分析拥有和控制的内部资源和能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到该目标与目的应遵循的途径（方针）和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。3一、战略咨询概述——战略简述2.内涵战略是一种规划战略是一种模式战略是一个过程战略是一种定位战略是一种观念4一、战略咨询概述——战略简述3.内容愿景和使命战略目标战略规划战略决策战略保障战略控制4.特点全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性5一、战略咨询概述——战略简述5.战略的层次与类型6公司战略业务战略职能战略一、战略咨询概述——战略咨询1.战略咨询的含义战略咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制订、改善、实施和培训等服务。2.战略咨询的作用帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断帮助企业解决关系全局的重大问题帮助企业有效实施战略7一、战略咨询概述——战略咨询3.战略咨询的内容客户需求分析了解分析客户信息；辨别客户真正需求；界定客户的战略需求，确定咨询课题战略诊断综合诊断；客户现行战略诊断；客户战略制定过程诊断；客户战略管理过程诊断战略综合分析内部环境分析；外部环境分析8一、战略咨询概述——战略咨询3.战略咨询的内容战略方案制定战略研究、战略假设、战略选择和确定指导战略实施帮助客户拟定实施方案；为客户提供实施培训服务9一、战略咨询概述——战略咨询4.战略咨询的程序10战略综合分析和战略匹配战略假设的梳理战略规划备选方案的拟定战略规划备选方案的研讨战略规划方案的确定战略咨询报告的提交和发表一、战略略咨询概概述——战略咨询询5.战略咨询询的假设设概念在战略咨咨询中，，假设就就是咨询询人员根根据所掌掌握的企企业信息息和市场场信息，，对调查查对象关关于经营营、管理理、发展展相关的的问题所所做的推推测或判判断。重要性战略假设设是战略略咨询的的主要前前提合理有效效的假设设将提高高战略咨咨询的质质量和效效率战略假设设水平体体现咨询询人员的的能力11一、战略略咨询概概述——战略咨询询5.战略咨询询的假设设特征具有明确确的目的的性是在一定定条件下下提出来来的是一种推推测惯穿整个个战略咨咨询过程程中随项目进进展难度度增大，，风险也也不断加加大必须具有有可验证证性12一、战略略咨询概概述——战略咨询询5.战略咨询询的假设设基本方法法1.穷尽假设设法：咨询人员员对要确确定或要要解决的的问题，，根据自自己所掌掌握的情情况和经经验，把把问题的的所有可可能性或或解决问问题所有有方案全全部作为为假设提提出来的的一种方方法。基本要求求：每种种假设都都是独立立的；穷穷尽所有有的可能能性，不不得漏项项。优点：全全面思考考问题缺点：工工作量大大13一、战略略咨询概概述——战略咨询询5.战略咨询询的假设设基本方法法2.树枝图假假设法是穷尽假假设法的的扩展或或延伸。。优点：系系统性思思考问题题缺点：每每层分析析都是以以上层的的确定为为前提，，一旦出出错，下下层的假假设一定定会是错错误的3.列表排除除假设法法又称路线线图法，，把所有有需要确确定的问问题和需需要解决决的问题题用列表表的方式式先填写写出来。。咨询人人员根据据自己经经验或已已掌握的的知识在在表格中中把可能能性最小小，或认认为没有有必要研研究的假假设排除除掉，专专心研究究和证明明剩余假假设的方方法。14二、战略略咨询中中资料收收集——资料收集集的内容容1.内部信息息收集历史沿革革重大会议议相关资资料前一阶段段发展规规划及其其执行情情况及相相关支持持性文件件股权结构构及治理理结构各项经济济技术指指标完成成情况组织结构构和组织织管理信信息人力资源源状况主要业务务流程生产技术术状况市场营销销状况财务状况况行业和主主要竞争争对手15二、战略略咨询中中资料收收集——资料收集集的内容容2.外部信息息收集国家相关关政策行业发展展现状及及趋势市场产品品结构化化概况市场（产产品）竞竞争状况况技术和研研发状况况16二、战略略咨询中中资料收收集——资料收集集的方法法向客户提提供资料料清单互联网国家行业业出版物物专业杂志志和期刊刊行业内专专家购买调查查公司的的调查报报告17二、战略略咨询中中资料收收集——资料收集集中应注注意的问问题资料的审审核与判判定对信息资资料的管管理对资料范范围的把把握与客户协协调、沟沟通尊重资料料提供者者的意见见考虑收集集资料的的必要性性和成本本18三、企业业内部资资源和能能力分析析——分析的作作用发现问题题确定优势势明确方向向制定目标标19三、企业业内部资资源和能能力分析析——分析的作作用资源、能能力、竞竞争优势势与战略略关系图图201、识别企业资源，发现与竞争对手比较的强弱项，发现更佳的资源组合机会2、认识企业的能力，怎样做才更有效力，并将各项资源融入到企业能力发展之中3、正确评价企业现有及潜在资源和能力4、选择更好地利用资源和能力的战略，以适应外部机会资源能力竞争优势5、发现战略实施中存在的资源不足，继续投入战略三、企业业内部资资源和能能力分析析——分析的内内容资源方面面的内容容有形资源源、无形形资源、、人力资资源能力方面面的内容容职能视角角：营销销、财务务、运营营、人力力资源、、组织管管理价值链视视角：基基础活动动、辅助助活动一般能力力与核心心能力21三、企业业内部资资源和能能力分析析——分析方法法22内部战略要素的确定企业能力分析内部战略要素评价结论三、企业业内部资资源和能能力分析析——分析方法法职能法将企业内内部要素素按职能能进行分分类分析析的方法法。分为营销销职能要要素、财财务会计计职能要要素、生生产经营营及技术术职能要要素、人人员职能能要素、、管理组组织职能能要素。。资源法确定企业业的资源源状态的的方法，，根据企企业在资资源上表表现出的的优势和和劣势，，发现企企业在资资源使用用上需要要进行的的变革。。23分析现有资源分析资源的利用情况分析资源的应变力分析资源的平衡性分析战略的适应性三、企业业内部资资源和能能力分析析——分析方法法价值链分分析法一种将企企业在向向顾客提提供产品品过程中中的一系系列活动动分为在在战略上上互相关关联的活活动类，，从而理理解企业业的成本本变化以以及引起起变化的的原因的的分析方方法。24明确客户的价值创造活动确认客户关键的价值创造活动进行内部成本分析进行内部差别化分析与竞争者比较三、企业业内部资资源和能能力分析析——分析方法法战略要素素评价矩矩阵法25关键战略要素权重评价值加权评价值产品质量营运资金利润增长水平员工士气技术开发人才组织结构...........综合加权评价值1.0四、外部部环境分分析——内容26市场和竞争环境分析行业环境分析总体经营环境分析四、外部部环境分分析——分析方法法总体环境境分析方方法：PEST法27政治要素（politics）

世界贸易协定垄断与竟争立法环保、消费者保护立法税收政策

就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系经济要素（economy）商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资社会要素（society）

收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和休闲的态度消费结构和水平教育水平技术要素（technology）

政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率优质品率废品率技术工艺发展水平评估四、外部部环境分分析——分析方法法行业环境境分析方方法：SCP法28技术突破政府政策/法规变化

-国内

-国际客户品味/生活风格的变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求替代产品可获得性产品差异性增长率动荡/周期性供应生产商集中度进口竞争生产商多样化固定/可变成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力用户讨价能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销产能变化扩张/收缩进入/退出收购/合并/资产剥离纵向整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标四、外部部环境分分析——分析方法法行业环境境分析方方法：行行业关键键成功要要素分析析29技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量奖金政府关系生产能力人力资源总分技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量奖金政府关系生产能力人力资源总分四、外部部环境分分析——分析方法法竞争环境境分析方方法：五五种力量量分析模模型30供应商

替代品新进入者

购买者

行业内部竞争程度供应商的交涉能力新入者的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力四、外部部环境分分析——分析方法法竞争环境境分析方方法：竞竞争者分分析模型型31未来目的的：客户的目目标与竞竞争对手手目标的的比较？？未来将把把重点放放在哪里里？对待风险险的态度度怎么样样？当前战略略：客户目前前怎么竞竞争？如果竞争争结构变变化，这这个战略略站得住住脚吗？？想法：客户意识到未未来的波波动吗？？客户收到到现状的的束缚吗吗？竞争对手手对他们们自己和和行业设设想是怎怎样的？？反馈：竞争对手手未来做做什么？？客户比竞竞争对手手在哪些些方面更具具优势？？怎么做才才能改变变客户与与竞争对手手的关系系？能力：客户的优势和劣劣势是什什么？与竞争对对手相比比客户的的实力如如何？五、战略略诊断报报告——重要性确定问题题和原因因增加客户户信任度度衡量咨询询水平确定咨询询内容确定咨询询方向增强与客客户的沟沟通32五、战略略诊断报报告——内容基本情况况咨询人员员所做的的工作；；咨询人人员首先先发现的的事实；；能带来来新发现现的已知知事实现行战略略存在的的主要问问题及其其原因诊断的方方法、客客户存在在的问题题及推理理的原因因解决问题题的建议议解决问题题的方法法及方法法的正确确性；可可能得到到的结果果；其他他应该引引起注意意的地方方33六、战略略的制定定——战略综合合分析34机会优势威胁劣势战略综合分析结论外部分析内部分析优点缺点机会风险内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案存有缺点的外部环境风险的对应战略方案利用优点的外部环境风险的对应战略方案存有缺点的外部环境机会的应用战略方案六、战略略的制定定——战略综合合分析35相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高市场增长率低小大BCG矩阵将组组织的每每一个战战略事业业单位（（SBU）标在一一种二维维的矩阵阵图上，，从而显显示出哪哪个SBU提供高额额的潜在在收益，，以及哪哪个SBU是组织资资源的漏漏斗。六、战略略的制定定——战略综合合分析36传统的战战略业务务单位（（SBU）或产品品轨迹相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%.11012234六、战略略的制定定——战略综合合分析BCG矩阵和现现金流相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序六、战略略的制定定——战略综合合分析GE矩阵是美国通用用电气公公司设计计的一种种投资组组合分析析方法。。该方法法改进了了波士顿顿矩阵的的不足，，具有广广泛的适适用性。处于左上上方三个个方格的的业务最最适于采采取增长长与发展展战略，，客户应应优先分分配资源源；处于于右下方方三个方方格的业业务，一一般就采采取停止止、转移移、撤退退战略；；处于对对角线三三个方格格的业务务，应采采取维持持或有选选择地发发展的战战略，保保护原有有的发展展规模，，同时调调整其发发展方向向。成长—渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务竞争地位市场吸引力高高低低中中六、战略略的制定定——战略综合合分析GE矩阵比BCG矩阵在以以下三个个方面表表现得更更为成熟熟：市场/行业吸引引力代替替了市场场成长被被吸纳进进来作为为一个评评价维度度。市市场吸引引力较之之市场成成长率显显然包含含了更多多的考量量因素。。竞争实力力代替了了市场份份额作为为另外一一个维度度，由此此对每一一个事业业单元的的竞争地地位进行行评估分分析。同同样，，竞争实实力较之之市场份份额亦包包含了更更多的考考量因素素。GE矩阵有9个象限，，而BCG矩阵只有有4个象限，，使得得GE矩阵结构构更复杂杂、分析析更准确确。GE矩阵的局局限对各种不不同因素素进行评评估的现现实程度度指标的最最后聚合合比较困困难核心竞争争力（CoreCompetences）未被提提及没有考虑虑到战略略事业单单元之间间的相互互作用关关系六、战略略的制定定——战略综合合分析内外部矩矩阵（IEM）是在GE矩阵基础础上发展展起来的的。内部部因素与与外部因因素取代代GE矩阵中的的竞争能能力和行行业吸引引力。在IE矩阵的横横坐标中中，IFE加权评分分数为1.0～1.99代表企业业内部的的劣势地地位,2.0～2.99代表企业业内部的的中等地地位，而而3.0～4.0代表企业业内部的的优势地地位。相相应地，，在纵坐坐标上，，EFE加权分为为1.0～1.99代表企业业面临着着较严重重的外部部威胁,而2.0～2.99代表企业业面临中中等的外外部威胁胁，3.0～3.99代表企业业能较好好地把外外部威胁胁的不利利影响减减少到最最小程度度。六、战略略的制定定——战略综合合分析对落在IE矩阵不同同区间的的不同业业务或产产品，企企业应采采取不同同的战略略：落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业业务应被被视为增增长型和和建立型型业务。。所以应应采取加加强型战战略（市市场渗透透、市场场开发和和产品开开发）或或一体化化战略（（前向一一体化、、后向一一体化和和横向一一体化））或投资资／扩展展战略。。落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业业务适合合采用坚坚持和保保持型战战略,或选择／／盈利战战略。如如市场渗渗透和产产品开发发战略等等。落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业业务应采采取收获获型和剥剥离型战战略或收收获／放放弃战略略。六、战略略的制定定——战略综合合分析战略地位位与行动动评价矩矩阵（SPACE）主要是是分析企企业外部部环境及及企业应应该采用用的战略略组合。。四个象象限分别别表示企企业采取取的进取取、保守守、防御御和竞争争四种战战略模式式。这个个矩阵的的两个数数轴分别别代表了了企业的的两个内内部因素素——财务优势势（FS）和竞争争优势（（CA）；两个个外部因因素——环境稳定定性（ES）和产业业优势（（IS）。这四四个因素素对于企企业的总总体战略略地位是是最为重重要的。。六、战略略的制定定——战略综合合分析六、战略略的制定定——战略综合合分析44建立SPACE矩阵的步步骤选择构成成财务优优势（FS）、竞争争优势（（CA）、环境境稳定性性（ES）和产业业优势（（IS）的一组组变量对构成FS和IS的各变量量给予从从+1（最差））到+6（最好））的评分分值。而而对构成成ES和CA的轴的各各变量从从-1（最好））到-6（最差））的评分分值将各数轴轴所有变变量的评评分值相相加，再再分别除除以各数数轴变量量总数，，从而得得出FS、CA、IS和ES各自的平平均分数数；将FS、CA、IS和ES各自的平平均分数数标再各各自的数数轴上；；将X轴的两个个分数相相加，将将结果标标在X轴上；将将Y轴的两个个分数相相加，将将结果标标在Y轴上；标标出X、Y数轴的交交叉点；；自SPACE矩阵原点点到X、Y数值的交交叉点画画一条向向量，这这一条向向量就表表示企业业可以采采取的战战略类型型：进取取、竞争争、防御御或保守守。六、战略略的制定定——战略构想想451.愿景分析析愿景的含含义企业长期期的前景景和发展展方向、、目标、、目的、、自我设设定的社社会责任任和义务务的一个个高度概概括，是是企业实实现了所所定下的的宗旨目目标以后后的那一一副激动动人心、、无比美美好的未未来远景景的一种种描述。。愿景是是可以在在一个特特定时期期内实现现的一种种承诺。。原景的意意义原景能够够指导战战略和组组织的发发展愿景描述述一个鼓鼓舞人心心的事实实为内部人人员提供供指导愿景的分分解定性分解解定量分解解六、战略略的制定定——战略构想想462.确定使命命企业使命命的含义义企业在社社会中借借以存在在的根据据，或者者说是企企业在社社会中所所应担当当的角色色和责任任。包含含四个主主要因素素：企业业哲学、、企业宗宗旨、企企业形象象、企业业社会责责任。确定使命命的作用用决定企业业发展方方向，揭揭示自身身的长期期发展愿愿景是企业战战略目标标制定的的前提是企业战战略方案案制定与与选择的的依据是企业分分配资源源的基础础企业使命命的内容容企业哲学、、企业宗旨旨、企业形形象、企业业社会责任任企业使命的的决定因素素及其对企企业使命的的影响六、战略的的制定——战略构想472.确定使命企业使命的的含义企业在社会会中借以存存在的根据据，或者说说是企业在在社会中所所应担当的的角色和责责任。包含含四个主要要因素：企企业哲学、、企业宗旨旨、企业形形象、企业业社会责任任。确定使命的的作用决定企业发发展方向，，揭示自身身的长期发发展愿景是企业战略略目标制定定的前提是企业战略略方案制定定与选择的的依据是企业分配配资源的基基础企业使命的的内容企业哲学、、企业宗旨旨、企业形形象、企业业社会责任任企业使命的的决定因素素及其对企企业使命的的影响六、战略的的制定——战略构想483.确定业务经经营范围主要考虑因因素公司初始战战略、产品品多元化的的发展方向向、产品市市场的变化化、政治经经济形势变变化原则集中优势的的原则相对稳定的的原则合理性的原原则4.选择成长方方式集中型或密密集型成长长式一体化成长长方式多元化成长长方式联盟成长方方式六、战略的的制定——战略构想495.战略规划方方案企业层总体体战略1）企业总体体发展态势势稳定性战略略、增长性性战略、收收缩战略、、组合战略略2）战略业务务层面的划划分麦肯锡战略略业务三层层面理论第一层面拓展并确保核心事业之运作第二层面发展新业务第三层面开创未来的事业机会六、战略的的制定——战略构想505.战略规划方方案业务层战略略差别化战略略最优成本供供应商战略略基于低成本本的聚焦战战略基于差别化化的聚焦战战略构建战略目目标体系财务目标与与非财务目目标战略预算拟定战略备备选方案六、战略的的制定——战略确定511.战略方案的的评价与筛筛选战略方案评评价的标准准适用性、可可接受性、、可行性战略方案评评价和筛选选原则整体优势最最大化竞争优势最最大化行业优势最最大化战略方案评评价和筛选选过程2.战略方案评评价、筛选选的常用方方法定性方法：：德尔菲法法定量方法：：矩阵法